車(chē)間生產(chǎn)管理淺談?wù)n件

1、車(chē)間生產(chǎn)管理主講：王春華 主要內(nèi)容一、企業(yè)生產(chǎn)管理二、湘鋼生產(chǎn)流程三、車(chē)間生產(chǎn)管理1、 車(chē)間生產(chǎn)管理的概述2、數(shù)據(jù)+現(xiàn)場(chǎng)+隊(duì)伍模式組織車(chē)間生產(chǎn)管理3、車(chē)間生產(chǎn)管理必須建立三大標(biāo)準(zhǔn)4、做好車(chē)間日常生產(chǎn)管理5、車(chē)間成本管理四、一次做對(duì)五、精益思想六、淺談管理 一、企業(yè)生產(chǎn)管理 企業(yè)的生產(chǎn)管理主要包括生產(chǎn)過(guò)程的組織、生產(chǎn)能力的核定，生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制與實(shí)施、日常的生產(chǎn)準(zhǔn)備。在制品和半成品管理、生產(chǎn)調(diào)度、進(jìn)度控制，以及企業(yè)的原材料管理、能源管理、設(shè)備和工具管理、勞動(dòng)組織和勞動(dòng)定額管理、成本和費(fèi)用控制、作業(yè)環(huán)境保護(hù)、安全生產(chǎn)等等。 生產(chǎn)管理涉及的關(guān)鍵問(wèn)題是生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)速度

2、和生產(chǎn)協(xié)調(diào)性等。生產(chǎn)管理的基本任務(wù)： 一、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，全面完成生產(chǎn)計(jì)劃所規(guī)定的任務(wù)。這包括市場(chǎng)需求的產(chǎn)品或提供服務(wù)。 二、不斷降低物耗、能耗，降低生產(chǎn)成本?？s短生產(chǎn)周期，減少在制品和生產(chǎn)資金的占用，提高經(jīng)濟(jì)效益。 三、適應(yīng)市場(chǎng)需求的不斷變化，提高企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的應(yīng)變能力。生產(chǎn)準(zhǔn)備與管理：生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)物資生產(chǎn)人員生產(chǎn)任務(wù)管理生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)分配生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤生產(chǎn)異常處理交貨期管理生產(chǎn)技術(shù)管理生產(chǎn)設(shè)備管理生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理生產(chǎn)安全管理 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)采購(gòu)供應(yīng)商選擇牛鞭效應(yīng)：上游企業(yè)面臨的需求的波動(dòng)程度要大于下游企業(yè)面臨的需求的波動(dòng)程度供應(yīng)商供應(yīng)商制造商分銷(xiāo)商零售商零售商用戶用戶用戶用戶物 流信息流（逐級(jí)

3、擴(kuò)大）.二、公司生產(chǎn)工藝概述 公司生產(chǎn)流程鐵水月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃月度配煤配礦計(jì)劃五米寬厚板轉(zhuǎn)爐寬厚板轉(zhuǎn)爐煉鋼轉(zhuǎn)爐燒結(jié)礦焦炭板坯方坯板坯、方坯高一線高二線板一線板一線五米板材棒二線大盤(pán)卷鋼絲繩制品湘輝制品旬工單日計(jì)劃、澆次計(jì)劃日計(jì)劃、日工單訂單棒二線焦化工序共有焦?fàn)t六座，年生產(chǎn)焦炭能力240萬(wàn)噸兩座JNX4383型焦?fàn)t（1#、2#焦?fàn)t） ，242孔兩座JN606型焦?fàn)t（5#、6#焦?fàn)t） ， 2 60孔兩座JN4380型焦?fàn)t（3#、4#焦?fàn)t） ，245孔工藝流程 生產(chǎn)工藝流程：一、焦化工序三、工藝流程介紹用戶 入廠煉焦煤經(jīng)檢驗(yàn)判定后卸入煤場(chǎng)指定位置，依次經(jīng)過(guò)配煤、粉碎、配合煤入焦?fàn)t煉焦、出焦、熄焦、

4、篩分后大塊焦送至煉鐵，焦粉送燒結(jié)。焦?fàn)t出來(lái)的荒煤氣經(jīng)過(guò)化產(chǎn)回收進(jìn)行煤氣凈化回收，最后送往用戶。工藝流程干法熄焦 從焦?fàn)t出來(lái)的紅熱焦炭通過(guò)焦罐車(chē)裝入干熄爐，由循環(huán)的氣體介質(zhì)（氮?dú)猓⒏上t內(nèi)的紅熱焦炭的熱量帶走，經(jīng)過(guò)鍋爐進(jìn)行熱交換，將熱量傳給了冷水，冷水受熱汽化變成蒸汽，最后并入動(dòng)力廠的中壓蒸汽網(wǎng)，焦炭熱量被回收利用。改善焦炭質(zhì)量回收焦炭熱量保護(hù)環(huán)境焦罐車(chē)紅熱焦炭旋轉(zhuǎn)密封閥預(yù)冷段干熄爐冷卻段干熄爐202皮帶201皮帶篩焦四、工藝改進(jìn)介紹工藝流程 燒結(jié)區(qū)共有五臺(tái)燒結(jié)機(jī)，一燒360m2燒結(jié)機(jī)；老二燒兩臺(tái)燒結(jié)機(jī)90m2和105m2；三燒180m2燒結(jié)機(jī)；新二燒360m2燒結(jié)機(jī)，年產(chǎn)燒結(jié)礦1100萬(wàn)噸。

5、一、燒結(jié)工序簡(jiǎn)介 生產(chǎn)工藝流程：二、燒結(jié)工序工藝流程采購(gòu)原料堆取料冷卻整粒高爐原料槽混勻堆料供料配料燒結(jié)混合高爐-5mm內(nèi)返礦+5mm燒結(jié)礦+5mm燒結(jié)礦-5mm燒結(jié)礦（外返礦）二、燒結(jié)工藝流程簡(jiǎn)圖工藝流程煉鐵廠共有4座高爐，其中1#高爐（2580m3）、2#高爐（2580m3）、3#高爐（1080m3）、4#高爐（1800m3），總體裝備達(dá)到目前國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平，目前年生產(chǎn)能力達(dá)到750萬(wàn)噸。 高爐煉鐵可分為以下幾大系統(tǒng)：原燃料系統(tǒng)、煤氣系統(tǒng)、送風(fēng)系統(tǒng)、高爐本體、渣鐵處理系統(tǒng)、制粉噴吹系統(tǒng)、冷卻系統(tǒng)、環(huán)保除塵系統(tǒng)。一、煉鐵工序簡(jiǎn)述 生產(chǎn)工藝流程：三、煉鐵工序工藝流程二、煉鐵工序工藝流程簡(jiǎn)圖高爐噴

6、煤系統(tǒng)原料場(chǎng)燒結(jié)機(jī)焦?fàn)t鼓風(fēng)機(jī)貯礦槽煤氣系統(tǒng)渣處理系統(tǒng)煉鋼鑄鐵機(jī)工藝流程1、高爐的主要產(chǎn)品為生鐵，包括：煉鋼用生鐵、鑄造用生鐵。主要為煉鋼用生鐵，生鐵中Si0.30.5%、S0.020.03%、P0.0900.10%、Mn0.30.4%2、高爐的副產(chǎn)品有爐渣及煤氣。水渣的主要化學(xué)成份為：CaO=3540% SiO2= 3035% Al2O3=1315% MgO=79%煤氣的主要化學(xué)成份為：CO2%1617% H2=1.31.4% CO%=2225%三、煉鐵工序產(chǎn)品：工藝流程目前湘鋼4座高爐均設(shè)計(jì)有配套TRT發(fā)電機(jī)，其中1#、2#、3#高爐分別配套15000kw.h、18000kwh、4500kw

7、.h，TRT發(fā)電機(jī)已投入運(yùn)行，發(fā)電量：1#高爐TRT發(fā)電量11000kwh左右，2#高爐TRT發(fā)電量12000kwh左右，3#高爐TRT發(fā)電量4000kwh左右，4#高爐TRT發(fā)電量7000kwh左右。 四、節(jié)能減排項(xiàng)目工藝流程二、煉鋼工序工藝流程簡(jiǎn)圖工藝流程三、煉鋼工序主要產(chǎn)品（1）、方坯：150方坯（長(zhǎng)度：8.5、11.8、12米）240方坯（長(zhǎng)度6米）矩形坯（長(zhǎng)度6米）（2）、板坯：厚度：180，220，260，300 mm寬度：1200 2300 mm長(zhǎng)度：2200 3600 mm、2200 4800 mm 生產(chǎn)工藝流程：五、軋鋼工序工藝流程一、軋鋼工序簡(jiǎn)述湘鋼現(xiàn)有線棒軋機(jī)四臺(tái)、生產(chǎn)能

8、力350萬(wàn)噸；寬厚板軋機(jī)三套、生產(chǎn)能力480萬(wàn)噸。（1）、高線廠：進(jìn)口高速線材軋機(jī)一套：65萬(wàn)噸國(guó)產(chǎn)雙線高速線材一套：115萬(wàn)噸（2）、棒材廠：棒材軋機(jī)一套：100萬(wàn)噸大盤(pán)卷/高線軋機(jī)一套：70萬(wàn)噸（3）、寬厚板廠：進(jìn)口3.8米寬厚板軋機(jī)一套：180萬(wàn)噸國(guó)產(chǎn)3.8米寬厚板軋機(jī)一套：100萬(wàn)噸（4）、五米寬厚板廠：進(jìn)口5米寬厚板軋機(jī)一套：200萬(wàn)噸二、軋鋼工序工藝流程簡(jiǎn)圖工藝流程（1）、高線生產(chǎn)工藝流程（2）、寬厚板生產(chǎn)工藝流程2#飛剪切頭、碎斷 上 料鋼坯驗(yàn)收入庫(kù)一中軋機(jī)組軋制上料臺(tái)架運(yùn)送 廢坯剔出出爐輥道出鋼進(jìn)爐輥道裝爐輥道輸送、稱量粗軋機(jī)組軋制高壓水除鱗拉料輥夾送1#飛剪切頭、碎斷二中軋機(jī)

9、組軋制及機(jī)架間立活套1# 側(cè)活套0#水冷箱水冷3#飛剪切頭、分段碎斷剪碎斷2# 側(cè)活套精軋機(jī)組軋制1#-5#水冷段控制冷卻、測(cè)經(jīng)儀測(cè)經(jīng)夾送輥夾送吐絲機(jī)布線圈 集 卷 翻卷掛卷積放式運(yùn)輸機(jī)運(yùn)送冷卻切頭、檢查取樣 化、檢驗(yàn) 打 捆 卸 卷 入 庫(kù) 發(fā) 貨散卷運(yùn)送控制風(fēng)冷 表面質(zhì)量檢查加 熱大流程：原料-加熱-軋制-控冷-精整1、高線生產(chǎn)工藝流程熱分切1號(hào)冷床2號(hào)冷床雙邊剪定尺剪子板橫移/翻板超聲波探傷拋丸機(jī)?；癄t緩冷人工探傷切定尺取樣上下表面檢查人工標(biāo)識(shí)過(guò)跨車(chē)成品庫(kù)標(biāo)志機(jī)堆垛機(jī)冷床翻板檢查標(biāo)志機(jī)母板橫移/翻板火焰切割人工修磨1線板坯庫(kù)2線板坯庫(kù)2號(hào)加熱爐1號(hào)加熱爐高壓水除鱗過(guò)跨車(chē)軋廢軋機(jī)加速冷卻（

10、ACC）熱矯直機(jī)爐前測(cè)長(zhǎng)、寬=45下表面檢查熱噴號(hào)機(jī)測(cè)長(zhǎng)測(cè)寬 120測(cè)厚儀回爐過(guò)跨車(chē)過(guò)跨車(chē)磨輥間 2、寬厚板生產(chǎn)工藝流程三、軋鋼工序主要產(chǎn)品(1)、高線材：規(guī)格:5.517mm主要品種：高碳鋼、冷鐓鋼（含鋁冷鐓鋼、合金冷鐓鋼）、胎圈簾線鋼、彈簧鋼、易切削鋼、焊線、建筑材、拉絲材等（2）、盤(pán)卷：規(guī)格:1852mm主要品種：冷鐓鋼（含鋁冷鐓鋼、合金冷鐓鋼） 、易切削鋼等（3）、棒材規(guī)格:55200mm主要品種：碳結(jié)圓、合結(jié)圓（齒輪鋼、軸承鋼）、管坯等（4）、板材規(guī)格：厚度： 6150，寬度： 9004800，長(zhǎng)度： 最大 25，000主要品種：碳素結(jié)構(gòu)鋼、優(yōu)質(zhì)碳素結(jié)構(gòu)鋼、低合金結(jié)構(gòu)鋼、造船用鋼板、

11、管線鋼、鍋爐用鋼、壓力容器用鋼、橋梁及耐候鋼板、工程機(jī)械用鋼板、高層建筑用鋼板。工藝流程生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)ERP系統(tǒng)生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)寬厚板MES系統(tǒng)過(guò)程管理 生產(chǎn)過(guò)程管理根據(jù)年計(jì)劃確定月生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃編制月生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況講評(píng)生產(chǎn)計(jì)劃管理制度周計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行日計(jì)劃落實(shí)考核欠產(chǎn)分析早調(diào)會(huì)匯報(bào)生產(chǎn)管理考核辦法 生產(chǎn)過(guò)程過(guò)程管理管理制度 精益生產(chǎn)過(guò)程管理經(jīng)營(yíng)結(jié)果 產(chǎn)量指標(biāo)完成情況鐵產(chǎn)量（萬(wàn)噸）材產(chǎn)量（萬(wàn)噸）鋼產(chǎn)量（萬(wàn)噸）三、車(chē)間生產(chǎn)管理一、車(chē)間生產(chǎn)管理的概述1.1 什么是生產(chǎn)管理1 生產(chǎn)管理的兩層涵義：狹義的生產(chǎn)管理：指對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)的管理，即對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織與控制；廣義的生產(chǎn)管理：指對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的管理，即

12、對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、原材料投入工藝加工直到產(chǎn)品完成的具體活動(dòng)過(guò)程的管理。廣義的生產(chǎn)管理中包含了：生產(chǎn)前期準(zhǔn)備（人員、物料、設(shè)備、技術(shù)等），生產(chǎn)過(guò)程控制以及生產(chǎn)產(chǎn)品狀況等。 2 生產(chǎn)管理即對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)和生產(chǎn)系統(tǒng)的管理（1）生產(chǎn)管理即對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)的管理生產(chǎn)活動(dòng)：是一個(gè)“投入變換產(chǎn)出”過(guò)程。即投入一定資源經(jīng)過(guò)一系列多種形式的變換，使其價(jià)值增值，最后以某種形式產(chǎn)出供給社會(huì)的過(guò)程。如湘鋼投入礦石、電力、人力等，通過(guò)煉鐵煉鋼軋鋼等生產(chǎn)過(guò)程，最終為客戶提供合格的鋼材（包括板材或線棒材）投入的資源：人力、物料、設(shè)備、技術(shù)、信息、能源（水、電、氣、風(fēng)、油等）變換過(guò)程：按不同的工藝需要有不同的過(guò)程，如湘鋼生產(chǎn)工藝過(guò)

13、程為鐵前系統(tǒng)煉鐵系統(tǒng)煉鋼系統(tǒng)軋鋼系統(tǒng)。 產(chǎn)出：一是無(wú)形產(chǎn)品：增加就業(yè)，促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展，品牌效應(yīng)等一是有形產(chǎn)品：如鋼材、氧氣、氬氣等（2）生產(chǎn)管理即對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的管理生產(chǎn)系統(tǒng)的含義：使整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程得以實(shí)現(xiàn)的各不同子系統(tǒng)的總稱。它包括一個(gè)物質(zhì)系統(tǒng)和一個(gè)管理系統(tǒng)。物質(zhì)系統(tǒng)主要由各種設(shè)施、機(jī)械、運(yùn)輸工具、倉(cāng)庫(kù)、信息傳遞媒介等組成。生產(chǎn)管理組成：生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備管理系統(tǒng)、計(jì)劃管理系統(tǒng)、作業(yè)管理系統(tǒng)、材料供應(yīng)系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)、會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)。 3 生產(chǎn)管理的基本原則以銷(xiāo)定產(chǎn)的原則：不同客戶尤其是板材客戶，對(duì)每張鋼板的性能、尺寸（長(zhǎng)、寬、高、厚）、甚至鋼水成分、夾雜物等都有特殊的要求，不能滿足

14、客戶這些要求的鋼板，都屬于非計(jì)劃鋼板。因此，湘鋼的生產(chǎn)尤其是板材的生產(chǎn)必須根據(jù)銷(xiāo)售合同的具體要求來(lái)組織生產(chǎn)，沒(méi)有客戶的合同要求，是難以組織板材生產(chǎn)的。經(jīng)濟(jì)化原則：其實(shí)質(zhì)就是在滿足客戶個(gè)性化需求的前提下，如何降低生產(chǎn)、運(yùn)行、物流等費(fèi)用，從而爭(zhēng)取利潤(rùn)空間。作為車(chē)間而言，首先是控制事故，減少浪費(fèi)；如控制一次非計(jì)劃停澆，可以節(jié)省 元；減少一爐改判可以節(jié)省 元等。此外還要通過(guò)技術(shù)或操作改進(jìn)，減少隱形浪費(fèi)。 安全生產(chǎn)原則：安全生產(chǎn)指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的人身安全和財(cái)產(chǎn)安全。所有生產(chǎn)、利潤(rùn)、成本、質(zhì)量等都必須是以安全生產(chǎn)為前提。人身安全指：保障人的安全、健康、舒適的工作，稱之為人身安全。財(cái)產(chǎn)安全：消除損壞設(shè)備，產(chǎn)

15、品和恰一切財(cái)產(chǎn)的危害因素，保證生產(chǎn)正常進(jìn)行。優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)原則：文明生產(chǎn)原則：均衡生產(chǎn)原則： 1.2 車(chē)間生產(chǎn)管理的涵義、特點(diǎn)1 車(chē)間生產(chǎn)管理的涵義：車(chē)間生產(chǎn)管理的內(nèi)涵非常豐富，它不盡涉及車(chē)間生產(chǎn)計(jì)劃的制定，原料比例的分配、原料消耗統(tǒng)計(jì)、各種項(xiàng)目產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)、各種產(chǎn)品產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)、輔料統(tǒng)計(jì)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的分析、統(tǒng)計(jì)和改善，還涉及到車(chē)間設(shè)備的運(yùn)行記錄、生產(chǎn)人員的管理、車(chē)間的生產(chǎn)效率和能力等。 2 車(chē)間生產(chǎn)管理的特點(diǎn)：生產(chǎn)性；執(zhí)行性；協(xié)作性；基層性。機(jī)構(gòu)特點(diǎn)：命令統(tǒng)一；分工協(xié)作；權(quán)責(zé)相稱；合作專業(yè)化；有效的管理幅度；主要工作職責(zé)：制訂計(jì)劃，組織指揮，監(jiān)督控制，生產(chǎn)服務(wù)；激勵(lì)士氣。 1.3 車(chē)間生產(chǎn)管理的基本問(wèn)題

16、及其主要任務(wù)（簡(jiǎn)稱QTCSEM）（1）質(zhì)量問(wèn)題：按照規(guī)定的品種質(zhì)量完成生產(chǎn)任務(wù)（QM）；（2）時(shí)間問(wèn)題：保證產(chǎn)品適時(shí)適量地投放到市場(chǎng)（時(shí)間即交貨期）（TM）；（3）成本問(wèn)題：盡量使產(chǎn)品的價(jià)格既為用戶所接受，同時(shí)又能為企業(yè)帶來(lái)一定的利潤(rùn)（CM）（4）服務(wù)問(wèn)題：如何提高附加服務(wù)業(yè)（SM）；（5）環(huán)境問(wèn)題：如何保護(hù)環(huán)境和合理利用資源（EM） 1.4 車(chē)間生產(chǎn)管理在企業(yè)中的地位和作用 1 車(chē)間生產(chǎn)管理在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位: 承上啟下 車(chē)間生產(chǎn)是整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)重心，是企業(yè)直接從事作業(yè)活動(dòng)的單位，車(chē)間生產(chǎn)管理的好壞直接影響企業(yè)各項(xiàng)決策的落實(shí)、影響企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)的完成、影響企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，加強(qiáng)企業(yè)

17、車(chē)間生產(chǎn)管理，是企業(yè)發(fā)展壯大的根本的保證。 2 車(chē)間生產(chǎn)管理在企業(yè)中的作用：車(chē)間生產(chǎn)管理是企業(yè)內(nèi)部的一級(jí)生產(chǎn)管理組織，在企業(yè)管理中的作用是承上啟下，組織落實(shí)、過(guò)程監(jiān)控、信息反饋、完成任務(wù)和現(xiàn)場(chǎng)改善。在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、利潤(rùn)空間低的條件下，車(chē)間生產(chǎn)管理作用日益突出，強(qiáng)化車(chē)間生產(chǎn)管理，提高管理人員素質(zhì)和操作人員的技能，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，是企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。 二、數(shù)據(jù)+現(xiàn)場(chǎng)+隊(duì)伍模式組織車(chē)間生產(chǎn)管理2.1 數(shù)據(jù)管理是生產(chǎn)管理的關(guān)鍵 車(chē)間生產(chǎn)管理層必須對(duì)各班組建立完整的生產(chǎn)數(shù)據(jù)登記統(tǒng)計(jì)制度。對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的消耗、生產(chǎn)節(jié)奏控制、影響生產(chǎn)時(shí)間、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)等必須系統(tǒng)地了解，并組織相關(guān)人員對(duì)其進(jìn)行

18、分析和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)其中存在的問(wèn)題，及時(shí)對(duì)生產(chǎn)組織進(jìn)行微調(diào)。 需要注意：所有異常原因分析，一定要系統(tǒng)，切忌一點(diǎn)帶面；一定是微調(diào)，不能出現(xiàn)什么異?；騿?wèn)題，就全盤(pán)否定或者推倒重來(lái)，這很不利于生產(chǎn)的長(zhǎng)周期穩(wěn)定. 2.2 現(xiàn)場(chǎng)管理是生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)1 生產(chǎn)管理者必須深入現(xiàn)場(chǎng) 車(chē)間生產(chǎn)主管必須要時(shí)刻在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，深入生產(chǎn)第一線。作為指揮員，只有充分的掌握生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的多變信息，才能建立有效的應(yīng)變措施。首先，縮短一線操作員工之間的“距離”：作為生產(chǎn)管理者必須十分熟悉你所負(fù)責(zé)區(qū)域操作員崗位員工的姓名，崗位；同時(shí)崗位員工必須對(duì)您也是十分熟悉和了解，只有縮短了與操作員工之間的“距離”，他們對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的異常才愿意跟您講，敢

19、于跟您講； 2 必須及時(shí)準(zhǔn)確地掌握生產(chǎn)過(guò)程中的信息 作為生產(chǎn)管理者，如果不能及時(shí)準(zhǔn)確地掌握生產(chǎn)過(guò)程中的信息，我們就根本談不上生產(chǎn)管理，更不用說(shuō)做什么決策了，那整個(gè)生產(chǎn)就是“打到哪里，指到哪里”，無(wú)法做到可控。 信息從哪里來(lái)，就是重操作崗位反饋出來(lái)，這就是我們總強(qiáng)調(diào)信息反饋問(wèn)題。目前我們很多生產(chǎn)管理者對(duì)信息反饋不及時(shí)甚至根本不反饋非常惱火，對(duì)操作崗位員工咬牙切齒。但是我們可以反思一下：我們一個(gè)月下來(lái)，心平氣和地我?guī)孜粏T工交流過(guò)？我們每天到操作崗位上，和操作崗位員工呆在一起的時(shí)間有多少？ 我們崗位員工反饋的問(wèn)題，我們是否及時(shí)組織處理并親自回復(fù)？崗位員工給我們反饋問(wèn)題的時(shí)候，我們是否只是說(shuō)“嗯，知道

20、了”？我們接到崗位員工反饋的信息，第一反應(yīng)是“一定要落實(shí)責(zé)任”還是“查找出現(xiàn)異常的的真正原因，從管理角度加以整改和預(yù)防”？3 車(chē)間生產(chǎn)管理一定要強(qiáng)化交接班的管理現(xiàn)場(chǎng)管理的重點(diǎn)在于交接班時(shí)期，生產(chǎn)主管對(duì)交接班時(shí)期的信息反饋要重視，對(duì)上一班生產(chǎn)任務(wù)完成及生產(chǎn)過(guò)程中的偏差在下一班要及時(shí)調(diào)整； 4 現(xiàn)場(chǎng)管理對(duì)班組長(zhǎng)的指揮方法與指揮位置要重點(diǎn)關(guān)注一定要充分相信您的班組長(zhǎng)；一定要樹(shù)立您的班組長(zhǎng)的權(quán)威；一定要幫助您的班組長(zhǎng)形成自己的管理風(fēng)格、工作方法和工作作風(fēng)；5 班組長(zhǎng)的培訓(xùn)與優(yōu)存劣汰 現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理的運(yùn)用不僅在機(jī)制和工作方法上要對(duì)班組長(zhǎng)進(jìn)行指導(dǎo)，而且對(duì)人員工作水平的提升和優(yōu)存劣汰提出了更高的要求。一個(gè)優(yōu)秀

21、的班組長(zhǎng)能為企業(yè)“增值”，而一個(gè)不合格的管理員也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)“負(fù)債”。所以正確的工作方法開(kāi)展也是現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)。 （1）實(shí)施經(jīng)驗(yàn)介紹和經(jīng)驗(yàn)傳授 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的指揮方法靈活多變，生產(chǎn)主管要善于發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的指揮方法，并組織相關(guān)人員現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)推廣，必要時(shí)做好相應(yīng)記錄，形成文件組織學(xué)習(xí)，為經(jīng)驗(yàn)的推廣與借鑒作好儲(chǔ)備，搭建科學(xué)管理的基礎(chǔ)。（2）有效發(fā)揮勞動(dòng)效率，不斷推進(jìn)激勵(lì)措施 員工在生產(chǎn)時(shí)每項(xiàng)操作如同軍人的隊(duì)列動(dòng)作有其步驟。生產(chǎn)主管要善于當(dāng)教練，合理的建立和完善規(guī)范的操作標(biāo)準(zhǔn)。及時(shí)而具體地糾正操作人員的不標(biāo)準(zhǔn)操作行為和習(xí)慣，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。并要科學(xué)的建立激勵(lì)機(jī)制，必要時(shí)對(duì)發(fā)揮技能明顯的員工實(shí)行差別獎(jiǎng)勵(lì)，提高

22、其自覺(jué)提升技能的積極性。 （3）及時(shí)實(shí)施人員調(diào)整第一、對(duì)生產(chǎn)管理者而言，人員調(diào)整是十分痛苦的過(guò)程，而不是權(quán)力的象征；第二、生產(chǎn)管理者必須必須要為人員調(diào)整做好充分的準(zhǔn)備：一則必須要有人可調(diào)；二則人員調(diào)整的理由必須充分；第三、關(guān)鍵崗位人員調(diào)整必須慎之又慎；如爐長(zhǎng)、機(jī)長(zhǎng)等。 6 隊(duì)伍建設(shè)是生產(chǎn)管理的核心（1）組建合作良好的團(tuán)隊(duì)： 車(chē)間生產(chǎn)管理涉及生產(chǎn)組織、現(xiàn)場(chǎng)操作、成本消耗、設(shè)備運(yùn)行、隊(duì)伍建設(shè)等方面，要實(shí)現(xiàn)有效的車(chē)間生產(chǎn)管理，必須實(shí)施有效的團(tuán)隊(duì)管理。車(chē)間管理層其實(shí)是一個(gè)很大的團(tuán)隊(duì)，要將車(chē)間各項(xiàng)工作有序而穩(wěn)步地推進(jìn)，必須依賴于團(tuán)隊(duì)的力量和智慧，相互取長(zhǎng)不短。車(chē)間團(tuán)隊(duì)管理需要注意幾個(gè)問(wèn)題：要弄清楚車(chē)間究

23、竟存在幾個(gè)團(tuán)隊(duì)： 如車(chē)間主任是一個(gè)團(tuán)隊(duì)；工程師（含設(shè)備和工藝）是一個(gè)團(tuán)隊(duì)；設(shè)備點(diǎn)檢組是一個(gè)團(tuán)隊(duì)；倒班四個(gè)工段是四個(gè)團(tuán)隊(duì)等。 （2）團(tuán)隊(duì)之間必須要明確的分工，也要有充分的合作，還要有比較分明的層次感： 分工與合作大家都強(qiáng)調(diào)的特多，我這里主要想說(shuō)團(tuán)隊(duì)之間的層次感。大家都有一種觀念：人人平等，那是對(duì)人本身而言的。但在工作和事務(wù)安排方面，必須要有層次感。如果在所有人的意識(shí)中，工作上沒(méi)有一個(gè)十分明顯的層次感，那么他們?cè)趫?zhí)行相關(guān)制度、規(guī)定等過(guò)程中，也就是隨心所欲。我覺(jué)得：我們目前車(chē)間制成立不久，所有員工腦海中都缺乏這種層次感，這樣就直接導(dǎo)致某些制度、規(guī)定等執(zhí)行不到位，一些問(wèn)題得不到落實(shí)和整改。 我記得：在

24、老的車(chē)間制中，員工的這種層次感非常分明，倒班員工就是“怕”白班員工，技術(shù)員就是“怕”工程師，工程師就是“怕”車(chē)間主任。當(dāng)然這種“怕”不一定是考核或者批評(píng)的結(jié)果，也可以通過(guò)其他方式，如技能水平、人格魅力、工作作風(fēng)等等，最理想的層次感是彼此之間存在“敬畏”心理。 （3）團(tuán)隊(duì)之間思想必須統(tǒng)一，尤其是管理骨干各個(gè)團(tuán)隊(duì)步調(diào)必須統(tǒng)一：每一個(gè)團(tuán)隊(duì)尤其是車(chē)間主任團(tuán)隊(duì)和工程師團(tuán)隊(duì)成員之間內(nèi)部可以相互討論、爭(zhēng)論甚至是爭(zhēng)執(zhí)；但最終必須形成一個(gè)統(tǒng)一的決議，形成統(tǒng)一的思想，發(fā)出統(tǒng)一的命令，也就是說(shuō)對(duì)某項(xiàng)具體的問(wèn)題，最終的意見(jiàn)只有一個(gè)。否則對(duì)車(chē)間其他團(tuán)隊(duì)的影響是非常壞的；一則他們認(rèn)為高層團(tuán)隊(duì)不和諧，他們不知道聽(tīng)誰(shuí)的，二則

25、他們不知道怎么做，因?yàn)樵趺醋龆紩?huì)受到某一方的批評(píng)，干脆什么都不做。 比如工藝工程師向操作崗位員工提出：LF爐鋼包車(chē)上的氬氣管必須用石棉布進(jìn)行保護(hù)，以防止燒壞；當(dāng)崗位員工向設(shè)備運(yùn)行工程師領(lǐng)取石棉布并要做相應(yīng)的保護(hù)裝置時(shí)，設(shè)備運(yùn)行工程師和設(shè)備副主任都說(shuō)：那個(gè)位置沒(méi)有必要保護(hù)，也不能保護(hù)。當(dāng)崗位員工向工藝工程師匯報(bào)時(shí)，工藝工程師又說(shuō)他們瞎說(shuō)，一定要保護(hù)的，這樣一來(lái)，崗位員工就不知道怎么弄了，這樣就是典型管理層不和諧，最終結(jié)果導(dǎo)致崗位員工無(wú)所適從，干脆什么都不干最好。久而久之，各個(gè)團(tuán)隊(duì)在崗位員工心目的中威信也就沒(méi)有了，最后就是誰(shuí)官大我聽(tīng)誰(shuí)的。 各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間思想統(tǒng)一，關(guān)鍵在于相互理解和溝通。 有這樣一個(gè)

26、車(chē)間，所有設(shè)備人員（包括副主任）都在一個(gè)地方辦公，而所有工藝人員（包括主任）都在另一個(gè)地方辦公，工藝人員和設(shè)備人員一起溝通就只有每天早上15min左右的班前會(huì)。工藝人員不參加設(shè)備人員的班后會(huì)，設(shè)備人員也不參加倒班人員的班前會(huì)，相互之間嚴(yán)重脫節(jié)，彼此的想法難以溝通，相互都不理解。這樣時(shí)間越久，相互埋怨越來(lái)越多，積怨越深，問(wèn)題越多。后來(lái)，將所有辦公室強(qiáng)制整合在一起，大家天天見(jiàn)面，交流溝通的機(jī)會(huì)多了，相互之間的埋怨也就減少了，彼此之間的合作也增加了。 做為生產(chǎn)管理者您必須充分信任你的團(tuán)隊(duì) 要么你就不要組建您的團(tuán)隊(duì)，要么您必須充分信任您的團(tuán)隊(duì)。有可能某個(gè)團(tuán)隊(duì)某位成員存在比較嚴(yán)重的問(wèn)題，但是應(yīng)該不能影響

27、您對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的信任，否則，您必須重新組建而不是小范圍內(nèi)調(diào)整。 試想：作為生產(chǎn)管理者不信息他的班組長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，他怎么對(duì)生產(chǎn)過(guò)程和現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行掌控？不相信他的工藝工程師團(tuán)隊(duì)，他怎么能進(jìn)行工藝技術(shù)和經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的改進(jìn)？不相信他的設(shè)備管理團(tuán)隊(duì)，他怎么掌控設(shè)備狀態(tài)，更不用說(shuō)采取預(yù)控措施了 （4）管理好你的80后和90后隊(duì)伍 可能大家都有一種感覺(jué)：80后和90后的隊(duì)伍特別難帶，思想特別活躍，有些想法也很“古怪”，不知道他們?cè)谙胄┦裁?。但是，我們目前?duì)伍中大部分都是80后和90后，車(chē)間生產(chǎn)的穩(wěn)定運(yùn)行還必須依靠他們。因此，管理好80后和90后隊(duì)伍已經(jīng)成為生產(chǎn)管理的頭等大事。本節(jié)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行交流和探討：?jiǎn)T工為什么

28、會(huì)犯錯(cuò)? 員工為什么會(huì)流失?怎樣才能管理好80、90后員工?怎樣才能讓你的員工忠誠(chéng)? 1）“80后/90后”工人與“70前”工人的管理差異 20世紀(jì)的管理者21世紀(jì)的管理者有效地完成您的指令有效果的創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)績(jī)效有如樂(lè)隊(duì)的琴瑟和鳴而不是一人一把號(hào)各吹各的 調(diào)啟發(fā)、激勵(lì)員工成長(zhǎng)2）員工犯錯(cuò)的五大主要原因第一 注意力不集中(為什么走神了)個(gè)人因素: 心情不好或身體不適,家庭或生活上的困難;環(huán)境因素: 噪音太大或光線太強(qiáng),工作環(huán)境差或過(guò)于疲勞;第二 責(zé)任心不強(qiáng)(應(yīng)該誰(shuí)先對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)任)缺乏核心文化,管理方法滯后,沒(méi)有足夠煥發(fā)員工責(zé)任心的良好氛圍, 除了被雇用員工再也找不到和企業(yè)的其它關(guān)系;缺少人仁關(guān)懷,員

29、工沒(méi)有歸屬感;缺少對(duì)員工的德育培訓(xùn),員工對(duì)承擔(dān)責(zé)任意識(shí)淡薄; 第三 標(biāo)準(zhǔn)或指示不明確班長(zhǎng)對(duì)員工實(shí)施任務(wù)式或者交待式的作業(yè)指導(dǎo);員工似懂非懂地作業(yè),有疑問(wèn)不敢多說(shuō)埋頭苦干;標(biāo)準(zhǔn)或指示的本身描述得模棱兩可, 或左或右;第四 心里不平衡(帶著情緒在工作)在管理員眼里,每次出錯(cuò)都是員工的責(zé)任;在員工眼里,錯(cuò)誤都是因管理員而起;但最后還是誰(shuí)最小責(zé)任就最大,挨罵就最多;觀念案例分析： 臺(tái)積電是全球最大的半導(dǎo)體制造商，它停電一天，從美國(guó)到日本到德國(guó)的半導(dǎo)體價(jià)格就要波動(dòng)。臺(tái)積電一位高級(jí)建廠工程師告訴我一個(gè)故事。大多數(shù)業(yè)外人士以為半導(dǎo)體生產(chǎn)是個(gè)高科技精密流程，質(zhì)量主要取決于幾十億美元的廠房及自動(dòng)生產(chǎn)線。這位工程

30、師告訴我，這是一個(gè)天大的誤會(huì)，半導(dǎo)體生產(chǎn)的質(zhì)量主要在人，尤其是流程中人與人的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。他說(shuō)，如果將一條質(zhì)量已經(jīng)穩(wěn)定的生產(chǎn)線由一地搬遷至另一地，即使設(shè)備100%一樣，人員100%一樣，也至少需要半年才能恢復(fù)原有的質(zhì)量水平。因?yàn)槿嗽谝粋€(gè)新環(huán)境中都會(huì)有些細(xì)微的心理與行為的變化，而在半導(dǎo)體這種精密度的制造流程中，容不下這種細(xì)微的變化，一直要到這群人的心理與行為穩(wěn)定下來(lái)，磨合出與設(shè)備之間的互動(dòng)定式，質(zhì)量才會(huì)穩(wěn)定下來(lái).中國(guó)的制造業(yè)，必須培養(yǎng)出行為精密，心理穩(wěn)定、具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)的生產(chǎn)人員。我們的制造業(yè)必須認(rèn)識(shí)到了人力資源體系的關(guān)鍵性。只有在這里突破，超越日本才能成為真正可能。由于這緣故，世界上半導(dǎo)體工業(yè)在

31、擴(kuò)廠或遷廠時(shí)，都會(huì)100%的復(fù)制原有環(huán)境，不但走道、燈光一樣，甚至如果某一處有個(gè)垃圾桶，都要在新地方同樣位置放一個(gè)同樣顏色、大小的垃圾桶，一定要做到賓至如歸.制造業(yè)走到高端，關(guān)鍵在人。人的素質(zhì)、人的穩(wěn)定、人的默契、人的協(xié)作意愿。科技可以被固化到設(shè)備里，但技術(shù)卻存在人與人之間，人與設(shè)備之間。我們可以說(shuō)，越精密的制造業(yè)，越需要精密的人力資源體系。員工離開(kāi)的三個(gè)不同階段：第一階段: 進(jìn)廠后的頭三天.這是員工流失比例最大的時(shí)侯,但是很多工廠沒(méi)有去關(guān)注; 第二階段: 進(jìn)廠后的三個(gè)月內(nèi).這是員工流失比例較大的時(shí)侯,很多工廠有關(guān)注但沒(méi)有重視; 第三階段：工作三年的員工.相對(duì)上面兩個(gè)階段, 其實(shí)這是員工流失比

32、例最低的時(shí)侯.大家反而非?？鄲? 第五 員工為什么會(huì)離開(kāi)?員工離開(kāi)的六種主要原因：A、員工感覺(jué)勞動(dòng)與收益不對(duì)等,得到的和期望值差距太大;B、目前的收益跟不上普通人的生活,滿足不了日常的消耗;C、以附近一公里為半徑的同類(lèi)企業(yè)作為參照, 以老鄉(xiāng)或親戚朋友的收入作為參照,認(rèn)為自己的收益不如別人;D、公司管理制度落后, 最起碼跟不上社會(huì)的發(fā)展和人們思想的進(jìn)步.首先是企業(yè)對(duì)社會(huì)和人的了解太少,直接關(guān)注金錢(qián)太多.即不能讓員工有歸屬感和找到工作或生上的快樂(lè), 又讓員工感受不到受尊重的程度和將來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì))E、 受社會(huì)傳統(tǒng)觀念的影響(年齡/婚姻/家庭/風(fēng)俗習(xí)慣/政策等)F、為了尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)(自我提升與挑戰(zhàn),

33、對(duì)生活的美好愿望與追求)觀念案例分享: 南方李錦記：讓員工“爽”請(qǐng)問(wèn)你的爽指數(shù)是多少？”在南方李錦記營(yíng)養(yǎng)保健品有限公司，經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到“爽”指數(shù)這個(gè)新鮮詞兒。員工根據(jù)自己爽不爽打分?！拔覀兺菩蓄I(lǐng)導(dǎo)模式很重要的一個(gè)原因就是要讓員工在公司里工作得爽?！蹦戏嚼铄\記總經(jīng)理鐘維康介紹道。有意思的是，調(diào)查顯示，高忠誠(chéng)度的員工反而不在乎工作量的大小。他們希望從工作中尋找一些學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。中國(guó)的員工并不只想做簡(jiǎn)單的工作，他們希望所作的工作更富有激情和含義。尊重他(她)們的人格A、這是第一大要點(diǎn),也是最重要的一大要點(diǎn),更是適用于這個(gè)年代員工管理的最好關(guān)鍵要點(diǎn).B、無(wú)論是表?yè)P(yáng)還是批評(píng)都要關(guān)注意場(chǎng)合,注意對(duì)方的感受;C、

34、講究說(shuō)話的語(yǔ)氣和措辭,以免中傷員工;D、恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用肢體語(yǔ)言: 注意臉色和表情,不要指手劃腳;讓他們覺(jué)得自己重要A、記住每一位下屬的名字,最好帶點(diǎn)親昵的稱呼;B、主動(dòng)和員工打招呼,一定要真誠(chéng);C、征求員工的意見(jiàn),不要打斷員工說(shuō)話或者斷然否定立場(chǎng); 及時(shí)表?yè)P(yáng)或者夸獎(jiǎng)他(她)們A、不要不在乎他們的每一次小小的進(jìn)步;B、表?yè)P(yáng)和夸獎(jiǎng)要及時(shí);C、表?yè)P(yáng)和夸獎(jiǎng)的程度要合適;公平對(duì)待每一位下屬,絕對(duì)不可以有地域岐視 A、制度面人人平等;B、不要在員工的背后議論員工;C、不要在A員工的面前談?wù)揃員工;D、不要以點(diǎn)帶面地議論哪個(gè)地方的人怎么樣;讓他們時(shí)刻感覺(jué)到你的存在A、讓他們?cè)诶щy面前感覺(jué)到有你;B、學(xué)會(huì)保護(hù)下屬

35、,你應(yīng)該一肩挑起重大責(zé)任;C、不是永遠(yuǎn)沒(méi)有批評(píng),關(guān)鍵時(shí)刻為自己樹(shù)立威信;D、該出手時(shí)就出手,處罰的時(shí)侯不多說(shuō),言出則必行;第六 我們用什么來(lái)收買(mǎi)員工什么？首先我們不是用錢(qián)收買(mǎi)一個(gè)能干活的人;更不能出錢(qián)讓一個(gè)能干活的人漠不關(guān)心地干活; 我們要善用情感來(lái)收買(mǎi)每一位員工的心;用心干活的人才能干得好活;用激情驅(qū)駛技能,使勞動(dòng)轉(zhuǎn)化利益,才是公司真正的一員;人性本善,真誠(chéng)所至,金石為開(kāi)A、不要持懷疑的態(tài)度看待下屬的忠誠(chéng);B、培養(yǎng)下屬的忠誠(chéng)需要情感的打動(dòng);C、培養(yǎng)下屬的忠誠(chéng)需要耐心和時(shí)間;D、把培養(yǎng)下屬忠誠(chéng)的本事變成工作的本錢(qián);君則敬,臣則忠A、要得人重我,除非我重人B、敬人者人恒敬之;C、使下屬在你的感染

36、下學(xué)會(huì)尊重你,接近你, 再忠誠(chéng)你;播了春風(fēng)落夏雨A、盡量在工作中和生活多關(guān)心和幫助下屬;B、做到讓下屬總感覺(jué)到欠你的;C、讓自己學(xué)會(huì)做一名施恩的上司;D、擇時(shí)地側(cè)面教育下屬知恩圖報(bào);E、讓下屬對(duì)你永遠(yuǎn)保持一種感恩的心情;得到一個(gè)人,就要得到一個(gè)人的心A、堅(jiān)信人的忠誠(chéng)往往是發(fā)自內(nèi)心的;B、更多地理解和了解下屬的心思及其性格;C、與下屬之間找到相似點(diǎn)或共同話題;D、在建立感情的的基礎(chǔ)上讓下屬忠誠(chéng)于你;某些時(shí)刻寬容比批評(píng)更好A、不是下屬一犯錯(cuò)就要處罰甚至重罰;B、更不要對(duì)下屬的錯(cuò)誤小題大作;C、適當(dāng)?shù)刈屜缕诖呐u(píng)或者處罰被你的寬容 取代;D、讓下屬在感動(dòng)中改錯(cuò),在感動(dòng)后忠誠(chéng)于你;三、車(chē)間生產(chǎn)管理必

37、須建立三大標(biāo)準(zhǔn)3.1、工作標(biāo)準(zhǔn)1、原則：以設(shè)定的具體工作崗位從事的具體工作為準(zhǔn)星進(jìn)行制定2、明確工作內(nèi)容，即告訴員工，在這個(gè)崗位上，要干哪些事情3、明確職責(zé)和權(quán)利4、明確考核告訴員工：干什么？ 3.2 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)1、定義：技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是指重復(fù)性的技術(shù)事項(xiàng)在一定 范圍內(nèi)的統(tǒng)一規(guī)定2、分類(lèi)：技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)分為基礎(chǔ)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、工藝標(biāo)準(zhǔn)、檢測(cè)試驗(yàn)方法標(biāo)準(zhǔn)及安全、衛(wèi)生、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)等3、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)方面的特點(diǎn)：（1）拳頭企業(yè)的形成的標(biāo)準(zhǔn)：各個(gè)企業(yè)通過(guò)向標(biāo)準(zhǔn)組織提供各自的技術(shù)和專利，形成一個(gè)個(gè)產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。 （2）產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)的一致性：企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行，所有的產(chǎn)品通過(guò)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)備之間可以互

38、聯(lián)互通，這樣可以幫助企業(yè)更好的銷(xiāo)售產(chǎn)品（3）技術(shù)共享：標(biāo)準(zhǔn)組織內(nèi)的企業(yè)可以以一定的方式共享彼此的專利技術(shù)。（4）車(chē)間層面更加關(guān)注的是員工實(shí)際使用具體操作、動(dòng)作、行為的操作標(biāo)準(zhǔn)。告訴員工：怎么干，干到什么程度？ 3.3 管理標(biāo)準(zhǔn)1、定義：標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的目標(biāo)而采取的一系列措施、規(guī)定、辦法、流程等即為管理標(biāo)準(zhǔn)2、制定標(biāo)注“3化”原則：規(guī)范化、體系化、指標(biāo)化3、內(nèi)涵：一般有“生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、成本管理、質(zhì)量管理、人本管理、民主管理、事故管理、績(jī)效管理等等”4、注意兩個(gè)必須：一是必須符合國(guó)家的法律、法規(guī)；二是必須緊密聯(lián)系實(shí)際符合車(chē)間實(shí)際狀況告訴員工：干好了怎么樣，干不好怎么樣？ 四 做好車(chē)間日常生產(chǎn)管理1

39、、做好自己的日常生產(chǎn)管理計(jì)劃每日： 每天之始，檢查昨天夜班記錄，安排當(dāng)日的工作；每日之末，檢查當(dāng)日的工作成果，沒(méi)有完成的列入下一日；每周：第一天，制訂、了解工作安排；每周之末，檢查總結(jié)本周的工作。每月：月之初，月之末；每季度：每年： 2、每天必須管理的工作內(nèi)容：3N：不接受、不制造、不轉(zhuǎn)交不合格品；4M：以人為本的4要素：人、設(shè)備、材料、方法；6S：整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)、安全；車(chē)間是基層，但不是低層，而是前線。3、車(chē)間在生產(chǎn)準(zhǔn)備中的任務(wù)培訓(xùn)員工（質(zhì)量意識(shí)、敬業(yè)精神）培訓(xùn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)生產(chǎn)材料的準(zhǔn)備；人員崗位的安排和產(chǎn)能設(shè)定物料,設(shè)備,工藝,資料異常的發(fā)現(xiàn)和反饋 4、管理中應(yīng)把握的要點(diǎn)生產(chǎn)作

40、業(yè)計(jì)劃是否明確合理;人員出勤,異動(dòng)的狀況,員工精神狀況,士氣;缺料,設(shè)備故障等引起的停產(chǎn)時(shí)間;不良發(fā)生的原因及對(duì)策,不良品的善后處理;零部件,工裝夾具,生產(chǎn)輔料是否足夠齊全;生產(chǎn)是否正常,能否完成生產(chǎn)計(jì)劃;工作方法是否合適,是否存在浪費(fèi),有無(wú)可改善之處.要點(diǎn)：強(qiáng)化對(duì)過(guò)程的控制。 5、管理的基本方法經(jīng)常深入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)第一線，掌握生產(chǎn)進(jìn)度，做好相關(guān)的記錄;確保各項(xiàng)信息資源迅速接受,傳達(dá),實(shí)施;了解設(shè)備、材料和生產(chǎn)能力;注意員工的精神狀況,情緒,工作表現(xiàn);利用秒表等工具進(jìn)行時(shí)間研究.車(chē)間管理的注意事項(xiàng):如有異常，必須及時(shí)處理,并報(bào)告上級(jí)(制度化);通過(guò)示范、糾正，直接指導(dǎo)等方式來(lái)教育員工;對(duì)員工應(yīng)明確

41、說(shuō)明這樣做的原因及必要性;安排工作時(shí)要明確期限和目標(biāo)，人員盡量精簡(jiǎn);跟蹤員工的工作進(jìn)度，評(píng)價(jià)其工作結(jié)果并予以反饋 五 車(chē)間成本管理5.1 常用的成本概念按經(jīng)濟(jì)用途成本可以分為制造成本和非制造成本，制造成本包括直接材料、直接人工、制造費(fèi)用，非制造成本分為銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。1 制造成本制造成本也稱生產(chǎn)成本，是指為制造（生產(chǎn)）產(chǎn)品或提供勞務(wù)而發(fā)生的支出。（1）直接人工：指在制造過(guò)程中直接對(duì)制造對(duì)象施以影響以改變其性質(zhì)或形態(tài)所耗費(fèi)的人工成本。 （2）直接材料：指在制造過(guò)程中直接用以構(gòu)成產(chǎn)品主要實(shí)體的各種材料成本。這里所說(shuō)的材料對(duì)具體企業(yè)而言，是指構(gòu)成其產(chǎn)品的各種物資，當(dāng)然也包括外購(gòu)半成品，

42、而不僅僅指天然的、初級(jí)的原材料。（3）間接人工：指為生產(chǎn)提供勞務(wù)而不直接參與產(chǎn)品制造的人工成本，如專職設(shè)備養(yǎng)護(hù)、維修人員的工資，分廠管理人員的工資等。（4）間接材料：指確在產(chǎn)品制造過(guò)中被耗用、但不容易歸入某一特定產(chǎn)品的材料成本，或者是不必單獨(dú)選擇分配標(biāo)準(zhǔn)以確定其歸屬某一特產(chǎn)品份額的材料成本，如各種工具、物料的消耗成本。 （5）制造費(fèi)用：是指為制造產(chǎn)品或提供勞務(wù)而發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用。從核算的角度講，包括直接人工、直接材料以外的為制造產(chǎn)品或提供勞務(wù)而發(fā)生的、只是無(wú)法直接歸屬于某一產(chǎn)品的全部支出。（6）其他制造費(fèi)用：指不屬于直接人工和直接材料的其他各種間接費(fèi)用，如固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)、維修費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、勞

43、保費(fèi)；車(chē)間的動(dòng)力費(fèi)、照明費(fèi)及辦公費(fèi)等。 2、非制造成本 非制造成本也稱期間成本或期間費(fèi)用通?？煞譃殇N(xiāo)售成本、財(cái)務(wù)成本和管理成本。5.2 成本管理常用的成本分類(lèi)1、變動(dòng)成本與固定成本成本按成本性態(tài)可以分為變動(dòng)成本和固定成本兩大類(lèi)。變動(dòng)成本是指按成本動(dòng)因變動(dòng)的比例在總量上發(fā)生變動(dòng)的成本。固定成本是指盡管成本動(dòng)因變動(dòng)，其總量保持不變的成本。 2、可控成本和不可控成本 成本按責(zé)任中心對(duì)其發(fā)生的費(fèi)用能否予以控制可分為可控成本和不可控成本?？煽爻杀臼侵肛?zé)任中心對(duì)其發(fā)生的成本能予以控制的成本。不可控成本是指責(zé)任中心對(duì)其發(fā)生的成本不能予以控制的成本。 3、差量成本與邊際成本 差量成本是指企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，

44、根據(jù)不同備選方案計(jì)算出來(lái)的成本差異。5.3 成本管理流程 成本管理系統(tǒng)包括成本規(guī)劃、成本計(jì)算、成本控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)四項(xiàng)內(nèi)容。1、成本規(guī)劃 成本規(guī)劃是對(duì)成本管理戰(zhàn)略的制定，也是對(duì)成本管理做出的規(guī)劃，是成本管理工作在總體上的把握，為具體的成本管理提供戰(zhàn)略思路和總體要求。 2、成本計(jì)算 成本計(jì)算是成本管理系統(tǒng)的信息基礎(chǔ)，分為財(cái)務(wù)成本和管理成本的計(jì)算。財(cái)務(wù)成本是為對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告目的而計(jì)算的，計(jì)算原則是固定的，計(jì)算出的成本是歷史成本。3、成本控制 成本控制是利用成本計(jì)算提供的信息，采取經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和組織等手段實(shí)現(xiàn)降低成本或成本改善目的的一系列活動(dòng)。成本控制是成本管理系統(tǒng)的核心部分。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境中成本控制是全方

45、位的控制，也是全體員工參與的全過(guò)程控制，包括事前、事中和事后的成本控制。 4、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)成本控制效果的評(píng)估，目的在于改進(jìn)原有的成本控制活動(dòng)、激勵(lì)約束員工和團(tuán)體的成本行為。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的關(guān)鍵是評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇和評(píng)價(jià)結(jié)果與約束激勵(lì)機(jī)制的銜接。 評(píng)價(jià)指標(biāo)可以是財(cái)務(wù)指標(biāo)，也可以是非財(cái)務(wù)指標(biāo)。5.4、成本管理的主體 隨著成本工作的不斷深化，成本管理的重心逐步轉(zhuǎn)移到車(chē)間，寶鋼和臺(tái)灣中鋼的作業(yè)長(zhǎng)從以往的只管生產(chǎn)、質(zhì)量轉(zhuǎn)到現(xiàn)在還必須管現(xiàn)場(chǎng)成本上來(lái)。 為何車(chē)間主任是降低工序成本的主要責(zé)任者?（1）車(chē)間主任是車(chē)間的管家，直接管車(chē)間的產(chǎn)量、質(zhì)量，并且還管班組長(zhǎng)、崗位職工，車(chē)間主任有獎(jiǎng)金分配權(quán)。這樣使車(chē)間主任可

46、以把成本指令傳遞到工程師、維護(hù)人員和崗位操作人員等；（2）車(chē)間主任對(duì)車(chē)間的成本工作可以做得“細(xì)”，可以把崗位指標(biāo)做得“準(zhǔn)”、成本程序文件編制得“實(shí)”，并且直接貫徹到崗位、個(gè)人，以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)成本的過(guò)程控制。（3）車(chē)間主任還可以直接掌握各班組的成本降低實(shí)績(jī)，并且與班組、個(gè)人的獎(jiǎng)金掛鉤，以體現(xiàn)成本考核的“嚴(yán)”，真正做到現(xiàn)場(chǎng)成本管理的“實(shí)準(zhǔn)細(xì)嚴(yán)”。因此，車(chē)間主任更清楚、更關(guān)心、更直接、更深入地降低現(xiàn)場(chǎng)成本。 5.5 如何降低車(chē)間成本1、必須做好車(chē)間成本分解 車(chē)間主任在接到廠部成本指標(biāo)后，應(yīng)該在保證質(zhì)量的前提下制定降低消耗的計(jì)劃，把指標(biāo)分解到崗位。并以文件形式把指標(biāo)分解下發(fā)到班組、崗位，制定切實(shí)可行的措施

47、使之得以實(shí)現(xiàn)。 在成本事中控制方面，車(chē)間主任應(yīng)開(kāi)展有效的降低成本活動(dòng)，將降低成本的指標(biāo)層層分解到工段、班組及個(gè)人，做到人人身上有指標(biāo)、千斤重?fù)?dān)人人挑。也就是“橫向到邊、縱向到底”（1）成本分解的原則指標(biāo)與措施同步原則：成本分解時(shí)不僅要訂出奮斗目標(biāo)，而且要將制定目標(biāo)的依據(jù)，以及達(dá)到目標(biāo)擬采取的措施和方法詳細(xì) 列舉出來(lái)，從而在方向明確的基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確達(dá)到目標(biāo)的途徑。那些沒(méi)有保證措施的計(jì)劃指標(biāo)確認(rèn)和分解是沒(méi)有任何意義的。壓力傳遞總量遞增原則：在進(jìn)行成本自上而下逐級(jí)分解的過(guò)程，實(shí)際上是一個(gè)考核壓力逐級(jí)傳遞的過(guò)程。從理論上說(shuō)壓力傳遞應(yīng)該具有等量性，即傳遞前總的壓力等于傳遞分解后各壓力之和。但考慮到壓力

48、傳遞過(guò)程中可能發(fā)生的損耗，廠部到車(chē)間、車(chē)間到工段（班組）、工段（班組）再到個(gè)人的成本分解過(guò)程中，注意適當(dāng)?shù)卦黾映杀痉纸庵笜?biāo)的考核壓力，使得分解成本之和略緊于成本計(jì)劃總指標(biāo)，從而增加成本計(jì)劃的可實(shí)現(xiàn)程度。 責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則：通過(guò)成本指標(biāo)的分解，最終形成各個(gè)單位逐級(jí)的責(zé)任成本，以劃清各自的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。而且，為保證各個(gè)責(zé)任單位順利地完成職責(zé)和任務(wù)，本著“責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一”的原則，在成本指標(biāo)分解的同時(shí)，按分工責(zé)任的范圍不同分別賦予相應(yīng)的權(quán)利，并經(jīng)常評(píng)價(jià)其執(zhí)行結(jié)果，獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣?？煽氐脑瓌t：我們?cè)谶M(jìn)行成本分解時(shí)，必須充分考慮崗位員工對(duì)所承擔(dān)的成本項(xiàng)的可控性。比如給精煉臺(tái)下二助手分解成本指標(biāo)為L(zhǎng)F爐電耗

49、，他就不可控，他就不會(huì)去采取措施，想辦法，若給他指標(biāo)為車(chē)間掃把消耗，這是他可控的，他自然回去想辦法控制。 2 進(jìn)行有效的成本控制（1）車(chē)間主任必須能夠比較準(zhǔn)確地計(jì)算出車(chē)間的工序成本：這樣才清楚車(chē)間的詳細(xì)構(gòu)成和成本控制點(diǎn)，才能制定出比較具體而可操作性的措施。（2）車(chē)間主任必須清楚哪些項(xiàng)目的成本可控：做為車(chē)間主任，必須清楚車(chē)間哪些點(diǎn)是目前可以降成本的，哪些點(diǎn)是需要試驗(yàn)推進(jìn)的才能降成本的，哪些點(diǎn)需要增加投入才能降成本的等等，否則，我們進(jìn)行成本控制就沒(méi)有思路，失去方向了。 （3）對(duì)崗位員工進(jìn)行成本講解時(shí)，已經(jīng)要具體到金額，差異也一定要到金額，能細(xì)分到工段的必須細(xì)分到工段，能細(xì)分到爐座的必須細(xì)分到爐座，

50、能細(xì)分到崗位的必須細(xì)分到崗位，能細(xì)分到個(gè)人的必須細(xì)分到個(gè)人；這樣才能真正傳遞壓力；（4）車(chē)間主任必須組織制定詳細(xì)的成本控制措施，并讓每位崗位員工都清楚車(chē)間近期成本控制措施控制目標(biāo)，否則，控制成本就變成了一句“口號(hào)”； （5）成本分析一定要及時(shí)，至少每周必須對(duì)車(chē)間的成本狀況進(jìn)行分析，每周必須讓每位員工清楚地知道目前車(chē)間成本狀況，哪些項(xiàng)目超，哪些項(xiàng)目降等，一定要及時(shí)，只有這樣，成本控制才能真正有效；（6）有效降低成本必須充分發(fā)揮每位員工的智慧；要充分利用“頭腦風(fēng)暴法”找出可降點(diǎn)；（7）成本績(jī)效指標(biāo)考核一定要做實(shí)；（8）要充分利用技術(shù)創(chuàng)新和工藝優(yōu)化降成本； 提升了理念3、降低成本要“陰陽(yáng)”結(jié)合。 在

51、精益生產(chǎn)方式里，存在7種浪費(fèi)，即生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、加工的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、次品修正的浪費(fèi)，其中生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)，也是現(xiàn)場(chǎng)需要控制而且可以控制的部分。日本老師運(yùn)用中國(guó)的老子陰陽(yáng)之說(shuō)，提出了制造過(guò)程的陰陽(yáng)成本，陽(yáng)：即顯現(xiàn)的東西，大家看得見(jiàn)，容易引起重視；陰：即隱形的東西，如工序等待時(shí)間，滯留時(shí)間，不易發(fā)現(xiàn)也不太關(guān)注，但恰恰也是影響成本的重要因素。提升了理念四、一次做對(duì)第一次就把正確的事情做正確的決心、態(tài)度和行動(dòng) 一、什么是一次做對(duì)？零缺陷四項(xiàng)基本原則： 明確需求了解了客戶才能對(duì)準(zhǔn)方向 積極預(yù)防不是做錯(cuò)改而是想備做查 一次做對(duì)第一次而不是兩次或 N次 科學(xué)

52、衡量用PONC衡量而不是百分比如何理解這幅漫畫(huà)?“對(duì)” 的標(biāo)準(zhǔn)：符合自然規(guī)律符合社會(huì)要求符合客戶需求心行到位才是一致的對(duì)不斷超越才是絕對(duì)的對(duì)大家做對(duì)才是真正的對(duì)一次做對(duì)才是競(jìng)贏的對(duì) 四個(gè)統(tǒng)一：主觀和客觀、個(gè)體和整體、靜態(tài)和動(dòng)態(tài)、精神和物質(zhì)二、一次做對(duì)能給企業(yè)帶來(lái)什么？ 1營(yíng)運(yùn)優(yōu)勢(shì)一次做對(duì)成本質(zhì)量持續(xù)發(fā)展數(shù)量速度二、一次做對(duì)能給企業(yè)帶來(lái)什么？ 2戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)一次做對(duì)方向正確政府支持人才輩出產(chǎn)業(yè)結(jié)盟核心競(jìng)爭(zhēng)力1、找準(zhǔn)人生的方向2、職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成功3、知本收入的增長(zhǎng)4、人際關(guān)系的和諧5、相互家庭的和睦6、后代健康的成長(zhǎng)三、一次做對(duì)能給個(gè)人帶來(lái)什么？四、一次做對(duì)基本方法1、領(lǐng)導(dǎo)先行： 理念要新學(xué)在先 組織要

53、嚴(yán)心要細(xì) 工作要實(shí)干在前 意志要堅(jiān)骨要硬 身教要先動(dòng)在前 不僅當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，還要當(dāng)教員 凡要求員工做到的自己先做到 凡員工未做到的要幫助員工做到 凡員工出錯(cuò)，自己要負(fù)連帶責(zé)任 水性領(lǐng)導(dǎo)2、心智改變 員工中存在的現(xiàn)象甘居中游的平庸 表里不一的圓滑不敢負(fù)責(zé)的懦弱天馬行空的孤傲隨心所欲的散漫不善計(jì)劃的忙亂粗枝大葉的馬虎淺嘗輒止的輕浮不推不動(dòng)的呆板急于發(fā)財(cái)?shù)母≡?、心智改變 改變的方向以我獨(dú)贏為中心與各方共贏為中心自發(fā)經(jīng)驗(yàn)式思維科學(xué)客觀式思維隨意無(wú)標(biāo)準(zhǔn)做事規(guī)范有條理做事一次做對(duì)的心智3、標(biāo)準(zhǔn)改變主觀的標(biāo)準(zhǔn)客觀的標(biāo)準(zhǔn)抽象的標(biāo)準(zhǔn)具體的標(biāo)準(zhǔn)固定的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)重物的標(biāo)準(zhǔn)重人的標(biāo)準(zhǔn)多重的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)一次做對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)

54、這樣的標(biāo)準(zhǔn)有什么問(wèn)題？盡最快速度出設(shè)計(jì)圖樣?！鞍踩厣暇o螺絲” ?！斑M(jìn)行焊接并達(dá)到焊接厚度3微米” 。一次做對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)從現(xiàn)在開(kāi)始的6天內(nèi)出設(shè)計(jì)圖樣?！坝寐萁z刀順時(shí)針旋轉(zhuǎn)螺絲.5圈,使螺絲紅色標(biāo)記和螺母紅色標(biāo)記對(duì)準(zhǔn)” ?！昂附庸び檬┘?.0A，電流20分鐘來(lái)獲得3.0微米的厚度”。4、機(jī)制改變管制約束引導(dǎo)激發(fā)被動(dòng)強(qiáng)壓主動(dòng)自發(fā)強(qiáng)調(diào)懲罰側(cè)重激勵(lì)重物利重精神一次做對(duì)的機(jī)制防 火應(yīng)急措施：除去“現(xiàn)象”的措施，是在采取再發(fā)防止措施之前，采取的暫時(shí)處置。防止再發(fā)生措施：除去原因的措施，是在發(fā)生問(wèn)題后，徹底調(diào)查并解決在工程及作業(yè)中發(fā)生問(wèn)題的根本原因，保證今后同樣的問(wèn)題不會(huì)重復(fù)發(fā)生的措施。一次做對(duì)措施：不是為了防

55、止問(wèn)題的再次發(fā)生，而是在問(wèn)題發(fā)生之前就防止其發(fā)生，適時(shí)預(yù)測(cè)問(wèn)題，并采取預(yù)防措施,確保一次做對(duì)（如DFMEA)。 5、重復(fù)發(fā)生 PK 防止再發(fā)生防止再發(fā)生的關(guān)鍵： 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)，管理標(biāo)準(zhǔn)等標(biāo)準(zhǔn)的制訂和修訂； 徹底實(shí)施教育培訓(xùn)，或?qū)逃嘤?xùn)的方法進(jìn)行反省或改善； 改善材料、零件、設(shè)備、治具及作業(yè)方法。標(biāo)準(zhǔn)化檢查清單過(guò)程經(jīng)驗(yàn)庫(kù)培訓(xùn)重復(fù)發(fā)生 PK 防止再發(fā)生6、改變行為憑興趣喜好做事按客戶要求做事按習(xí)慣經(jīng)驗(yàn)做事按科學(xué)規(guī)范做事“我做了”任務(wù)式“做到位”目標(biāo)式被動(dòng)重復(fù)改正主動(dòng)“次次做對(duì)”一次做對(duì)的行為工作的分級(jí)：A級(jí)重要緊急B級(jí)重要不緊急C級(jí)緊急不重要D級(jí)不緊急不重要工作的重點(diǎn)在哪里？影響

56、客戶要求實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題影響公司戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題源頭性問(wèn)題瓶頸性問(wèn)題思考：全面展開(kāi) PK 重點(diǎn)優(yōu)先五、一次做對(duì)的目的：1、實(shí)現(xiàn)員工的自我改變 心態(tài)變： 要我做到我要做方法變： 馬后炮到先預(yù)防標(biāo)準(zhǔn)變： 我為對(duì)到客為對(duì)行為變： 隨便做到一次對(duì)目的：2、從“新”做起，學(xué)會(huì)正確地做事個(gè)人一次做對(duì)實(shí)施6步法1 明確標(biāo)準(zhǔn)2 識(shí)別差距3 預(yù)防準(zhǔn)備4 心行到位5 衡量分析6 持續(xù)改進(jìn)目的：3、從“芯”做起，用對(duì)的方法做對(duì)事由“好”向“對(duì)”發(fā)展由“會(huì)”向“準(zhǔn)”推進(jìn)由“勤”向“精”提高由“粗”向“細(xì)”深化由“己”向“眾”合成由“術(shù)”向“道”升華人人一次做對(duì)推行方法誠(chéng)信為本,文化為基；軟硬改善,創(chuàng)造條件；目標(biāo)明確,標(biāo)準(zhǔn)

57、貫通；心向心力,培訓(xùn)預(yù)防；優(yōu)化固化,流程做對(duì)；測(cè)量監(jiān)控,補(bǔ)短加長(zhǎng)；重新疑難,改進(jìn)創(chuàng)新；考核獎(jiǎng)懲,競(jìng)賽求精；關(guān)愛(ài)員工,形成凝聚。目的：5、建立生態(tài)型運(yùn)行體系你看到了什么?上下游實(shí)行無(wú)縫銜接建立促管強(qiáng)化主管結(jié)構(gòu) 實(shí)行運(yùn)管同步推進(jìn)建立生態(tài)型運(yùn)行體系重心前移一線，聚焦客戶需求目的：6、確立“三通”運(yùn)行系統(tǒng)（1）工作過(guò)程中的溝通的要求是什么？ 信息要明白無(wú)誤，不能含糊不清。 理解要精確到位，不能似是而非。 知會(huì)要識(shí)像適時(shí)，不能截流失控。 傳遞直達(dá)著力點(diǎn)，不能忘丟錯(cuò)變。 反饋要及時(shí)準(zhǔn)確，不能拖拉走樣。確立“三通”運(yùn)行系統(tǒng)（）常見(jiàn)運(yùn)行問(wèn)題 前后脫節(jié)左右錯(cuò)位上下偏離運(yùn)行順通確立“三通”運(yùn)行系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行順通

58、的方法 理念貫通分工明確密切合作機(jī)制保障塊塊零缺陷反應(yīng)零停頓監(jiān)控零失效通道零堵塞六、一次做對(duì)系統(tǒng)維護(hù)七、一次做對(duì)的要訣：1、重干部，要員工做到的自己先做到干部能上能下領(lǐng)導(dǎo)率先在思想、品德上做好示范在學(xué)習(xí)、專業(yè)上成為標(biāo)桿要員工做到，自己先做到威信 權(quán)力身教 言教2、重策劃，思路對(duì)才能工作對(duì)策劃在策劃要 策劃要 策劃要 先全實(shí)新3、重預(yù)防，馬后炮誤時(shí)又誤事對(duì)照需求找差距發(fā)動(dòng)員工挖隱患內(nèi)查外審揭問(wèn)題模擬客戶挑毛病追溯差錯(cuò)查成因?qū)I(yè)分析尋根源4、重改進(jìn)，凡事從根著力P育人以心智為要資源以人才為本 糾錯(cuò)從病根拔除 四位一體和諧發(fā)展 互動(dòng)互促不拖后腿發(fā)生矛盾自動(dòng)協(xié)調(diào) 內(nèi)外一致平穩(wěn)運(yùn)行 客戶需求滿足需求職能

59、體系執(zhí)行方 65%需求方 10%協(xié)助方 20%市場(chǎng)體系制造體系職能體系職能體系支持體系推進(jìn)方 5%互動(dòng)需求5、重系統(tǒng),均衡和諧是管理的最佳狀態(tài)以正面激勵(lì)為主,以必要處罰為輔以精神激勵(lì)為主,以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為輔以內(nèi)部激勵(lì)為主,以外部表?yè)P(yáng)為輔以及時(shí)激勵(lì)為主,以滯后獎(jiǎng)賞為輔以導(dǎo)向激勵(lì)為主,以安慰鼓勵(lì)為輔以口頭激勵(lì)為主,以可視表彰為輔以考核激勵(lì)為主,以隨機(jī)獎(jiǎng)勵(lì)為輔以上級(jí)激勵(lì)為主,以同事贊賞為輔以需求激勵(lì)為主,以常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)為輔6、重激勵(lì)，激發(fā)每個(gè)人的內(nèi)在潛能激勵(lì)的鑰匙在員工的需求之中!.五、精益思想(時(shí)間、速度、節(jié)拍、拉動(dòng)) 一、精益概述時(shí)間（速度）、浪費(fèi) 尷尬的“微笑曲線”“微笑曲線”：上游的核心技術(shù)和下游的

60、售后服務(wù)屬于非勞動(dòng)密集型生產(chǎn)過(guò)程，附加值高，利潤(rùn)空間大；中游的組裝、加工屬于勞動(dòng)密集型生產(chǎn)過(guò)程，附加值低，利潤(rùn)空間小。中國(guó)制造業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直處于全球制造業(yè)的中端，承擔(dān)著替國(guó)際知名公司“打工”的角色。今后的方向：“從缸底往兩端爬”。建議3 關(guān)注用戶從缸底往兩端爬,即走新型工業(yè)化道路的進(jìn)程通過(guò)增值服務(wù)（周交貨，網(wǎng)上服務(wù)）擴(kuò)大銷(xiāo)售如何理解客戶需求：第一個(gè)層次：符合客戶的基本要求（規(guī)格）；第二個(gè)層次：滿足客戶的特定要求。第三個(gè)層次：實(shí)現(xiàn)超越客戶潛在要求的驚喜。 品質(zhì)控制適合品質(zhì)品質(zhì)管理品質(zhì)創(chuàng)造CD 客戶驚喜CS 客戶滿意 誰(shuí)是我們的客戶？或許你會(huì)認(rèn)為：“購(gòu)買(mǎi)我們產(chǎn)品的人或組織就是我們的客戶” 。我們認(rèn)