管理漫談：應(yīng)該要領(lǐng)導(dǎo)還是要管理

1、 管理漫談：應(yīng)該要領(lǐng)導(dǎo)還是要管理優(yōu)秀的管理只能夠維持一個(gè)企業(yè)的生存，但真正意義的一流企業(yè)要通過(guò)卓越的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)創(chuàng)造。 那是給我留下很深印象的一件事。1996年我從德國(guó)轉(zhuǎn)到東京，管理當(dāng)時(shí)的畢馬威管理咨詢(xún)公司東京公司業(yè)務(wù)。我拜訪了一家著名公司的首席執(zhí)行官。按照咨詢(xún)的慣例，開(kāi)始的話(huà)題總是組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略。我問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題就是組織結(jié)構(gòu)，但回答卻出乎我的意料。他說(shuō)：“像我們這樣的公司里面，非正式的組織結(jié)構(gòu)才是最重要的,不可見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)才是最重要的?！?非正式組織結(jié)構(gòu)的力量 這是什么意思？在以后的職業(yè)生涯中，我一直在思考和體會(huì)。我們都很重視組織結(jié)構(gòu)，但是如此優(yōu)秀的公司的領(lǐng)導(dǎo)，為什么更重視非正式的組織結(jié)構(gòu)？過(guò)去七

2、八年來(lái)，我與各種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)交流，也在思考到底什么是非正式組織結(jié)構(gòu)，對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用，也逐漸有了自己的一些理解。 一個(gè)企業(yè)里的高層管理人員，如果單單履行企業(yè)賦予他的管理職能，那么這個(gè)企業(yè)是做不大的。怎樣去引導(dǎo)、跨越這個(gè)組織結(jié)構(gòu)，建立一個(gè)無(wú)形的組織，來(lái)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，是每一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)管理者必須做的。在和很多著名公司的總裁交流的時(shí)候，他們認(rèn)為有效的組織結(jié)構(gòu)只可以解決組織本身的問(wèn)題，最重要的還是無(wú)形的組織。這個(gè)無(wú)形的組織就是領(lǐng)導(dǎo)力。 領(lǐng)導(dǎo)力不是管理者被賦予的環(huán)境和制度，領(lǐng)導(dǎo)力超越了管理的界限，它是一種影響，并不是有形組織結(jié)構(gòu)可以賦予的。它本身是看不到的東西，能夠幫助團(tuán)隊(duì)完成很多做不到的事情，這就

3、是影響力。 在過(guò)去的十多年里，很多企業(yè)上上下下，業(yè)績(jī)波動(dòng)非常厲害，豐田公司卻一直保持增長(zhǎng)，其市值超過(guò)世界三大汽車(chē)公司的總和。1996年看到豐田公司總裁奧田先生的時(shí)候，他給我一個(gè)資料，把豐田跨部門(mén)組織結(jié)構(gòu)都畫(huà)了出來(lái)。locALHOst豐田公司每一年都會(huì)通過(guò)一個(gè)橫向的流程，涉及到研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等部門(mén)，完成每年整車(chē)成本必須下降30%的硬性規(guī)定，幸運(yùn)的是它每年都做到了。沒(méi)有一個(gè)部門(mén)來(lái)設(shè)計(jì)具體的成本規(guī)劃，而是由一個(gè)虛擬的團(tuán)隊(duì)來(lái)做。 我們比較施樂(lè)公司跟佳能公司，佳能在美國(guó)服務(wù)做成功了，同時(shí)占據(jù)了高端打印機(jī)市場(chǎng)，而這個(gè)市場(chǎng)本來(lái)是施樂(lè)的。佳能靠的也是一個(gè)無(wú)形的組織結(jié)構(gòu)，包括它的財(cái)務(wù)、客戶(hù)、生產(chǎn)等部門(mén)。

4、通過(guò)這種無(wú)形的結(jié)構(gòu)，了解了大公司對(duì)辦公系統(tǒng)的成本要求，然后再開(kāi)發(fā)合適的產(chǎn)品。 我們可以從書(shū)本上學(xué)到組織行為學(xué)，但是回到企業(yè)，就會(huì)很深刻地體會(huì)到?jīng)]有一種組織結(jié)構(gòu)可以解決現(xiàn)代企業(yè)管理的問(wèn)題。有很多公司都是采用事業(yè)部的結(jié)構(gòu)，為什么ge的事業(yè)部結(jié)構(gòu)會(huì)很好呢？ge公司有20多個(gè)事業(yè)部，如果其總市值超過(guò)每一個(gè)事業(yè)部市值總和的話(huà)，這就說(shuō)明它無(wú)形的、橫向的管理創(chuàng)造了價(jià)值。好的公司，由于它的橫向管理和比較豐富的產(chǎn)品組合，提高了競(jìng)爭(zhēng)力和定價(jià)水平，也就創(chuàng)造了更高的價(jià)值。 靈活應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境 作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，特別是一個(gè)跨國(guó)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，所面臨的挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)上。并不是聲音大、說(shuō)話(huà)硬就是好的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)

5、的要求變得多元化。我自己有親身的感受。 1996年我到日本的時(shí)候，第一年有個(gè)任務(wù)很艱巨，就是給員工做評(píng)估，看其能力、積極性、自信程度怎樣，但由于文化的原因，這個(gè)評(píng)估根本沒(méi)有辦法進(jìn)行下去，就連我們做的一整套的咨詢(xún)業(yè)務(wù)日本發(fā)展前景的方案，也沒(méi)有人感興趣。第一年以后，我很快做了一個(gè)調(diào)整，不再談西方管理理念和領(lǐng)導(dǎo)方式，而是先做一個(gè)好的業(yè)務(wù)，讓整個(gè)公司高層從實(shí)際的業(yè)務(wù)中看到遠(yuǎn)景和市場(chǎng)潛力在哪里。 我們甚至連咨詢(xún)工具也調(diào)整了。在歐洲做頭腦風(fēng)暴時(shí)，整個(gè)管理層每個(gè)人都把自己的觀點(diǎn)寫(xiě)在一張紙上，然后當(dāng)著大家的面說(shuō)明自己的理念和觀點(diǎn)，大家再把理念和觀點(diǎn)整理到一個(gè)框架里面去，針對(duì)整個(gè)框架進(jìn)行討論，效果非常好。然而到

6、了日本完全行不通。第一，讓每一個(gè)管理高層把想法寫(xiě)到指條上可以，但是讓他在大庭廣眾下說(shuō)明自己的想法，幾乎所有人都做不到。我們改為每個(gè)人把紙條寫(xiě)好，但不做說(shuō)明，如果做了說(shuō)明，大家就會(huì)知道主意是誰(shuí)出的，評(píng)論的時(shí)候就很忌諱，怕得罪他。咨詢(xún)?nèi)藛T把這些紙條拿到另外一個(gè)房間整理，然后把整個(gè)大黑板放到房間里，大家都不知道誰(shuí)提的什么意見(jiàn)，討論起來(lái)就放得開(kāi)。不同的文化需要不同的管理風(fēng)格，企業(yè)之間也有很大的文化差異，所以領(lǐng)導(dǎo)方式也要很靈活。 第二個(gè)體會(huì)，是在任何的文化里，命令都不能產(chǎn)生效益。美國(guó)公司中看起來(lái)從上到下的文化很強(qiáng)，總裁說(shuō)一句話(huà)，大家都照辦。其實(shí)不然，做不到的時(shí)候還有各種各樣的說(shuō)辭。在日本文化里，總裁一下

7、命令馬上做，對(duì)整個(gè)企業(yè)協(xié)調(diào)的氣氛經(jīng)常產(chǎn)生很負(fù)面的影響。在中國(guó)更是這樣，領(lǐng)導(dǎo)下了命令，就要找到辦法去做。在跨國(guó)公司多元文化的氛圍中，單單靠自己的命令和績(jī)效考核指標(biāo)的落實(shí)，還是不夠的。 對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，要真正建立起自己的文化很重要。我們和很多國(guó)內(nèi)企業(yè)溝通時(shí)，就碰到這樣的問(wèn)題。我們對(duì)管理提出了很多的理念，但這只作為一個(gè)口號(hào)提出來(lái)，沒(méi)有落實(shí)下去。這就造成很多公司的中高層認(rèn)為我們現(xiàn)在提出的又是一個(gè)口號(hào)，做不做無(wú)所謂。 每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在一個(gè)企業(yè)的有形組織中都有一個(gè)定位，這個(gè)定位尤其在國(guó)內(nèi)做得很?chē)?yán)格，甚至嚴(yán)謹(jǐn)?shù)揭鰨徫幻枋觥Ｗ鳛橐粋€(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，如果其工作受崗位描述約束的話(huà)，不可能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。 2001年，

8、畢博決定在中國(guó)發(fā)展業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)采取了一個(gè)理念，就是我們要做畢博在中國(guó)分公司的主人翁，要有一個(gè)中國(guó)戰(zhàn)略，把這個(gè)戰(zhàn)略介紹給總部，讓他們按照這個(gè)實(shí)施。我們應(yīng)該有中國(guó)的人才培養(yǎng)、客戶(hù)服務(wù)的模式。做到今天，每次全球總裁來(lái)的時(shí)候都認(rèn)為中國(guó)的公司，在管理方面比總部有更好的創(chuàng)新。在一個(gè)公司里面，不管哪一個(gè)部門(mén)，不管做什么，公司都賦予你一個(gè)職能。但是要在這個(gè)企業(yè)做成功，僅靠授予你的這個(gè)職能肯定做不好。 在一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境中，只有你自己的思維非常簡(jiǎn)單的時(shí)候，才能把理念很有效地傳遞給團(tuán)隊(duì)，才能有效地實(shí)施。作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，絕對(duì)不是學(xué)得越多越好，因?yàn)槟銜?huì)糾纏在各種各樣的瑣碎事務(wù)中，看不到方向?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)很好學(xué)，比如怎么定價(jià)的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)自己花兩三個(gè)星期把所有的細(xì)節(jié)做透。這是一個(gè)很好的精神，但絕對(duì)不能忘記還是要把學(xué)習(xí)的知識(shí)進(jìn)行升華，在不脫離實(shí)際的同時(shí)，還要看準(zhǔn)自己的目