企業(yè)內(nèi)部控制

1、企業(yè)內(nèi)部控制(總分：99.99，做題時間：90分鐘)一、B案例分析題一/B(總題數(shù)：1，分數(shù)：15.00)1.A公司內(nèi)部控制要素案例 案例背景與要求 A股份有限公司(以下簡稱A公司)是2000年由某大型國企改制的股份有限公司，在改制初期，企業(yè)經(jīng)營情況良好，并于2004年成功在上海證券交易所上市，從20042006年對外報出的財務(wù)報表中均顯示企業(yè)的經(jīng)營狀況良好，經(jīng)營收益按照20%的增長幅度遞增，負責(zé)審計業(yè)務(wù)的Q會計師事務(wù)所出具了標準無保留意見的審計報告，股價達到穩(wěn)步增長。但是在2008年4月10日，企業(yè)提交給證券交易所的年報中顯示企業(yè)累計巨額虧損達3億元人民幣，并說明之前兩年的財務(wù)報告中存在虛假

2、信息，根據(jù)修改后的財務(wù)報表顯示，2005年企業(yè)虧損1億元，2006年企業(yè)虧損0.9億元，并且存在高達5億元的資產(chǎn)抵押給銀行，存在涉及金額12億元的未決訴訟。A公司董事會委托K會計師事務(wù)所對公司的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理進行了全面的審核，經(jīng)過審核，發(fā)現(xiàn)了以下若干問題： (1)2005年2月，A公司在其總經(jīng)理張某的策劃和推動下，開始從事外幣期貨和期權(quán)交易。A公司成立以來主要經(jīng)營基本建設(shè)工程，高層管理人員對于期貨和期權(quán)交易并不了解，僅僅是根據(jù)市場行情分析，感覺這個業(yè)務(wù)收益高、收益快，所以積極推動上馬，A公司董事會事后通過其他渠道獲知了本公司在從事期貨和期權(quán)交易，認為不恰當，但是在管理層堅持的情況下，也沒有

3、采取有效措施予以制止。 (2)2005年8月，A公司董事會準備采用直接委派的方式，委派財務(wù)經(jīng)理、內(nèi)部審計經(jīng)理和銷售部經(jīng)理，總經(jīng)理張某表示已經(jīng)將經(jīng)營管理委托給自己，且自己對經(jīng)營情況全權(quán)負責(zé)，如果委托其他的人員擔(dān)任財務(wù)經(jīng)理、內(nèi)部審計經(jīng)理和銷售部經(jīng)理，將不利于自己的工作，所以仍然堅持安排自己的人員擔(dān)任上述職務(wù)。A公司董事會只好表示認可。 (3)2005年12月，由于受到國際外幣市場的重大影響，A公司沒有能夠準確判斷投資外幣的走勢，造成虧損，A公司總經(jīng)理張某認為趨勢很快就會回轉(zhuǎn)，仍然堅持補倉。為了滿足不斷增加的交易量對交易保證金額的需求，張某授意公司財務(wù)部將董事會和銀行貸款協(xié)議中明確約定的用于基建建設(shè)

4、工程的3億人民幣貸款用于支付保證金。同時對于該資金用途的變化沒有向董事會報告，也沒有告知貸款銀行。對于造成的期權(quán)、期貨交易的損失。也沒有在財務(wù)報表中反映和披露。 (4)2006年3月，A公司總經(jīng)理張某擔(dān)心財務(wù)報表不能通過事務(wù)所的審計，于是與事務(wù)所的高級管理人員(負責(zé)A公司審計業(yè)務(wù))李某進行商談，李某表示如果A公司同時將今后10年的審計業(yè)務(wù)均交給Q事務(wù)所審計，事務(wù)所可以發(fā)表無保留意見的審計報告。張某表示同意，并于當日與李某簽訂10年的審計業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)約定書。為了感謝李某的大力支持，張某私下給予其100萬元人民幣的中介費。 (5)根據(jù)A公司風(fēng)險管理手冊的規(guī)定，A公司的期權(quán)交易業(yè)務(wù)，實行“交易員風(fēng)險委

5、員會審計部門總經(jīng)理董事會”層次上報、交叉控制的制度。同時規(guī)定，損失在100萬元以上的每筆交易要提交風(fēng)險管理部門評估，任何導(dǎo)致500萬元以上損失的交易均必須強制平倉。風(fēng)險管理手冊中還明確規(guī)定公司的止損限額是每年1000萬元。但是交易員、風(fēng)險管理委員會、審計部均沒有按照規(guī)定執(zhí)行，造成張某為挽回損失，一錯再錯，造成巨額損失，但是董事會對期權(quán)期貨交易的盈虧情況始終不知情。 審核工作結(jié)束，K事務(wù)所的注冊會計師向A公司股東會提交一份詳細的審核報告。報告中關(guān)于A公司的內(nèi)部控制存在的缺陷進行了深入的分析，并針對董事會應(yīng)如何加強對A公司的控制提出了改進建議。 要求 根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的要求，簡要分析A公司

6、分別在內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督方面存在的缺陷。（分數(shù)：15.00）_正確答案：(1從內(nèi)部環(huán)境看： (1)董事會軟弱無力，沒有履行好監(jiān)管管理層的職責(zé)，也沒有能夠及時獲取和掌握公司經(jīng)營管理中的重大信息。 (2)管理層中總經(jīng)理風(fēng)格過于冒進，風(fēng)險意識淡薄，僅僅憑市場行情，就冒險進入不熟悉的高風(fēng)險的期權(quán)期貨行業(yè)。 (3)總經(jīng)理誠信存在嚴重缺失，為了回避董事會的財務(wù)監(jiān)督，拒絕接受董事會委派的財務(wù)經(jīng)理和審計經(jīng)理，同時向社會發(fā)布失實的信息，欺騙投資者。為了達到目的，與事務(wù)所的人員達成交易，還涉及賄賂行為，屬于商業(yè)犯罪行為。 (4)公司執(zhí)行業(yè)務(wù)的交易員以及風(fēng)險管理、財務(wù)、審計等部門的員

7、工的職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力等方面存在不足，沒有能夠按照內(nèi)部控制的規(guī)定盡職工作。 (5)公司內(nèi)部機構(gòu)職責(zé)分配不恰當，總經(jīng)理作為公司管理層人員，對于多項職責(zé)均越俎代庖，造成正常的執(zhí)行和監(jiān)督職能的混淆，最終造成巨額損失。 2從風(fēng)險評估看： (1)公司管理未對從事期貨期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險進行正確的評估，就貿(mào)然進入該市場，在后期發(fā)生市場跌幅較大時，也沒能進行科學(xué)的分析和判斷，且沒有認識到主觀堅持市場判斷并進行市場交易的巨大風(fēng)險和嚴重的后果。 (2)公司風(fēng)險管理部門和人員對于期權(quán)交易既未履行風(fēng)險評估職責(zé)，也未履行風(fēng)險提示、預(yù)警和報告職責(zé)。 (3)風(fēng)險應(yīng)對措施缺乏，在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大損失的情況下，沒有采取平倉等果

8、斷有利的措施控制損失，而是繼續(xù)進行錯誤交易進一步加大了風(fēng)險和損失。 (4)公司財務(wù)部門未能及時的評估、預(yù)警和報告填補期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財務(wù)風(fēng)險，導(dǎo)致公司財務(wù)狀況持續(xù)不斷惡化。 3從控制活動看： (1)對期權(quán)期貨交易員的交易行為，缺乏復(fù)核、評估和審計的職位，導(dǎo)致交易員超過授權(quán)范圍連續(xù)進行錯誤的交易。 (2)對于重大的貨幣資金支付的控制薄弱。導(dǎo)致在董事會不知情的情況下，將有明確用途的貸款椰作他用。 (3)會計系統(tǒng)控制失效。期權(quán)交易損失未被真實、完整地確認、計量、報告和披露，提供虛假財務(wù)報告。 (4)營運分析控制失效。沒有及時揭露期權(quán)期貨交易中的錯誤行為和重大損失。 4從信息與溝通看：

9、 (1)公司內(nèi)部沒有建立及時、準確收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在單位內(nèi)部、單位與外部之間進行有效的溝通。 (2)董事會與風(fēng)險管理委員會、管理委員會、管理層之間沒有良好的溝通，管理層與內(nèi)部審計部門之間沒有良好的溝通。 (3)董事會獲取信息的能力比較弱，造成長時間被管理層蒙蔽，沒有及時掌握經(jīng)營管理中的重大信息。 5從內(nèi)部監(jiān)督看： (1)公司缺乏內(nèi)部控制執(zhí)行情況的個別評價和持續(xù)監(jiān)控，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在具體業(yè)務(wù)中沒有得到有效的執(zhí)行。 (2)所有可能影響企業(yè)實現(xiàn)目標的內(nèi)部控制缺陷，均應(yīng)向能采取必要行動的人員報告，但是A公司總經(jīng)理張某挪用基建工程款卻沒有向相關(guān)人員報告。)解析：本案例主要考核了

10、內(nèi)部控制五要素。 (1)內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境主要包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。 (2)風(fēng)險評估。風(fēng)險評估是企業(yè)及時識別、科學(xué)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)控制目標相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略，是實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。風(fēng)險評估主要包括目標設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對。 (3)控制活動。常見的控制措施有：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制和績效考評控制等。企業(yè)應(yīng)當結(jié)合風(fēng)險評估結(jié)果，通過手工控制與自動控制、預(yù)防性控制與檢查性控制相結(jié)合的方法，運用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受度范圍之內(nèi)。 (4)信息與溝通。

11、信息與溝通的要件主要包括：信息質(zhì)量、溝通制度、信息系統(tǒng)、反舞弊機制。 (5)內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督要發(fā)揮兩方面的作用：第一，發(fā)現(xiàn)內(nèi)控缺陷，改善內(nèi)部控制體系，促進企業(yè)內(nèi)部控制的健全性、合理性；第二，提高企業(yè)內(nèi)部控制施行的有效性。除此之外，內(nèi)部監(jiān)督也是外部監(jiān)管的有力支撐。最后，內(nèi)部監(jiān)督機制可以減少代理成本，保障股東的利益。二、B案例分析題二/B(總題數(shù)：1，分數(shù)：15.00)2.甲公司內(nèi)部控制與風(fēng)險管理案例 案例背景與要求 甲公司是全球信息技術(shù)行業(yè)中的一家大型交換機制造商，總部設(shè)在中國上海市，并在美國紐約證券交易所上市。2010年由于受到金融危機的影響，公司股票連續(xù)下降，同時國內(nèi)市場銷售大幅度下降，給

12、公司經(jīng)濟狀況帶來重創(chuàng)。公司董事會多次召開會議討論危機防范與風(fēng)險應(yīng)對策略，在2010年7月針對內(nèi)部控制與風(fēng)險管理問題召開專題會議，側(cè)重于聽取公司總經(jīng)理和各個部門負責(zé)人的意見，擬加強企業(yè)內(nèi)部控制，提高公司風(fēng)險控制。有關(guān)發(fā)言人員的意見和建議摘錄如下： 總經(jīng)理：公司內(nèi)部控制目標制定的不夠準確，應(yīng)該更加強調(diào)內(nèi)部控制在企業(yè)危機情況下的重要性，在制定之初就應(yīng)該加強在危機環(huán)境下如何應(yīng)對的措施和規(guī)定，強化風(fēng)險管理的內(nèi)容，一定要做到通過內(nèi)部控制的制定，回避和避免一切風(fēng)險的存在。為了實現(xiàn)該目標，建議由總經(jīng)理帶頭，內(nèi)部審計部門作為主力，制定和執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制政策，其他各部門一律不得介入。 財務(wù)部經(jīng)理：在危機情況下，我

13、們應(yīng)該更加注重成本的控制和節(jié)約思想的提倡。公司內(nèi)部組織機構(gòu)龐大，浪費太多的人力物力，所以我建議，取消機構(gòu)的重復(fù)設(shè)置，通過裁員來達到降低成本的目標。審計委員會和內(nèi)部審計部門就屬于是重疊設(shè)置的職能機構(gòu)，建議取消審計委員會，以后內(nèi)部審計部門直接向董事會報告工作。 采購部經(jīng)理：采購控制對于一個企業(yè)來說是非常重要的內(nèi)部控制之一。公司之前制定的采購控制，控制設(shè)計雖然細致，但是不夠靈活。在某些特殊情況發(fā)生時，缺乏靈活的應(yīng)對措施。例如，突發(fā)的金額較大的采購業(yè)務(wù)，需要管理層集體決議。非常浪費時間，也非常有可能造成商機的丟失，建議取消采購控制的集體決議控制，改為總經(jīng)理審批，或者改為采購經(jīng)理預(yù)先審批，然后由總經(jīng)理補

14、簽字的方式。再比如，采購貨款支付時，往往由于出納外出造成無法及時支付的問題，建議將出納保管的保險柜的鑰匙交給會計一把，在出納外出的情況下，由會計辦理付款業(yè)務(wù)，然后由出納核實。 投資部經(jīng)理：由于之前在投資業(yè)務(wù)的控制中存在管理不嚴格等問題，造成公司近兩年的投資業(yè)務(wù)中錯誤決策時有發(fā)生，為了杜絕這種情況的發(fā)生，建議加強對外投資的內(nèi)部控制。提出建議如下： (1)加強對外投資業(yè)務(wù)的不相容崗位分離的內(nèi)部控制。在投資部現(xiàn)有人數(shù)20人的基礎(chǔ)上，建議增加50人，達到對外投資業(yè)務(wù)中所有崗位均進行分離，并使每個崗位上配備23人，避免出現(xiàn)突發(fā)情況，以及1人判斷過于主觀的問題。 (2)明確對外投資業(yè)務(wù)的授權(quán)審批控制。預(yù)先

15、明確審批人的授權(quán)審批方式、權(quán)限、程序、責(zé)任及相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人員的職責(zé)范圍和工作要求。為體現(xiàn)公正、公開、公平的原則，上述審批人的授權(quán)由公司股東大會做出。 (3)指定專人負責(zé)對投資項目進行跟蹤管理，及時掌握被投資單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營情況，定期組織投資質(zhì)量分析，發(fā)現(xiàn)異常情況，應(yīng)當及時向投資部經(jīng)理及總經(jīng)理報告，并采取相應(yīng)的措施。 (4)加強對外投資業(yè)務(wù)的會計核算。為加強對外投資業(yè)務(wù)會計核算的及時性和準確性，建議由投資部負責(zé)對外投資業(yè)務(wù)的會計核算，每月末將核算資料提供給財務(wù)部門統(tǒng)一匯入財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)中。 要求 從企業(yè)內(nèi)部控制理論和方法角度，指出總經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、采購部經(jīng)理和投資部經(jīng)理在會議發(fā)言中

16、的觀點有何不當之處，并分別簡要說明理由。（分數(shù)：15.00）_正確答案：(1總經(jīng)理： (1)認為內(nèi)部控制的目標應(yīng)更加強調(diào)風(fēng)險管理內(nèi)容的觀點不恰當。 理由：內(nèi)部控制的目標是合理保證單位經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進單位實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，并不是主要強調(diào)風(fēng)險管理。風(fēng)險評估是內(nèi)部控制的要素之一，但并不是內(nèi)部控制的目標。 (2)認為內(nèi)部控制的制定，可以回避和避免一切風(fēng)險存在的觀點不恰當。 理由：有效內(nèi)部控制的制定和執(zhí)行可以有效的控制風(fēng)險，但是并不能夠回避和避免一切的風(fēng)險。 (3)認為內(nèi)部控制政策的制定和執(zhí)行只有總經(jīng)理和內(nèi)部審計部門介入，其他部門不得介入的觀點

17、不恰當。 理由：內(nèi)部控制是由單位中各個層次的人員共同實施，涉及單位負責(zé)人到各業(yè)務(wù)分部、職能部門的負責(zé)人，直至單位每一個普通員工，僅僅只有總經(jīng)理和內(nèi)部審計部門介入是不可能的。 2財務(wù)部經(jīng)理： 取消審計委員會，內(nèi)部審計部門直接向董事會報告工作的觀點不恰當。 理由：審計委員會與內(nèi)部審計部門的工作并不重疊，審計委員會直接由董事會負責(zé)，其工作的本質(zhì)是對公司的財務(wù)報告和經(jīng)營活動進行獨立的評價，從而對公司經(jīng)營管理層進行有效的監(jiān)督，達到有效控制代理人的目的。內(nèi)部審計部門是在授權(quán)的范圍內(nèi)，對公司的具體經(jīng)濟活動等進行審計。同時對于內(nèi)部審計部門直接向董事會報告工作的方式也存在處理問題不及時性等問題，董事會的召開往往

18、一年只有幾次，內(nèi)部審計部門直接向其報告工作，可能存在多項工作處理滯后的問題，也存在管理不暢等問題，所以恰當?shù)墓芾矸绞绞嵌聲ㄟ^審計委員會來管理內(nèi)部審計部門，內(nèi)部審計部門受管理層與審計委員會雙向管理的模式。 3采購部經(jīng)理： (1)突發(fā)較大金額的采購，由總經(jīng)理單獨審批或采購經(jīng)理預(yù)批準，總經(jīng)理補批的觀點不恰當。 理由：對于例外情況下的突發(fā)采購業(yè)務(wù)，可以制定特殊采購處理程序，但是不能夠采取由總經(jīng)理一個人審批，或者在業(yè)務(wù)發(fā)生后由總經(jīng)理補批的方式，這樣非常容易出現(xiàn)虛假采購，或不恰當采購的行為。 (2)將出納的保險柜鑰匙交一把給會計，由會計在出納外出的情況下代行其職的觀點不恰當。 理由：出納與會計屬于不相

19、容崗位，會計不能夠執(zhí)行出納業(yè)務(wù)，且將保險柜的鑰匙交給兩個人同時保管的方式也不便于劃分雙方的責(zé)任。 4投資部經(jīng)理： (1)為實現(xiàn)內(nèi)部控制牽制的目的，增加投資部門人員的說法不恰當。 理由：內(nèi)部控制的制定還需要考慮成本效益原則，不能夠一味的追求內(nèi)部牽制，而無限制的提高內(nèi)部控制成本。 (2)投資業(yè)務(wù)審批人的授權(quán)由公司股東大會做出不恰當。 理由：對于內(nèi)部控制的人員授權(quán)，屬于公司內(nèi)部控制的日常運行，應(yīng)該由管理層負責(zé)，并不屬于股東大會的職責(zé)范圍。建立健全和完善內(nèi)部控制是董事會的責(zé)任，管理層負責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運行。股東大會享有的是依法行使企業(yè)經(jīng)營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項的表決權(quán)。 (3

20、)對外投資業(yè)務(wù)的會計核算由投資部負責(zé)，且每月末匯總報財務(wù)部門不恰當。 理由：在內(nèi)部控制設(shè)計中，應(yīng)當盡量避免同一個部門負責(zé)某類內(nèi)部控制的全過程，如果對外投資業(yè)務(wù)由投資部門自行負責(zé)會計核算，容易出現(xiàn)缺乏監(jiān)督的內(nèi)部控制缺陷，同時其每月末匯總報財務(wù)部門一次的方式，也存在入賬不及時的問題。)解析：本案例主要考核了內(nèi)部控制的目標、內(nèi)部控制的原則、組織架構(gòu)設(shè)計、采購業(yè)務(wù)控制和資金活動控制中的投資活動控制。 1內(nèi)部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。 2內(nèi)部控制應(yīng)當貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和

21、事項，實現(xiàn)全過程、全員性控制，不存在內(nèi)部控制空白點。 3審計委員會是董事會下設(shè)的專業(yè)委員會，審計委員會向董事會負責(zé)，其工作的本質(zhì)是對公司的財務(wù)報告和經(jīng)營活動進行獨立的評價，從而對公司的經(jīng)營管理層進行有效的監(jiān)督，達到有效控制代理人的目的。 內(nèi)部審計部門在評價內(nèi)部控制的有效性，以及提出改進建議等方面起著關(guān)鍵作用。 4對于大額突發(fā)性的采購業(yè)務(wù)，因為是在采購業(yè)務(wù)計劃之外，應(yīng)當報經(jīng)更高級別領(lǐng)導(dǎo)人員審批，先斬后奏的處理方式顯然有欠妥當。 5內(nèi)部控制的原則包括成本效益原則，也就是企業(yè)要在獲取效益時權(quán)衡其所付出的成本，然后做出最佳的決策。 6控制活動常用的控制措施“不相容職務(wù)分離控制”，核心的問題就是形成“內(nèi)

22、部牽制”，不能由一人負責(zé)全過程。 7經(jīng)理層由董事會委任，是公司的代理人，經(jīng)理層負責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運行。三、B案例分析題三/B(總題數(shù)：1，分數(shù)：15.00)3.A公司工程項目、貨幣資金和銷售業(yè)務(wù)控制案例 案例背景與要求 A公司是大型工業(yè)企業(yè)，為加強內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請甲會計師事務(wù)所對其2012年12月31日內(nèi)部控制的有效性進行審計。注冊會計師在檢查的過程中發(fā)現(xiàn)了以下問題： 對于工程項目控制： 1A公司為加強在建工程的管理，要求審批人根據(jù)工程項目相關(guān)業(yè)務(wù)授權(quán)批準制度的規(guī)定，在授權(quán)范圍內(nèi)進行審批，不得超越審批權(quán)限。經(jīng)辦人在職責(zé)范圍內(nèi)，按照審批人的批準意見辦理業(yè)務(wù)。對于審批人超越授權(quán)范

23、圍審批的工程項目業(yè)務(wù)，經(jīng)辦人雖無權(quán)拒絕辦理，但在辦理后，應(yīng)及時向?qū)徟说纳霞壥跈?quán)部門報告。 2A公司為確保工程項目效益，對工程項目專門組織人員進行可行性研究，并出具項目評估報告，公司在對工程項目決策時，一般按照可行性研究評估報告意見進行審批。 3A公司為使工程盡快竣工形成生產(chǎn)能力，同時考慮到公司資金比較充足，與施工單位約定，工程價款在工程開工時就支付總價款的80%。 對于貨幣資金控制和銷售業(yè)務(wù)控制： A公司的會計為外聘的兼職會計，平時不在公司上班，日常會計事務(wù)。均由出納賈玲辦理，所有票據(jù)和印章也均由賈玲保管。一日，有客戶持金額為2萬元的購貨發(fā)票要求退貨，正與賈玲爭執(zhí)時，被經(jīng)理王某碰到，經(jīng)查該款

24、系2個月前的銷貨款，并未入賬。 要求 根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的要求，分析、判斷A公司在工程項目、貨幣資金和銷售業(yè)務(wù)控制中存在的問題。（分數(shù)：15.00）_正確答案：(1對于工程項目控制存在問題有： (1)允許經(jīng)辦人在明知越權(quán)審批的情況下，仍然先辦理再報告，不恰當，使得公司的內(nèi)部控制失去意義。 (2)項目可行性研究與項目決策屬于不相容崗位，應(yīng)分離，公司應(yīng)當組織工程、技術(shù)、財會等部門的相關(guān)專業(yè)人員對可行性研究報告的完整性、客觀性進行技術(shù)經(jīng)濟分析和評審，出具評審意見，然后進行審批。 (3)單位應(yīng)當建立工程進度價款支付環(huán)節(jié)的控制制度，對價款支付的奈件、方式等作出明確規(guī)定，工程價款應(yīng)分段、分月根據(jù)工程

25、進度結(jié)算。 2對于貨幣資金控制和銷售業(yè)務(wù)控制存在的問題主要有： (1)貨幣資金業(yè)務(wù)的不相容崗位未分離，違反貨幣資金的收付和控制貨幣資金的專用印章不得由一人兼管、出納人員應(yīng)與貨幣資金的稽核人員相分離的要求。 (2)銷售業(yè)務(wù)的不相容崗位未分離、銷售交易未及時入賬，違反出納與會計工作崗位應(yīng)當分離，銷售交易應(yīng)及時入賬的要求。)解析：本案例主要考核了業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制中工程項目、貨幣資金和銷售業(yè)務(wù)控制，對于教材中的關(guān)鍵控制點和控制措施熟悉的話，本題很容易做對，應(yīng)用的主要還是內(nèi)部控制基本原則。四、B案例分析題四/B(總題數(shù)：1，分數(shù)：15.00)4.甲公司內(nèi)部控制要素案例 案例背景與要求 甲公司為一家上市公

26、司，從事網(wǎng)上零售。該公司董事會共有5名成員，代表外來主要資本的董事兩名，剩余的三名都來自企業(yè)內(nèi)部。由于董事會成員全部來自大股東或企業(yè)內(nèi)部管理層，因此中小股東對公司的經(jīng)營沒有任何的發(fā)言權(quán)，董事會也無法起到對管理層的監(jiān)督作用。最近甲公司的信譽由于內(nèi)部出現(xiàn)的事件而受到了負面影響。事件的起因是該公司銷售的一種美容產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)了問題，引發(fā)顧客投訴，客戶服務(wù)部的員工將此事向其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)進行反映，但并未得到任何答復(fù)，公司也沒有采取任何措施。隨著事情的擴大化，引發(fā)了大批顧客的不滿，媒體開始介入。有員工私下向媒體透露，該公司經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，一貫采取隱瞞的方式來處理，此次漠視產(chǎn)品質(zhì)量只是公司對待類似問題

27、的一個例子。 要求 請根據(jù)我國內(nèi)部控制基本規(guī)范判斷該公司在內(nèi)部控制哪些方面存在問題?（分數(shù)：15.00）_正確答案：(根據(jù)我國內(nèi)部控制基本規(guī)范可以判斷，該公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)在以下幾個方面不符合相關(guān)規(guī)定： 第一，內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境規(guī)定了企業(yè)的紀律與框架，影響經(jīng)營管理目標的制定，塑造企業(yè)文化并影響員工的控制意識，是建立與實施內(nèi)控的基礎(chǔ)。具體表現(xiàn)為： 組織結(jié)構(gòu)不合理，表現(xiàn)為由于董事會成員全部來自大股東或企業(yè)內(nèi)部管理層，因此中小股東對公司的經(jīng)營沒有任何的發(fā)言權(quán)，董事會也無法起到對管理層的監(jiān)督作用。 沒有建立好的企業(yè)文化，有員工私下向媒體透露，該公司經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，一貫采取隱瞞的方式來處理，此次漠

28、視產(chǎn)品質(zhì)量只是公司對待類似問題的一個例子，說明公司缺乏誠信和道德觀。 同時，該公司經(jīng)營的產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問題，也表明該公司在社會責(zé)任方面存在問題。 第二，風(fēng)險評估，公司對產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題給企業(yè)帶來的風(fēng)險重視不夠，未能主動對其采取措施，造成顧客不滿擴大，媒體介入，使公司聲譽遭受損失。 第三，信息與溝通，有效的溝通應(yīng)當在企業(yè)內(nèi)部以全方位的方式進行，包括管理者與普通員工的溝通，也包括企業(yè)與外部各方的有效溝通。該公司客戶服務(wù)部的員工將顧客投訴向其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)進行反映，但并未得到任何答復(fù)，說明內(nèi)部溝通出現(xiàn)了問題。同時，顧客向該公司投訴后得不到滿意的解決，該公司對待相關(guān)問題采取隱瞞的方式，也表明該公司對

29、外溝通存在問題。)解析：本案例與案例一考核的方向一致，題目的考核方式也相似，主要考查了內(nèi)部控制要素中內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估和信息與溝通。這類題目在處理起來不是很容易，題目并沒有按條分別給出各個要素，而是要求大家在題目的整體信息中挑選屬于各個內(nèi)部控制要素的內(nèi)容，然后判斷存在的問題。所以首先要對知識點熟悉，才能在復(fù)雜的信息中甄別出對應(yīng)的點。五、B案例分析題五/B(總題數(shù)：1，分數(shù)：15.00)5.J有限責(zé)任公司風(fēng)險應(yīng)對案例 案例背景與要求 J有限責(zé)任公司是一家成立時間較長的大型建筑工程公司，有在海外承攬大型工程的豐富經(jīng)驗。目前，該公司打算開拓南美市場，但經(jīng)過分析后，擬進入的國家政局不穩(wěn)，并且國內(nèi)經(jīng)濟惡

30、化，通貨膨脹率十分嚴重，而且政變后新上臺的政府不承認前任政府簽署的所有相關(guān)協(xié)議，另外，外匯管制十分嚴格。因此，該公司決定放棄此地區(qū)市場，轉(zhuǎn)而進軍中東市場。由于公司資質(zhì)很好，很順利地承攬到了為中東某國修建高速公路這一工程。由于工期長，且有“尾款”，并以當?shù)刎泿沤Y(jié)算，在匯出時再按當時牌價折算成美元，該公司為防止業(yè)主拖欠工程款，向中信保投保了信用險，為防止匯率波動影響公司最后利潤，公司財務(wù)部使用相關(guān)衍生產(chǎn)品進行對沖，鎖定大部分工程款匯率。 根據(jù)以往同業(yè)經(jīng)驗，當工程結(jié)束時，工程指揮部使用的奔馳車，工程中使用的日本施工機械等，該國海關(guān)會以各種借口扣留在本國，但公司認為幾年工程下來，這些設(shè)備已大幅度減值，

31、不能因小失大，因此，不再為此而進行其他運作。 要求 請根據(jù)上述材料，指出J公司面臨的主要風(fēng)險及相應(yīng)的應(yīng)對策略。（分數(shù)：15.00）_正確答案：(1南美某國存在較大政治風(fēng)險，因此，該公司放棄開拓該國市場，采用的是風(fēng)險規(guī)避的應(yīng)對策略。 2承攬中東某國工程后，該公司為防止業(yè)務(wù)拖欠工程款，蒙受信用風(fēng)險，其向中信保投保，采用的是風(fēng)險分擔(dān)的應(yīng)對策略。 3該公司為防止工程款遭受匯率不利變動而蒙受市場風(fēng)險，其使用衍生品部分鎖定匯率，采用的是風(fēng)險降低的應(yīng)對策略。 4該公司針對該國海關(guān)的特有做法，這種政治風(fēng)險對公司影響不大，在該公司風(fēng)險承受度范圍內(nèi)，因此，采用的是風(fēng)險承受的應(yīng)對策略。)解析：本案例主要考核了風(fēng)險應(yīng)

32、對策略。風(fēng)險應(yīng)對策略包括風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降低、風(fēng)險分擔(dān)和風(fēng)險承受。 1風(fēng)險規(guī)避 風(fēng)險規(guī)避是控制風(fēng)險的一種最徹底的措施，是在風(fēng)險事故發(fā)生之前，將所有風(fēng)險因素完全消除，從而徹底排除某一特定風(fēng)險發(fā)生的可能性。 2風(fēng)險降低 風(fēng)險降低策略是風(fēng)險應(yīng)對策略中最為積極和常見的方法，包括風(fēng)險預(yù)防和風(fēng)險抑制： (1)風(fēng)險預(yù)防，在風(fēng)險事故發(fā)生之前消除風(fēng)險因素，降低風(fēng)險發(fā)生概率、減輕潛在損失。 (2)風(fēng)險抑制，通常于風(fēng)險事故發(fā)生之前就已經(jīng)設(shè)計完成，但這一策略是在風(fēng)險事故發(fā)生后才能發(fā)揮作用。風(fēng)險抑制又分為風(fēng)險分散和風(fēng)險復(fù)制。 3風(fēng)險分擔(dān) 風(fēng)險分擔(dān)是指企業(yè)為避免承擔(dān)風(fēng)險損失，有意識地將可能產(chǎn)生損失的活動或與損失有關(guān)的財務(wù)后

33、果轉(zhuǎn)移給其他方的一種風(fēng)險應(yīng)對策略。風(fēng)險分擔(dān)常見的方法有業(yè)務(wù)分包、購買保險、出售、開脫責(zé)任合同、轉(zhuǎn)移責(zé)任條款等。 4風(fēng)險承受 企業(yè)不采取任何措施來干預(yù)風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響。六、B案例分析題六/B(總題數(shù)：1，分數(shù)：15.00)A公司內(nèi)部控制體系建設(shè)案例案例背景與要求甲國有企業(yè)集團公司控股的A股份有限公司(以下簡稱“A公司”)為在美國紐約證券交易所上市的公司。A公司在2005年的年報中聲明，公司2005年營業(yè)收入25000萬元，稅后利潤1600萬元，主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍為石油貿(mào)易中的重油、原油、石化產(chǎn)品和石油衍生品。公司在航空用油的生產(chǎn)中有獨特的技術(shù)特點，在國際市場中占有很大的份額，市場前景樂觀。

34、同時在衍生市場中經(jīng)營期貨交易和外幣交易。2008年，A公司向美國證券交易所遞交申請，由于公司在衍生品交易中蒙受巨額虧損，不得不申請停牌，引起市場嘩然。甲國有企業(yè)集團公司組成專門的審查小組，對A公司的情況進行了全面的調(diào)查，對于A公司發(fā)生巨額損失的原因，分析主要來源于以下四個方面：(1)董事會。A公司董事長由集團公司張副總經(jīng)理兼任，但是其主要的精力集中在集團公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)上，對于A公司的經(jīng)營難以顧及。并授權(quán)將A公司內(nèi)部控制和經(jīng)營管理全部交給A公司的管理層負責(zé)。由于比較信任自己的親屬，張副總經(jīng)理安排自己的妹夫李某擔(dān)任A公司的首席執(zhí)行官。(2)經(jīng)理層。A公司的首席執(zhí)行官長期由李某擔(dān)任，由于董事長的信任

35、和缺少管理，李某在決策和管理上擁有不容質(zhì)疑的絕對權(quán)力。對于集團連續(xù)三次派任的財務(wù)部經(jīng)理，李某均可以隨時調(diào)任他職，并堅持任用自己認為可靠的人員擔(dān)任財務(wù)部經(jīng)理。同時，李某私自授權(quán)證券部門全權(quán)負責(zé)期貨交易的全程業(yè)務(wù)，要求其利用場外的期權(quán)交易來填補期權(quán)交易的虧損，既沒有向董事會報告，也沒有采用任何形式予以披露。(3)內(nèi)部審計部門。內(nèi)部審計機構(gòu)的負責(zé)人由A公司首席執(zhí)行官李某兼任。受到李某的制約，內(nèi)部審計部門沒有定期向量事會下屬的審計委員會報告工作，即使偶然的報告工作，也僅僅是簡單的內(nèi)容的重復(fù)，報喜不報憂。審查小組根據(jù)發(fā)現(xiàn)A公司存在的問題，向甲集團公司提交了審查報告，針對A公司存在的內(nèi)部控制方面的問題，甲

36、集團公司召開了集團公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負責(zé)人和各子公司負責(zé)人參加的專門會議進行研究，在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點如下：甲集團公司董事長何某：A公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國家財產(chǎn)均造成了重大的損失，教訓(xùn)極其深刻，也非常值得反思。集團公司和各子公司今后要將內(nèi)部控制作為重點工作來抓，將保護資產(chǎn)安全作為唯一的目標來抓。甲集團公司總會計師孫某：A公司發(fā)現(xiàn)的主要問題是內(nèi)部審計部門管理薄弱，對于這點，要求今后各子公司和集團公司的內(nèi)部審計部門負責(zé)人不能夠由總經(jīng)理或首席執(zhí)行官兼職，必須由財務(wù)負責(zé)人統(tǒng)一負責(zé)，統(tǒng)一管理，加強向董事會審計委員會報告的制度，不能每次的報告內(nèi)容相同，必須要有不同之處。甲集團下屬B公司總經(jīng)理：

37、經(jīng)過A公司的這次事件，使我們接受教訓(xùn)，對于風(fēng)險管理部門的設(shè)置非常重要，但是更加重要的是風(fēng)險管理部門職責(zé)的實施，同時也要加大對風(fēng)險管理部門權(quán)力的下放，讓其有尚方寶劍可以直接進行管理，今后要求其定期與各個主要職能部門的高級管理人員進行會談，可以定期核查他們是如何管理風(fēng)險的，并對應(yīng)做出有效的措施。要求（分數(shù)：15.00）(1).根據(jù)內(nèi)部控制的規(guī)定，分析公司董事會、經(jīng)理層、內(nèi)部審計部門在公司內(nèi)部控制中承擔(dān)的職責(zé)，并結(jié)合A公司的具體情況做出簡要的分析。（分數(shù)：7.50）_正確答案：(董事會、經(jīng)理層、風(fēng)險管理部門、內(nèi)部審計部門在內(nèi)部控制中有非常重要的作用，并應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任： (1)董事會。董事會直接影響

38、內(nèi)部環(huán)境這一控制基礎(chǔ)，其在內(nèi)部控制中的職責(zé)表現(xiàn)為：科學(xué)選擇經(jīng)理層并對其實施有效監(jiān)督；清晰了解企業(yè)內(nèi)部控制的范圍；就企業(yè)的最大風(fēng)險承受度形成一致意見；及時知悉企業(yè)最重大的風(fēng)險以及經(jīng)理層是否恰當?shù)赜枰詰?yīng)對。董事會對內(nèi)部控制的建立健全和有效實施負總責(zé)。 A公司董事會的失誤在于將自己負責(zé)的監(jiān)督職能不恰當?shù)氖跈?quán)給A公司的管理層，缺乏有效的監(jiān)督，同時在選擇和授權(quán)方面也存在問題，董事會應(yīng)該根據(jù)科學(xué)的方法選擇管理層，在選擇管理層時采用親屬關(guān)系作為標準是不恰當?shù)?，對于其授?quán)也存在不恰當之處。另外李某沒有將發(fā)現(xiàn)的問題向董事會做出報告的行為屬于雙方溝通不暢通造成的。 (2)經(jīng)理層。經(jīng)理層直接對一個單位的經(jīng)營管理活動

39、負責(zé)。總經(jīng)理在內(nèi)部控制中承擔(dān)重要責(zé)任，其職責(zé)包括：貫徹董事會及其審計委員會對內(nèi)部控制的決策意見；為其他高級管理人員提供內(nèi)部控制方面的領(lǐng)導(dǎo)和指引；定期與采購、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等主要職能部門和業(yè)務(wù)單元的負責(zé)人進行會談，對他們控制風(fēng)險的措施及效果進行督導(dǎo)和核查等。管理層負責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)單位內(nèi)部控制的日常運行。 A公司管理層的缺陷，主要是在兩個方面，一個是首席執(zhí)行官李某誠信和道德價值的扭曲，第二個方面部分高級管理人員存在過失，例如財務(wù)經(jīng)理存在嚴重失職。 (3)內(nèi)部審計部門。內(nèi)部審計部門在評價內(nèi)部控制的有效性，以及提出改進建議等方面起著關(guān)鍵作用。企業(yè)應(yīng)當授予內(nèi)部審計部門適當?shù)臋?quán)力以確保其獨立地履行審計

40、職責(zé)；對內(nèi)部審計部門負責(zé)人的任免應(yīng)當慎重；內(nèi)部審計部門負責(zé)人與董事會或?qū)徲嬑瘑T會應(yīng)保持順暢溝通；應(yīng)當賦予內(nèi)部審計部門追查異常情況的權(quán)力和提出處理處罰建議的權(quán)力。 A公司內(nèi)部審計部門的缺陷在于由首席執(zhí)行官直接負責(zé)，使其在設(shè)置上就缺乏了有效的監(jiān)督，同時內(nèi)部審計部門與審計委員會之間也沒有實現(xiàn)有效的溝通，造成沒有及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制方面存在的問題。)解析：(2).從內(nèi)部控制角度分析、判斷甲集團公司各位領(lǐng)導(dǎo)在會議發(fā)言中的觀點存在哪些不當之處?并簡要說明理由?（分數(shù)：7.50）_正確答案：(甲集團公司領(lǐng)導(dǎo)在會議發(fā)言中的觀點存在的不當之處包括： (1)甲集團公司董事長何某： 不當之處：集團公司和各子公司今后

41、要將內(nèi)部控制作為重點工作來抓，將保護資產(chǎn)安全作為唯一的目標來抓。 理由：內(nèi)部控制的目標并不僅僅是保護資產(chǎn)安全，應(yīng)該是促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、促進提高經(jīng)營效率和效果、促進提高信息報告質(zhì)量、促進維護資產(chǎn)安全和促進企業(yè)經(jīng)營管理合法舍規(guī)五個方面。 (2)甲集團公司總會計師孫某： 不當之處：要求今后各子公司和集團公司的內(nèi)部審計部門的負責(zé)人不能夠由總經(jīng)理或首席執(zhí)行官兼職，必須由財務(wù)負責(zé)人統(tǒng)一負責(zé)，統(tǒng)一管理，加強向董事會審計委員會報告的制度，不能每次的報告內(nèi)容相同，必須要有不同之處。 理由：內(nèi)部審計部門應(yīng)該相對獨立，不能夠與財務(wù)部門一同歸財務(wù)負責(zé)人管理，同時對于每期報告的內(nèi)容要求不同，過于苛刻，應(yīng)該根據(jù)實際情況詳

42、細報告。 (3)甲集團下屬B公司總經(jīng)理： 不當之處：要加大對于風(fēng)險管理部門權(quán)力的下放，讓其有尚方寶劍可以直接進行管理，今后要求其定期與各個主要的職能部門的高級管理人員進行會談，可以定期核查他們是如何管理風(fēng)險的，并對應(yīng)做出有效的措施。 理由：風(fēng)險管理部門的職責(zé)并不是管理職責(zé)，讓其承擔(dān)管理層的職責(zé)是不恰當?shù)摹?解析：本案例主要考核了企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)。 一、內(nèi)部控制的組織形式 1董事會 董事會負有監(jiān)督管理層的責(zé)任，董事會對內(nèi)部控制的建立健全和有效實施負責(zé)，定期召開董事會議，商討內(nèi)部控制建設(shè)中的重大問題并作出決策。其在內(nèi)部控制中的重要職責(zé)為：(1)科學(xué)選擇經(jīng)理層并對其實施有效監(jiān)督；(2)清晰了解企

43、業(yè)內(nèi)部控制的范圍；(3)就企業(yè)的最大風(fēng)險承受度形成一致意見；(4)及時知悉企業(yè)最重大的風(fēng)險以及經(jīng)理層是否恰當?shù)赜枰詰?yīng)對。 2經(jīng)理層 經(jīng)理層由董事會委任，是公司的代理人，經(jīng)理層負責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運行。經(jīng)理作為企業(yè)經(jīng)營管理活動的最高執(zhí)行者，在內(nèi)部控制建設(shè)過程中尤其承擔(dān)著重要責(zé)任，包括：(1)貫徹董事會及下屬審計委員會對內(nèi)部控制的決策意見；(2)為其他高級管理人員提供內(nèi)部控制方面的領(lǐng)導(dǎo)和指引；(3)定期與采購、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等主要職能部門和業(yè)務(wù)單元的負責(zé)人進行會談，對其控制風(fēng)險的措施及效果進行督導(dǎo)和核查等。 3內(nèi)部審計部門 內(nèi)部審計部門在評價內(nèi)部控制的有效性，以及提出改進建議等方

44、面起著關(guān)鍵作用。企業(yè)應(yīng)當授予內(nèi)部審計部門適當?shù)臋?quán)力以確保其獨立地履行審計職責(zé)；對內(nèi)部審計部門負責(zé)人的任免應(yīng)當慎重；內(nèi)部審計部門負責(zé)人與董事會或?qū)徲嬑瘑T會應(yīng)保持順暢溝通；應(yīng)當賦予內(nèi)部審計部門追查異常情況的權(quán)力和提出處理處罰建議的權(quán)力。內(nèi)部審計機構(gòu)的職責(zé)包括：(1)對本企業(yè)及所屬企業(yè)(含占控股地位或者主導(dǎo)地位的企業(yè)，下同)的財政收支、財務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟活動進行審計；(2)對本企業(yè)及所屬企業(yè)預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外資金的管理和使用情況進行審計；(3)對本企業(yè)內(nèi)設(shè)機構(gòu)及所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的任期經(jīng)濟責(zé)任進行審計；(4)對本企業(yè)及所屬企業(yè)固定資產(chǎn)投資項目進行審計；(5)對本企業(yè)及所屬企業(yè)內(nèi)部控制制度的健全性和有效

45、性以及風(fēng)險管理進行評審；(6)對本企業(yè)及所屬企業(yè)經(jīng)濟管理和效益情況進行審計；(7)法律、法規(guī)規(guī)定和本企業(yè)主要負責(zé)人或者權(quán)力機構(gòu)要求辦理的其他審計事項。 二、組織架構(gòu)設(shè)計 1董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序等應(yīng)當根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定予以明確，企業(yè)的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)應(yīng)當相互分離，形成制衡。其中： (1)董事會對股東(大)會負責(zé)，依法行使企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)?？砂凑展蓶|(大)會的有關(guān)決議，設(shè)立戰(zhàn)略、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會，明確各專門委員會的職責(zé)權(quán)限、任職資格、議事規(guī)則和工作程序，為董事會科學(xué)決策提供支持。 (2)監(jiān)事會對股東(大)會負責(zé)，監(jiān)督企業(yè)董事

46、、經(jīng)理和其他高級管理人員依法履行職責(zé)。 (3)經(jīng)理層對董事會負責(zé)，主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。經(jīng)理和其他高級管理人員的職責(zé)分工應(yīng)當明確。 董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的產(chǎn)生程序應(yīng)當合法合規(guī)，其人員構(gòu)成、知識結(jié)構(gòu)、能力素質(zhì)應(yīng)當滿足履行職責(zé)的要求。 2企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。 3企業(yè)應(yīng)當按照科學(xué)、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機構(gòu)，明確各機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，形成各司其

47、職、各負其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機制。 4企業(yè)應(yīng)當按照不相容職務(wù)相互分離的要求，對各機構(gòu)的職能進行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。 組織架構(gòu)中的不相容職務(wù)通常包括：可行性研究與決策審批；決策審批與執(zhí)行；執(zhí)行與監(jiān)督檢查等。 5企業(yè)應(yīng)當制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗(職)位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。七、B案例分析題七/B(總題數(shù)：1，分數(shù)：10.00)W集團公司內(nèi)部控制要素與控制措施案例案例背景與要求W集團公司是深交所上市的大型企業(yè)集團，是國內(nèi)生產(chǎn)電子產(chǎn)品的巨頭。按照

48、五部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的要求，W集團擬建立并實施集團公司的內(nèi)部控制制度，在建立集團內(nèi)部控制時，集團召開了董事會會議，會議摘要如下：(1)內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境規(guī)定企業(yè)的紀律與架構(gòu)，影響經(jīng)營管理目標的制定，塑造企業(yè)文化氛圍并影響員工的控制意識，是企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。會議中確定了內(nèi)部環(huán)境的主要內(nèi)容，包括：應(yīng)該建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，明確董、監(jiān)、高在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，同時應(yīng)該強調(diào)懲罰為主的人力資源政策，以懲罰辭退作為威懾員工積極工作的手段；企業(yè)應(yīng)加強文化建設(shè)，培育積極向上的價值觀和社會責(zé)任感。(2)風(fēng)險評估。風(fēng)險評估是企業(yè)及時識別、科學(xué)分析經(jīng)營活動中與實

49、現(xiàn)控制目標相關(guān)的風(fēng)險，會議中討論決定成立專門的風(fēng)險評估機構(gòu)，其主要包括目標設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險規(guī)避。(3)控制活動。會議明確了應(yīng)采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)。同時為了進一步降低風(fēng)險，還在會議上制定了一些具體的控制活動：為了保證集團核心專利技術(shù)不外流，決定在辦公大樓內(nèi)安裝監(jiān)視系統(tǒng)，并為相關(guān)辦公室安裝門禁系統(tǒng)，只有少數(shù)幾個人才有相應(yīng)權(quán)利進入，同時為這些核心專利技術(shù)購買了保險。該公司生產(chǎn)過程中需要用到一種極為昂貴的原材料，該種原材料具有一定的毒害作用，使用不當會導(dǎo)致神經(jīng)源性損害。為此，集團決定，此類材料的領(lǐng)用必須經(jīng)分管生產(chǎn)的集團副總裁批準，同時決定專門到化工大學(xué)招聘一名化工

50、專業(yè)的研究生負責(zé)該種原材料的保管與領(lǐng)用工作，并為該材料領(lǐng)用單編制了連續(xù)號碼。(4)信息與溝通。會議要求公司完善信息與溝通制度。及時準確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)與外部之間進行有效溝通，是實施內(nèi)部控制的重要條件。同時建立反舞弊機制，實施舉報投訴制度和舉報人保護制度，及時傳達至全體員工。確保舉報、投訴成為公司有效掌握信息的重要途徑。(5)內(nèi)部監(jiān)督。會議強調(diào)，內(nèi)部監(jiān)督是實施內(nèi)部控制的重要保證。為此，公司應(yīng)當強化內(nèi)部監(jiān)督制度，對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，對于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，及時加以改進。并在會議中確定成立內(nèi)部審計部門，并由財務(wù)部主管兼任內(nèi)部審計部門主管，發(fā)現(xiàn)問題可直接向董事會報告。經(jīng)過一段時間的實施，為了解集團及下屬子公司對于內(nèi)控的實施情況，W集團聘請A會計師事務(wù)所對集團公司及其子公司內(nèi)部控制進行檢查并提出咨詢意見。A會計師事務(wù)所在對內(nèi)部控制進行檢查中發(fā)現(xiàn)如下情況：(1)甲子公司為個人電腦零配件的企業(yè)，甲公司在生產(chǎn)中沒有生產(chǎn)余料入庫和廢品處理等方面的會計記錄，形成大量賬外資產(chǎn)。(2)在對乙子公司內(nèi)部控制測試中，發(fā)現(xiàn)乙公司各職能部門發(fā)生的管理費用、銷售費用等期間費用，均由各職能部門負責(zé)人審批后，由財務(wù)部統(tǒng)一支付或辦理報銷。(3)在對