企業(yè)戰(zhàn)略管理第二部分戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)

1、第二局部：戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略購(gòu)并與重組戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略一些公司對(duì)自己戰(zhàn)略的描述我們的戰(zhàn)略是低本錢(qián)提供產(chǎn)品我們正在追求全球化戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)略是進(jìn)行一系列的地區(qū)并購(gòu)我們的戰(zhàn)略是提供頂級(jí)的客戶效勞我們的戰(zhàn)略意圖是永遠(yuǎn)保持行業(yè)領(lǐng)袖地位我們的戰(zhàn)略是參軍用轉(zhuǎn)向工業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略誤讀這些定價(jià)策略、產(chǎn)能決策、決定研發(fā)預(yù)算等只是戰(zhàn)略的組成要素；注重戰(zhàn)略分析的工具而無(wú)視了戰(zhàn)略戰(zhàn)略工具會(huì)使戰(zhàn)略規(guī)劃者形成狹窄、碎片化的戰(zhàn)略概念，如五力模型分析的戰(zhàn)略家，傾向于將戰(zhàn)略視為行業(yè)選擇和市場(chǎng)細(xì)分等活動(dòng)；使用競(jìng)合理論或其他博弈論體系進(jìn)行戰(zhàn)略分析的高管，那么將戰(zhàn)略看成成立敵友關(guān)系的一系列決策。支持性的組織安排結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)懲

2、、流程人、戰(zhàn)略舉措只能部門(mén)的配置和策略戰(zhàn)略分析行業(yè)分析客戶和市場(chǎng)趨勢(shì)環(huán)境預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者分析內(nèi)部長(zhǎng)處短處、弱點(diǎn)、資源的分析戰(zhàn)略一個(gè)關(guān)于如何到達(dá)目標(biāo)的、協(xié)調(diào)一致的、外在導(dǎo)向的概念使命根本目的價(jià)值目標(biāo)具體的目標(biāo)戰(zhàn)略的鉆石五要素領(lǐng)域：在哪里開(kāi)展業(yè)務(wù)？方式：通過(guò)什么方式到達(dá)目標(biāo)領(lǐng)域？差異化：怎樣在目標(biāo)領(lǐng)域內(nèi)贏得競(jìng)爭(zhēng)？開(kāi)展順序：戰(zhàn)略舉措的速度和順序應(yīng)該如何？經(jīng)濟(jì)邏輯：靠什么取得回報(bào)？領(lǐng)域確定 企業(yè)要有清晰的領(lǐng)域界定，將業(yè)務(wù)所涉及的產(chǎn)品類型、細(xì)分市場(chǎng)、地理區(qū)域、核心技術(shù)及價(jià)值鏈的增值環(huán)節(jié)等內(nèi)容都盡可能描述出來(lái)。一個(gè)生物科技公司的領(lǐng)域： 公司將T細(xì)胞受體技術(shù)來(lái)開(kāi)展用于診斷和治療某一特定類型癌癥的產(chǎn)品；控制所有研發(fā)

3、和產(chǎn)業(yè)化環(huán)節(jié)，但將制造和主要的臨床測(cè)試過(guò)程外包；將美國(guó)和主要?dú)W洲市場(chǎng)作為目標(biāo)地域市場(chǎng)。方式確定精心選擇的方式才能幫助公司在一個(gè)具體的產(chǎn)品種類、細(xì)分市場(chǎng)、地理區(qū)域或是價(jià)值鏈的增值環(huán)節(jié)取得一席之地。如決定拓寬產(chǎn)品線：依靠?jī)?nèi)部研發(fā)，還是合資或并購(gòu)？如果方案在國(guó)際市場(chǎng)拓展：采取新設(shè)投資、當(dāng)?shù)厥召?gòu)、提供特許權(quán)、還是合資？差異化：取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明確公司如何在目標(biāo)領(lǐng)域中贏得競(jìng)爭(zhēng)。在高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，成功源于差異化。不要求企業(yè)在每個(gè)差異化環(huán)節(jié)上做到極致，需要這些要素進(jìn)行組合。差異化要素：形象、定制化、價(jià)格、產(chǎn)品風(fēng)格、售后效勞等高層需要刻意追求，才能形成差異化；高層需要精心選擇，對(duì)多種差異化要素進(jìn)行組合。第五章

4、公司層戰(zhàn)略選擇穩(wěn)定開(kāi)展戰(zhàn)略開(kāi)展戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略 維持原有產(chǎn)品 維持原有市場(chǎng) 維持生產(chǎn)規(guī)模 集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或效勞戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 收獲戰(zhàn)略 調(diào)整戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略 學(xué)完本章后掌握的知識(shí)對(duì)公司層戰(zhàn)略進(jìn)行定義，討論其對(duì)多元化公司的重要性；描述單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及主導(dǎo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；說(shuō)明公司從單一戰(zhàn)略開(kāi)展到主導(dǎo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及最后到多元化戰(zhàn)略的主要原因；描述相關(guān)型多元化公司如何運(yùn)用活動(dòng)共享以及核心競(jìng)爭(zhēng)力傳遞來(lái)到達(dá)創(chuàng)造價(jià)值的目的；討論不相關(guān)多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值的方法；討論推進(jìn)多元化的刺激因素及資源因素；描述經(jīng)理人過(guò)度多元化經(jīng)營(yíng)公司的動(dòng)機(jī)第一節(jié) 穩(wěn)定開(kāi)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略描述：穩(wěn)定地、非快速地開(kāi)展一、穩(wěn)定開(kāi)展

5、戰(zhàn)略特征：公司企業(yè)滿足于過(guò)去的效益，繼續(xù)尋求與過(guò)去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)。期望取得的成就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)來(lái)增長(zhǎng)。公司繼續(xù)以根本相同的產(chǎn)品或效勞來(lái)滿足它的顧客。 開(kāi)展戰(zhàn)略多元化層次低層次多元化單一事業(yè)型中高層次多元化極高層次多元化主導(dǎo)事業(yè)型相關(guān)約束型相關(guān)型不相關(guān)型不到70的收入業(yè)務(wù)來(lái)自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系有限7095收入來(lái)自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)超過(guò)70收入來(lái)自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道超過(guò)95收入來(lái)自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)不到70的收入業(yè)務(wù)來(lái)自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常無(wú)聯(lián)系有限第一節(jié) 穩(wěn)定開(kāi)展戰(zhàn)略二、維持戰(zhàn)略適應(yīng)的企業(yè)企業(yè)外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，既無(wú)大的威脅，也沒(méi)有過(guò)多的時(shí)機(jī)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況

6、良好，產(chǎn)品在較長(zhǎng)時(shí)期里仍然具有明顯優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)地位穩(wěn)固的大型企業(yè)，由于大規(guī)模經(jīng)營(yíng)而投入了大量資金，為了防止風(fēng)險(xiǎn)，傾向于不求短期擴(kuò)張，注重調(diào)整內(nèi)部資源組合，以提高效率與效益企業(yè)難以跟上產(chǎn)品及市場(chǎng)變化企業(yè)最高層經(jīng)理人員經(jīng)營(yíng)思想以穩(wěn)健為主第一節(jié) 穩(wěn)定開(kāi)展戰(zhàn)略三、采取措施組織的穩(wěn)定人員的穩(wěn)定產(chǎn)品的穩(wěn)定技術(shù)的穩(wěn)定保持組織結(jié)構(gòu)的相對(duì)穩(wěn)定，明確各部門(mén)、各崗位職權(quán)，理順協(xié)作與溝通關(guān)系，改善組織管理。 重視、培養(yǎng)、留住、愛(ài)惜人才，鼓勵(lì)他們的創(chuàng)造潛力，增強(qiáng)其歸屬感 維護(hù)與挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)質(zhì)量與功能，降低本錢(qián)，樹(shù)立品牌聲譽(yù)，延長(zhǎng)、擴(kuò)展產(chǎn)品線 改進(jìn)、完善現(xiàn)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，提高生產(chǎn)效率，充分發(fā)揮先進(jìn)技術(shù)促動(dòng)生產(chǎn)力開(kāi)展的主

7、導(dǎo)作用。 第一節(jié) 穩(wěn)定開(kāi)展戰(zhàn)略四、穩(wěn)定開(kāi)展戰(zhàn)略評(píng)價(jià)穩(wěn)定開(kāi)展戰(zhàn)略可能是公司最合邏輯、最適宜、最有效的戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會(huì)由于戰(zhàn)略的突變改變而引起公司在資源分配、組織機(jī)構(gòu)、管理技能等方面的變動(dòng)，保持公司的平穩(wěn)開(kāi)展。缺點(diǎn)：由于公司只求穩(wěn)定的開(kāi)展，可能會(huì)喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速開(kāi)展的時(shí)機(jī)。采用穩(wěn)定開(kāi)展戰(zhàn)略可能會(huì)導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī)、不求變革的惰性行為。第二節(jié) 開(kāi)展戰(zhàn)略 開(kāi)展擴(kuò)張?jiān)黾痈?jìng)爭(zhēng)力超額利潤(rùn) 擴(kuò)張投資過(guò)得更多的回報(bào) 擴(kuò)張生產(chǎn)擴(kuò)大、產(chǎn)值增加、競(jìng)爭(zhēng)劇烈組織規(guī)模膨脹、管理更趨復(fù)雜挑戰(zhàn)第二節(jié) 開(kāi)展戰(zhàn)略 擴(kuò)張戰(zhàn)略適應(yīng)的企業(yè)企業(yè)擴(kuò)張的機(jī)遇已充分顯示出來(lái)，擴(kuò)張條件、收益、風(fēng)險(xiǎn)全面估計(jì)和準(zhǔn)備。

8、企業(yè)擁有較充足的為擴(kuò)張所需資金及其他資源。企業(yè)已具有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、實(shí)行擴(kuò)張型管理的勇氣和能力企業(yè)最高層經(jīng)理具有敏銳洞察力和創(chuàng)新精神第二節(jié) 開(kāi)展戰(zhàn)略采取開(kāi)展戰(zhàn)略公司的特征 公司不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展得更快，但確實(shí)比產(chǎn)品銷售的市場(chǎng)開(kāi)展得要快。公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的危險(xiǎn)。公司定期地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)率。公司不是主動(dòng)適應(yīng)外界變化，而是試圖通過(guò)創(chuàng)新和創(chuàng)造使外界適應(yīng)自己。第二節(jié) 開(kāi)展戰(zhàn)略開(kāi)展戰(zhàn)略面臨的困難如何鼓勵(lì)高層管理者的開(kāi)展動(dòng)機(jī)極為重要開(kāi)展、擴(kuò)張意味著風(fēng)險(xiǎn)、“做正確的事開(kāi)展戰(zhàn)略的準(zhǔn)備 公司財(cái)力資源是否充足？ 如果公司由于某種原因

9、短暫地停止執(zhí)行其戰(zhàn)略，其競(jìng)爭(zhēng)地位是否還能維持？ 政府的法規(guī)是否允許公司遵循這一戰(zhàn)略？多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值：經(jīng)營(yíng)層面相關(guān)性和公司層面相關(guān)性相關(guān)約束型多元化縱向一體化范圍經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)相關(guān)型多元化規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)既有經(jīng)營(yíng)層面又有公司層面：?jiǎn)我划a(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)(規(guī)模經(jīng)濟(jì))不相關(guān)多元化財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)公司層面的相關(guān)性：通過(guò)公司總部傳播知識(shí)和水平共享：各事業(yè)經(jīng)營(yíng)層面的相關(guān)性高低高低一、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或效勞戰(zhàn)略 集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或效勞戰(zhàn)略也稱為低層次的多元化，包括單一事業(yè)型和主導(dǎo)事業(yè)型，如箭牌，其95的收入來(lái)自口香糖市場(chǎng) 定義：指以快于過(guò)去的增長(zhǎng)速度來(lái)增加銷售額、利潤(rùn)額或市場(chǎng)占有率。 執(zhí)行這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵是分析為什

10、么企業(yè)過(guò)去的銷售額、利潤(rùn)額或市場(chǎng)占有率沒(méi)有發(fā)揮處應(yīng)有的潛力。一、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或效勞戰(zhàn)略可能是存在以下缺口產(chǎn)品線缺口：在相關(guān)市場(chǎng)內(nèi)缺少一條完整的生產(chǎn)線。利用缺口：市場(chǎng)未充分地被利用。競(jìng)爭(zhēng)缺口：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售量。采用集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或效勞戰(zhàn)略的原因分析產(chǎn)品系列缺口銷售缺口利用缺口競(jìng)爭(zhēng)缺口公司的銷售額市場(chǎng)結(jié)構(gòu)可供選擇的公司開(kāi)展戰(zhàn)略保護(hù)目前地位促進(jìn)更好地利用擴(kuò)展銷售補(bǔ)充產(chǎn)品系列一、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或效勞戰(zhàn)略為了填補(bǔ)缺口，企業(yè)可采取的措施和手段充實(shí)現(xiàn)有生產(chǎn)線在現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。在一個(gè)地域內(nèi)擴(kuò)充分配及銷售網(wǎng)點(diǎn)。在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)，擴(kuò)充貨架，改善地點(diǎn)和產(chǎn)品的陳列方式。通過(guò)廣告、促銷和特殊的定價(jià)方法

11、來(lái)爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額。二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略 相關(guān)型多元化：30以上的收入不是來(lái)自其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，且事業(yè)相互之間有著某種聯(lián)系時(shí)，該公司的戰(zhàn)略就是相關(guān)型的。當(dāng)這種聯(lián)系直接且頻繁時(shí)，屬于相關(guān)約束型公司。相關(guān)約束型的特征：初期期強(qiáng)調(diào)共享技術(shù)、市場(chǎng)、產(chǎn)品線、分銷渠道。當(dāng)前強(qiáng)調(diào)共享知識(shí)及核心競(jìng)爭(zhēng)力多元化開(kāi)展趨勢(shì)20世紀(jì)80年代，多元化成為主流20世紀(jì)90年代，多元化觀念改變，強(qiáng)化回歸主業(yè)二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略 定義：公司進(jìn)入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。通過(guò)分享技術(shù)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、管理等，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。技術(shù)匹配性運(yùn)營(yíng)匹配性市場(chǎng)匹配性管理匹配性存在將特殊技術(shù)秘訣從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)的潛力不同業(yè)務(wù)

12、間獲得原材料、研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)、改善生產(chǎn)過(guò)程等有轉(zhuǎn)移技術(shù)和生產(chǎn)能力時(shí)機(jī)高度相關(guān)的顧客、供給商、中間商、零售商時(shí)，存在市場(chǎng)匹配不同業(yè)務(wù)公司級(jí)行政管理或運(yùn)營(yíng)問(wèn)題類似，管理方法可轉(zhuǎn)移范圍經(jīng)濟(jì)案例美國(guó)哥倫比亞播送公司集團(tuán)相關(guān)型戰(zhàn)略 西屋電氣公司是一家歷史超過(guò)百年的老公司，實(shí)行相關(guān)型多元化戰(zhàn)略多年。該公司1995年以54億美元購(gòu)置哥倫比亞播送公司后，多元化進(jìn)程減緩，公司為公司未來(lái)開(kāi)展方向確定為傳播業(yè)，公司改名為哥倫比亞播送公司集團(tuán)，該公司1997年出售西屋電力公司，1998年出售了極大事業(yè)部，即能力系統(tǒng)、自動(dòng)控制、政府運(yùn)營(yíng)。 同時(shí)，收購(gòu)美國(guó)播送系統(tǒng)公司屬下的無(wú)線電傳播事業(yè)部，為擴(kuò)大傳播事業(yè)部產(chǎn)品線，公司看

13、中合意的對(duì)象后立即收購(gòu)，現(xiàn)成為網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線電播送、電視臺(tái)、有線電視網(wǎng)及其他傳播工程。 為了用好聯(lián)邦通訊委員會(huì)的規(guī)定，Viacom支付370億美元購(gòu)置哥倫比亞公司，兩家成為一家實(shí)力較強(qiáng)新的初級(jí)傳媒公司，走向了多元化相關(guān)多元化與范圍經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)能節(jié)約本錢(qián)，通過(guò)將能力和競(jìng)爭(zhēng)能力從一項(xiàng)業(yè)務(wù)傳遞到另一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)而實(shí)現(xiàn)。相關(guān)多元化公司層面范圍經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略選擇經(jīng)營(yíng)層面相關(guān)公司層面相關(guān)共享活動(dòng)共享技能及核心競(jìng)爭(zhēng)力范圍經(jīng)濟(jì)相關(guān)多元化與市場(chǎng)影響力當(dāng)一家公司能夠以高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格出售其產(chǎn)品或其產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢(qián)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)，或者兩種情況同時(shí)出現(xiàn)時(shí)，這家公司就具有市場(chǎng)影響力。通過(guò)多元化獲得市場(chǎng)影響力的方法之一是多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)

14、兩家或兩家以上的企業(yè)認(rèn)為相互之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)誰(shuí)都不利時(shí)，就會(huì)相互默契地停止過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。停止過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略相互合作縱向一體化三、縱向一體化戰(zhàn)略定義：公司在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種開(kāi)展戰(zhàn)略，包括向前一體化戰(zhàn)略和向后一體化戰(zhàn)略。當(dāng)前企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)后向一體化(供給商)原材料及中間產(chǎn)品獲取前向一體化(購(gòu)置商)產(chǎn)品深加工及銷售結(jié)合價(jià)值鏈分析，企業(yè)在各個(gè)價(jià)值增值環(huán)節(jié)的具體情況，決定是否采取一體化戰(zhàn)略三、縱向一體化戰(zhàn)略有益之處對(duì)所用原材料的本錢(qián)、可獲得性、質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)。通過(guò)向后一體化，企業(yè)可將本錢(qián)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。通過(guò)向前一體化控制銷售和分配渠道，以消除庫(kù)存積壓和產(chǎn)能限制。采用縱向一體化戰(zhàn)略，實(shí)

15、現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。擴(kuò)大企業(yè)在某一特定市場(chǎng)或行業(yè)中的規(guī)模和勢(shì)力，從而到達(dá)某種程度的壟斷控制。三、縱向一體化戰(zhàn)略不利之處企業(yè)規(guī)模的迅速變大，加大行業(yè)退出本錢(qián)，同時(shí)要使企業(yè)效益明顯提高，新投資對(duì)資源需求大(進(jìn)入本錢(qián)和障礙)。管理瓶頸的制約。相互關(guān)聯(lián)和相互牽制不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)?？赡墚a(chǎn)生生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問(wèn)題，導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。三、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)交易本錢(qián)管理費(fèi)用資產(chǎn)專用性交易數(shù)量交易頻率購(gòu)置獲取產(chǎn)品自主生產(chǎn)新增部門(mén)費(fèi)用不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)而產(chǎn)生的本錢(qián)資產(chǎn)專用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)系一體化戰(zhàn)略市場(chǎng)購(gòu)置費(fèi)用C(K)C(K)+BM(K)縱向一體化戰(zhàn)略選擇交易費(fèi)

16、用與管理費(fèi)用比較交易費(fèi)用：管理費(fèi)用新增部門(mén)管理費(fèi)用沒(méi)有實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的本錢(qián)增加：選擇縱向一體化戰(zhàn)略：選擇交易獲取交易雙方的戰(zhàn)略選擇長(zhǎng)期合同協(xié)議市場(chǎng)購(gòu)置參股一體化買(mǎi)方資產(chǎn)專用性賣(mài)方資產(chǎn)專用性高高低低一體化市場(chǎng)購(gòu)置參股長(zhǎng)期合同協(xié)議買(mǎi)方資產(chǎn)專用性賣(mài)方資產(chǎn)專用性高高低低買(mǎi)方企業(yè)戰(zhàn)略賣(mài)方企業(yè)戰(zhàn)略四、不相關(guān)多元化根本概念定義：公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或效勞、技術(shù)或市場(chǎng)都沒(méi)有直接或間接聯(lián)系的新產(chǎn)品或效勞；劉翼生的定義：指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)以上的行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)生產(chǎn)或提供兩種以上根本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品和效勞的戰(zhàn)略。不相關(guān)多元化戰(zhàn)略可以通過(guò)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性創(chuàng)造價(jià)值；財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性：指借助于公司內(nèi)部或外部的投資，通過(guò)財(cái)務(wù)資

17、源的優(yōu)化配置實(shí)現(xiàn)本錢(qián)節(jié)約。多角化經(jīng)營(yíng)的開(kāi)展歷程19世紀(jì)中葉至20世紀(jì)20年代：企業(yè)多數(shù)為單一產(chǎn)品企業(yè)，少數(shù)企業(yè)實(shí)行多角化戰(zhàn)略，主要為垂直結(jié)合。19201940年：企業(yè)多角化經(jīng)營(yíng)剛剛起步，1929年企業(yè)產(chǎn)品種類5種以上占44%，二戰(zhàn)時(shí)期放慢速度；19501970年：二戰(zhàn)后美國(guó)企業(yè)多角化開(kāi)展形成浪潮，原因企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)能力提高，通信技術(shù)進(jìn)步及事業(yè)部制推廣，美國(guó)資本雄厚，世界市場(chǎng)時(shí)機(jī)多，美國(guó)反壟斷法，橫向兼并被禁止。20世紀(jì)80年代以來(lái)：美國(guó)多角化戰(zhàn)略退潮，出現(xiàn)“歸核化，公司重視專業(yè)化的原因管理層更加重視股東的價(jià)值：重視企業(yè)盈利而不是企業(yè)增長(zhǎng)，評(píng)價(jià)公司管理團(tuán)隊(duì)能力主要視其股票價(jià)值，一般多角化業(yè)務(wù)回報(bào)率

18、普遍較低。環(huán)境變化加劇及交易費(fèi)用增加：經(jīng)營(yíng)環(huán)境波動(dòng)加劇降低多角化公司的資源配置效率，公司管理層難以應(yīng)付環(huán)境的頻繁變動(dòng)，西歐和北美公司歸核明顯，東亞還沒(méi)有出現(xiàn)明顯的歸核；以資源和能力為根底的管理思想興起：觀念的變化鼓勵(lì)企業(yè)專注于自己的核心資源和核心能力，防止過(guò)度擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)。選擇多元化戰(zhàn)略的原那么企業(yè)有剩余的資源：是必要條件但非充分條件，擁有剩余的資源不一定開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)開(kāi)始多角化經(jīng)營(yíng)的規(guī)模起點(diǎn)，與其所在國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)興旺程度根本上是正相關(guān)的。行業(yè)技術(shù)特性：企業(yè)專業(yè)化或是多元化與行業(yè)性質(zhì)密切相關(guān)，如汽車行業(yè)適合專業(yè)化，電器行業(yè)適合多元化。行業(yè)的生命周期：行業(yè)幼稚期、成長(zhǎng)期應(yīng)采用專業(yè)化戰(zhàn)略，行業(yè)

19、成熟期那么采用多角化戰(zhàn)略，也可采用專業(yè)化戰(zhàn)略，行業(yè)衰退期，采用多角化戰(zhàn)略(自然因素、比較優(yōu)勢(shì)、社會(huì)因素均會(huì)導(dǎo)致行業(yè)衰退)四、不相關(guān)多元化方式一有效的內(nèi)部資本市場(chǎng)配置股東公司總部事業(yè)部投資增值，但公司經(jīng)營(yíng)信息掌握不全面決定資本流向事業(yè)部，掌握公司詳細(xì)財(cái)務(wù)信息以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作為公司總部戰(zhàn)略投資調(diào)整根底內(nèi)部資本市場(chǎng)信息詳盡充分顯示內(nèi)部投資優(yōu)勢(shì)四、不相關(guān)多元化方式 基于內(nèi)部資本市場(chǎng)配置，比較分析興旺國(guó)家與經(jīng)濟(jì)新興國(guó)家中的大型不相關(guān)多元化集團(tuán)合理性興旺國(guó)家英美：放棄多元化，收縮戰(zhàn)線，合并資產(chǎn)，剝離開(kāi)展慢的事業(yè)，強(qiáng)調(diào)核心技術(shù)體系，努力實(shí)施相關(guān)型多元化戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)新興國(guó)家：有些國(guó)家模仿英美，放棄不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，

20、但實(shí)施不相關(guān)多元化具有合理性經(jīng)濟(jì)新興國(guó)家建立整套的資本、經(jīng)理人、勞動(dòng)力及技術(shù)市場(chǎng)并使其標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作，需要10年時(shí)間，法制不健全導(dǎo)致大型多元化集團(tuán)的總部在資源配置上起到內(nèi)部資本市場(chǎng)作用，提高交易效率降低交易本錢(qián)四、不相關(guān)多元化方式二重組在外界市場(chǎng)上買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出資產(chǎn)，其方法是將被收購(gòu)公司表現(xiàn)不佳的部門(mén)出售，對(duì)剩下的部門(mén)實(shí)施嚴(yán)格的財(cái)務(wù)監(jiān)管。收購(gòu)?fù)饨绻静⒅亟M其資產(chǎn)以到達(dá)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性目的，這個(gè)過(guò)程有得有失；成功低技術(shù)成熟行業(yè)成功率較高失敗高技術(shù)行業(yè)失敗率較高效勞行業(yè)并購(gòu)及剝離面臨很多問(wèn)題，因?yàn)樵撔袠I(yè)存在顧客導(dǎo)向和銷售導(dǎo)向，銷售人員的流動(dòng)性高于制造行業(yè)，購(gòu)入這類公司實(shí)施不相關(guān)多元化，失敗率較高四、不相關(guān)多元化原因

21、刺激因素1. 反壟斷規(guī)定和稅法反壟斷：20世紀(jì)60年代，對(duì)縱向一體化合并限制嚴(yán)格，導(dǎo)致不相關(guān)多元化；稅法：由股利產(chǎn)生的個(gè)人所得稅較高，股東投資收購(gòu)具有優(yōu)良成長(zhǎng)的行業(yè)，投資獲益征稅較低；收購(gòu)兼并可讓公司折舊性資產(chǎn)增加，減少稅前利潤(rùn)；增加利潤(rùn)：如銀行買(mǎi)下證券公司、投資銀行及其他金融機(jī)構(gòu)等，利潤(rùn)來(lái)源多元化；2. 經(jīng)營(yíng)狀況不佳經(jīng)營(yíng)狀況不佳的公司希望通過(guò)多元化，擺脫困境，但事與愿違多元化與經(jīng)營(yíng)狀況的曲線關(guān)系經(jīng)營(yíng)狀況主導(dǎo)事業(yè)型相關(guān)約束型多元化的層次不相關(guān)型3. 未來(lái)現(xiàn)金流的不確定性產(chǎn)品受到威脅，多元化是一種自衛(wèi)手段；4. 降低公司風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)多元化產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)讓多個(gè)事業(yè)部以合作方式運(yùn)轉(zhuǎn)，創(chuàng)造比單獨(dú)運(yùn)轉(zhuǎn)更多的價(jià)

22、值，相關(guān)性高的事業(yè)部容易導(dǎo)致連帶影響；5. 管理者降低管理風(fēng)險(xiǎn)和提高薪資福利的動(dòng)機(jī)四、不相關(guān)多元化根底和條件公司有了多元化的動(dòng)力后，還必須擁有一些必要的資源。有形資源和無(wú)形資源對(duì)于不同公司的稀缺程度不同：現(xiàn)金資源：多元化的根底有形資源：缺乏柔性，多余的資源難以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移無(wú)形資源：靈活性強(qiáng)，容易促進(jìn)多元化公司經(jīng)營(yíng)狀況與多元化的關(guān)系的總結(jié)性模型資源管理者動(dòng)機(jī)刺激資本市場(chǎng)的影響以及經(jīng)理人才市場(chǎng)多元化戰(zhàn)略內(nèi)部控制戰(zhàn)略的執(zhí)行公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不相關(guān)多元化益處與弊端優(yōu)點(diǎn)： 公司可向幾個(gè)不同的市場(chǎng)提供產(chǎn)品或效勞，以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，追求收益的穩(wěn)定性。 當(dāng)多個(gè)部門(mén)(行業(yè))單位在一個(gè)公司內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)，它們可充分利用公司在管理

23、、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)設(shè)備、研究與開(kāi)發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從協(xié)同中獲益。 可對(duì)公司內(nèi)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行平衡。在某些經(jīng)營(yíng)單位處于開(kāi)展或暫時(shí)困難之時(shí)，公司可從其它經(jīng)營(yíng)單位獲得財(cái)力上的支持。 公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟(jì)特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力和靈活性。不相關(guān)多元化益處與弊端1、協(xié)同效應(yīng) 一般指兩個(gè)或更多個(gè)活動(dòng)或過(guò)程相互補(bǔ)充，從而其聯(lián)合作用的效果大于兩個(gè)或多個(gè)活動(dòng)效果的簡(jiǎn)單疊加。協(xié)同作用更多表達(dá)在財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理能力上。技術(shù)協(xié)同：利用貫穿這些產(chǎn)品的核心技術(shù)、技術(shù)知識(shí)、訣竅；生產(chǎn)協(xié)同：新老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備、原材料及零部件利用上的共同性；市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同：老產(chǎn)品營(yíng)銷帶動(dòng)新產(chǎn)品的渠道和顧客；管理協(xié)同

24、：新老企業(yè)業(yè)務(wù)在管理技能和手段較一致。不相關(guān)多元化益處與弊端2、分散風(fēng)險(xiǎn)：投資風(fēng)險(xiǎn)、員工就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)3、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力掠奪性價(jià)格：企業(yè)憑借不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭械蛢r(jià)競(jìng)爭(zhēng)；互利銷售：一個(gè)多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)可以與其主要客戶簽訂長(zhǎng)期互購(gòu)協(xié)議，實(shí)現(xiàn)雙方利益的最大化?；ハ嘀萍s：通過(guò)相互制約，采取共存雙贏的策略，雙方在一個(gè)相比照較緩和的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存。不相關(guān)多元化益處與弊端4、內(nèi)部化效應(yīng)：可以形成資本及人力資源的內(nèi)部市場(chǎng)，對(duì)企業(yè)開(kāi)展有利。資本市場(chǎng)：降低從外部資本市場(chǎng)籌措資金的本錢(qián)；人力資源市場(chǎng)：降低招聘合格人才的本錢(qián)，掌握充分信息。5、有利于企業(yè)持續(xù)開(kāi)展：東方不亮西方亮不相關(guān)多元化益處與弊端弊端：管理沖突：不同經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的理念沖突導(dǎo)致管理沖突；進(jìn)入新領(lǐng)域面臨新風(fēng)險(xiǎn)分散企業(yè)資源對(duì)企業(yè)管理者素質(zhì)要求較高對(duì)多角化戰(zhàn)略分散風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)過(guò)高 費(fèi)用MBCMVCD0 D1 多樣化程度D2