懷遠(yuǎn)EPC項目實施計劃方案

1、 .DOC資料. 項目實施組織設(shè)計 TOC o 1-3 h z u 目錄 HYPERLINK l _Toc15348 （一）概述 PAGEREF _Toc15348 3 HYPERLINK l _Toc20547 1. 項目簡要介紹 PAGEREF _Toc20547 3 HYPERLINK l _Toc7232 2. 項目范圍 PAGEREF _Toc7232 3 HYPERLINK l _Toc7743 3. 項目特點 PAGEREF _Toc7743 3 HYPERLINK l _Toc9294 （二）總體實施方案 PAGEREF _Toc9294 3 HYPERLINK l _Toc2

2、9743 1. 項目目標(biāo)（質(zhì)量、工期、造價） PAGEREF _Toc29743 3 HYPERLINK l _Toc3030 2. 項目實施組織形式 PAGEREF _Toc3030 4 HYPERLINK l _Toc26290 3. 項目階段劃分 PAGEREF _Toc26290 9 HYPERLINK l _Toc2456 4. 項目工作分解結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc2456 9 HYPERLINK l _Toc31653 5. 對項目各階段工作及文件的要求 PAGEREF _Toc31653 13 HYPERLINK l _Toc30134 6. 項目分包和采購計劃 PAGER

3、EF _Toc30134 17 HYPERLINK l _Toc13707 7. 項目溝通與協(xié)調(diào)程序 PAGEREF _Toc13707 20 HYPERLINK l _Toc20451 （三）項目實施要點 PAGEREF _Toc20451 30 HYPERLINK l _Toc1925 1. 設(shè)計實施要點 PAGEREF _Toc1925 30 HYPERLINK l _Toc20497 2. 施工實施要點 PAGEREF _Toc20497 37 HYPERLINK l _Toc24008 （四）項目管理要點 PAGEREF _Toc24008 157 HYPERLINK l _Toc7

4、552 1. 合同管理要點 PAGEREF _Toc7552 157 HYPERLINK l _Toc1771 2. 質(zhì)量控制要點 PAGEREF _Toc1771 158 HYPERLINK l _Toc26466 3. 進(jìn)度控制要點 PAGEREF _Toc26466 163 HYPERLINK l _Toc27785 4. 費用估算及控制要點 PAGEREF _Toc27785 166 HYPERLINK l _Toc13158 5. 安全管理要點 PAGEREF _Toc13158 166 HYPERLINK l _Toc15876 6. 職業(yè)健康管理要點 PAGEREF _Toc15

5、876 172 HYPERLINK l _Toc6643 7環(huán)境管理要點。 PAGEREF _Toc6643 179 HYPERLINK l _Toc1660 8. 溝通和協(xié)調(diào)管理要點 PAGEREF _Toc1660 186 HYPERLINK l _Toc9429 9. 財務(wù)管理要點 PAGEREF _Toc9429 191 HYPERLINK l _Toc12065 10. 風(fēng)險管理要點 PAGEREF _Toc12065 199 HYPERLINK l _Toc27811 11. 文件及信息管理要點 PAGEREF _Toc27811 203 HYPERLINK l _Toc14744

6、 12. 報告制度 PAGEREF _Toc14744 210對在本項目采用設(shè)計-施工承包模式的理解一、總述EPC 模式起源于國外，在國外目前的工程項目承包模式中占有較大比例。在國內(nèi)起始于 80 年代中期，隨著我國加入WTO，與國外的接觸增多，一方面，大量的國外公司進(jìn)入中國市場，從事能源、化工等領(lǐng)域建設(shè)工程，帶來了先進(jìn)的管理理念和項目采購方式，EPC 總承包模式就是其中之一；另一方面，國內(nèi)工程公司通過走出去戰(zhàn)略，尋找新的企業(yè)發(fā)展方向，承攬了大量EPC 模式的建設(shè)工程項目，從而促成了國內(nèi)企業(yè)對EPC模式有了初步的了解。在充分理解了EPC模式的優(yōu)點后，迫切地希望引入國內(nèi)建設(shè)工程中。出于成本控制、進(jìn)

7、度管理、質(zhì)量管理和風(fēng)險管理的需要，房屋建筑、道路、橋梁、供熱、給排水及燃?xì)飧鲗I(yè)正在嘗試采用EPC 總承包模式，充分利用自己企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)優(yōu)勢，結(jié)合各自工程的專業(yè)施工力量，彌補(bǔ)傳統(tǒng)承包模式中的不足。工程設(shè)計、工程管理和工程施工的良好結(jié)合是EPC管理模式的主要優(yōu)點，代表了現(xiàn)代工程管理的主攻方向。EPC模式的優(yōu)點在于該模式解決了單一的傳統(tǒng)分包體系的諸多缺點，它將設(shè)計、施工、作業(yè)等全過程系統(tǒng)化和規(guī)范化，使得公司的流程更加一體化，業(yè)務(wù)更加國際化，有利于公司向國際領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張。因此在工程管理上被廣泛采用，這種模式達(dá)到了創(chuàng)新設(shè)計、縮短工期、降低投資的目的，這種管理模式的實施在項目管理三要素(進(jìn)度、費用

8、、質(zhì)量)控制方面都取得了很好的效果。二、EPC模式的定義EPC總承包模式中的三個字母分別代表Engineering（設(shè)計）、Procurement（采購）、Construction（施工），是由一個承包商承擔(dān)上述所有工作的工程承包模式。EPC總承包合同雙方是項目建設(shè)方和工程總承包商，他們之間通過簽訂 EPC 承包合同來明確雙方的法律權(quán)利和法律責(zé)任，這是一種全新的工程項目發(fā)包模式，是建設(shè)方為實現(xiàn)項目目標(biāo)而采取的委托承包方式。受委托的一方需要在工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等階段對整個工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向委托方負(fù)責(zé)。三、EPC 模式的內(nèi)容和特點在 EPC工程總承包中，建設(shè)方只需

9、與EPC總承包商簽訂工程總承包合同，把工程的設(shè)計、采購、施工和試運行服務(wù)工作全部委托給 EPC總承包商負(fù)責(zé)組織實施，建設(shè)方只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。EPC 總承包模式同D-B-B模式相比，主要有五個方面的特點: (1)強(qiáng)調(diào)設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理銜接；(2)總承包商負(fù)責(zé)包括工程的設(shè)計、采購、施工和開車服務(wù)等在內(nèi)的建設(shè)項目，建設(shè)方只負(fù)責(zé)項目管理和現(xiàn)場控制的整體性、原則性、目標(biāo)性三個方面； (3)建設(shè)方與EPC總承方作為總承包合同的雙方，責(zé)任及法律主體明確簡單，建設(shè)方直接負(fù)責(zé)總承包商的項目施工進(jìn)程和質(zhì)量評估； (4)大部分建設(shè)風(fēng)險由E

10、PC總承包商承擔(dān)；(5)建設(shè)方介入具體組織實施的程度較淺，EPC工程總承包商能更好的發(fā)揮自身的管理優(yōu)勢，從而獲得更大的利益。四、EPC模式工程項目質(zhì)量管理（一）EPC 質(zhì)量管理概念工程項目質(zhì)量是指工程滿足建設(shè)方需要的，符合國家法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件及合同規(guī)定的特性綜合。EPC模式作為工程項目的特定承包形式，其質(zhì)量管理概念符合工程項目質(zhì)量管理的概念，即表現(xiàn)在以下六個方面：1、適用性，即功能，包括理化、結(jié)構(gòu)、使用、外觀性能等；2、耐久性，即壽命，是指滿足規(guī)定功能要求使用的年限；3、安全性，是指保證人身和環(huán)境免受危害的程度；4、可靠性，是指在規(guī)定的時間和規(guī)定的條件下完成規(guī)定功能的能力；5

11、、經(jīng)濟(jì)性，是指使用壽命周期內(nèi)的成本和消耗的費用；6、與環(huán)境的協(xié)調(diào)性，是指工程與周圍生態(tài)環(huán)境協(xié)調(diào)，以適應(yīng)可持續(xù)發(fā)展的要求。（二）EPC 質(zhì)量管理目的和內(nèi)容EPC 工程項目質(zhì)量管理的目的是為了經(jīng)濟(jì)有效地向用戶提供符合建設(shè)工程總承包合同要求的建筑安裝工程，實施過程中，通過質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)的全部活動，對設(shè)計、采購、施工工作進(jìn)行質(zhì)量管理，最終目的就是要以較低的成本在合同期內(nèi)向用戶、使用單位交付符合合同、法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)要求，并使其滿意的建筑安裝工程。為了能向用戶提供符合要求的產(chǎn)品， EPC總承包商必須貫徹實施國家的各種技術(shù)規(guī)程、規(guī)范和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，實行全員、全過程的跟蹤管理，以預(yù)防為主，加強(qiáng)

12、過程控制，運用數(shù)理統(tǒng)計方法實現(xiàn)質(zhì)量的有效管理和控制。EPC工程項目質(zhì)量管理的主要內(nèi)容：1、質(zhì)量策劃和質(zhì)量計劃；2、質(zhì)量管理體系的建立和有效運行；3、質(zhì)量管理的基礎(chǔ)工作；4、資源管理；5、設(shè)計、采購、施工質(zhì)量的檢查、檢驗和驗收；6、統(tǒng)計分析方法的應(yīng)用和質(zhì)量分析；7、不合格項目的處理和質(zhì)量改進(jìn)；8、質(zhì)量信息反饋。（三）EPC質(zhì)量管理的基本要求1、 明確的質(zhì)量目標(biāo) 明確的質(zhì)量目標(biāo)包含兩部分，一是有明確的滿足建設(shè)方最終質(zhì)量要求的整體質(zhì)量目標(biāo)，是項目建設(shè)預(yù)期目的的概括總結(jié)；二是有明確的針對每個階段工作的工作質(zhì)量要求，是對總體質(zhì)量目標(biāo)的細(xì)化。明確的質(zhì)量目標(biāo)是編制建設(shè)項目質(zhì)量計劃的基礎(chǔ)，也是編制項目全過程質(zhì)

13、量管理體系方針的依據(jù)。2、 明確的質(zhì)量責(zé)任組織架構(gòu) EPC項目部作為EPC總承包商在項目現(xiàn)場的管理機(jī)構(gòu)，是EPC總承包項目質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)主體，其質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)是進(jìn)行質(zhì)量管理的實施主體。首先項目經(jīng)理是項目質(zhì)量責(zé)任的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)制定并落實質(zhì)量管理的方針、要求等；質(zhì)量經(jīng)理是施工現(xiàn)場的總承包商質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)的代表，通過質(zhì)量小組人員的管理對項目過程中不同階段的不同專業(yè)按照不同的要求進(jìn)行監(jiān)控和管理；設(shè)計小組中的設(shè)計、校核、審核、審定人員是設(shè)計層級的基層質(zhì)量責(zé)任人員；采購小組中的采購、采購校核人員、采購經(jīng)理是采購層級的基層質(zhì)量責(zé)任人員；施工小組中的工長、質(zhì)檢員、施工經(jīng)理是施工層級的基層質(zhì)量責(zé)任人員。EPC模

14、式下的質(zhì)量管理正是通過這種自上而下的責(zé)任組織架構(gòu)完成對整個工程的EPC總承包商質(zhì)量管理，提供組織資源保障。3、有效的項目質(zhì)量管理體系 EPC總承包項目部應(yīng)首先建立項目質(zhì)量管理體系，用來指導(dǎo)實施工程質(zhì)量管理，項目質(zhì)量管理體系應(yīng)符合EPC工程的內(nèi)容和特點，通過質(zhì)量管理體系中明確地實施方法及步驟，落實質(zhì)量管理的內(nèi)容，致力于質(zhì)量質(zhì)量方針和目標(biāo)的實現(xiàn)。4、嚴(yán)格的質(zhì)量控制 質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的重要內(nèi)容，質(zhì)量控制是通過對項目實施過程中的質(zhì)量情況進(jìn)行監(jiān)控、匯總，并與各個階段相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比對分析，對不合格項進(jìn)行甄別并通過有效的控制方法進(jìn)行糾偏；采用科學(xué)的分析方法，得出項目的質(zhì)量活動發(fā)展的趨勢，及時地發(fā)現(xiàn)問

15、題、解決問題并預(yù)防問題的發(fā)生。5、具體的整改及持續(xù)改進(jìn)的措施 質(zhì)量管理的最終目標(biāo)是要求項目建設(shè)成果滿足合同的要求、滿足業(yè)主的使用要求、滿足相關(guān)行業(yè)、國家法律法規(guī)的強(qiáng)制性要求。質(zhì)量控制立足于實施過程中按照體系執(zhí)行，確保質(zhì)量不偏離預(yù)定軌道，整改及持續(xù)改進(jìn)是對違背體系或體系自身存在的問題優(yōu)化和修繕得過程。整改及持續(xù)改進(jìn)需要通過強(qiáng)制性的措施給與保障，必須具備針對性地整改手段及使用PDCA（Plan-Do-Check-Action）流程持續(xù)改進(jìn)的動力。五、EPC模式下的工程項目質(zhì)量管理的特點（一） 全過程管理 由于EPC模式承包范圍涵蓋項目的設(shè)計、采購、施工、試運行及保修階段，EPC模式下的質(zhì)量管理也相

16、應(yīng)的涵蓋了上述所有階段。全過程管理是一個系統(tǒng)的概念，不能認(rèn)為是各個不同階段質(zhì)量管理的簡單拼湊，也不能片面的按照專業(yè)進(jìn)行分別的設(shè)計、采購、施工、試運行階段質(zhì)量管理。（二） 階段性實施 建設(shè)工程項目是按照一定的順序階段依次開展相應(yīng)工作的，盡管在EPC模式下各個階段的界限并不似傳統(tǒng)建設(shè)承包方式那樣清晰，但仍存在某一時間段內(nèi)的主要工作,即設(shè)計、采購、施工、試運行的階段性工作，上一個階段的質(zhì)量對下一階段的正常開展及質(zhì)量控制產(chǎn)生決定性的影響。良好的初步設(shè)計工作是主要設(shè)備采購的前提，精細(xì)的施工圖設(shè)計是施工階段材料和施工組織的依據(jù)，材料的進(jìn)場次序決定了施工計劃編制。（三） 互相交叉影響 EPC模式發(fā)展的初衷就

17、是發(fā)揮總承包企業(yè)內(nèi)部各專業(yè)單元的有效組織協(xié)調(diào)，促使管理扁平化，有效地解決傳統(tǒng)模式中大量的協(xié)調(diào)工作，為建設(shè)項目增值。在實施過程中，一般采取邊施工邊細(xì)化后續(xù)圖紙，及時對不合理的設(shè)計進(jìn)行調(diào)整；在材料訂購上，初步設(shè)計工作中的設(shè)計參數(shù)往往是理想狀態(tài)下的，通過實際的訂貨，詳細(xì)地設(shè)備參數(shù)將會對初步設(shè)計提供詳實的數(shù)據(jù)方便施工圖的設(shè)計，為施工圖帶來更為精確的結(jié)果。（四）責(zé)任主體唯一 整個項目建設(shè)方僅與EPC總承包商簽訂總承包合同，合同雙方簡單明確，EPC 總承包商作為項目的唯一承包商，對EPC項目建設(shè)質(zhì)量及整個建設(shè)項目負(fù)責(zé)。六、EPC項目施工階段的質(zhì)量控制在EPC總承包模式下，承包商的工作范圍包括設(shè)計、工程材料

18、和設(shè)備的采購以及工程施工，直至最后竣工甚至運行管理。因此業(yè)主將自身的風(fēng)險固定化，降低了自身的風(fēng)險，轉(zhuǎn)由承包商承擔(dān)包括設(shè)計、采購、施工中的大部分風(fēng)險。而施工質(zhì)量控制對于EPC總承包工程，是決定最終產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵階段，因此要確保實現(xiàn)工程的質(zhì)量目標(biāo)，必須做好施工階段的質(zhì)量控制。（一）確定項目質(zhì)量目標(biāo)，建立健全質(zhì)量保證體系項目質(zhì)量管理目標(biāo)：作為整個項目質(zhì)量管理和質(zhì)量控制的主導(dǎo)思想，項目質(zhì)量管理目標(biāo)在項目投標(biāo)前編制完成，并且在合同中明確。編制質(zhì)量計劃：EPC 總承包項目的質(zhì)量管理計劃是指導(dǎo)開展項目實施階段質(zhì)量管理工作的主要依據(jù), 現(xiàn)場施工質(zhì)量控制活動的實質(zhì)就是檢查施工中實際發(fā)生的情況與預(yù)定的計劃、技術(shù)標(biāo)

19、準(zhǔn)相比較是否存在偏差，偏差是否在允許范圍內(nèi)，是否采取有力的整改措施，所以沒有計劃和標(biāo)準(zhǔn)，就無法進(jìn)行控制。EPC 質(zhì)量管理計劃在總承包合同簽訂和項目組織機(jī)構(gòu)確定后， 由項目經(jīng)理組織編制質(zhì)量計劃，將人們的質(zhì)量管理活動納入到按計劃和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行中來，變不自覺的行動為自覺的行動，為施工控制過程中的質(zhì)量管理提供依據(jù)，保證質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。其主要內(nèi)容包括:1、工程概況。主要描述項目特點、施工范圍、主要工藝過程、施工技術(shù)及主要分包單位工程建設(shè)內(nèi)容。2、控制依據(jù)。包括總承包合同、分包合同及招投標(biāo)文件、項目的可研報告、國家相關(guān)的法律法規(guī)和公司的管理體系文件。3、組織機(jī)構(gòu)。明確項目質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)、人員組成及崗位職

20、責(zé)。4、技術(shù)措施。根據(jù)工程主要工藝過程質(zhì)量控制的難點和重點對質(zhì)量有關(guān)鍵作用的分部、分項工程制定相應(yīng)的技術(shù)措施, 指導(dǎo)施工單位制定關(guān)鍵工序施工方案。5、質(zhì)量檢驗計劃。對單位、分部、分項工程進(jìn)行劃分, 制定工程的質(zhì)量檢驗計劃、明確W、R、H 控制點, 確定各分包商、班組驗收項目的劃分, 報監(jiān)理和業(yè)主審批。（二）設(shè)計文件的控制設(shè)計質(zhì)量控制，是施工質(zhì)量控制的龍頭， 是設(shè)計質(zhì)量控制的最后關(guān)口。對于工程的整體質(zhì)量起決定性作用，又因EPC承包商承擔(dān)設(shè)計和質(zhì)量的責(zé)任，所以設(shè)計工作對于EPC承包商來講是整個工程的基礎(chǔ)，更是項目質(zhì)量控制的命脈。（三）材料、設(shè)備的控制總承包商采購的設(shè)備通常委托施工供方代管、代驗;施

21、工材料通常由施工供方采購。設(shè)備材料的質(zhì)量控制，主要控制采購的材料、出庫的設(shè)備是否滿足設(shè)計要求，是否達(dá)到了設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，需要現(xiàn)場校驗的設(shè)備是否經(jīng)過校驗等，且均具備完善的相關(guān)手續(xù)。嚴(yán)格按照材料、設(shè)備管理辦法在施工現(xiàn)場設(shè)立材料進(jìn)場驗收崗，對進(jìn)場材料、設(shè)備的相關(guān)手續(xù)進(jìn)行檢查核實，檢驗不合格、手續(xù)不完整，不予進(jìn)場。1、材料檢試驗控制措施：（1）凡用于工程的材料、構(gòu)配件等物資，必須由物資供應(yīng)部門提供質(zhì)量合格證明文件原件(合格證、材質(zhì)鑒定書或?qū)ｉT檢驗的技術(shù)數(shù)據(jù)等)，無原件的應(yīng)在復(fù)印件上標(biāo)明經(jīng)手人、原件存放地方，并加蓋使用單位印章。使用前必須取樣檢驗，而且要有監(jiān)理見證，復(fù)檢合格后方可使用。凡無合格證或合格證不符合

22、實際情況者嚴(yán)禁使用。對于不合格品，必須做出標(biāo)識，并做好記錄，依照不合格品控制程序的規(guī)定進(jìn)行處置。（2）建筑材料進(jìn)場前必須先進(jìn)行報驗，并由監(jiān)理見證取樣，送到監(jiān)理或建設(shè)單位指定的檢測單位檢驗合格后方可使用，對不按規(guī)范規(guī)定檢驗批次報驗或見證取樣試驗的材料一律不準(zhǔn)使用。（3）凡在現(xiàn)場配制的各種建筑材料應(yīng)按監(jiān)理或建設(shè)單位認(rèn)可的試驗、檢驗化驗部門簽發(fā)的配合比配制，施工單位不可自行修改、隨意套用。如實際情況有變動，應(yīng)及時通知試驗、檢驗化驗部門進(jìn)行調(diào)整，重新簽發(fā)配合比。（4）對需要做試驗的建筑材料，如混凝土試塊、砂漿試塊、鋼筋焊接接頭、焊縫等，必須通知項目部和監(jiān)理按取樣標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行見證取樣或監(jiān)理旁站后，送到檢測單

23、位進(jìn)行檢驗，并對檢驗報告進(jìn)行登記。（5）混凝土試塊和砂漿試塊要作兩組，一組是標(biāo)準(zhǔn)養(yǎng)護(hù)，另一組是現(xiàn)場同條件養(yǎng)護(hù)。試塊必須在標(biāo)準(zhǔn)養(yǎng)護(hù)室里進(jìn)行養(yǎng)護(hù)，以保證其抗壓強(qiáng)度達(dá)到設(shè)計要求;現(xiàn)場同條件養(yǎng)護(hù)的試塊抗壓強(qiáng)度，作為下道工序施工的依據(jù)。（6）專業(yè)項目部在使用新材料、新構(gòu)配件或其他特殊材料的代用時，事前必須經(jīng)過試驗、化驗部門試驗、試制和鑒定合格，同時征得監(jiān)理或建設(shè)單位同意后方可使用，并在使用前制訂專門的操作要點和技術(shù)要求。（7）原材料、構(gòu)配件及試件的檢驗應(yīng)作為技術(shù)管理工作的重點，從取樣、送樣到出檢驗報告，專業(yè)項目技術(shù)負(fù)責(zé)人要全程跟蹤，有問題及時處理。否則，對造成的后果承擔(dān)全部責(zé)任。2、機(jī)械、設(shè)備報驗控制措

24、施：（1）控制進(jìn)廠設(shè)備的開箱驗收，按照EPC總承包商質(zhì)量管理體系文件的要求，由總承包商組織監(jiān)理方、施工方、供貨方進(jìn)行開箱驗收，檢查到貨設(shè)備的型號、數(shù)量、開箱資料和設(shè)備外觀有無缺陷等；（2）控制安裝設(shè)備的校驗，對于部分機(jī)械、電氣化設(shè)備等施工方必須經(jīng)現(xiàn)場校驗合格后方可安裝；（3）控制特種設(shè)備的質(zhì)量檢驗，對于規(guī)程要求的特種設(shè)備，必須經(jīng)過專業(yè)的質(zhì)檢部門檢驗合格后方可安裝；（4）各專業(yè)單位根據(jù)施工和技術(shù)要求需要，配齊檢驗、測量和試驗設(shè)備，設(shè)備必須進(jìn)行法定計量單位檢定，并在有效期內(nèi)使用；（5）檢驗、測量和試驗設(shè)備均按公司檢驗、測量和試驗設(shè)備分類、編號、檢定管理規(guī)定進(jìn)行A、B、C分類和唯一性編號，建立檢驗、

25、測量和試驗設(shè)備明細(xì)表，設(shè)備明細(xì)表及檢定證書復(fù)印件上報技質(zhì)部備案；（6）施工材料、機(jī)械設(shè)備嚴(yán)格按照設(shè)計規(guī)范采購，并且必須出具合格證等相關(guān)證件；3、改進(jìn)措施：施工現(xiàn)場發(fā)生材料、設(shè)備質(zhì)量問題時，及時填寫不合格品報告，分析不合格原因，快速處置。物資設(shè)備不合格品處置應(yīng)控制不合格嚴(yán)重程度，按返工、改進(jìn)或讓步接收、降級使用、拒收或報廢四種情況進(jìn)行處理。其中，讓步接收及降級使用必須經(jīng)過工程業(yè)主的批準(zhǔn)，但不能違反有關(guān)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)。對于不合格原因無論是采購原因、設(shè)計原因還是供方原因，都應(yīng)及時發(fā)布通報，舉一反三，避免類似問題再發(fā)生。對于制造質(zhì)量問題，需要重新評價供方，嚴(yán)重時剔出合格供方清單。目前，工程實施中，設(shè)備出現(xiàn)

26、質(zhì)量問題的概率很高，設(shè)備質(zhì)量的控制難度很大，需要多方的努力。（四）加強(qiáng)現(xiàn)場施工技術(shù)的管理1、施工方案編審制度（1）各專業(yè)項目部負(fù)責(zé)編制施工方案及專項施工方案、作業(yè)設(shè)計，由專業(yè)項目部技術(shù)負(fù)責(zé)人組織有關(guān)人員，在收到圖紙后3天內(nèi)編制完畢。報技質(zhì)部審核，經(jīng)項目部有關(guān)部門和主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，報監(jiān)理及業(yè)主審批后，發(fā)至各專業(yè)項目部指導(dǎo)工程施工。作業(yè)設(shè)計和施工方案力求先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)、合理，對工程施工具有指導(dǎo)作用。（2）施工方案的管理，施工方案批準(zhǔn)后，即作為施工單位組織施工的指導(dǎo)性文件，不得隨意修改，若施工情況確有變化，修改內(nèi)容較多或涉及問題較大時，應(yīng)報原審批單位核準(zhǔn)。項目部及各專業(yè)項目部技術(shù)管理部門負(fù)責(zé)檢查其貫徹執(zhí)行

27、情況。（3）施工方案包括的基本內(nèi)容：1) 編制依據(jù)工程概況施工布署施工準(zhǔn)備施工資源配備、勞動力組織施工進(jìn)度計劃施工工藝流程及技術(shù)要求質(zhì)量保證體系施工進(jìn)度保證措施施工質(zhì)量保證措施安全施工、文明施工保證措施現(xiàn)場環(huán)境保護(hù)措施 雨期施工措施2、初步設(shè)計圖、施工圖自審、會審制度（1）施工圖紙與其說明書在內(nèi)容上是否一致;施工圖紙及其各組成部分間有無矛盾和錯誤。（2）建筑圖與其相關(guān)的結(jié)構(gòu)圖，在尺寸、坐標(biāo)、標(biāo)高和說明方面是否一致，技術(shù)要求是否明確。（3）熟悉項目的生產(chǎn)工藝流程和技術(shù)要求，掌握配套投產(chǎn)的相互次序和相互關(guān)系;審查設(shè)備安裝圖紙與其配合的土建圖紙，在坐標(biāo)和標(biāo)高尺寸上是否一致，土建施工的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)能否滿足

28、設(shè)備安裝的工藝要求。（4）圖紙自審由專業(yè)項目部技術(shù)負(fù)責(zé)人主持，收到施工圖紙3天內(nèi)編制出圖紙自審記錄。將自審結(jié)果書面報技質(zhì)部，由技質(zhì)部統(tǒng)一歸納、整理后，報業(yè)主批準(zhǔn)并安排會審。（5）圖紙會審由建設(shè)單位主持，設(shè)計、監(jiān)理和施工單位共同參加，形成“圖紙會審記錄”，四方共同會簽并蓋章，作為指導(dǎo)施工和工程結(jié)算的依據(jù)。3、技術(shù)交底制度（1）為使參與施工的工程技術(shù)人員和員工對所擔(dān)負(fù)工程任務(wù)的特點、技術(shù)要求、施工工藝等做到心中有數(shù)，必須在工程施工前認(rèn)真做好技術(shù)交底工作。為使技術(shù)交底工作得到切實貫徹實施，各施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人向工人班組交底時，要填寫技術(shù)交底記錄，一式兩份。施工班組和施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人各保留一份。項目

29、部要定期進(jìn)行檢查。（2）工程開工前建設(shè)單位要邀請設(shè)計單位進(jìn)行設(shè)計交底，設(shè)計交底由建設(shè)單位、監(jiān)理、施工單位參加，項目部負(fù)責(zé)組織各有關(guān)專業(yè)的工程技術(shù)人員參加。（3）施工技術(shù)交底應(yīng)分級進(jìn)行，凡由項目部組織編制的技術(shù)方案應(yīng)由項目部向?qū)I(yè)項目部技術(shù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行技術(shù)交底，專業(yè)項目部技術(shù)負(fù)責(zé)人再向其施工班組進(jìn)行交底。（4）班組長在接受各項技術(shù)交底后，應(yīng)組織全班工人進(jìn)行認(rèn)真討論，在明了交底要點后，應(yīng)明確分工責(zé)任及相互配合關(guān)系，然后制定保證全面完成任務(wù)的計劃。對技術(shù)交底和施工意圖尚有不明確的問題時，施工單位及班組應(yīng)及時提出，由項目部技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)聯(lián)系解決，在技術(shù)交底清楚后同意接受任務(wù)時，應(yīng)在技術(shù)交底記錄上簽字認(rèn)可

30、。（5）各專業(yè)項目部的技術(shù)交底要按照分部、分項工程進(jìn)行，包括：施工內(nèi)容、技術(shù)要求、質(zhì)量要求、施工注意事項。（6）工程技術(shù)交底記錄是存檔技術(shù)資料，專業(yè)項目部技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)收集管理，并應(yīng)負(fù)責(zé)督促本單位技術(shù)交底制度的貫徹執(zhí)行，項目部對施工單位實行不定期抽查。4、現(xiàn)場驗收制度（1）各專業(yè)項目部技術(shù)人員認(rèn)真填寫分項工程質(zhì)量驗收記錄、分部工程質(zhì)量驗收記錄等質(zhì)量記錄，組織對隱蔽工程的驗收和分項、分部工程的評定。單位工程及地基與基礎(chǔ)分部、主體結(jié)構(gòu)分部評定與驗收，由項目部組織驗收，各種技術(shù)資料表格必須由技質(zhì)部審核簽字后，再報監(jiān)理和業(yè)主審批。（2）項目部及各專業(yè)項目部技術(shù)人員，要及時解決處理施工中出現(xiàn)的技術(shù)問題，

31、組織對不合格品的評審，制定糾正和預(yù)防措施，督促責(zé)任人對不合格品進(jìn)行處置。如發(fā)生工程質(zhì)量事故，要本著“三不放過”原則，會同業(yè)主、監(jiān)理等部門，提出事故原因分析及處理方案。5、施工過程接口控制：嚴(yán)格執(zhí)行施工過程各環(huán)節(jié)的檢驗程序和報驗制度，避免出了質(zhì)量問題，責(zé)任不清，責(zé)任人推諉扯皮;定期組織召開質(zhì)量分析會，分析上一期存在的質(zhì)量和隱患問題，關(guān)于質(zhì)量隱患，由總承包商及時組織完成整改，對于產(chǎn)生的質(zhì)量問題及時組織討論、研究，制定防范措施，避免類似的問題再次發(fā)生，依程序做好每一步簽證工作。6、做好質(zhì)量通病的預(yù)防：質(zhì)量通病是指工程中經(jīng)常發(fā)生的、普遍存在的工程質(zhì)量問題。由于市政工程相對復(fù)雜，質(zhì)量通病涉及工程的各分項

32、、分部、各環(huán)節(jié)、各專業(yè)、各部位。其原因也是多方面，主要有設(shè)計方案、材料、施工工藝、氣候、環(huán)境等因素。如果預(yù)防、處理不當(dāng)會產(chǎn)生大的質(zhì)量隱患，出現(xiàn)大的質(zhì)量事故。所以，各類質(zhì)量通病及預(yù)防措施必須在施工方案、作業(yè)設(shè)計、技術(shù)交底和各環(huán)節(jié)、各專業(yè)、各部位質(zhì)量計劃注明，對于大的質(zhì)量通病，編制相關(guān)專業(yè)、可行的應(yīng)預(yù)案，在對應(yīng)質(zhì)量通病發(fā)生時啟動。（五）加強(qiáng)過程工序的質(zhì)量管理施工質(zhì)量控制是工程質(zhì)量控制的重中之重，應(yīng)當(dāng)從計劃、組織到原材料、施工全過程的質(zhì)量控制。施工質(zhì)量控制執(zhí)行EPC總承包商質(zhì)量管理體系中相關(guān)程序文件的規(guī)定，滿足現(xiàn)行施工技術(shù)規(guī)范的要求，嚴(yán)格控制質(zhì)量檢查、質(zhì)量驗收、質(zhì)量活動記錄。1、過程工序的質(zhì)量控制措

33、施：（1）控制單位工程、分部工程開工條件，著重審查施工技術(shù)方案和施工作業(yè)指導(dǎo)中，對可能出現(xiàn)的問題及質(zhì)量、安全通病是否采取了預(yù)防性措施，對易發(fā)生質(zhì)量通病和施工工藝容易放松的項目及結(jié)構(gòu)部位進(jìn)行重點控制； （2）控制新工藝、新技術(shù)的應(yīng)用，工程施工中使用的新工藝、新技術(shù)必須具備權(quán)威部門的技術(shù)鑒定證明；（3）控制各類資質(zhì)，定期檢查施工分包商的試驗人員、測量人員和特殊工種的資質(zhì)、資格證件及重要、大型機(jī)具的準(zhǔn)用證等，檢查試驗儀器、計量器具的檢驗證明是否在規(guī)定的有效期內(nèi)；（4）控制施工技術(shù)，定期、重點檢查施工人員預(yù)防措施；（5）是否按照設(shè)計圖紙、規(guī)程、規(guī)范、施工作業(yè)指導(dǎo)書和施工工藝標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工，檢查施工過程中

34、的重要原始記錄和自檢記錄是否完整；（6）控制質(zhì)量檢驗，按照施工質(zhì)量檢驗計劃劃分的分項、分部、單位工程及w、H、R點進(jìn)行質(zhì)量檢驗，每個分項、分部、單位工程施工完畢，要求施工人員自檢，技術(shù)人員復(fù)檢，施工供方質(zhì)檢人員對工程質(zhì)量進(jìn)行自我評價，然后進(jìn)行報驗; 按照項目執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和珠海地區(qū)相關(guān)要求，每個分部工程完成后，工程總承包商組織業(yè)主、建設(shè)單位、監(jiān)理和質(zhì)監(jiān)站等單位進(jìn)行聯(lián)檢查，對報驗項目進(jìn)行驗收， 并按照規(guī)定的表式進(jìn)行評定、記錄和簽署?？偝邪绞┕I(yè)工程師負(fù)責(zé)進(jìn)行監(jiān)督檢查，施工現(xiàn)場質(zhì)量負(fù)責(zé)人每日填寫施工檢查日志，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題隨時協(xié)調(diào)、跟蹤處理；（7）控制特殊過程的質(zhì)量，例如：焊接、熱處理、混凝土澆注、

35、防水、防腐和地下工程施工； （8）定期檢查需移交的竣工資料編制是否合格且完整 (按照分部工程檢查)，指導(dǎo)、監(jiān)督施工分包商及時完成竣工資料的移交工作;確保施工圖紙質(zhì)量控制、設(shè)備材料質(zhì)量控制、施工質(zhì)量控制工程施工上三個環(huán)節(jié)的過程質(zhì)量控制。2、改進(jìn)措施：施工中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題或事故時，按照不合格品管理程序嚴(yán)格控制不合格品。對檢驗中發(fā)現(xiàn)的不符合，應(yīng)按規(guī)定進(jìn)行鑒別、記錄、評價、隔離和處置。構(gòu)成等級質(zhì)量事故的不合格，應(yīng)按質(zhì)量管理制度規(guī)定和合同約定進(jìn)行處置。不合格處置程序為：對各類不合格發(fā)出整改通知或停工通知，責(zé)令限期整改；責(zé)任方應(yīng)分析不合格原因，落實責(zé)任， 責(zé)任人應(yīng)有書面認(rèn)識報告，制定整改措施和預(yù)防措施，報總

36、承包商、業(yè)主/監(jiān)理批準(zhǔn)后方可開始整改；整改完成重新報驗，驗收合格后方能關(guān)閉不合格品控制。無論是設(shè)計、物資還是施工，不合格品必須按照相關(guān)的程序進(jìn)行不合格品評審，對改進(jìn)或返工后的工作，應(yīng)按規(guī)定重新進(jìn)行檢驗，并保存記錄。（六）預(yù)防措施對施工過程出現(xiàn)的各種質(zhì)量問題及時反饋、通報相關(guān)單位，項目部進(jìn)行相關(guān)問題的自查，分析問題原因并舉一反三。相關(guān)各方根據(jù)檢查情況，制定切合實際的糾正方案和預(yù)防措施，防止類似問題的發(fā)生。制定質(zhì)量控制預(yù)防措施應(yīng)符合下列規(guī)定：（1）認(rèn)真對待質(zhì)量通報，對通報的問題及時傳達(dá)至相關(guān)方進(jìn)行自查，有之予以糾正。無之，作為潛在不合格制定預(yù)防措施；（2）定期召開質(zhì)量分析會，分析影響工程質(zhì)量的潛在

37、原因，采取對應(yīng)預(yù)防措施；（3）應(yīng)在施工方案、作業(yè)設(shè)計、技術(shù)交底和各環(huán)節(jié)、各專業(yè)、各部位質(zhì)量計劃必須寫明容易發(fā)生的質(zhì)量通病和如何采取措施進(jìn)行預(yù)防；（4）對潛在的嚴(yán)重不合格，及時啟動、實施預(yù)防措施控制程序。（5）定期評價各預(yù)防措施的有效性，及時調(diào)整。七、本項目中設(shè)計-施工承包商的工作內(nèi)容以及工作流程（一）工作內(nèi)容懷遠(yuǎn)縣榴城鎮(zhèn)陽光花園、新月小區(qū)、銘居小區(qū)老舊居住小區(qū)整治改造EPC項目最終向招標(biāo)人提交一個滿足技術(shù)要求和使用功能、質(zhì)量合格的工程。主要工作內(nèi)容包括：1、懷遠(yuǎn)縣榴城鎮(zhèn)陽光花園、新月小區(qū)、銘居小區(qū)老舊居住小區(qū)整治改造EPC項目設(shè)計施工總承包（二標(biāo)段）的工程勘察（包括初步勘察、詳細(xì)勘察、提交工程

38、勘察報告）2、項目設(shè)計（方案設(shè)計、方案優(yōu)化、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計等）及評審工作。3、工程施工、工程竣工驗收和交付使用以及提供其他相關(guān)服務(wù)。4、結(jié)合現(xiàn)有情況、周邊環(huán)境及招標(biāo)人和規(guī)劃要求，確定設(shè)計及方案。5、所有圖紙及資料，包括設(shè)計圖紙的提供（承包人設(shè)計方所提供設(shè)計圖紙的數(shù)量必須滿足施工圖審查、施工、缺陷修復(fù)和竣工驗收資料的要求外，還必需在各個階段內(nèi)向招標(biāo)人提圖紙及資料）。6、材料采購及報審等工作。7、工程施工并承擔(dān)約定的義務(wù)、責(zé)任。包括但不限于：辦理施工可證、消防、污泥排放、夜間施工許可證、交通疏解報審等工作。（二）項目目標(biāo)作為EPC工程的總承包項目，在實施過程中將以發(fā)包人的利益為中心，對招標(biāo)范

39、圍內(nèi)的所有項目的工程質(zhì)量、工期、造價、協(xié)調(diào)管理、工程安全、文明、健康、環(huán)保等方面進(jìn)行全方位管理，響應(yīng)招標(biāo)文件的所有質(zhì)量、工期和造價的目標(biāo)，具體內(nèi)容為：1、質(zhì)量目標(biāo)（1）設(shè)計質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：合格。遵照國家、地區(qū)及有關(guān)部門頒布的相關(guān)設(shè)計規(guī)范、施工規(guī)范等進(jìn)行初步設(shè)計階段、技施階段設(shè)計和施工服務(wù)。設(shè)計的深度、廣度滿足國家及蚌埠市現(xiàn)行有關(guān)文件要求，并通過相關(guān)部門審查和獲得批復(fù)。（2）施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：合格。施工工程質(zhì)量符合國家及蚌埠市現(xiàn)行的工程施工質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)，工程一次驗收合格率100%。按照國家及蚌埠市頒發(fā)的施工質(zhì)量驗評標(biāo)準(zhǔn)對施工質(zhì)量進(jìn)行驗評，單位工程的質(zhì)量合格率100%。（3）材料采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：合格。工程貨物

40、生產(chǎn)制造采購質(zhì)量符合設(shè)計圖紙及有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要求，設(shè)備材料合格率100。（4）試驗質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：試驗方法獲得主管部門審查通過，試驗設(shè)備均有合格證，試驗過程有詳細(xì)記錄、試驗結(jié)論有分析、歸納和總結(jié)成果，試驗成果獲得驗證，改進(jìn)建議合理。2、工期目標(biāo)按合同約定按期完成項目設(shè)計、采購和施工任務(wù)。項目合同總工期為60個日歷天。具體開工時間以業(yè)主開工令為準(zhǔn)。 3、投資管理目標(biāo)（1）將項目總投資控制在批準(zhǔn)的概算內(nèi)，總價及分項價控制在合同文件范圍內(nèi)。（2）及時結(jié)算工程價款。4、工程協(xié)調(diào)管理目標(biāo)工程協(xié)調(diào)管理目標(biāo)：分工協(xié)作縝密有序。確保工程從設(shè)計、采購到施工的整個過程有條不紊，杜絕影響工程質(zhì)量、進(jìn)度的不利因素。5、工程安

41、全文明健康環(huán)保生產(chǎn)管理目標(biāo)（1）工程安全目標(biāo)1）保證遵守國家法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)范規(guī)程、行政主管部門及業(yè)主規(guī)定的工程安全程序和工作規(guī)程。2）“雙零”目標(biāo)：建立有針對性的、可量化考核的項目安全生產(chǎn)責(zé)任制，力爭做到人身傷亡和重大責(zé)任事故“雙零”。3）不發(fā)生一般及以上施工機(jī)械及設(shè)備事故。4）不發(fā)生運輸車輛交通安全事故。5）不發(fā)生用電安全事故。6）不發(fā)生有嚴(yán)重社會影響的安全事件。7）嚴(yán)格控制各種習(xí)慣性違章。（2）文明施工目標(biāo)：施工作業(yè)環(huán)境文明規(guī)范，創(chuàng)建文明施工工區(qū)。（3）健康目標(biāo)：改善生產(chǎn)、生活條件；不發(fā)生人員食物中毒及傳染性疾病。 （4）環(huán)保目標(biāo)：保護(hù)環(huán)境、文明施工、節(jié)能降耗、和諧發(fā)展。不發(fā)生環(huán)境污染事

42、故；主要污染物排放達(dá)到國家和地方排放標(biāo)準(zhǔn)。（三）建立目標(biāo)管理體系1、建立科學(xué)合理的計劃管理體系（1）由項目各參與方共同建立的三級計劃體系；一級計劃：參建各方共同確認(rèn)的項目進(jìn)度總控制計劃；內(nèi)容涵蓋項目實施過程中所有影響進(jìn)度的工作。二級計劃：由施工單位編制，監(jiān)理核定的專業(yè)工程施工網(wǎng)絡(luò)計劃，是依據(jù)總控制計劃對項目工作的詳細(xì)分解和具體安排。三級計劃：由施工單位提報的二級計劃并進(jìn)而編制的涵蓋各專業(yè)施工內(nèi)容的短周期施工計劃。（2）項目部內(nèi)部控制的計劃體系。項目部將根據(jù)項目進(jìn)度總控制計劃進(jìn)度要求并結(jié)合當(dāng)前項目實際情況編制，將委托人的工作任務(wù)分配到每一責(zé)任單位及責(zé)任人，并列出實現(xiàn)的進(jìn)度要求。通過以上兩個計劃體

43、系的科學(xué)運轉(zhuǎn)，最終確保項目工期目標(biāo)的實現(xiàn)。1）建立完整的項目管理報告體系通過建立完整的項目報告體系，加強(qiáng)各參建方之間的溝通，從而保證項目的順利進(jìn)行。建立的項目報告體系主要包括項目管理工作月報、施工月報、監(jiān)理月報、財務(wù)報告、評標(biāo)報告以及其它專項報告。2）建立完善的項目管理評價體系本項目管理評價體系包含兩方面的內(nèi)容:一是外部評價體系；二是自身評價體系。通過以上項目管理評價體系，對項目參建方的工作給予全面而客觀的評價，從而督促各參建單位共同努力實現(xiàn)項目的各項管理目標(biāo)。同時內(nèi)部評價體系能夠保證我們在項目管理中進(jìn)行自我檢測、自我監(jiān)督、自我提高和自我總結(jié)，由此達(dá)到不斷提高項目管理水平的目的，從而保證項目能

44、夠達(dá)到各項管理目標(biāo)。3）項目建設(shè)必須堅持以下管理方法凡事有章可循策劃每件工作時，都要制訂相應(yīng)的管理制度、工作程序與方法，執(zhí)行者依據(jù)管理職責(zé)、規(guī)定與程序，來完成既定的工作，以減少工作的隨意性。凡事有據(jù)可查做每件工作時、過程中、結(jié)束后對工作的內(nèi)容、結(jié)果都要有記錄，對待各種事件要有可追溯性。凡事有人負(fù)責(zé)做每件工作，只有安排責(zé)任人，需要落實的工作才能有人去執(zhí)行,明確了責(zé)任人,工作上才能有責(zé)任心,工作才能得到真正的落實。凡事有人監(jiān)督對于每件工作在落實過程中，都要建立一套監(jiān)督機(jī)制，通過監(jiān)督體系的執(zhí)行，可以對責(zé)任人的工作起到促進(jìn)作用，并能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，修正工作目標(biāo)。（四）項目規(guī)劃及組織原則為有效實現(xiàn)項目的

45、建設(shè)目標(biāo)，必須根據(jù)項目自身的特點進(jìn)行整體規(guī)劃，并建立高效的分工協(xié)作機(jī)制及規(guī)范的管理制度。1、項目的組織建設(shè)原則： 統(tǒng)一指揮、分工協(xié)作、界面清晰在項目建設(shè)過程中根據(jù)其所承擔(dān)的任務(wù)在開展工作時明確各方的工作界面，既有分工，更強(qiáng)調(diào)密切合作，以一種伙伴式的關(guān)系確保項目建設(shè)的順利進(jìn)行。 簡潔、高效的扁平化管理由于項目種類多、數(shù)量大、管理任務(wù)重，必須建立簡潔、高效的管理體系，實現(xiàn)管理資源的有效配置，合理設(shè)置管理幅度及跨度，進(jìn)行項目的扁平化管理。 統(tǒng)籌管理為了實現(xiàn)對項目最優(yōu)化統(tǒng)籌管理，構(gòu)建項目部的職能部門與委托人緊密協(xié)作的矩陣式組織架構(gòu)。在項目中創(chuàng)建相互協(xié)作的工作環(huán)境，充分利用所有項目資源，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各項目的

46、建設(shè)。（五）項目實施工作流程 1、工作總流程2、項目前期工作流程3、項目實施階段工作流程（4）項目后期階段工作流程項目總體管理1、項目總體管理流程 竣工驗收施工與安裝生產(chǎn)準(zhǔn)備施工許可建設(shè)準(zhǔn)備施工圖設(shè)計及其審批擴(kuò)初設(shè)計初步設(shè)計及其審批方案設(shè)計勘察設(shè)計階段試運行竣工保修階段施工階段2、項目總體管理內(nèi)容總體管理包括如下內(nèi)容：合同管理資源管理質(zhì)量控制進(jìn)度控制費用估算及控制安全管理職業(yè)健康管理環(huán)境管理溝通和協(xié)調(diào)管理財務(wù)管理風(fēng)險管理文件及信息管理上述內(nèi)容貫穿建設(shè)周期的各個階段，包括勘察、設(shè)計、采購、施工、竣工、試運行等。八、本項目中設(shè)計-施工承包商的責(zé)任工程總承包項目合同簽定后將組建項目部，任命項目經(jīng)理，

47、實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目部在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)開展工程承包建設(shè)工作。項目組織機(jī)構(gòu)的形式雖然多樣，但基本組成相似，主要由項目經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、安全經(jīng)理等職位（部門）構(gòu)成。（一）EPC典型組織結(jié)構(gòu)（二）項目關(guān)鍵人員的職責(zé)分工1項目經(jīng)理（1）項目經(jīng)理的職責(zé) 項目經(jīng)理是EPC工程項目合同中的授權(quán)代表，代表總承包商在項目實施過程中承擔(dān)合同項目中所規(guī)定的總承包商的權(quán)利和義務(wù)。 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)按照項目合同所規(guī)定的工作范圍、工作內(nèi)容以及約定的項目工作周期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資限額等合同要求全面完成合同項目任務(wù)，為顧客提供滿意服務(wù)。 項目經(jīng)理按照總包公司的有關(guān)規(guī)定和授權(quán)，全面組織、主持

48、項目組的工作。根據(jù)總承包商法定代表人授權(quán)的范圍、時間和內(nèi)容，對開工項目自開工準(zhǔn)備至竣工驗收，實施全過程、全面管理。（2）項目經(jīng)理的主要工作任務(wù) 建立質(zhì)量管理體系和安全管理體系并組織實施。 在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)與承包商各職能部門、各項目干系單位、雇主和雇主工程師、分包商和供貨商等的協(xié)調(diào)，解決項目中出現(xiàn)的問題。 建立項目工作組，并對項目組的管理人員進(jìn)行考核、評估。 負(fù)責(zé)項目的策劃，確定項目實施的基本方法、程序，組織編制項目執(zhí)行計劃，明確項目的總目標(biāo)和階段目標(biāo)，并將目標(biāo)分解給各分包商和各管理部門，使項目按照總目標(biāo)的要求協(xié)調(diào)進(jìn)行。 負(fù)責(zé)項目的決策工作，領(lǐng)導(dǎo)制訂項目組各部門的工作目標(biāo)，審批各部分的工作標(biāo)準(zhǔn)和

49、工作程序，指導(dǎo)項目的設(shè)計、采購、施工、開車以及項目的質(zhì)量管理、財務(wù)管理、進(jìn)度管理、投資管理、行政管理等各項工作，對項目合同規(guī)定的工作任務(wù)和工作質(zhì)量負(fù)責(zé)，并及時采取措施處理項目出現(xiàn)的問題。 定期向公司的項目上級主管部門報告項目的進(jìn)展情況及項目實施中的重大問題，并負(fù)責(zé)請求公司主管和有關(guān)部門協(xié)調(diào)及解決項目實施中的重大問題。 負(fù)責(zé)合同規(guī)定的工程交接、試車、竣工驗收、工程結(jié)算、財務(wù)結(jié)算，組織編制項目總結(jié)、文件資料的整理歸檔和項目的完工報告。2設(shè)計經(jīng)理（1）設(shè)計經(jīng)理的職責(zé) 在項目經(jīng)理的總體領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)項目的設(shè)計工作，全面保證項目的設(shè)計進(jìn)度、質(zhì)量和費用符合項目合同的要求。 在設(shè)計中貫徹執(zhí)行公司關(guān)于設(shè)計工作的

50、質(zhì)量管理體系。（2）設(shè)計經(jīng)理的主要工作任務(wù) 根據(jù)項目合同，與雇主溝通，編制設(shè)計大綱，組織和審查設(shè)計輸入。 在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，組織設(shè)計團(tuán)隊，確定設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，制訂同意的設(shè)計原則并分解設(shè)計任務(wù)。 組織召開設(shè)計協(xié)調(diào)會議，負(fù)責(zé)與其他設(shè)計分包商的管理和協(xié)調(diào)工作。 根據(jù)項目經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理的要求執(zhí)行和審查設(shè)計修改。 根據(jù)項目實施進(jìn)度計劃向采購部門提交必須的技術(shù)文件，并要求采購部門及時返回供貨商的先期確認(rèn)條件作為施工設(shè)計的基礎(chǔ)文件。 組織技術(shù)人員對采購招標(biāo)的技術(shù)標(biāo)評審。 會同商務(wù)經(jīng)理、控制經(jīng)理就投資費用的控制、進(jìn)度等召開協(xié)調(diào)會議，并就在進(jìn)度、費控方面的問題及時報告給項目經(jīng)理。 協(xié)同安全經(jīng)理，對設(shè)計文件中涉

51、及安全、環(huán)保問題的審查。 組織處理項目在采購、施工、開車和竣工保修階段中出現(xiàn)的設(shè)計問題。 組織各設(shè)計專業(yè)編制設(shè)計文件、并對設(shè)計文件、資料等進(jìn)行整理、歸檔，編寫設(shè)計完工報告、總結(jié)報告。3施工經(jīng)理（1）施工經(jīng)理的職責(zé) 負(fù)責(zé)項目的施工的組織工作，確保項目施工進(jìn)度、質(zhì)量和費用指標(biāo)的完成。 負(fù)責(zé)對分包商的協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理工作。 未設(shè)現(xiàn)場經(jīng)理時，在項目經(jīng)理的授權(quán)下代行現(xiàn)場經(jīng)理職責(zé)。（2）施工經(jīng)理的主要工作任務(wù) 在項目設(shè)計階段，從項目的施工角度對項目工程設(shè)計提出意見和要求。 按照合同條款，核實并接受業(yè)主提供的施工條件及資料，如坐標(biāo)點、施工用水電的接口點、臨時設(shè)施用地、運輸條件等。 根據(jù)項目合同，編制施工計劃

52、，明確項目的施工工程范圍、任務(wù)、施工組織方式、施工招標(biāo)/投標(biāo)管理、施工準(zhǔn)備工作、施工的質(zhì)量、進(jìn)度、費用控制的原則和方法。 根據(jù)總進(jìn)度計劃，編制施工計劃、設(shè)備進(jìn)場計劃、費用使用計劃，經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。 編制和確定施工組織計劃，施工方案、施工安全文明管理等；制訂工作程序和現(xiàn)場各崗位人員的職責(zé)，組織施工管理工作團(tuán)隊，報項目經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。 建立材料、設(shè)備的檢查程序，建立倉庫管理。 協(xié)同安全經(jīng)理對施工過程中的安全、環(huán)衛(wèi)的管理。 會同商務(wù)經(jīng)理和采購經(jīng)理設(shè)備進(jìn)場、交接工作。 會同控制經(jīng)理，執(zhí)行費用控制計劃，進(jìn)度控制計劃。 組織對施工分包投標(biāo)的技術(shù)標(biāo)評審工作。 在項目經(jīng)理的授權(quán)下簽訂小額分包合同。 編制項

53、目施工竣工資料，協(xié)助項目經(jīng)理辦理工程交接。 編制項目完工報告，施工總結(jié)。4商務(wù)經(jīng)理（1）商務(wù)經(jīng)理的職責(zé) 負(fù)責(zé)項目的商務(wù)工作，主要包括：EPC合同的商務(wù)解釋、合同商務(wù)條款修改的審核，投標(biāo)文件的商務(wù)條款的編制和審查，分包和采購合同的商務(wù)審查。 負(fù)責(zé)項目的分包計劃、投資控制，采購的進(jìn)度、質(zhì)量和費用指標(biāo)。 負(fù)責(zé)與供應(yīng)分承包商的工作聯(lián)系和協(xié)調(diào)。（2）商務(wù)經(jīng)理的主要工作任務(wù) 在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，編制費控大綱和項目資金使用計劃書。 按項目工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行項目費用分解，經(jīng)項目經(jīng)理審核、批準(zhǔn)后形成分項工程預(yù)算，并下達(dá)到項目的設(shè)計、采購、施工經(jīng)理，作為項目各階段費用控制的依據(jù)。 在項目實施過程中，定期監(jiān)測和分析費

54、用發(fā)展的趨勢，并就費用使用狀態(tài)、費用使用計劃、資金風(fēng)險及時報告項目經(jīng)理。 當(dāng)項目出現(xiàn)重大變更時，配合進(jìn)行相應(yīng)的費用估算和商務(wù)談判。 根據(jù)總進(jìn)度計劃，編制采購計劃書和詳細(xì)進(jìn)度計劃，明確項目采購工作的范圍、分工、采購原則、程序和方法。 選擇合格的設(shè)備/材料供應(yīng)商，并報項目經(jīng)理批準(zhǔn)，如合同要求，還需報業(yè)主批準(zhǔn)。 編制和審查投標(biāo)/招標(biāo)文件的商務(wù)文件。 負(fù)責(zé)采購招標(biāo)、合同簽訂。 組織設(shè)備/材料的催交、檢驗、監(jiān)制、運輸、驗收、交接工作。 會同項目控制經(jīng)理，制訂項目總體控制目標(biāo)，并檢查執(zhí)行。 編制采購?fù)旯蟾妗?控制經(jīng)理（1）控制經(jīng)理的職責(zé) 協(xié)助項目經(jīng)理/現(xiàn)場經(jīng)理做好現(xiàn)場施工分包商的管理和協(xié)調(diào)工作。 協(xié)助項

55、目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的進(jìn)度控制和管理。 現(xiàn)場項目組與公司其他部門的協(xié)調(diào)工作，包擴(kuò)人事考核、上級檢查、文件審核等工作。 負(fù)責(zé)與商務(wù)經(jīng)理就設(shè)備/材料的進(jìn)場、退場及實施進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理（2）控制經(jīng)理的主要工作任務(wù) 在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，匯總編制項目的詳細(xì)的全面的進(jìn)度計劃，并形成總進(jìn)度表、月進(jìn)度計劃表、周進(jìn)度計劃表，分發(fā)各相關(guān)單位和部門經(jīng)理。 監(jiān)督上述進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況，并就進(jìn)度計劃的調(diào)整協(xié)調(diào)。 對分包商文件、資料、批文進(jìn)行管理，對分包商的現(xiàn)場行為、實施狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)督，并編制檢查報告提交項目經(jīng)理。 對監(jiān)理方、業(yè)主和其他第三方來文件進(jìn)行管理，并分發(fā)和監(jiān)督回復(fù)。 確定設(shè)備/材料具體的進(jìn)場時間和順序，及時與商務(wù)經(jīng)理協(xié)調(diào)

56、，以配合現(xiàn)場施工進(jìn)度。 負(fù)責(zé)現(xiàn)場的信息管理，文件資料管理，編制現(xiàn)場管理日志。6安全經(jīng)理（1）安全經(jīng)理的職責(zé) 負(fù)責(zé)組織合同項目的安全管理工作。 負(fù)責(zé)監(jiān)督、檢查項目設(shè)計、采購、施工、開車的安全工作。（2）安全經(jīng)理的主要工作任務(wù) 在項目合同中正確貫徹執(zhí)行國家和地方勞動、安全、衛(wèi)生、消防、環(huán)保等方面的安全方針、安全法規(guī)。 編制項目的安全、衛(wèi)生、環(huán)保管理計劃書，并監(jiān)督、檢查實施情況。 監(jiān)督、檢查各分包商專職安全工程師的工作，并編制安全檢查日志和安全預(yù)警報告。 審查設(shè)計文件、施工文件內(nèi)有關(guān)安全、衛(wèi)生、消防、環(huán)保等方面的問題。 建立項目現(xiàn)場的安全、衛(wèi)生、消防、環(huán)保管理體系和設(shè)施。 負(fù)責(zé)臨時設(shè)施（臨時水、電、

57、道路，臨時建筑物）建設(shè)和管理，負(fù)責(zé)門衛(wèi)人員、環(huán)衛(wèi)清潔人員、安全巡查人員的管理工作。 處理安全問題、事故緊急處理。 負(fù)責(zé)與項目所在地的安全、衛(wèi)生、消防、環(huán)保等部門的工作聯(lián)系。 負(fù)責(zé)編寫項目安全報告。（三）EPC機(jī)構(gòu)運作目前從事EPC服務(wù)的公司絕大多采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點是，既有按部門的垂直行政管理體系，也有按照項目合同組建的橫向運行管理結(jié)構(gòu)。其最大的優(yōu)點就是把公司優(yōu)秀的人員組織起來，形成一個工作團(tuán)隊（Work Team），為完成項目而一起工作，工作團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)核心是項目經(jīng)理，項目經(jīng)理直接向公司高級領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)。 EPC組織機(jī)構(gòu)在項目合同簽訂后即行組建。根據(jù)項目的大小、復(fù)雜程度、技術(shù)

58、難度，其規(guī)模也不同。下表根據(jù)目前國內(nèi)大多數(shù)總包公司的組織模式統(tǒng)計得出。表中“項目部人數(shù)”是主指在項目管理過程中核心的管理團(tuán)隊人數(shù)。實際上要完成一個EPC項目的全過程不是幾個人所能全部承當(dāng)?shù)模枰狤PC工程公司各行政部門的大力支持和配合才能取得成功，這些部門是項目部的中堅后盾和智囊。 EPC項目管理的內(nèi)容與程序必需體現(xiàn)承包商企業(yè)的決策層、管理層（職能部門）參與的由項目經(jīng)理部實施的項目管理活動。 項目管理的每一過程，都應(yīng)體現(xiàn)計劃、實施、檢查、處理 (PDCA)的持續(xù)改進(jìn)過程。 EPC項目部的管理內(nèi)容應(yīng)由承包商法定代表人向項目經(jīng)理下達(dá)的項目管理目標(biāo)責(zé)任書確定，并應(yīng)由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織實施。在項目管理期

59、間，由雇主方以變更令形式下達(dá)的工程變更指令或承包商管理層按規(guī)定程序提出的導(dǎo)致的額外項目任務(wù)或工作，均應(yīng)列人項目管理范圍。 項目管理應(yīng)體現(xiàn)管理的規(guī)律，承包商將按照制度保證項目管理按規(guī)定程序運行。 如果承包商指定工程咨詢公司進(jìn)行項目管理時，工程咨詢公司成立的項目經(jīng)理部應(yīng)按承包商批準(zhǔn)的咨詢工作計劃和咨詢公司提供的相關(guān)實施細(xì)則的要求開展工作，接受并配合承包商代表的檢查和監(jiān)督。 項目管理的內(nèi)容應(yīng)包括:編制項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施計劃，項目進(jìn)度控制，項目成本控制，項目質(zhì)量控制，項目安全控制，項目技術(shù)管理、項目物資供應(yīng)管理、項目施工和現(xiàn)場管理、項目開車管理、項目合同管理，項目會議和文件管理，項目信息管

60、理，項目組織協(xié)調(diào)，人力資源管理，項目資金管理，項目考核評價等。 項目管理的程序應(yīng)依次為: 選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委托組建項目經(jīng)理部，編制項目管理規(guī)劃大綱，企業(yè)法定代表人與項目經(jīng)理簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書，項目經(jīng)理部編制 項目管理實施計劃，進(jìn)行項目開工會前的準(zhǔn)備，項目實施期間按項目管理實施計劃進(jìn)行管理，在項目竣工驗收階段進(jìn)行竣工結(jié)算、清理各種債權(quán)債務(wù)、移交資料和工程，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，做出項目管理總結(jié)報告并送承包商企業(yè)管理層對項目管理工作進(jìn)行考核評價并兌現(xiàn)項目管理目標(biāo)責(zé)任書中的獎懲承諾，項目經(jīng)理部解體。九、本項目中設(shè)計-施工承包商承擔(dān)的風(fēng)險（一）工程項目風(fēng)險風(fēng)險指干擾目標(biāo)實現(xiàn)并可能