ＩＢＭ李寧集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略

1、李寧集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略 管控模式研討會(huì)(一)第一頁，共三十六頁。0 前言 管控架構(gòu)的調(diào)整建議 近期業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中期業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)展望集團(tuán)管控模式研究2 |第二頁，共三十六頁。發(fā)展戰(zhàn)略需要管控架構(gòu)的有力支持來確保實(shí)施發(fā)展遠(yuǎn)景/目標(biāo) 組織存在意義 長期目標(biāo) 年度目標(biāo) 公司和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 市場 顧客 服務(wù) 競爭力 管控架構(gòu) 正式結(jié)構(gòu) 匯報(bào)關(guān)系 權(quán)利分配 職責(zé)定義 整合機(jī)制 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 方向設(shè)定和溝通 組織的運(yùn)作 標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立 組織文化 價(jià)值和信念 環(huán)境、觀念、 決策和行為 地區(qū)性文化 方向性 結(jié)構(gòu)性 戰(zhàn)略的成功實(shí)施依賴于一些關(guān)鍵要素的實(shí)現(xiàn) 管控架構(gòu)的選擇必須體現(xiàn)關(guān)鍵的成功要素，從而最終支持策略的實(shí)現(xiàn) 在進(jìn)行管控

2、架構(gòu)的設(shè)計(jì)上，必須考慮到企業(yè)現(xiàn)有的管理風(fēng)格和企業(yè)的既有文化 管控架構(gòu)合適與否將影響戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)3 |第三頁，共三十六頁。李寧集團(tuán)發(fā)展策略總結(jié)作中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，并將成為國際主流體育品牌公司宗旨市場目標(biāo)競爭戰(zhàn)略到2004年在中國市場實(shí)現(xiàn)銷售收入20億元人民幣，利潤率保持在XX%研發(fā)：產(chǎn)品系列化，功能/技術(shù)系列化增加資源投入：提升研發(fā)隊(duì)伍素質(zhì)，規(guī)范研發(fā)流程，以市場為導(dǎo)向核心技術(shù)和專利，購買為主，加強(qiáng)應(yīng)用策略性外包:加強(qiáng)聯(lián)盟與合作營銷：運(yùn)動(dòng)營銷能力,普及運(yùn)動(dòng)營銷，專業(yè)運(yùn)動(dòng)員/賽事贊助營銷奧運(yùn)會(huì)推廣計(jì)劃細(xì)分目標(biāo)市場營銷，學(xué)生，老人，女性供應(yīng)鏈完善計(jì)劃體系：加強(qiáng)市場終端信息的反饋機(jī)制，建立科學(xué)

3、化的預(yù)測、計(jì)劃、供應(yīng)體系完善供應(yīng)商評估體系：充分利用供應(yīng)商資源和能力渠道和零售：網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張：在不同的市場區(qū)域?qū)嵤┒喾N方式結(jié)合的通路控制模式強(qiáng)化零售執(zhí)行：完善標(biāo)準(zhǔn)店面管理模式，大力監(jiān)控提高零售執(zhí)行效果分銷商管理：改善分銷商選擇和評估，完善分銷商政策4 |第四頁，共三十六頁。新的發(fā)展策略對于管控架構(gòu)的要求 統(tǒng)一的渠道管理 建立專業(yè)的零售管理能力 對銷售組織的有力支持 銷售和營銷的整合性 跨產(chǎn)品價(jià)值鏈的有效管理 注重市場占有率，在2004年實(shí)現(xiàn)銷 售額20個(gè)億 品牌是李寧集團(tuán)核心競爭力，是專業(yè)的 綜合性運(yùn)動(dòng)品牌 在近期將資源主要集中在通路的建設(shè)上， 在中遠(yuǎn)期加大對研發(fā)和營銷的投入 強(qiáng)化市場與研發(fā)的結(jié)合

4、 通路的建設(shè)服務(wù)于李寧品牌的支持， 而非進(jìn)行多品牌的經(jīng)營 加強(qiáng)零售管理和經(jīng)銷商管理能力 李寧核心的戰(zhàn)略對管控架構(gòu)的要求5 |第五頁，共三十六頁。李寧集團(tuán)發(fā)展策略要求管控架構(gòu)有一個(gè)逐步演進(jìn)的過程遠(yuǎn)期管控架構(gòu)中期管控架構(gòu)近期管控架構(gòu)組織架構(gòu)以專業(yè)的能 力的集中為指導(dǎo)原則銷售組織按照地域 進(jìn)行整合在銷售部門設(shè)置產(chǎn)品 支持和渠道支持職能產(chǎn)品經(jīng)理原職能按照 價(jià)值鏈合理拆分目前管控架構(gòu)管控架構(gòu)出發(fā)點(diǎn)職能型產(chǎn)品類別品牌集團(tuán)總部承擔(dān)多品牌 的管理和協(xié)調(diào)共享服務(wù)職能的強(qiáng)化注重價(jià)值的管理品牌的統(tǒng)一管理建立完善的集團(tuán)管控 體系和流程運(yùn)作業(yè)務(wù)公司組織架構(gòu)完 全轉(zhuǎn)為面向產(chǎn)品的組 織 形式加強(qiáng)中心管理力度， 逐步合并分公

5、司并建 立大區(qū)式管理特征產(chǎn)品類別銷售額較?。粚I(yè)職能力量較弱公司規(guī)模較大；產(chǎn)品類別區(qū)分度大多品牌經(jīng)營6 |第六頁，共三十六頁。李寧集團(tuán)目前管控架構(gòu)圖7 |第七頁，共三十六頁。現(xiàn)有的管控架構(gòu)已不能有效支持李寧集團(tuán)的發(fā)展策略，有必要進(jìn)行調(diào)整和加強(qiáng) 集團(tuán)總公司定位尚不清晰，下屬公司與其之間的工作流程尚未建立 北體目前的管控架構(gòu)以功能條塊為主體管理，建立的產(chǎn)品經(jīng)理制跨度過大，難以解決溝通問題 北體營銷組織中各部門責(zé)權(quán)劃分不清晰，有重疊交叉現(xiàn)象 對于銷售渠道的管理，簡單的按照直營店和經(jīng)銷商進(jìn)行分開管理，不利于統(tǒng)一的 渠道策略和專業(yè)技能的培養(yǎng) 作為利潤單元的事業(yè)部，其與大貨的職能部門之間的關(guān)系沒有明確 還

6、沒有建立嚴(yán)格的管理流程以保障北體的高效運(yùn)作8 |第八頁，共三十六頁。NIKE中國組織架構(gòu)總經(jīng)理（中國） 經(jīng)理 信息技術(shù)部總監(jiān)銷售部總監(jiān)營銷 運(yùn)動(dòng)營銷品牌營銷部 總監(jiān) 產(chǎn)品營銷部 服裝 鞋類零售市場部總監(jiān)運(yùn)營/供應(yīng)鏈總監(jiān)人力資源部 總監(jiān) 財(cái)務(wù)部北區(qū)經(jīng)理戰(zhàn)略性客戶經(jīng)理 南區(qū)經(jīng)理東區(qū)經(jīng)理廣告公共關(guān)系特點(diǎn)： 銷售和市場總監(jiān)處于組織中較高的地位；設(shè)立產(chǎn)品營銷部主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品品類的選擇和對經(jīng)銷商的采購指導(dǎo) 銷售部下設(shè)立零售市場部負(fù)責(zé)開店設(shè)計(jì)等店面指導(dǎo)；設(shè)置客戶經(jīng)理處理戰(zhàn)略性客戶關(guān)系管理 產(chǎn)品營銷部的產(chǎn)品類別確定主要根據(jù)市場部確定的營銷主題和銷售部銷售數(shù)據(jù)分析結(jié)果所確定 區(qū)域的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)和經(jīng)銷商一起進(jìn)行銷售數(shù)

7、據(jù)的收集和分析9 |第九頁，共三十六頁。Adidas Solomon 中國組織架構(gòu)總監(jiān)市場 總監(jiān) 運(yùn)營 全國 銷售經(jīng)理 東區(qū) 銷售 經(jīng)理 南區(qū) 銷售 經(jīng)理北區(qū)銷售經(jīng)理 三葉草 銷售 經(jīng)理 高級(jí)經(jīng)理 人力資源 經(jīng)理 物流 經(jīng)理 IT經(jīng)理財(cái)務(wù) 經(jīng)理 法律 服裝 銷售 經(jīng)理 鞋 銷售 經(jīng)理銷售運(yùn)營分析經(jīng)理 重要 客戶 經(jīng)理 重要 客戶 經(jīng)理俱樂部經(jīng)理 經(jīng)理 品牌 溝通部 經(jīng)理 零售資源部 經(jīng)理 體育 營銷部 鞋 服裝 賽事 活動(dòng)組總經(jīng)理（中國） 總監(jiān) 銷售 組織架構(gòu)設(shè)置較為簡潔，由于市場總監(jiān)能力較強(qiáng)，市場部門管轄零售管理和促銷管理職能在銷售部內(nèi)部設(shè)立銷售運(yùn)營經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)對于經(jīng)銷商和單店的統(tǒng)計(jì)表

8、格，并進(jìn)行銷售數(shù)據(jù)的分析。分析的結(jié)果將用來指導(dǎo)下一年銷售指標(biāo)的確定，評估產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品類別選擇結(jié)果，并且負(fù)責(zé)協(xié)助銷售人員指導(dǎo)經(jīng)銷商的訂貨 在各個(gè)大區(qū)下設(shè)立零售管理部，歸市場部直接管理。銷售人員負(fù)責(zé)渠道的拓展，與零售管理部和客戶一起制定開店計(jì)劃 在銷售總監(jiān)下分別設(shè)立鞋、服裝和三葉草經(jīng)理，負(fù)責(zé)指導(dǎo)經(jīng)銷商的訂貨和貨品的調(diào)配 產(chǎn)品營銷部下設(shè)市場研究的職能，指導(dǎo)產(chǎn)品類別的選擇 經(jīng)理 促銷 市場部 經(jīng)理 產(chǎn)品 營銷部10 |第十頁，共三十六頁。研究的總結(jié)及借鑒 在飛速增長的市場中，保持盡量簡潔的組織架構(gòu)和專業(yè)化運(yùn)作的特點(diǎn) 營銷組織是企業(yè)的核心，應(yīng)有高層的人員分別直接管理市場和銷售部門 靈活的組織架構(gòu)，對于

9、重要的客戶、特殊的營銷渠道和大型的推廣活動(dòng)設(shè)立專門的小組進(jìn)行運(yùn)作和管理 通過在總部設(shè)立銷售運(yùn)營分析、促銷管理和零售等專業(yè)部門，提供對銷售隊(duì)伍的專業(yè)支持 設(shè)立的產(chǎn)品營銷部工作重點(diǎn)集中在產(chǎn)品類別的選擇，主要依據(jù)是市場研究和市場部的品牌營銷方案。 有專門的體育營銷職能，針對運(yùn)動(dòng)隊(duì)和運(yùn)動(dòng)員有專門的營銷計(jì)劃11 |第十一頁，共三十六頁。0 前言 管控架構(gòu)的調(diào)整建議 近期業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中期業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)展望集團(tuán)管控模式研究12 |第十二頁，共三十六頁。明確集團(tuán)公司和業(yè)務(wù)公司的角色和職責(zé)管控架構(gòu)的調(diào)整要以保證2004年銷售額目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和加強(qiáng)李寧的核心能力為主要目標(biāo)以業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，將

10、經(jīng)銷商管理體系和子公司體系充分整合，建立一個(gè)以區(qū)域?yàn)橹鳎篮推奉悶檩o的銷售體系在北體總經(jīng)理下設(shè)立銷售總監(jiān)和營銷總監(jiān)，并通過清晰的職責(zé)和權(quán)限的界定以加強(qiáng)營銷組織的有效性和合作盡量保證組織結(jié)構(gòu)的簡潔和高度靈活性；減少組織架構(gòu)的層級(jí)，以扁平化為主將現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)按照專業(yè)性進(jìn)行拆分，通過流程和其他協(xié)調(diào)機(jī)制保證產(chǎn)品價(jià)值鏈的順暢事業(yè)部為利潤中心，但加強(qiáng)與大貨資源的共享在總經(jīng)理下設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃組，開始推行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃等管理流程關(guān)鍵崗位應(yīng)該任命具有相應(yīng)能力的人才，確保現(xiàn)有人力資源得到充分利用李寧集團(tuán)近期管控架構(gòu)調(diào)整的主要原則13 |第十三頁，共三十六頁。建議的李寧集團(tuán)近期管控架構(gòu)共享部門新業(yè)務(wù)大貨業(yè)務(wù)14

11、|第十四頁，共三十六頁。企業(yè)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司的定位必須明確，在近期應(yīng)該是投資控股型的架構(gòu)，集團(tuán)不干涉業(yè)務(wù)公司的具體運(yùn)營企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)公司定位主要職能管理目標(biāo) 負(fù)責(zé)與資本市場和股東的溝通 監(jiān)督下屬經(jīng)營公司的戰(zhàn)略 對下屬經(jīng)營公司的高級(jí)管理層進(jìn)行考核 發(fā)展新業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)兼并和收購 集團(tuán)整體規(guī)劃 財(cái)務(wù)/資產(chǎn)管理 監(jiān)控/投資管理 收購/兼并收益最大化/價(jià)值管理紅利/資金回收 李寧品牌的管理 公司戰(zhàn)略的制定 業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行 日常運(yùn)營管理 市場；銷售 生產(chǎn)運(yùn)營 李寧品牌下業(yè)務(wù)單元管理 共享職能部門 市場占有率 銷售額 利潤 日常運(yùn)營效率15 |第十五頁，共三十六頁。近期業(yè)務(wù)公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整重點(diǎn)調(diào)整領(lǐng)域變化原因

12、重組營銷部門 產(chǎn)品管理 事業(yè)部 共享職能部門 原市場部門并成市場和銷售兩大部門,市場總監(jiān)和銷售總 監(jiān)直接向總經(jīng)理匯報(bào) 銷售管理進(jìn)行整合，近期按照區(qū)域或省公司進(jìn)行管理 在銷售部下建立產(chǎn)品支持和渠道支持職能 原產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)重新界定，在市場部下設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品營銷計(jì)劃兩方面 研發(fā)中心下設(shè)立產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理，負(fù)責(zé)產(chǎn)品概念實(shí)現(xiàn)和設(shè)計(jì) 銷售總監(jiān)下設(shè)立品類管理，負(fù)責(zé)產(chǎn)品促銷執(zhí)行和銷售支持 器材和高爾夫事業(yè)部為利潤中心 事業(yè)部近期的重點(diǎn)在產(chǎn)品的品類管理。其他職能借助公司資源，在銷售部下設(shè)立負(fù)責(zé)事業(yè)部的渠道拓展功能 設(shè)立人力資源、財(cái)務(wù)總監(jiān)和運(yùn)營總監(jiān)；成立物流部 將戰(zhàn)略發(fā)展職能剝離出信息發(fā)展部，分別

13、設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃組和信息技術(shù)部 將質(zhì)檢部門改為質(zhì)量管理部，職能主要在于質(zhì)量管理體系建設(shè)和過程的控制 清晰職責(zé)分工 加強(qiáng)對銷售人員的支持 統(tǒng)一的渠道管理 體育用品行業(yè)的產(chǎn)品管理集中在產(chǎn)品鏈的前端設(shè)計(jì) 使產(chǎn)品類別的確立與市場進(jìn)行結(jié)合 強(qiáng)調(diào)專業(yè)管理 加速新業(yè)務(wù)的發(fā)展 加強(qiáng)資源的共享，節(jié)省成本 減少總經(jīng)理管理幅度 對事業(yè)部的控制 強(qiáng)化質(zhì)量管理16 |第十六頁，共三十六頁。營銷組織模式研究 寶潔南部分銷商副總監(jiān)北部分銷商副總監(jiān)現(xiàn)代零售渠道副總監(jiān)客戶促銷部品類促銷重要客戶部銷售預(yù)測銷售人事部重要客戶副總監(jiān)品牌推廣媒體計(jì)劃銷售總監(jiān)/副總裁客戶服務(wù)部銷售財(cái)務(wù)部總經(jīng)理市場總監(jiān)（品類1）品牌經(jīng)理1品牌經(jīng)理2媒體部品類

14、2品類1市場研究部總監(jiān)渠道促銷品類1品類2媒體購買寶潔中國組織特征 以產(chǎn)品品類的管理作為組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)主線 在中國總經(jīng)理下設(shè)置各品類副總裁和銷售副總裁，品類副總裁負(fù)責(zé)品類的利潤，同時(shí)向地區(qū) 總經(jīng)理和垂直的品類大區(qū)負(fù)責(zé)人匯報(bào) 各職能部門如營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、市場研究的品類負(fù)責(zé)人向品類的負(fù)責(zé)人匯報(bào) 銷售部門以渠道類型作為組織方式，取代原有的地區(qū)類型副總裁（品類1）研發(fā)部總監(jiān)品類1品類2招聘經(jīng)理業(yè)務(wù)培訓(xùn)/發(fā)展經(jīng)理重組營銷部門17 |第十七頁，共三十六頁。寶潔營銷組織模式借鑒品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)品牌的利潤和銷售收入指標(biāo)。對銷售部門的考核以總的收入為主，同時(shí)考核渠道的管理水平指標(biāo)如價(jià)格執(zhí)行、貨架陳列等銷售部按照渠

15、道的類別進(jìn)行組織，對國內(nèi)大型零售店和國際著名超市分別成立現(xiàn)代零售渠道和重要客戶部在銷售部下設(shè)立客戶促銷部包括品類促銷部和渠道促銷部，作為營銷部與銷售部的連接，分別針對品類和渠道制定和執(zhí)行促銷計(jì)劃銷售總監(jiān)和生產(chǎn)部以及市場部每月共同制定銷售指標(biāo)。并按照渠道類別進(jìn)行分解品類促銷部下按照各品類進(jìn)行組織，各品類促銷經(jīng)理虛線向市場總監(jiān)匯報(bào)重組營銷部門18 |第十八頁，共三十六頁。調(diào)整重點(diǎn) 一 營銷組織的具體架構(gòu)重組營銷部門19 |第十九頁，共三十六頁。李寧營銷組織調(diào)整的主要方向協(xié)調(diào)性：市場部和銷售部分離，分別關(guān)注企業(yè)發(fā)展的長期利益和短期利益整合性：區(qū)域或省公司統(tǒng)一管理區(qū)域或省內(nèi)的各種通路業(yè)態(tài)專業(yè)性：從渠道

16、和品類兩個(gè)角度在銷售部下設(shè)立相應(yīng)的對終端的支持職能靈活性：對于重大的營銷項(xiàng)目和公關(guān)活動(dòng)，在市場部下設(shè)立臨時(shí)項(xiàng)目組直接由市場總監(jiān)管理；對于重要的客戶和特殊的銷售途徑，由銷售總監(jiān)直管重組營銷部門20 |第二十頁，共三十六頁。市場部主要職能描述重組營銷部門品牌管理部 制定整體的品牌戰(zhàn)略，品牌定位 監(jiān)控產(chǎn)品營銷部和事業(yè)部的營銷計(jì)劃 制定總體公司形象的溝通計(jì)劃 集中管理媒體公司，制定審核標(biāo)準(zhǔn) 指導(dǎo)和審核市場部其他部門的工作 指導(dǎo)和審核事業(yè)部的營銷工作 對市場部其他部門和事業(yè)部營銷人員提供 考核輸入部門 主要職能 與其他部門的工作關(guān)系 產(chǎn)品營銷部市場調(diào)研組 根據(jù)產(chǎn)品類別價(jià)值定位確定具體產(chǎn)品類別計(jì)劃 發(fā)展產(chǎn)

17、品的概念 制定具體的產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略和整體促銷計(jì)劃 負(fù)責(zé)指導(dǎo)經(jīng)銷商的訂貨和價(jià)格管理注：本頁所提產(chǎn)品指大貨 指導(dǎo)和審核市場調(diào)研組的工作計(jì)劃 指導(dǎo)和審核產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理的工作 批準(zhǔn)和監(jiān)督產(chǎn)品支持部促銷具體計(jì)劃和執(zhí)行 對銷售人員進(jìn)行產(chǎn)品概念培訓(xùn) 制定調(diào)研計(jì)劃 選擇和管理調(diào)研公司 執(zhí)行調(diào)研分析 接受品牌管理部和產(chǎn)品營銷部的工作指導(dǎo) 向品牌管理部和產(chǎn)品營銷部提交分析報(bào)告特別項(xiàng)目組 針對大型運(yùn)動(dòng)活動(dòng)（如奧運(yùn)會(huì)）所組成的臨時(shí)項(xiàng)目組，由市場策劃人員和產(chǎn)品經(jīng)理組成 負(fù)責(zé)客戶關(guān)系管理、公關(guān)活動(dòng)策劃和專門產(chǎn)品的設(shè)計(jì) 直接向市場總監(jiān)匯報(bào)工作 需要市場調(diào)研、生產(chǎn)部等部門的支持21 |第二十一頁，共三十六頁。銷售部主要職能和相關(guān)

18、的考核指標(biāo)重組營銷部門全國銷售經(jīng)理/區(qū)域管理 制定銷售目標(biāo)和具體計(jì)劃并對結(jié)果進(jìn)行評估和相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì) 分公司和重要經(jīng)銷商的管理 計(jì)劃和發(fā)展分銷商/批發(fā)商/主要客戶網(wǎng)絡(luò) 通過銷售人員管理和激勵(lì)經(jīng)銷商，如向分銷商提供培訓(xùn) 銷售額/市場占有率/銷售額增長率 銷售成本/銷售費(fèi)用占銷量百分比 銷售效率（如覆蓋城市數(shù)目和每個(gè)城市的平均銷量、銷售人員數(shù)量和人均銷量） 庫存周轉(zhuǎn)率/回款/期貨執(zhí)行率部門 主要職能 建議的考核指標(biāo) 產(chǎn)品支持部渠道支持部 根據(jù)市場部目標(biāo)制定具體促銷計(jì)劃并與各區(qū)或省進(jìn)行溝通 負(fù)責(zé)對各區(qū)或省分公司的促銷執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評估和檢查 協(xié)助市場部產(chǎn)品經(jīng)理指導(dǎo)經(jīng)銷商訂貨 進(jìn)行商品銷售分析，向產(chǎn)品經(jīng)理和

19、全國銷售經(jīng)理提交結(jié)果 負(fù)責(zé)終端店面的標(biāo)準(zhǔn)管理制定，包括SOP，門店陳列、貨架擺放和商品組合等 對各類業(yè)態(tài)如店中店、地鋪店和經(jīng)銷商制定管理分級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 渠道拓展的計(jì)劃制定和拓展審核及決策大客戶經(jīng)理/團(tuán)購經(jīng)理 總銷售額/各產(chǎn)品類別銷售額 促銷成本/平均促銷費(fèi)用 促銷效率 按渠道的銷售額及增長率 單店平均銷售額/單店平效 開店效率 直接與重點(diǎn)百貨商場、大賣場溝通；協(xié)調(diào)統(tǒng)一訂貨 大客戶的合約管理；發(fā)展新的全國大客戶或產(chǎn)品進(jìn)場合同 在條件成熟時(shí)，管理直供的產(chǎn)品 大客戶的銷售額 銷售成本22 |第二十二頁，共三十六頁。加強(qiáng)中控能力及對銷售人員的專業(yè)支持和管理重組營銷部門如圖所示，中央專業(yè)職能部門對于區(qū)域/省公

20、司相應(yīng)職能的支持和管理23 |第二十三頁，共三十六頁。理順銷售部門的報(bào)告關(guān)系重組營銷部門全國銷售經(jīng)理/大區(qū)經(jīng)理區(qū)域/省公司支持人員區(qū)域/省公司職能部門人員總部職能部門銷售部專業(yè)支持部門促銷管理品類管理零售管理渠道發(fā)展人力資源 財(cái)務(wù)部 物流 信息技術(shù) 參與銷售戰(zhàn)略制定 匯報(bào)銷售工作及問題 參與全國性促銷決定制定并監(jiān)督計(jì)劃的完成批準(zhǔn)銷售計(jì)劃和目標(biāo)批準(zhǔn)銷售費(fèi)用評估省公司管理層業(yè)績定期提交促銷計(jì)劃定期提交商品分析報(bào)告細(xì)化并執(zhí)行店面運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)按規(guī)定上報(bào)拓展計(jì)劃批準(zhǔn)促銷計(jì)劃；指導(dǎo)品類管理制定并監(jiān)督零售管理標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行審核并決定渠道拓展計(jì)劃對人員的考核提供輸入制定整體的指導(dǎo)方針和原則審核并批準(zhǔn)工作計(jì)劃對職能部門

21、人員進(jìn)行業(yè)績評估按照規(guī)定進(jìn)行季度性匯報(bào)專業(yè)問題的咨詢24 |第二十四頁，共三十六頁。明確總部、區(qū)域和門店的分工總部區(qū)域/省店面財(cái)務(wù)人力資源配送商品管理門店?duì)I運(yùn)促銷重組營銷部門選擇經(jīng)銷商和評估重點(diǎn)經(jīng)銷商的統(tǒng)一管理統(tǒng)一的經(jīng)銷商會(huì)議輔助經(jīng)銷商進(jìn)行制定期貨計(jì)劃、本地訂貨經(jīng)銷商日常溝通培養(yǎng)和激勵(lì)經(jīng)銷商回款管理招聘、培訓(xùn)和考核總部及區(qū)域管理人員對經(jīng)銷商、店面管理人員和銷售員提供培訓(xùn)執(zhí)行總部人事政策制度；招聘、培養(yǎng)和考核店面管理人員店面人員招聘和考核年度預(yù)算規(guī)劃資產(chǎn)全面管理執(zhí)行內(nèi)部審計(jì)配合總部對店面的審計(jì)會(huì)計(jì)核算日常會(huì)計(jì)資金上繳總部（對于自營店）制定商品組合原則和價(jià)格管理確定主要商品組合計(jì)劃指導(dǎo)各地商品管理

22、參與制定當(dāng)?shù)厣唐方M合計(jì)劃監(jiān)督當(dāng)?shù)厣唐穬r(jià)格管理指導(dǎo)店面商品組織提出商品組合和價(jià)格調(diào)整意見制定門店?duì)I運(yùn)管理手冊制定門店陳列標(biāo)準(zhǔn)提供門店運(yùn)營培訓(xùn)監(jiān)督門店?duì)I運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行提供門店運(yùn)營管理的指導(dǎo)執(zhí)行門店運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)提出意見反饋制定公司統(tǒng)一營銷戰(zhàn)略和促銷原則組織全國性的促銷活動(dòng)市場調(diào)研分析參與制定當(dāng)?shù)卮黉N計(jì)劃當(dāng)?shù)卮黉N活動(dòng)的執(zhí)行配合當(dāng)?shù)卮黉N活動(dòng)反饋市場情況經(jīng)銷商管理制定配送規(guī)范流程配送中心建設(shè)管理協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈末端分撥中心管理對配送工作提出反饋25 |第二十五頁，共三十六頁。建立市場部和銷售部的協(xié)調(diào)機(jī)制 產(chǎn)品經(jīng)理與產(chǎn)品支持部重組營銷部門市場總監(jiān)總經(jīng)理全國/區(qū)域銷售經(jīng)理各地區(qū)銷售和促銷人員品牌管理部營銷計(jì)劃的執(zhí)行銷售日

23、常進(jìn)程新產(chǎn)品推廣計(jì)劃銷售業(yè)務(wù)表現(xiàn)反饋價(jià)格管理產(chǎn)品概念的推廣指導(dǎo)經(jīng)銷商訂貨完成促銷活動(dòng)執(zhí)行新產(chǎn)品推廣參與銷售預(yù)測過程市場反饋產(chǎn)品支持部銷售總監(jiān) 溝通年度銷售計(jì)劃 共同承擔(dān)銷售指標(biāo)產(chǎn)品營銷部產(chǎn)品經(jīng)理26 |第二十六頁，共三十六頁。現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)理管理范圍跨度與實(shí)際的權(quán)利使其無法發(fā)揮應(yīng)有的作用市場調(diào)研策劃案設(shè)計(jì)訂貨會(huì)二選初選打樣選樣稿分撥中心組織生產(chǎn)原輔料采購原輔料計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)銷商倉庫市場部開發(fā)中心技術(shù)部生產(chǎn)部物流中心原材料檢驗(yàn)質(zhì)檢部成品檢驗(yàn)產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品管理27 |第二十七頁，共三十六頁。按照產(chǎn)品價(jià)值鏈重新劃分職責(zé)的范圍產(chǎn)品管理概念發(fā)展概念產(chǎn)生產(chǎn)品測試訂貨產(chǎn)品促銷計(jì)劃銷售樣品制作概念實(shí)現(xiàn)（設(shè)計(jì)）原產(chǎn)品

24、經(jīng)理職責(zé)負(fù)責(zé)人所在部門主要職責(zé)產(chǎn)品經(jīng)理市場總監(jiān)產(chǎn)品營銷部審核產(chǎn)品調(diào)研組產(chǎn)品調(diào)研計(jì)劃分析調(diào)研結(jié)果與基礎(chǔ)研發(fā)中心的協(xié)作產(chǎn)品經(jīng)理市場總監(jiān)產(chǎn)品營銷部研發(fā)中心生產(chǎn)部產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理生產(chǎn)開發(fā)經(jīng)理（協(xié)調(diào)人）產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理品類促銷組市場總監(jiān)產(chǎn)品營銷部市場總監(jiān)產(chǎn)品營銷部市場總監(jiān)產(chǎn)品營銷部銷售總監(jiān)品類管理組確定產(chǎn)品概念進(jìn)行概念測試提交策劃報(bào)告產(chǎn)品面料確定產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)功能設(shè)計(jì)提交設(shè)計(jì)方案產(chǎn)品制版產(chǎn)品打樣運(yùn)動(dòng)員試穿試銷經(jīng)銷商測試宣傳產(chǎn)品概念指導(dǎo)經(jīng)銷商訂貨訂單管理制定促銷計(jì)劃品類促銷活動(dòng)監(jiān)督品類促銷計(jì)劃執(zhí)行品類銷售監(jiān)督品類銷售分析建議考核指標(biāo)銷售額；利潤；新產(chǎn)品銷售比例利潤；銷售額；新概念產(chǎn)品比重成本；銷售額成本；銷

25、售額各品類銷售額；利潤；各品類銷售額期貨執(zhí)行率各品類銷售額；促銷費(fèi)用各品類銷售額；重點(diǎn)產(chǎn)品銷售額；增長率28 |第二十八頁，共三十六頁。設(shè)立產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理主管技術(shù)層面的設(shè)計(jì)產(chǎn)品管理總經(jīng)理研發(fā)中心產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品營銷部產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理市場總監(jiān)銷售總監(jiān)品類促銷 產(chǎn)品支持部 技術(shù) 面料設(shè)計(jì)師主管范圍技能產(chǎn)品概念產(chǎn)生及發(fā)展；產(chǎn)品測試；訂貨；產(chǎn)品營銷計(jì)劃產(chǎn)品概念實(shí)現(xiàn)/設(shè)計(jì)；具體促銷計(jì)劃；促銷計(jì)劃執(zhí)行；銷售分析了解市場消費(fèi)者需求；創(chuàng)造性強(qiáng)；熟悉生產(chǎn)工藝、面料和實(shí)現(xiàn)技術(shù)熟悉具體促銷活動(dòng)操作；銷售推動(dòng)29 |第二十九頁，共三十六頁。在職能性的組織架構(gòu)中需要加強(qiáng)跨部門的溝通產(chǎn)品管理市場調(diào)研概念產(chǎn)生市場促銷研發(fā)銷售促銷管

26、理品類管理訂單管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)概念實(shí)現(xiàn)核心流程小組生產(chǎn)質(zhì)管品質(zhì)檢驗(yàn)生產(chǎn)工藝生產(chǎn)計(jì)劃統(tǒng)一的溝通口徑 各部門按照統(tǒng)一的產(chǎn)品類別分組 各部門設(shè)立唯一的協(xié)調(diào)人制度化的溝通手段 組建核心流程小組，包括產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理、品類促銷經(jīng)理、品類管理經(jīng)理等 定期的會(huì)議溝通，由制定的流程協(xié)調(diào)人進(jìn)行召集 共同承擔(dān)產(chǎn)品管理流程的KPI 書面的流程，規(guī)定工作的協(xié)調(diào)關(guān)系溝通的文化 建立溝通開放的文化 通過培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，增加協(xié)作和團(tuán)隊(duì)工作氛圍30 |第三十頁，共三十六頁。事業(yè)部制在發(fā)展的初期必須借助于現(xiàn)有的資源，進(jìn)行職能的共享事業(yè)部制產(chǎn)品價(jià)值定位業(yè)務(wù)計(jì)劃生產(chǎn)營銷及促銷渠道拓展渠道管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)及研發(fā)事業(yè)部職責(zé)匯報(bào)關(guān)系制定戰(zhàn)

27、略規(guī)劃制定事業(yè)部預(yù)算產(chǎn)品調(diào)研確定產(chǎn)品價(jià)值定位和產(chǎn)品概念戰(zhàn)略規(guī)劃組質(zhì)詢戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)部質(zhì)詢預(yù)算總經(jīng)理批準(zhǔn)事業(yè)部的戰(zhàn)略和預(yù)算市場部審核市場計(jì)劃市場部審核產(chǎn)品計(jì)劃書事業(yè)部經(jīng)理批準(zhǔn)產(chǎn)品概念的實(shí)現(xiàn)樣品制作 事業(yè)部經(jīng)理批準(zhǔn)質(zhì)量管理部進(jìn)行質(zhì)量控制下訂單制定生產(chǎn)計(jì)劃 事業(yè)部執(zhí)行質(zhì)量管理部進(jìn)行質(zhì)量控制制定產(chǎn)品營銷計(jì)劃制定促銷計(jì)劃市場部審核營銷計(jì)劃事業(yè)部經(jīng)理批準(zhǔn)銷售部執(zhí)行促銷制定渠道拓展計(jì)劃制定銷售計(jì)劃銷售部審核渠道拓展計(jì)劃事業(yè)部經(jīng)理批準(zhǔn)銷售部負(fù)責(zé)執(zhí)行事業(yè)部經(jīng)理批準(zhǔn)銷售計(jì)劃銷售部負(fù)責(zé)銷售任務(wù)銷售部負(fù)責(zé)渠道的維護(hù)和管理人力資源財(cái)務(wù)信息技術(shù)物流質(zhì)量管理事業(yè)部保留財(cái)務(wù)簡單功能，其他共享公司的職能部門事業(yè)部的核心能力應(yīng)該集

28、中在產(chǎn)品的品類設(shè)計(jì)上，對于與大貨共享的部門，必須進(jìn)行內(nèi)部的成本核算31 |第三十一頁，共三十六頁。職能部門的變化職能部門調(diào)整變化的職能部門 增設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃組 競爭信息和市場情報(bào)的收集 負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的匯總和制定 審核新業(yè)務(wù)的開發(fā)計(jì)劃 輪換制管理，培養(yǎng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人才主要職責(zé)變化及原因 設(shè)立物流部設(shè)立質(zhì)量管理部 加強(qiáng)對于競爭對手的了解和市場的發(fā)展的預(yù)期 需要按照制度性的戰(zhàn)略規(guī)劃流程運(yùn)作以加強(qiáng)對于事業(yè)部和主要職能部門的管理 制定質(zhì)量管理規(guī)范 參與質(zhì)量管理過程控制 研究和解決質(zhì)量問題 質(zhì)量的例行檢查 增加技術(shù)研究職能，從單純的檢查到參與質(zhì)量問題的方案解決 搭建整個(gè)公司質(zhì)量管理體系 從事后控制轉(zhuǎn)為過程控制 物流配送中心的設(shè)計(jì)和實(shí)施 對當(dāng)?shù)嘏渌椭贫ńy(tǒng)一的工作規(guī)范和流程，并進(jìn)行工作指導(dǎo) 制定運(yùn)輸和企業(yè)業(yè)務(wù)外包管理原則和流程，并監(jiān)督運(yùn)營 統(tǒng)一的物流管理 對區(qū)域配送提供統(tǒng)一指導(dǎo)3