塑造企業(yè)文化的三大紀(jì)律八項(xiàng)注意

1、塑造企業(yè)文化的“三大紀(jì)律八項(xiàng)注意”企業(yè)文化通常指的是企業(yè)的環(huán)境或個(gè)性，以及它所有的方方面面。它是“我們?cè)谶@兒的辦事方式”，連同其自身的特性，它專門象一個(gè)人的個(gè)性。具體定義為：1) 企業(yè)職員所共有的觀念、價(jià)值去向以及行為等外在表現(xiàn)形式。2) 由治理作風(fēng)和治理觀念（治理者講的話、做的事、獎(jiǎng)勵(lì)的行為）構(gòu)成的治理氛圍3) 由現(xiàn)成的治理制度和治理程序構(gòu)成的治理氛圍。4) 書面和非書面形式的標(biāo)準(zhǔn)和程序。企業(yè)文化是無(wú)形的，但它是最具權(quán)威性的。它的效力高于企業(yè)內(nèi)所有的制度，甚至凌駕于企業(yè)的有形權(quán)力之上。因此一個(gè)企業(yè)有無(wú)健康、成熟、積極向上的企業(yè)文化，是決定其生存質(zhì)量和壽命的關(guān)鍵因素。從全然上講，平均壽命為五年

2、的中國(guó)企業(yè)與外國(guó)百年老店的核心差距在于企業(yè)文化水平的不同。企業(yè)那么如何樣才能建立起能使其長(zhǎng)壽的文化氛圍呢？首先，企業(yè)必須遵守“三大紀(jì)律”。1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須遵守社會(huì)公德 治理行為是由治理假設(shè)決定的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的道德假設(shè)最早是由道格拉斯.麥格雷戈提出的。1962年，他在其企業(yè)的人事方面一書中，第一次提出了企業(yè)經(jīng)營(yíng)道德性假設(shè)的概念。它是治理者經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與倫理道德關(guān)系的假設(shè)，或者講是企業(yè)處理各種利益關(guān)系的差不多假設(shè)。企業(yè)利益相關(guān)者通常包括顧客、供應(yīng)者、競(jìng)爭(zhēng)者、政府、社區(qū)、所有者、職員等。在如何樣看待企業(yè)經(jīng)營(yíng)與倫理道德的關(guān)系，或如何樣處理與利益相關(guān)者的關(guān)系上，存在著兩個(gè)對(duì)立的假設(shè)：非道德經(jīng)營(yíng)假設(shè)和道德經(jīng)營(yíng)假

3、設(shè)。前者以最大限度地獲得利潤(rùn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的宗旨，企業(yè)能夠從事一切能夠賺取利潤(rùn)的行為，只要不違反法律的規(guī)定就能夠了。后者在承認(rèn)企業(yè)是營(yíng)利性組織的同時(shí)，還強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會(huì)性，認(rèn)為企業(yè)承擔(dān)著一定的社會(huì)責(zé)任，換句話講，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不僅要贏利，還要符合道德的要求。通過二十年市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，在中國(guó)市場(chǎng)差不多形成了一部分代表中國(guó)的品牌，如海爾、長(zhǎng)虹、張?jiān)５倪M(jìn)展過程中，這種經(jīng)營(yíng)的道德性獲得了不同程度的體現(xiàn)。海爾的口號(hào)是“海爾，中國(guó)造”其進(jìn)展方向是“創(chuàng)世界的中國(guó)名牌”；長(zhǎng)虹是一家理想主義色彩專門濃的企業(yè)，長(zhǎng)虹人始終有著濃厚的民族情結(jié)，時(shí)刻關(guān)注著國(guó)家的命運(yùn)和前途。90年代中期，長(zhǎng)虹在全國(guó)企業(yè)中第一個(gè)鮮亮地提出了“以

4、產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、民族昌盛為己任”的經(jīng)營(yíng)理念，得到了國(guó)內(nèi)寬敞消費(fèi)者和社會(huì)各界朋友的廣泛認(rèn)同和贊譽(yù)。一個(gè)企業(yè)，只有把自己的事業(yè)融入民族進(jìn)步、國(guó)家興盛的大事業(yè)，才能夠百年長(zhǎng)青！百年之前，張弼士建立張?jiān)Ｖ踔源_實(shí)是振興民族實(shí)業(yè)，探究強(qiáng)國(guó)富民之路，因此在當(dāng)時(shí)特定的歷史條件之下，張?jiān)Ｋ袚?dān)的不僅僅是每年賺取多少銀兩，它更多地承擔(dān)著一種社會(huì)責(zé)任，它的經(jīng)營(yíng)也就相應(yīng)地要符合社會(huì)道德的約束。在張?jiān)０倌甑倪M(jìn)展歷程中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的道德性從來沒有消退過。1915年在巴拿馬萬(wàn)國(guó)博覽會(huì)上，張?jiān)＋@得了 4枚金質(zhì)獎(jiǎng)?wù)?，在?dāng)時(shí)這 4 枚獎(jiǎng)?wù)碌纳鐣?huì)意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了經(jīng)濟(jì)意義，張?jiān)⑦x的首要目的是要向整個(gè)世界證明中華民族有自己的葡萄酒，至于參選

5、能給自己帶來多少利潤(rùn)則考慮得專門少。最近一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，在被調(diào)查的消費(fèi)者中90的人表示，在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)格相近的情況下，他們將考慮購(gòu)買對(duì)社會(huì)作出更大貢獻(xiàn)的公司產(chǎn)品。因此，三強(qiáng)的崛起并非偶然，這與他們長(zhǎng)期的道德性經(jīng)營(yíng)有著緊密關(guān)系。代表社會(huì)價(jià)值觀的社會(huì)道德才是真正的企業(yè)生存之“道”，逆“道”者亡，順“道”者昌。2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)要追求價(jià)值，其中必須包括社會(huì)價(jià)值。美國(guó)一家調(diào)研公司曾作過調(diào)查，表現(xiàn)出色的公司，職員往往都有一套較清晰的企業(yè)價(jià)值觀（或稱信念）。在公司財(cái)務(wù)方面，那些把財(cái)務(wù)目標(biāo)定得特不明確的公司，通常不如那些把財(cái)務(wù)目標(biāo)定得不夠明確，但注重共同信念和崇高目標(biāo)的公司。這項(xiàng)調(diào)查講明，隨著時(shí)代的進(jìn)展，

6、出色企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已從單純的逐利行為進(jìn)展到價(jià)值追求行為，那個(gè)地點(diǎn)所謂的價(jià)值差不多超出了物質(zhì)利益的狹小范圍，擴(kuò)展到社會(huì)價(jià)值、精神價(jià)值的廣義范疇。張?jiān)Ｒ葬勗焓澜缂?jí)葡萄酒為企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)，以期與象征西方葡萄酒的波爾多一較高下。價(jià)值追求的作用不體現(xiàn)在遠(yuǎn)大的目標(biāo)上，而是促使企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值目標(biāo)而進(jìn)行不斷地改革，激發(fā)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開拓。張?jiān)榱藢?shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，差不多建立了目前業(yè)內(nèi)唯一的具有省級(jí)資格的研究中心；同時(shí)張?jiān)＿€進(jìn)行了原料基地的“精”、“深”建設(shè)，保證原料供應(yīng)。 海爾精神是：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越；長(zhǎng)虹公司的最高價(jià)值觀是；產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，以民族昌盛為己任，顧客是企業(yè)永久的衣食父母，質(zhì)量是企業(yè)生命的永恒的

7、主題。追求高效益，更好地服務(wù)于社會(huì)和人民，為人類進(jìn)展作出貢獻(xiàn)。以實(shí)現(xiàn)最高價(jià)值觀為全然，自然伴隨而形成整套價(jià)值觀念群。青啤的目標(biāo)是“世界啤酒十強(qiáng)”，為了實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)，青啤實(shí)施了“統(tǒng)一魯啤”的戰(zhàn)略，并堅(jiān)持三大轉(zhuǎn)變：從貴族向大眾轉(zhuǎn)變，從生產(chǎn)優(yōu)先向市場(chǎng)優(yōu)先轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)地銷向銷地產(chǎn)轉(zhuǎn)變。青島啤酒的企業(yè)目標(biāo)是要由世界知名品牌成長(zhǎng)為世界弛名品牌，由中國(guó)名牌企業(yè)上升為世界名牌企業(yè)，由此產(chǎn)生出更強(qiáng)勁、阻礙力更大的名牌效應(yīng)。為此，青島啤酒集團(tuán)要建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，在經(jīng)營(yíng)規(guī)模、治理模式、文化觀念、產(chǎn)值、銷售收入等各方面都要向國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)攀升。3、企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須以品牌塑造為全然 品牌塑造是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值追求的首要和必

8、定的步驟。現(xiàn)時(shí)期我國(guó)的大部分企業(yè)還處于品牌建立期，經(jīng)營(yíng)者最要緊的目標(biāo)是如何進(jìn)行廣告投放及下降成本，但這些措施已越發(fā)顯得“蒼白無(wú)力”。張?jiān)母母镏蹙蛯ｉT注重品牌的建設(shè)，它不僅要塑造一個(gè)知名的產(chǎn)品品牌，還要塑造一個(gè)具有民族意義的象征。在葡萄酒行業(yè)中，當(dāng)其他葡萄酒企業(yè)沉醉于旺盛的市場(chǎng)需求而一味擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，張?jiān)５钠放平ㄔO(shè)差不多差不多完成，因而在最近兩年葡萄酒市場(chǎng)進(jìn)入平臺(tái)期，許多較大的葡萄酒企業(yè)市場(chǎng)占有率下降的情況下，張?jiān)Ｒ揽孔约旱钠放苾?yōu)勢(shì)依舊保持著穩(wěn)定上升的勢(shì)頭，1999年銷售收入、上繳利稅分不比上一年增長(zhǎng) 36和 24。 海爾以“高標(biāo)準(zhǔn) 精細(xì)化 零缺陷 ”的質(zhì)量觀念，抱定國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌的思想，

9、在品牌建設(shè)方面堅(jiān)持 “要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”的原則，塑造品牌形象。長(zhǎng)虹公司把軍工企業(yè)鞏固國(guó)防、保衛(wèi)祖國(guó)的傳統(tǒng)理念和崇高使命同市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)服務(wù)社會(huì)結(jié)合在一起，得出本公司的治理哲學(xué)，即必須將公司的生存與進(jìn)展和國(guó)家利益、社會(huì)利益結(jié)合在一起，以此為依據(jù)制定出公司的目標(biāo)體系： 公司最高目標(biāo)：長(zhǎng)虹以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，振興民族工業(yè)為己任。公司產(chǎn)品目標(biāo)：創(chuàng)世界名牌。公司進(jìn)展目標(biāo)：成為世界現(xiàn)代跨國(guó)公司。長(zhǎng)虹目標(biāo)體系內(nèi)各單個(gè)目標(biāo)間有緊密的聯(lián)系。產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，振興民族工業(yè)的最高目標(biāo)是長(zhǎng)虹公司的精神支柱和存在的目的。創(chuàng)世界名牌的產(chǎn)品目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)最高目標(biāo)、為社會(huì)服務(wù)為國(guó)家奉獻(xiàn)的方法和手段，成為世界現(xiàn)代跨國(guó)公司是實(shí)現(xiàn)最高目標(biāo)的物質(zhì)基礎(chǔ)

10、和條件。全時(shí)期目標(biāo)、全部門目標(biāo)、全員目標(biāo)是三大目標(biāo)的分解、具體化和內(nèi)容，符合系統(tǒng)理論原理，互相支持、互相制約、互相促進(jìn)、梯次推進(jìn)、滾動(dòng)進(jìn)展。青啤也注重企業(yè)形象建設(shè)，青啤將企業(yè)形象概括為精干高效的隊(duì)伍形象；品質(zhì)超群的產(chǎn)品形象；嚴(yán)明和諧的治理形象；優(yōu)美整潔的環(huán)境形象；真誠(chéng)奉獻(xiàn)的服務(wù)形象。青啤認(rèn)為：良好的企業(yè)形象是一筆巨額的無(wú)形資產(chǎn)，有利于提高企業(yè)的社會(huì)地位和市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，有利于增強(qiáng)與消費(fèi)者長(zhǎng)久不衰的親和力。有了“三大紀(jì)律”，企業(yè)文化建設(shè)差不多有了思想基礎(chǔ)，但要真正建立起適合企業(yè)實(shí)際情況的文化氛圍，還必須從以下幾個(gè)細(xì)節(jié)方面注意，簡(jiǎn)稱“八大注意”。它是建立企業(yè)文化的八條準(zhǔn)則，其中的任何一條做不到，企

11、業(yè)文化都將成為空話，企業(yè)文化水平取決于其中做得最差的一方面，就象水桶的最短的一塊木板。1、提高錄用標(biāo)準(zhǔn)擁有強(qiáng)烈自身文化的公司需要一流的職員，但決不是那種盡管具有第一流的能力，但對(duì)同意這份工作仍然猶豫不決的人。為此，整個(gè)錄用程序包含了兩上同等的部分吸引和勸阻。讓應(yīng)征者既了解到公司的實(shí)力，同時(shí)又告訴他們將要面臨的特不長(zhǎng)的工作時(shí)刻和特不嚴(yán)格的要求。2、讓新手從最低層開始，打破他們的壞適應(yīng)治理水平高的公司總是壓給新手們不勝負(fù)擔(dān)的工作，使他們力倦神疲。假如忍受不了如此的重負(fù)，最好讓他們工作伊始就清晰這一點(diǎn)。另外壓下如此重的工作還有一個(gè)隱藏的動(dòng)機(jī)，目的是打消他們自鳴得意的心理，使他們認(rèn)識(shí)到自己的弱點(diǎn)，從而

12、能夠自然地向他人求助。3、讓以后的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)具體的工作有經(jīng)驗(yàn)的公司，不管大小，總是讓公司高層治理人員負(fù)責(zé)公司的核心業(yè)務(wù)，并從最底層的工作做起。這是一個(gè)永恒的公式，就象一個(gè)開面包房的父親一定會(huì)讓自己的小孩學(xué)會(huì)如何烤面包，如何包裝，如何采購(gòu)原料，以及如何售貨等一系列程序。4、讓職員們了解工作的目的，當(dāng)他們達(dá)到目標(biāo)時(shí)予以獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)文化必須有下面兩點(diǎn)做為支撐：1)強(qiáng)調(diào)企業(yè)、大伙兒：強(qiáng)化公司的任務(wù)；2)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)異的工作者；事實(shí)上只需要記住第一條，第二條則無(wú)需勞神去記住。5、引導(dǎo)職員在更高的層次生活，并使之形成公司傳統(tǒng)賺鈔票是一個(gè)強(qiáng)烈的企業(yè)文化的成果，而不是方式結(jié)果的出現(xiàn)需要時(shí)刻、需要物質(zhì)的積存。積極、高尚的

13、價(jià)值觀會(huì)提高人的生活層次。在一個(gè)特不重視價(jià)值的公司，職員們一定會(huì)忠心耿耿地為公司工作。所有的公司都有自己戰(zhàn)勝困難，沖出逆境的回憶。然而在重視公司文化或企業(yè)文化的地點(diǎn)，人們不斷重復(fù)這些故事直到它們被籠罩上奇妙的光環(huán)。6、抓典型，強(qiáng)化企業(yè)文化典型引路的方法，從哲學(xué)意義上講，確實(shí)是從個(gè)不到一般、再?gòu)囊话愕絺€(gè)不的方法，是推動(dòng)工作不斷深化的方法。在工作中，總是有先進(jìn)、中間和落后的情況發(fā)生。作為領(lǐng)導(dǎo)者，既要分類指導(dǎo)，區(qū)不不同情況，有針對(duì)性地做工作，又要注意評(píng)先樹優(yōu)，抓兩頭、帶中間，做好落后面的轉(zhuǎn)化工作，促進(jìn)工作整體水平的提高。這就要求領(lǐng)導(dǎo)干部善于在個(gè)不中發(fā)覺一般，在專門中發(fā)覺普遍，在典型身上發(fā)掘出體現(xiàn)時(shí)代

14、精神、先進(jìn)思想和公司經(jīng)營(yíng)路線的閃光點(diǎn)；然后再用一般指導(dǎo)個(gè)不，把普遍推廣到專門，即通過典型，把公司經(jīng)營(yíng)路線、方針、政策交給職員，把先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和團(tuán)隊(duì)精神轉(zhuǎn)化為激勵(lì)職員奮發(fā)進(jìn)取的精神武器。典型引路的方法，能夠把一般號(hào)召與個(gè)不指導(dǎo)結(jié)合起來，把領(lǐng)導(dǎo)的工作意圖、政策要求具體化、形象化，從而提高工作的針對(duì)性、指導(dǎo)性和實(shí)效性。7、對(duì)以上內(nèi)容建立相應(yīng)制度，固化企業(yè)文化企業(yè)文化不是靠企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能抓出來的，也不是靠零星的工作能實(shí)現(xiàn)的。必須形成公司的治理制度，一方面通過制度整合成系統(tǒng)，另一方面使“虛”的文化有了“實(shí)”的支撐。把企業(yè)文化的建設(shè)體現(xiàn)在職員的日常工作中，體現(xiàn)在用制度包裝起來的價(jià)值觀中，才使企業(yè)文化有了

15、群眾保證。8、切實(shí)執(zhí)行各項(xiàng)制度，對(duì)總裁也不能例外前面七個(gè)方面的工作完成后，企業(yè)文化的建設(shè)差不多有了1形成了產(chǎn)生企業(yè)文化的“土壤”，日復(fù)一日的不折不扣的實(shí)施相關(guān)的治理制度，確實(shí)是給企業(yè)文化施肥、澆水、曬太陽(yáng)，只有當(dāng)制度的實(shí)施足夠認(rèn)真、時(shí)刻足夠長(zhǎng)時(shí)，有一天我們不經(jīng)意中就發(fā)覺我們需要的企業(yè)文化差不多在職員心中根深蒂固了。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和設(shè)計(jì)師，Branson和Barnevik設(shè)計(jì)了全球行之有效的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略，建立把松散的企業(yè)單位緊密結(jié)合在一起的企業(yè)文化，同時(shí)激勵(lì)職員面對(duì)企業(yè)中專門多不利因素仍能接著實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景。 如何才能鼓舞自己和企業(yè)不斷進(jìn)展這些能力？也許你能夠在Branson和 Barnevi

16、k所推崇的最佳實(shí)踐中找到答案。 表達(dá)遠(yuǎn)景。 談?wù)撈髽I(yè)的遠(yuǎn)景和進(jìn)展方向時(shí)，要熱情，充滿自信。如此才能使你的遠(yuǎn)景具有感染力。 分享權(quán)力才能得到權(quán)力。盡管放權(quán)大概比較困難，甚至在短期內(nèi)會(huì)產(chǎn)生一定混亂，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，企業(yè)將會(huì)因此受益。人們分享信息，盡量減少保密信息，讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)參預(yù)。職員假如感受到自己是重要的，他們的效率就會(huì)更高。企業(yè)的生產(chǎn)率提高了，領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)更加強(qiáng)勁有力。 選擇優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的人才。選人時(shí)要找那些正好補(bǔ)自己之短的人。 鏟除官僚作風(fēng)。維珍和ABB的高層領(lǐng)導(dǎo)都盡量少用文件，他們更喜愛跟下屬通電話或見面。設(shè)計(jì)無(wú)官僚作風(fēng)企業(yè)的原則是要讓職員具有操縱感，對(duì)自己做的情況感受更好。職員對(duì)企業(yè)某個(gè)環(huán)節(jié)

17、產(chǎn)生主人翁感時(shí)，他們就會(huì)更加盡力。 客戶至上。跟客戶的緊密接觸會(huì)增強(qiáng)職員的主人翁感，鼓舞他們自覺為客戶的利益負(fù)責(zé)。 縮短回饋時(shí)刻。創(chuàng)立一個(gè)動(dòng)態(tài)的、快節(jié)奏的工作環(huán)境。不斷挑戰(zhàn)職員，讓職員希望盡快行動(dòng)，盡快出結(jié)果。 培養(yǎng)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的精神。選聘的職員要具備以下特點(diǎn)：如饑似渴地學(xué)習(xí)，明白得隨機(jī)應(yīng)變，內(nèi)在動(dòng)力強(qiáng)，了解如何規(guī)劃自己的事業(yè)生涯、能容忍不確定性。 所謂的金科玉律，差不多上最差不多卻又知易行難的動(dòng)作。Richard G.Hamermesh在其著作Fad-Free Management中，就提出了成功治理人的六個(gè)金科玉律。第一步：同意現(xiàn)實(shí)成功企業(yè)的特點(diǎn)，是他們對(duì)商業(yè)環(huán)境都有透徹的了解。然而專門多企

18、業(yè)在市場(chǎng)上嘗到了一點(diǎn)兒“甜頭”后，便以為明了整個(gè)市場(chǎng)狀況，不自覺地產(chǎn)生了飄飄然的感受，因而過分高估了自己的優(yōu)勢(shì)和對(duì)手的弱點(diǎn)，把理想狀況投射在現(xiàn)實(shí)的環(huán)境里。這使企業(yè)容易產(chǎn)生八方面的錯(cuò)覺，對(duì)“市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)”、“品質(zhì)”、“顧客對(duì)企業(yè)的印象”、“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力”、“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本”、“科技和業(yè)務(wù)的潛在阻礙”、“產(chǎn)品以后趨勢(shì)”和“有潛力的顧客不光顧的緣故 ”，都摸不清當(dāng)中孰真孰假。假如企業(yè)依照假的景象進(jìn)展策略，以后的每步路都會(huì)犯上錯(cuò)誤。引用英特爾（intel）主席Andrew Grove的名句：“只有偏執(zhí)者才生存”。（Only the paranoid survive），他的意思是企業(yè)要不斷的提高警惕，每時(shí)

19、每刻都要留意市場(chǎng)上的一舉一動(dòng)，否則便會(huì)因小失大。美國(guó)Chrysler 汽車在八十年代的業(yè)務(wù)一直處于下峰。主席Lee lacocca舉辦了“真相周”（Truth Week）會(huì)，讓企業(yè)五百位經(jīng)理商討企業(yè)面對(duì)的問題。最后發(fā)覺企業(yè)不振是財(cái)政失誤和內(nèi)部不協(xié)調(diào)引起的。認(rèn)清市場(chǎng)狀況也并非難事，除了做市場(chǎng)研究搜集資料外，也可效法Chrysler汽車，舉辦研討會(huì)，要求每位職員“奉獻(xiàn)”三個(gè)企業(yè)未曾留意的現(xiàn)實(shí)狀況，公開討論；或找出顧客不光顧的緣故，進(jìn)一步了解市場(chǎng)的需要。第二步：行動(dòng)空有理論而不實(shí)踐，那么理論便變成了廢話。要踏出第一步事實(shí)上是專門困難的，“恐懼”是緣故之一，因?yàn)橐坏╅_始了，便要承擔(dān)所有后果；然而沒有解

20、決方案是完美的，只要有80%的準(zhǔn)確度已確實(shí)是標(biāo)準(zhǔn)，其余的20%就要靠實(shí)踐來驗(yàn)證了。美國(guó)3M公司的總裁William Mcknight在過去帶領(lǐng)企業(yè)的期間，建立起“授權(quán)”的企業(yè)文化。Mcknight講：“我相信得到權(quán)力和責(zé)任的職員，有他們獨(dú)特的辦事形式和意見，這是我所希望，也認(rèn)為是應(yīng)該實(shí)行的。在長(zhǎng)遠(yuǎn)來講對(duì)個(gè)人和企業(yè)都有得益”。什么也不能比犯錯(cuò)誤更冒險(xiǎn)。第三步：真相大白犯了錯(cuò)便應(yīng)該有勇氣承認(rèn)錯(cuò)誤，并保證可不能重蹈覆轍。承認(rèn)包括了兩個(gè)元素：老實(shí)（Honest）和公開（Openness）?！袄蠈?shí)”是一種態(tài)度，是隨心、未經(jīng)修飾的講話；“公開”是關(guān)于話題的內(nèi)容，所有問題都可共同商量。Andy Pearso

21、n當(dāng) Pepsi Co.主席的初期，發(fā)覺企業(yè)軟弱的狀態(tài)，業(yè)務(wù)一直停滯不前。因此他要求每個(gè)部門主管排列他們下屬的名次，給予評(píng)分，其中一人必須是最佳職員，也必須有一個(gè)是最差的，Pearson講：“裁員的時(shí)候，最低分的一位必定是首選”。如此直接的對(duì)話必須在私下里進(jìn)行，不“公開”，卻是“老實(shí)”的。治理人必須了解到在哪種情況下用哪種態(tài)度和形式達(dá)到中意效果。遇到Pearson的情況，顧及職員感受當(dāng)然重要，然而善意的批判總比不聞不問之下沒有進(jìn)步要好。第四步：?jiǎn)l(fā)時(shí)期沒有遠(yuǎn)景（Vision）的企業(yè)猶如火車脫了軌，漫無(wú)目的地前進(jìn)。好的遠(yuǎn)景包括三個(gè)元素：價(jià)值（Value）、目的（Purpose）和任務(wù)（Missi

22、on）?！皟r(jià)值”是指企業(yè)代表什么？有激勵(lì)職員的意義；“目的”是指什么緣故職員在企業(yè)內(nèi)工作？給予職員以成就感；“任務(wù)”是指企業(yè)希望達(dá)到什么成就？給職員提供挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。三者同是企業(yè)的根基。第五步：將選擇化為商機(jī)成功的企業(yè)，明白得利用“二者之一/或者”（either/or）假設(shè)轉(zhuǎn)化為“兼得/和”（both/and）的機(jī)會(huì)。通常經(jīng)理的工作是在選擇之中作取舍，而首領(lǐng)的層次，是把選擇化為共同存在的可能。例如，企業(yè)不一定以高成本才能制造出高品質(zhì)的產(chǎn)品，可提供優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù)，同時(shí)增加利潤(rùn)；可爭(zhēng)取短期利益，同時(shí)作長(zhǎng)線投資；兼顧本地需要，同時(shí)開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)。專門多機(jī)會(huì)事實(shí)上差不多上能夠并存的。第六步：領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)要領(lǐng)導(dǎo)

23、群雄，不一定有過人魅力或天資。只要達(dá)到三個(gè)要求，領(lǐng)導(dǎo)之路便不遠(yuǎn)了：1. 提供清晰目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)可給予指令，或讓職員參與制定政策過程，兩種方法都可行。唯一不可行的，是躲避問題。 2. 建 立 信 任- 回 到 最 基 本， 企 業(yè) 的 路 線 和 前 景 清 晰， 而 且 在 有 限 的 資 源 下 能 夠 達(dá) 到， 那 么 自 然 得 到 員 工 的 信 任。 在 員 工 需 要 時(shí) 提 供 適 當(dāng) 的 援 手， 也 是 建 立 信 任 的 方 法。 3. 建立成果建立表現(xiàn)的準(zhǔn)則，當(dāng)職員達(dá)到一定的表現(xiàn)水平常，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)五行學(xué)講是傳統(tǒng)文化中極有價(jià)值的一個(gè)學(xué)講。作為嘗試我們由五行生克原理推演出幾種

24、領(lǐng)導(dǎo)方法的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。審勢(shì)法：審時(shí)度勢(shì)，合道而行審勢(shì)，即研究、審察一種狀態(tài)、氣概（簡(jiǎn)稱態(tài)勢(shì)）。態(tài)勢(shì)，從時(shí)刻上講叫時(shí)勢(shì)，從空間上講叫位勢(shì)。認(rèn)為事物在進(jìn)展過程中隨著時(shí)刻、地點(diǎn)、條件的變化必定表現(xiàn)出五種不同的態(tài)勢(shì)：即旺、相、體、囚、死。旺，即是處于旺盛、興盛的狀態(tài)；相，則是次旺；體，是休息、體安無(wú)事；囚是被囚困、被禁錮、衰落的狀態(tài)；死是被克制而全無(wú)生氣的態(tài)勢(shì)。當(dāng)某一類處于旺態(tài)（如木），它所生的一類便處于次旺盛的態(tài)勢(shì)，即相（火），生它的一類處于體態(tài)（水），克它的被囚（金），被它克的便處于死的態(tài)勢(shì)（土）。拿五行在不同季節(jié)的態(tài)勢(shì)而言，春天是木當(dāng)令之季節(jié)，萬(wàn)木欣欣向榮，因此木旺；木生的火因?yàn)槟竿⒌植蝗?/p>

25、木旺，就處于相；生木的水因?yàn)樽右淹⑵饋?，自己的任?wù)完成了，該退休了，處于休息態(tài)勢(shì)；克木的金因?yàn)槟就鵁o(wú)法可克，只好囚在一邊，木克的土則被木克制得毫無(wú)生氣，處于死的態(tài)勢(shì)。依照時(shí)勢(shì)規(guī)律，一個(gè)想要實(shí)現(xiàn)抱負(fù)、成就一番事業(yè)的人一般要通過五個(gè)時(shí)期：潛在時(shí)期。當(dāng)人處于尚未得志的時(shí)候，由于形勢(shì)所限不能發(fā)揮力量，就要韜光隱晦、休養(yǎng)生息、積蓄實(shí)力、等待時(shí)機(jī)，被動(dòng)不利時(shí)還要含辛茹苦、臥薪嘗膽、忍辱負(fù)重，能忍人所不能忍，才可為人所不能為。姜子牙渭水垂釣、諸葛孔明躬耕隴畝，皆為時(shí)機(jī)未到、潛龍勿用也；當(dāng)處于謀事時(shí)期，就要積極進(jìn)取，施展報(bào)負(fù)，但又切忌鋒芒太露，因力量尚不強(qiáng)大、經(jīng)不起風(fēng)吹霜打之故，應(yīng)慎重而行、循序漸進(jìn)；當(dāng)處

26、于騰飛時(shí)期，則應(yīng)一展終生所學(xué)，牢牢把握主動(dòng)權(quán)，不失時(shí)機(jī)地乘勝進(jìn)?。贿M(jìn)入鼎盛時(shí)期也是走向衰落的開始，現(xiàn)在應(yīng)考慮激流猛退，把地位、利益、功勞、名譽(yù)主動(dòng)交讓出去，自覺進(jìn)入隱退時(shí)期，功成不居是以不去，否則功高震主、名滿天下者不賞的歷史又可能重演。事物在不同的時(shí)刻看不同的時(shí)勢(shì)，在不同的空間（地點(diǎn)、地位、位置）也會(huì)有不同的位勢(shì)。龍游淺水遭蝦戲，虎落平原被犬欺，地勢(shì)不同，不能發(fā)揮威力。江南為桔，江北為枳，同一品種，換換地點(diǎn)就發(fā)生變化。人也如此，古人講：良禽擇木而棲，良臣擇主而仕，確實(shí)是講位勢(shì)。由此可見，一個(gè)人要想充分發(fā)揮才能，就要選擇或調(diào)整位勢(shì)?；蛘呲吷业侥苋菁{你成長(zhǎng)的上級(jí)環(huán)境，或者避克，適當(dāng)避開對(duì)你克

27、制太過的環(huán)境，總之一條：要強(qiáng)化自身，形成強(qiáng)大的勢(shì)能，才是調(diào)整位勢(shì)的上上之策。育人法：知人善任，生養(yǎng)制用五行之間相生相克，對(duì)任何一類事物來講，都存在生我、我生、克我、我克四個(gè)方面的聯(lián)系，作為一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，你的地位是上下信任、支持的結(jié)果，這是“生我”；“我生”即包括善于識(shí)人、用人、育人、選拔培養(yǎng)干部及接班人。（一）識(shí)人之法。人才標(biāo)準(zhǔn)，歷來公認(rèn)為德才兼?zhèn)洌R(shí)人之事，自古為難，古今中外成功者不外用下列十種方法：第一、從問答中觀看此人的言語(yǔ)、談吐、知識(shí)與才能；第二、用犀利的言辭與他討論情況，看他應(yīng)變能力如何；第三、背地派人觀看他人言行，看他是否光明磊落；第四、直接了當(dāng)?shù)靥釂枺此袥]有隱瞞情況，觀看他的德

28、行；第五、用金鈔票試探，看他是否廉潔，給他以財(cái)寶，看他是否愈越禮法；第六、觀看他對(duì)女色的態(tài)度，看他是否嚴(yán)于律己；第七，將他置于危難境地，看他是否有承擔(dān)困難的勇氣；第八、觀看他酒醉后的姿態(tài)，能否保持沉著篤定；第九，給他以顯赫的地位，觀看他是否驕橫凌人；委他以重任，看他是否忠心耿耿；第十，不需過問或長(zhǎng)期不問，看他如何把握?？疾爝x擇人才，既要看其政績(jī)，又要察其品行，品行端正方可任用，即使能力不夠也可不能造成大的危害。假如任用一個(gè)壞人，他越精明能干，危害便越大。創(chuàng)業(yè)時(shí)期任人唯才，那是形勢(shì)所迫，長(zhǎng)遠(yuǎn)的政策是才能和品行都好，才是真正人才。（二）用人之道。知人難，用人更難，用人的訣竅在于用其所長(zhǎng)而去其所短，

29、導(dǎo)之以正而戒之以邪。揚(yáng)長(zhǎng)避短，是用人的上策，“凡人材性不一，各有長(zhǎng)短，用其所長(zhǎng)，事無(wú)不舉”，應(yīng)把每一個(gè)人放在最合適的位置上，如何避短？最全然的方法是正面引導(dǎo)，引導(dǎo)其追求更高的人生價(jià)值，為遠(yuǎn)大理想而奮斗。以法制短，是用人的中策，各種治理制度、法規(guī)、法令等，差不多上制短的有效措施。用人下策是懲處，讓其直接或間接感受到制裁的味道，育人用人，少不了批判處分，但懲處必須善于掌握分寸，過猶不及，就會(huì)帶來不良后果。（三）育人之術(shù)。生養(yǎng)人才，需要一種海納百川的氣概和胸懷，思賢若渴，才能達(dá)到人心向往、眾望所歸的境地。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者大智若愚、難得糊涂，須知水至清則無(wú)魚，人至察則無(wú)徒，做到清濁兼容、善惡并包，而且要

30、既能容人之短，又能容人之長(zhǎng)；既能與有缺點(diǎn)的人共事，又能與比自己強(qiáng)的人共事。生養(yǎng)人才，還要有意制造一種讓人才脫穎而出的環(huán)境和風(fēng)氣，信任厚待，任重賢能。明白得育人之法，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者來講，可能知人善任，容人共事，共赴大業(yè)。然而育人用人也不能沒有制約措施，生中有克，適當(dāng)?shù)目酥剖潜匾模匣⒊载埖臍v史教訓(xùn)差不多夠深刻的了，如無(wú)相應(yīng)的制約措施，切不可把大權(quán)輕易交出去。克己法：克己自制，謹(jǐn)守中道五行生克中“克我”的內(nèi)容即是克己、自制，因?yàn)樵谌祟惿鐣?huì)中，不管屬于何種層次，為官為民，為將為兵，為學(xué)為商，都要遵守人類社會(huì)及某個(gè)領(lǐng)域的相應(yīng)規(guī)范，若不如此，于己就會(huì)反過來為人所克、為法所克，于公就不能維持系統(tǒng)的平衡。克己

31、首先是端正己身，“若安天下，必須先正其身”，“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從?！逼浯我獞?zhàn)勝自己，不論創(chuàng)業(yè)或守成，要戰(zhàn)勝自身的缺點(diǎn)，凡事不能感情沖動(dòng)、意氣用事，以免遭受失敗的后果，孫子曾言：“主不可怒而興師，將不可慍而致戰(zhàn)。”其三、處世之道，以中為度，不即不離，中和為福，偏激為災(zāi)。處世要方園自在，待人要寬嚴(yán)得宜，路要讓一步，味須減三分。德在人先，利在人后，必受人尊；嚴(yán)于律己，寬于待人，必受人敬。忘功不忘過，忘怨不忘恩，功過不可少混，恩怨不可過明。對(duì)上要尊敬事奉，對(duì)下要謙遜忍讓。有生有克是必定現(xiàn)象，若能掌握自身所處環(huán)境的相應(yīng)規(guī)范、律制，自覺地克己自制，便可穩(wěn)扎穩(wěn)打，進(jìn)展壯大。耗散法：疏導(dǎo)異己

32、，暗渡陳倉(cāng)對(duì)任何一件情況，人們皆有兩種不同態(tài)度：支持或反對(duì)，中意或不滿，生克并存，兩種態(tài)度形成兩股勢(shì)力，它們以隱性或顯性的形式存在。當(dāng)不滿勢(shì)力增長(zhǎng)到一定程度時(shí)就成為推你下臺(tái)的勢(shì)力，耗散法是耗散不利能量、疏導(dǎo)調(diào)整異己力量的制衡方法。我們通常把局部沖突看得專門嚴(yán)峻，殊不知局部沖突是耗散不利勢(shì)力的重要渠道，假如疏導(dǎo)得法，只會(huì)有益無(wú)害，精于此道者甚至?xí)圃炀植繘_突來穩(wěn)固自己的地位。其次，廣開言路，主動(dòng)聽取不同意見，一則兼聽則明，二則也是耗散不利力量的方法。此外，尚可引導(dǎo)人們奔向某種目標(biāo)，轉(zhuǎn)移注意力，耗散之法，俯拾即是。成功的感悟文/王憲平一個(gè)企業(yè)的成功，應(yīng)該包括其戰(zhàn)略、營(yíng)銷、治理等方面的綜合性的勝人一

33、籌。其全然在于如何順應(yīng)自身進(jìn)展規(guī)律，準(zhǔn)確切入市場(chǎng)中屬于自己的空間，整合出與人不同的核心能力，以極其有效的方式獲得最大成功。在這方面，我有切身的體會(huì)。在掌門的一家中日合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程中，我曾經(jīng)迷茫、困惑和猶豫過，包括盲目自信，有幸通過拓普理德培訓(xùn)公司的系統(tǒng)課程，和自己穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)理念的逐漸形成，本公司2年來的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)翻番，在一個(gè)狹小的領(lǐng)域內(nèi)贏得美譽(yù)。把自己狹隘的，然而有效的感悟過程，和同仁們一起分享。首先，做什么？面對(duì)市場(chǎng)誘惑，到底自己做什么？看起來這是一個(gè)專門簡(jiǎn)單的問題，然而一個(gè)極其關(guān)鍵的核心戰(zhàn)略問題。就我自身經(jīng)營(yíng)角度來看，開始專門盲目，雄心勃勃什么都想做。因?yàn)楸竟緩氖轮苊荑T造，直接面

34、對(duì)汽車、制冷壓縮機(jī)、水泵、管道等行業(yè)。當(dāng)前汽車市場(chǎng)進(jìn)展十分誘人，制冷壓縮機(jī)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)迅速，水泵、管道也不示弱。那么自己到底適合做什么？最能成功做得是什么？那個(gè)問題當(dāng)時(shí)一直困擾著我。成功戰(zhàn)略的有效法則應(yīng)該是聚焦、簡(jiǎn)單和集中，以及與之相合的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的理念。通過戰(zhàn)略理論的學(xué)習(xí)和綜合分析的平復(fù)考慮，決定堅(jiān)決臨時(shí)放棄汽車以及其它的鑄件領(lǐng)域，集中全部精力進(jìn)入制冷壓縮機(jī)鑄件領(lǐng)域，同時(shí)專注一種材質(zhì)，以其最簡(jiǎn)單的鑄造方式，做出高效高質(zhì)量、第成本的優(yōu)勢(shì)來，同時(shí)爭(zhēng)取在最短時(shí)刻內(nèi)取得較高的市場(chǎng)份額。這一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的確立，是依據(jù)盡管汽車領(lǐng)域空間大，但進(jìn)入成本大、價(jià)格已趨向平均化，又有來自日本、朝鮮、臺(tái)灣等地的強(qiáng)勁對(duì)手，

35、競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。盡管那些對(duì)手也涉及制冷壓縮機(jī)領(lǐng)域，但不是他們的強(qiáng)項(xiàng)。不是強(qiáng)項(xiàng)，確實(shí)是弱項(xiàng)，確實(shí)是我的切入點(diǎn)，也就成為我們強(qiáng)項(xiàng)的空間。因?yàn)橹评鋲嚎s機(jī)的市場(chǎng)增長(zhǎng)特不快，尤其是空調(diào)制冷壓縮機(jī)的增長(zhǎng)隨空調(diào)需求在迅猛進(jìn)展，每年遞增率是20 以上，更況且中國(guó)將成為世界家電制造中心。我們?nèi)蝿?wù)核心是在那個(gè)中心的巨大空間里面，找準(zhǔn)屬于我們自己的合理位置，然后用心致志做強(qiáng)做大，在一條小河里成為一條大魚。市場(chǎng)總在誘惑人，總在告訴經(jīng)營(yíng)者這也能做那也能做。事實(shí)上，隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的細(xì)化，一個(gè)企業(yè)在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)做得專門成功差不多是專門不簡(jiǎn)單了。痛定思過的石玉柱先生曾經(jīng)講過：“事實(shí)上每個(gè)企業(yè)每個(gè)人真正能做的是專門少，適合自己、

36、能做成功的事實(shí)際專門少。”做專，同時(shí)做強(qiáng)，在一個(gè)領(lǐng)域里的某一個(gè)方面做得特不出色，這才是成功戰(zhàn)略的奧妙所在。其次，為誰(shuí)做？有奶確實(shí)是娘，有鈔票賺確實(shí)是好。這是一個(gè)不為人所經(jīng)意的經(jīng)營(yíng)誤區(qū)。成功營(yíng)銷的首要問題確實(shí)是為誰(shuí)做。世界聞名公司宜家，在客戶定位上特不清晰，瞄準(zhǔn)以白領(lǐng)為核心的中高層消費(fèi)層，把一個(gè)屬于本地化的產(chǎn)品，通過極其簡(jiǎn)約的營(yíng)銷方式，演化成一個(gè)全球營(yíng)銷模式，獲得非平民又非貴族化的消費(fèi)者的青睞。這是成功營(yíng)銷中的客戶層次的選擇問題。另外，從客戶質(zhì)量的選擇來看。我們的營(yíng)銷做法是，在已確定的領(lǐng)域里，只選擇有品牌、有信譽(yù)的優(yōu)質(zhì)客戶，堅(jiān)決放棄信譽(yù)不行、前途暗淡的不良客戶，建立以日本松下、日立、三菱；意大利

37、扎努西，丹麥格來富為代表的國(guó)際一流名牌客戶作為進(jìn)展自己的客戶群。因?yàn)椋瑥囊粋€(gè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的角度來看，客戶不僅僅是利潤(rùn)之源，更重要是自己獲得不斷進(jìn)步的老師。跟隨和貼近國(guó)際一流企業(yè)作為客戶，在日常的業(yè)務(wù)交往過程中，公司自身的治理方式、治理理念，尤其通過客戶嚴(yán)格的工場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)檢查，其治理水平能夠得到迅速提升。進(jìn)步源于客戶，作為制造配套商來講，這是一條專門重要的經(jīng)營(yíng)理念。面對(duì)一些不良客戶，不要為眼前利益所動(dòng)心，長(zhǎng)期的復(fù)雜成本會(huì)大大抵消短期獲來得利益，輕易不要進(jìn)入；差不多進(jìn)入，該放棄就放棄。從長(zhǎng)計(jì)議，跟隨優(yōu)質(zhì)客戶，路會(huì)越走越寬，反之，路會(huì)越走越窄。三、如何做？社會(huì)資源無(wú)限，自己能力有限，這是一個(gè)瓶頸。如何培養(yǎng)自

38、己在市場(chǎng)上的專門的經(jīng)營(yíng)能力，其關(guān)鍵在于立足強(qiáng)化自己的關(guān)鍵能力，同時(shí)對(duì)社會(huì)資源的進(jìn)行合理整合，以達(dá)到四兩撥千斤的效果。那個(gè)整合的含義要緊有兩點(diǎn)：一是專注自己的關(guān)鍵部分。比如我公司在整合自己生產(chǎn)能力的過程中，就集中精力把投資最昂貴，最難治理的進(jìn)口DISA生產(chǎn)線開好，追求廢品率最低，日產(chǎn)效率最高，單件成本最小，然后把簡(jiǎn)單但又費(fèi)勞力的、繁重的、零碎的、非要緊的生產(chǎn)要素都放到不處去，讓不人去做。實(shí)現(xiàn)以最少的人做出最多的事的經(jīng)營(yíng)效果。二是拿來不人的。鑄件是客戶整機(jī)裝配的頭道工序，然而對(duì)鑄件進(jìn)行發(fā)外深加工，又是客戶在新一輪投資擴(kuò)產(chǎn)中的專門需求。如何滿足客戶需求，有兩條路，一條自己投資，但要花上千萬(wàn)投資。差不

39、多進(jìn)入中國(guó)鑄造市場(chǎng)的日商、臺(tái)商等外資企業(yè)，都走得自己投資的路子；另一條自己不投鈔票，讓不人投資。選擇后者，就能夠用活兩個(gè)方面的資源：一是來自于客戶資源。客戶需要我們提供量大質(zhì)優(yōu)且又穩(wěn)定的產(chǎn)品，以滿足他們高效率的現(xiàn)代化生產(chǎn)的配套；二是來自供應(yīng)商資源。我們用自己高質(zhì)量的毛胚鑄件作為粘合劑，把兩頭的資源充分調(diào)動(dòng)起來，既滿足了客戶的在新的進(jìn)展中不投資機(jī)加工的需求，也滿足了供應(yīng)商的爭(zhēng)取進(jìn)展的愿望。而我們自己呢？既幸免了資金和人員投資的風(fēng)險(xiǎn)，又可集中精力做好自己擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。還有最重要的一點(diǎn)，確實(shí)是采納了一種新的簡(jiǎn)約方式，和同行對(duì)手進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，可能在價(jià)格和效率上取得優(yōu)勢(shì)。在當(dāng)代激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局中，用腦袋里的智慧比用資金買來的東西有時(shí)會(huì)更有效。四、讓人做。成功治理的奧妙在如何讓人愉快、高效、正確地把事做好。聯(lián)想柳傳志先生最近在題為“我如何樣當(dāng)總裁”的演講中，講了一段頗為精彩的話，他講：“企業(yè)的一把手跟下級(jí)職員之間的關(guān)系，確實(shí)是大發(fā)動(dòng)機(jī)跟小發(fā)動(dòng)機(jī)的關(guān)系，你所帶動(dòng)的就不是齒輪，不是螺絲釘。職員也能夠成為一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，而且能跟你同步。假如能夠做到如此，那個(gè)企業(yè)活力就特不大?！焙靡粋€(gè)“大發(fā)動(dòng)機(jī)和小發(fā)動(dòng)機(jī)”的理念，令人玩味。一個(gè)形象比喻，卻道出了一個(gè)極其重要的治理理念：在21世紀(jì)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的治理瓶頸是，如何釋放本組織的動(dòng)力資源。用柳傳志先生的話來概括的話