國(guó)有企業(yè)員工績(jī)效管理問(wèn)題分析

1、國(guó)有企業(yè)員工績(jī)效管理問(wèn)題分析摘要：績(jī)效考核是企業(yè)員工績(jī)效管理的核心與關(guān)鍵，國(guó)內(nèi)企業(yè)目前急 需解決如何在企業(yè)中實(shí)施有效的績(jī)效管理并建立一套適合本企業(yè)的 績(jī)效管理體系的問(wèn)題。本文以廣東威恒輸變電工程（以下簡(jiǎn) 稱威恒公司）員工績(jī)效考核實(shí)踐為個(gè)案，分析歸納了南方電網(wǎng)國(guó)有電 力三產(chǎn)企業(yè)員工績(jī)效考核的狀況，運(yùn)用績(jī)效考核管理理論，梳理了國(guó) 有電力三產(chǎn)企業(yè)員工績(jī)效考核的問(wèn)題，提出了績(jī)效溝通是影響和決定 員工績(jī)效考核的主因。關(guān)鍵詞：績(jī)效考核;績(jī)效管理;績(jī)效溝通、一 、A 一、刖S1.緒論為推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，威恒公司自2009年引入績(jī)效管理開(kāi)始，初 步建立KPI績(jī)效考核體系。績(jī)效考評(píng)體系作為公司績(jī)效管理核心，主 要由

2、基于傳遞公司戰(zhàn)略與壓力的年度績(jī)效合（KPI）系統(tǒng)、基于引導(dǎo) 員工行為的定期考評(píng)系統(tǒng)、基于提升員工能力的員工能力評(píng)價(jià)系統(tǒng)及 基于提拔、任免管理者的360度行為測(cè)評(píng)系統(tǒng)四大模塊構(gòu)成，最終使 考評(píng)結(jié)果與培訓(xùn)、選拔、職業(yè)生涯規(guī)劃掛鉤。在實(shí)施過(guò)程中，威恒公 司還應(yīng)探索出更簡(jiǎn)單實(shí)用的績(jī)效管理體系。2.研究背景電力體制改革 一直是國(guó)企國(guó)資改革的重心。廣東威恒輸變電工程地處經(jīng)濟(jì) 興旺的佛山市，是全國(guó)第一批獲得電力工程施工總承包(一級(jí))資質(zhì) 的電力三產(chǎn)企業(yè)；是全國(guó)第一個(gè)榮獲中國(guó)建設(shè)工程魯班獎(jiǎng)(國(guó)家優(yōu)質(zhì) 工程)的電力三產(chǎn)企業(yè)。佛山供電局作為南方電網(wǎng)國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司 的試點(diǎn)，進(jìn)行了南網(wǎng)一體化管理、關(guān)聯(lián)企業(yè)改革、產(chǎn)業(yè)

3、結(jié)構(gòu)調(diào)整等一 系列的拆分、整合與收編改革。二、理論基礎(chǔ)1.績(jī)效績(jī)效(Performance),也稱業(yè)績(jī)、績(jī)效等，指員工按照職責(zé)所 到達(dá)的階段結(jié)果以及在到達(dá)階段性結(jié)果過(guò)程中的行為表現(xiàn)。尼科爾斯 (Nickols)給績(jī)效下的定義是“行為的結(jié)果”；美國(guó)績(jī)效技術(shù)研究的 先驅(qū)者吉爾伯特(T.F.Gilbert)把它與對(duì)企業(yè)組織有價(jià)值的“成就、業(yè) 績(jī)”相提并論“行為是個(gè)人的活動(dòng)，由于該活動(dòng)的實(shí)施，行為者的環(huán) 境產(chǎn)生某些變化，而這種變化的程度便是行為的結(jié)果”。2.績(jī)效管理 績(jī)效管理是指管理者與員工之間在確定目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá) 成共識(shí)的過(guò)程，是增強(qiáng)員工成功到達(dá)目標(biāo)的能力，促進(jìn)員工取得優(yōu)異 績(jī)效的管理過(guò)程

4、。其目的在于提高員工的能力素質(zhì)，改進(jìn)與提高企業(yè) 績(jī)效水平。3.績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)是指對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核和評(píng) 價(jià)的過(guò)程，是以特定的結(jié)構(gòu)化的管理制度和工作程序，來(lái)衡量、評(píng)價(jià) 并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果。通過(guò)績(jī)效考評(píng)可以知道 員工的績(jī)效水平，了解員工可能開(kāi)展的潛力，以期獲得員工與組織的 共同開(kāi)展。三、績(jī)效實(shí)施發(fā)揮的作用L績(jī)效管理體系成為推進(jìn)威恒公司全面開(kāi)展的“動(dòng)力源” 2009年，威 恒公司借助埃森哲咨詢公司力量，引入了一種新型的績(jī)效管理模式, 構(gòu)建了“以戰(zhàn)略開(kāi)展為導(dǎo)向、以量化考核為主導(dǎo)、以績(jī)效改進(jìn)為目標(biāo)” 的績(jī)效管理體系。先后制訂了威恒公司績(jī)效管理方法、績(jī)效管理 實(shí)施細(xì)那么及績(jī)效內(nèi)

5、部應(yīng)用管理工作導(dǎo)那么等相關(guān)制度，成立了績(jī) 效管理委員會(huì)，明確了職責(zé)分工。有效增強(qiáng)了公司中高層科學(xué)開(kāi)展的 自覺(jué)性，引領(lǐng)員工緊扣公司開(kāi)展重點(diǎn)，做到了思想統(tǒng)一、目標(biāo)同向、 工作同步，形成了助推威恒公司開(kāi)展的強(qiáng)大合力。2.轉(zhuǎn)變內(nèi)部溝通方 式引進(jìn)了組織績(jī)效管理模式，建立了全面預(yù)算和組織績(jī)效管理制度。 建立以戰(zhàn)略為中心，以組織績(jī)效管理體系和全面預(yù)算管理體系為管理 機(jī)制。運(yùn)用平衡計(jì)分卡，采用上下溝通的方式從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn) 營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)4個(gè)維度選取考核指標(biāo)，逐級(jí)分解與落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，推 動(dòng)各級(jí)管理轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略落地。3.平衡指標(biāo)設(shè)計(jì)的價(jià)值取向指 標(biāo)設(shè)計(jì)力求防止價(jià)值沖突，按照科學(xué)開(kāi)展觀，構(gòu)建了包括財(cái)務(wù)、客

6、戶、 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四大維度三個(gè)層級(jí)的指標(biāo)體系。在這些指標(biāo)中, 反映了各層級(jí)自身開(kāi)展傾向和側(cè)重點(diǎn)，關(guān)注公司和員工的共同開(kāi)展。 如崗位為副總經(jīng)理的四個(gè)維度指標(biāo)分別為“新簽約合同總金額”、“承 包商考核目標(biāo)”、“人員控制目標(biāo)”和“自有專技人員達(dá)成率”。指標(biāo) 體系也逐漸從以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主轉(zhuǎn)向注重財(cái)務(wù)指標(biāo)和開(kāi)展指標(biāo)相統(tǒng)一,從重視短期績(jī)效指標(biāo)轉(zhuǎn)向重視長(zhǎng)期績(jī)效指標(biāo)。四、績(jī)效管理實(shí)踐中遇到的問(wèn)題及解決方法1.績(jī)效管理的科學(xué)性不高一一加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部對(duì)績(jī)效管理的培訓(xùn)公司 績(jī)效管理缺乏科學(xué)性有兩大原因。一方面，由于公司的愿景和戰(zhàn)略重 點(diǎn)不清晰、績(jī)效目標(biāo)設(shè)定未與公司戰(zhàn)略連接、為了考核而考核等原因, 戰(zhàn)略在實(shí)施過(guò)程中

7、缺乏整體性和系統(tǒng)性。比方不少領(lǐng)導(dǎo)和部門因受傳 統(tǒng)考核實(shí)踐的影響，加上擔(dān)憂年終考核名次靠后，從而為了考核而考 核，忽略了績(jī)效考核重在“改善績(jī)效”的應(yīng)有之意，導(dǎo)致考核目的定 位狹窄，脫離了績(jī)效考核的初衷。另一方面，公司還沒(méi)有真正將平衡 計(jì)分卡作為一種描述戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略、動(dòng)態(tài)地評(píng)估和管理戰(zhàn)略的全過(guò) 程管理工具，考核指標(biāo)的分解仍不完善。績(jī)效指標(biāo)未能表達(dá)前瞻性, 營(yíng)運(yùn)部門只是簡(jiǎn)單承接公司和職能部門的相關(guān)指標(biāo)，很難保證整個(gè)組 織目標(biāo)縱向一致和橫向協(xié)同。2.忽視員工的個(gè)人開(kāi)展與心理需要一一 在績(jī)效管理中培育企業(yè)文化員工追求的不僅僅是經(jīng)濟(jì)利益，更重要的 是渴望與組織建立起一種心理信賴關(guān)系和將組織看作開(kāi)展自我才

8、能 的舞臺(tái)。在實(shí)踐中，公司的管理人員往往缺乏溝通與引導(dǎo)，缺乏讓員 工參與其個(gè)人開(kāi)展計(jì)劃商討的機(jī)會(huì)。員工很難找到一條滿意的職業(yè)發(fā) 展道路，從而不愿意主動(dòng)地把自己的全部身心和情感融人到公司的發(fā) 展中。企業(yè)文化在豐富和滿足員工心理需求與未來(lái)開(kāi)展中起精神主導(dǎo) 作用?？?jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行過(guò)程，是公司高層表達(dá)和宣揚(yáng)企業(yè)文化的 一種途徑，也就是企業(yè)文化的灌輸過(guò)程。通過(guò)績(jī)效管理，建設(shè)高績(jī)效 的企業(yè)文化，培育和開(kāi)展企業(yè)的價(jià)值觀，整合企業(yè)價(jià)值理念，強(qiáng)調(diào)人 力資本的不斷增值的目標(biāo)應(yīng)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本的增值目標(biāo)；通過(guò)績(jī)效評(píng) 估指標(biāo)的設(shè)計(jì)乃至指標(biāo)的權(quán)力設(shè)計(jì)讓員工得到認(rèn)同感，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí) 與創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。3.績(jī)效考核缺乏有效監(jiān)督與反 饋機(jī)制一一實(shí)施360度考核機(jī)制公司從上至下績(jī)效管理滿意度并不 理想。首先，員工未參與評(píng)價(jià)過(guò)程，不了解考核結(jié)果。其次，公司高 層也未對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審核，一切都由部門領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，從而造成部 門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個(gè)人好惡來(lái)對(duì)下屬進(jìn)行考核；因?yàn)榭己送对V渠 道不楊通，員工受到不公正的評(píng)價(jià)時(shí)無(wú)處訴冤，導(dǎo)致部門領(lǐng)導(dǎo)在考核 中隨意濫用權(quán)力?？己苏咧饔^上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核 結(jié)果的解釋反應(yīng)給被考核