談?wù)勴?xiàng)目范圍管理

1、談?wù)劰こ谭秶芾砉こ谭秶芾硪彩抢仙Ｕ劦脑掝}了，但在做工程的時(shí)候，最會(huì)影響工程的莫過(guò)于工程范圍的控制了。雖然目前有不少工程管理的書(shū)都有談到范圍管理，但觀諸里面的說(shuō)明，以我個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，最多只有講清楚范圍的 功能，對(duì)于如何把工程能在不受外力的影響，而在控制的時(shí) 間及預(yù)算來(lái)完成的部份，幾乎都沒(méi)有著墨。這樣的范圍管理是有了，但于事無(wú)補(bǔ)，大多數(shù)的PM仍然在面對(duì)工程開(kāi)展失控的壓力下。對(duì)PM而言，如何控制范圍, 應(yīng)該是比范圍管理更為重要而且迫切。所以，我想和大家提供我個(gè)人對(duì)工程范圍控制的一些技巧，希望能對(duì)苦于此事的朋友有些幫助。我所認(rèn)為的工程范圍失控原因也許有很多的工程管理書(shū)藉列出了各式各樣工程管理失控

2、的原因，但這里只談我個(gè)人 的想法，沒(méi)有什么學(xué)術(shù)依據(jù)，不認(rèn)同就算了，別跟我打筆 戰(zhàn)。以下是原因條列：PM自己挖坑自殺PM缺乏領(lǐng)域知識(shí)PM做人太善良以上諸點(diǎn)可能有些PM都會(huì)抱怨，怎么都是PM的錯(cuò)，別人呢？嗯,確實(shí)少了 一點(diǎn)，第點(diǎn)就是PM誤以為別人會(huì)負(fù) 責(zé)，好了，讓我來(lái)先談?wù)凱M自己挖坑自殺”造成的范圍失控。我看過(guò)很多失控的工程，自殺這類的工程是在一開(kāi)始就 注定了要失控的命運(yùn)。這些工程的失控，其實(shí)是PM自己造成 的，但PM自己卻渾然不覺(jué)。PM犯下這大錯(cuò)的時(shí)間，就是在做 工程啟動(dòng)簡(jiǎn)報(bào)時(shí)犯下的。很多的PM,在啟動(dòng)會(huì)議或是在介紹工程時(shí)，往往忘了他 是PM,不斷的在啟動(dòng)會(huì)議及介紹中強(qiáng)調(diào)工程的效益及未來(lái)強(qiáng) 大

3、的愿景。PM要明白，PM并不是業(yè)務(wù)員，在他接下任務(wù)時(shí)， 推銷工作已結(jié)束了，接下來(lái)他該做的，就是讓工程能夠好好 完成，達(dá)成工程計(jì)劃中的工程目標(biāo)，所以在工程過(guò)程中去談 論過(guò)多的效益或愿景，不但是畫(huà)蛇添足，而且往往搬磚砸 腳。為什么說(shuō)PM在開(kāi)始時(shí)的愿景是搬磚砸腳呢？從溝通的角 度來(lái)看，雖然一個(gè)工程都有工程計(jì)劃，也都在工程成立前有 數(shù)不盡的會(huì)議在檢討，在說(shuō)明。但往往愈是龐大的工程，溝 通及討論工程的細(xì)節(jié)時(shí)，都是工程規(guī)劃人員及少數(shù)的負(fù)責(zé)主 管，也只有他們彼此之間對(duì)工程有最符合實(shí)際的認(rèn)識(shí)。使用 單位及高階主管，并不像一般人想象的那么清楚和明白工程 規(guī)劃人員中對(duì)工程勾勒的圖像，雖然理論上他們也要很清楚, 但

4、在這種畫(huà)餅階段，這種理想是緣木求魚(yú)?？上?，大部份的PM都故意忽略了這項(xiàng)重要的風(fēng)險(xiǎn)。并不是PM不明白，而是PM在想到了這件事時(shí)，就會(huì)自動(dòng)犯下4 號(hào)錯(cuò)誤，PM誤以為別人會(huì)負(fù)責(zé)”，這種不務(wù)實(shí)的把政治問(wèn)題 引入風(fēng)險(xiǎn)控管的PM,當(dāng)然會(huì)把工程導(dǎo)向失控的不歸路。坦白說(shuō)，在做工程計(jì)劃時(shí)，即使目標(biāo)訂定的再明確再簡(jiǎn) 單，但在“計(jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化”的墨菲定律影響下，能否達(dá) 成仍然是未定之天的。如果再加上前面的因素，正確的做法 應(yīng)該是少說(shuō)多做，以最保守的描述及介紹，來(lái)對(duì)工程的開(kāi)展 及結(jié)果來(lái)向參與過(guò)程中的使用者及高層務(wù)實(shí)說(shuō)明。但絕大多 數(shù)的PM卻不是這樣，他們?cè)谧鲞M(jìn)度簡(jiǎn)報(bào)時(shí)，很習(xí)慣的又把推 動(dòng)工程的促銷手法又用了出來(lái)，

5、然后高層及使用者心中就繼 續(xù)充滿了美麗的想象，把?油餅想成了海陸PIZZA,但當(dāng)PM沾 沾自喜的把手抓餅（比?油餅還高檔一點(diǎn)的）呈現(xiàn)出來(lái)時(shí)，被批 評(píng)的體無(wú)完膚也就不會(huì)令人意外了。當(dāng)打擊發(fā)生時(shí)，PM要知道，除了 PM自己人，誰(shuí)曉得你已經(jīng)做的比當(dāng)初的計(jì)劃做的還好？而且在高階紛紛批評(píng)后， 知道的人也不敢開(kāi)口了，然后PM就會(huì)開(kāi)始被要求做海陸 PIZZA 了。在沒(méi)料又沒(méi)錢(qián)的情況下，自然而然的就進(jìn)入了范E 失控狀態(tài)。PM要怪別人嗎？說(shuō)真的，這根本是PM自己挖的 坑，實(shí)在不要去怪別人。所以，在工程的推動(dòng)過(guò)程，PM愈是想突顯工程的重要性 或是包裝工程，他造成的誤解就愈多，東一個(gè)自吹，西一個(gè) 自擂，PM就是不斷

6、的在自己周圍埋上地雷，最后是自己炸死 了自己而已。再來(lái)，會(huì)失控的另一個(gè)要素是PM對(duì)負(fù)責(zé)工程的領(lǐng)域知識(shí) (DOMAIN KNOWHOW)過(guò)于欠缺所造成的。這一個(gè)因素相信是很好理解的，由于PM本身對(duì)領(lǐng)域知識(shí) 的缺乏,自然就容易被使用者或客戶牽著鼻子走，在不斷的 被質(zhì)疑及挑戰(zhàn)下，就喪失了堅(jiān)持的正當(dāng)性及心理支撐，接下 來(lái)就開(kāi)始修正工程的范圍了，終于又走到了失控的不歸路。考,4區(qū)種問(wèn)題，并不是要每一個(gè)pm接案子，就要成為領(lǐng) 域?qū)＜?，那很不切?shí)際,但至少，要對(duì)這個(gè)領(lǐng)域下一點(diǎn)功夫, 先有個(gè)大致的了解，這是任何一個(gè)PM都做得到的。 ，PM要有一個(gè)認(rèn)識(shí), 兩個(gè)大要求所造成的,要求里釀成了大禍的。 怕是多么的微缺

7、乏道,范圍的失控，并不會(huì)是因?yàn)樯贁?shù)的一當(dāng)然，有了這些常識(shí)性的了解后，還是缺乏以去面對(duì)使 用者不合理的要求及挑戰(zhàn)，但會(huì)使你有資格和使用者進(jìn)行工 作討論，而不會(huì)一昧的挨打，這一點(diǎn)很重要。而舄疆春 需求的變更時(shí)，PM還需要一個(gè)打破沙鍋問(wèn)到底的精神，及對(duì) 合理性和邏輯性的堅(jiān)持。任何的需求改變，都要詢問(wèn)清楚前 因后果及評(píng)估可能的影響和代價(jià)，并且反復(fù)推估及演練，并 且將所有討論結(jié)果作成會(huì)議記錄，要求使用者簽認(rèn)。反而是積沙成塔，從一個(gè)又一個(gè)的小 所以，任何一個(gè)改變需求的要求，那 都要堅(jiān)持住要遵守需求變更程序的原那么或規(guī)定。這一點(diǎn)通常很難，而且會(huì)讓PM給人一種不近人情 的感覺(jué)，有時(shí)會(huì)連團(tuán)隊(duì)的成員都會(huì)請(qǐng)你不要這

8、么機(jī)車，但 請(qǐng)PM務(wù)必守住這個(gè)原那么，這可以說(shuō)是我多年來(lái)的教訓(xùn)，也是 很多資深PM的經(jīng)驗(yàn)談。說(shuō)到這里，就自然的帶出來(lái)了下一個(gè)讓范圍失控的因素， PM做人太善良。基本上擔(dān)任了 PM,心里就應(yīng)該要有思想準(zhǔn)備 的，但我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)卻發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有人教我們PM的心態(tài)應(yīng)該是 什么？基本上，做一個(gè)好PM,在一個(gè)工程里，大概就很難和好人畫(huà)上等號(hào)了。我們要控制這控制那的，還要去安排這安排 那，理論上都會(huì)要我們擅長(zhǎng)溝通協(xié)調(diào)和做好政治工作，以致 于我所看到的大部份PM,都過(guò)的很沒(méi)有尊嚴(yán)，內(nèi)憂外患。在 內(nèi)被當(dāng)作緩沖墊，出氣筒，對(duì)外被當(dāng)成了高級(jí)侍從官，總之, PM就是要打不還手罵不還口，提要求，就要達(dá)成，更且不會(huì) 增加預(yù)算

9、或時(shí)間的高級(jí)不吃草千里馬。但可能嗎？當(dāng)然是不可能，但在錯(cuò)誤教育的認(rèn)識(shí)下，整 個(gè)工程的執(zhí)行過(guò)程中，PM常要扮演著弱勢(shì)者的角色，一個(gè)弱 勢(shì)者，又怎么可能把一個(gè)工程管好？更惶論是把范圍給控制 在原先預(yù)定的范圍里了。強(qiáng)勢(shì)而柔軟的PM,這是管理好工程的不二法門(mén)。但有人 會(huì)問(wèn)，你想要強(qiáng)勢(shì)，就強(qiáng)勢(shì)嗎？老板不鳥(niǎo)你，你又能怎樣？ 請(qǐng)注意我是請(qǐng)各位PM做個(gè)強(qiáng)勢(shì)而柔軟的管理者。對(duì)外，PM要原那么上強(qiáng)勢(shì)，態(tài)度上柔軟。對(duì)內(nèi)，PM那么要控制上強(qiáng)勢(shì)，執(zhí)行上柔軟，映上于2甥夕坐老板，使用者，態(tài)度上要保持腰軟嘴甜 譬快，但在原那么上，那就要寸步不讓，或者一定要對(duì)方付 了鬟“價(jià)后，才可以作交換。這樣講起來(lái)可能有點(diǎn)矛 請(qǐng)各位回想一

10、下日本式拒絕就會(huì)明白了，穿著整齊的釐黑4鬻的慧，歲的一個(gè)九十度大躬，抬起頭來(lái) 滿臉的陽(yáng)光笑容，然后口中輕輕的吐出環(huán)對(duì)不起，不行”.相信面對(duì)這樣的服務(wù)人員，很多人都有一種不得不接受的無(wú) 可奈何感。做個(gè)PM,對(duì)外，要的就是這種方式和態(tài)度。沒(méi)有 了原那么的堅(jiān)持，PM的案子是做不下去的，早也是死，晚也是 死，何不死的有尊嚴(yán)一點(diǎn)？而在對(duì)團(tuán)隊(duì)成員部份，PM要取得足夠的控制權(quán)，這里面， PM本身的態(tài)度很重要，就是不要怕和團(tuán)隊(duì)里面的人在工作項(xiàng) 目上鬧翻。講白了，不接受指揮的成員，寧可退貨，也不要 屈就，實(shí)在退不掉，你就自己自殺出局吧，因?yàn)閷?duì)外就前路 多艱了，還要花心思在對(duì)內(nèi)的安撫上，那實(shí)在是內(nèi)外交迫， 手上案

11、子少還可以撐一下，但很少PM手上只有一兩個(gè)案子的, 那你大概不久就要陣亡了，如前所述，與其屈辱而死，不如 尊嚴(yán)而退。不過(guò)，在實(shí)務(wù)上，公司并不會(huì)明刀明槍的支持你，要想 擁有足夠的控制權(quán)，就要你態(tài)度堅(jiān)定而且一致，良好的領(lǐng)域 知識(shí)及周嚴(yán)的工程規(guī)劃絕對(duì)是取得成員尊重的不二法門(mén)。要 怎么收獲要先那么栽，沒(méi)有人會(huì)因?yàn)槟銚碛幸粋€(gè)頭銜而去尊 重你，所以想要讓工程不失控，PM要靠?jī)?nèi)涵和努力去塑造出 威嚴(yán)，這才是我強(qiáng)調(diào)控制權(quán)的意義所在。最后一點(diǎn),也是最重要的一點(diǎn)，PM要明白,工程既然歸你管，那么工程的成敗，你就是最終要負(fù)責(zé)的那個(gè)人。因此 不管是你能掌握原因的也好，不能掌握的原因也好，都不會(huì) 有別人為你負(fù)責(zé)。保護(hù)好你自己的方法，就是堅(jiān)定而且透 明。堅(jiān)定已經(jīng)說(shuō)了很多，透明就是所有的變動(dòng)都要公開(kāi)而且制度化,依循在工程執(zhí)行之前的規(guī)范，該到那個(gè)層級(jí)就到那 個(gè)責(zé)任,那就不管對(duì)方把胸脯拍的怎么響，請(qǐng)都不要相信他, 一切依程序來(lái)，一切白紙黑字留證據(jù)，這比什么都重要。個(gè)層級(jí),不管和你協(xié)調(diào)的是什么人,如果