你的組織設(shè)計(jì)得好嗎

1、你的組織設(shè)計(jì)得好嗎？作者:邁克爾古爾德Michael Goold安德魯坎貝爾Andrew Campbell發(fā)表于:2003-07-01【編者按】1923年12月27日，法國(guó)聞名建筑構(gòu)造工程師埃菲爾逝世。你可能不知道，自由女神像之所以能在紐約港矗立一百多年，是因?yàn)樽杂膳裣窭锇蛔７茽栬F塔！正是埃菲爾為女神像設(shè)計(jì)的鞏固框架。除卻埃菲爾鐵塔，埃菲爾還留下了波爾多大橋, 布達(dá)佩斯火車(chē)站等作品。鞏固的構(gòu)造使建筑矗立百年不倒，合理的組織構(gòu)造使公司基業(yè)常青，本文作者提出檢驗(yàn)組織構(gòu)造的方法，為組織打造一座埃菲爾鐵塔。本文介紹的方法，能扶植你檢驗(yàn)和設(shè)計(jì)公司的組織構(gòu)造。大多數(shù)公司的組織設(shè)計(jì)既不講科學(xué)，也不

2、講藝術(shù)，有很多自相沖突的地方。事實(shí)上，組織構(gòu)造很少是系統(tǒng)的, 有條不紊的設(shè)計(jì)成果。相反，組織構(gòu)造往往是經(jīng)年累月演化而成的-它是一波又一波公司政治斗爭(zhēng)的偶然結(jié)果，而且非公司政策的必定產(chǎn)物。這種偶然性是高級(jí)管理人員不能有效行使管理職能的常見(jiàn)緣由之一。由于職責(zé)不清，或者條塊分割，各自為政，高層的戰(zhàn)略意圖無(wú)法貫徹下去，或者在執(zhí)行過(guò)程中面目全非。部門(mén)間的傾軋，使得彼此的協(xié)作和學(xué)問(wèn)共享成為泡影。由于無(wú)法得到管理層的剛好關(guān)注，有些組織的大好商機(jī)白白丟失。而一些像矩陣制這樣過(guò)于困難的組織構(gòu)造，那么由于權(quán)責(zé)不清而陷于癱瘓。假如公司組織運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，大多數(shù)高管人員都會(huì)有所覺(jué)察，但很少有人知道如何扭轉(zhuǎn)這種局面。全面的組

3、織構(gòu)造再造之所以令人望而生畏，充溢了變數(shù)，須要你無(wú)休止地權(quán)衡利弊得失；另一方面是因?yàn)闃?gòu)造再造無(wú)法讓全部人都滿足，并可能挑起個(gè)人爭(zhēng)端和權(quán)力爭(zhēng)斗，從而導(dǎo)致組織不團(tuán)結(jié)。所以，一旦組織出現(xiàn)構(gòu)造問(wèn)題，高管人員通常只是集中精力解決最突出的問(wèn)題，但這種“頭痛醫(yī)頭的做法往往使公司總的組織構(gòu)造更加難以調(diào)整，組織架構(gòu)和公司戰(zhàn)略之間的匹配性也就更差了。目前，企業(yè)界缺乏的是一個(gè)好用的框架以指導(dǎo)高管人員做好困難的組織構(gòu)造設(shè)計(jì)工作，本文供應(yīng)的正是這個(gè)框架，我們借鑒了優(yōu)秀組織設(shè)計(jì)所遵循的根本原那么，細(xì)致探討了幾十家規(guī)模不一的公司的組織構(gòu)造，還對(duì)很多高管人員是如何做組織設(shè)計(jì)決策的進(jìn)展了跟蹤視察。我們將探討成果濃縮成關(guān)于組織設(shè)

4、計(jì)的9個(gè)檢驗(yàn)。這9個(gè)檢驗(yàn)既可以用來(lái)評(píng)估現(xiàn)有的組織構(gòu)造，也可以用來(lái)設(shè)計(jì)一個(gè)全新的組織構(gòu)造，前4個(gè)檢驗(yàn)，我們稱(chēng)之為“相宜度檢驗(yàn)。它們會(huì)像篩子一樣對(duì)你的備選設(shè)計(jì)方案做出最初的篩選，評(píng)估它們是否和你的戰(zhàn)略目標(biāo), 人才貯存和外部環(huán)境相匹配。后5個(gè)檢驗(yàn)，我們稱(chēng)之為“優(yōu)秀度檢驗(yàn)。它們通過(guò)對(duì)可能出問(wèn)題的領(lǐng)域進(jìn)展探討，比方集權(quán)和分權(quán)的平衡，扶植公司進(jìn)一步優(yōu)化可能選用的組織構(gòu)造?！皟?yōu)秀度檢驗(yàn)還會(huì)扶植你規(guī)劃出恰當(dāng)?shù)慕M織層級(jí), 集權(quán)程度和工作流程。這些規(guī)劃恰到好處，既足以讓你設(shè)計(jì)的組織構(gòu)造運(yùn)轉(zhuǎn)得一帆風(fēng)順，又不會(huì)傷及組織的主動(dòng)性, 敏捷性和人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這9個(gè)檢驗(yàn)以及它們所遵循的理論依據(jù)看起來(lái)并不新穎我們無(wú)意在此提出一

5、個(gè)商業(yè)組織設(shè)計(jì)的新理論但由于它們邏輯嚴(yán)密，視角全面，所以行之有效。9個(gè)檢驗(yàn)結(jié)合在一起，為公司管理層供應(yīng)了一套系統(tǒng)化的方法，從而可以對(duì)全部促使組織設(shè)計(jì)勝利的關(guān)鍵因素進(jìn)展分析。盡管如此，具體的組織構(gòu)造設(shè)計(jì)工作仍舊是一項(xiàng)困難的任務(wù)。你經(jīng)常得依靠個(gè)人的主觀推斷，并做出困難的取舍，但我們供應(yīng)的這個(gè)框架能使有關(guān)組織設(shè)計(jì)的爭(zhēng)辯變得更為理性，從而削減人為因素對(duì)組織設(shè)計(jì)工作的干擾，使之更符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)，更有成效。你的組織設(shè)計(jì)方案相宜嗎？市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn)The Market Advantage Test組織設(shè)計(jì)方案能否保證公司在每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力都得到管理層足夠的重視？每個(gè)公司在制訂戰(zhàn)略時(shí)，都得先問(wèn)自己兩個(gè)

6、根本問(wèn)題：我們將進(jìn)入哪些市場(chǎng)，在這些市場(chǎng)上，我們?nèi)绾尾拍塬@得壓倒對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？自不待言，從這些問(wèn)題動(dòng)身，可以指導(dǎo)組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)工作。但很多公司組織構(gòu)造對(duì)公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略非但起不到任何促進(jìn)作用，反而會(huì)起到阻礙的作用。一些公司的職責(zé)分工不當(dāng)，使管理團(tuán)隊(duì)無(wú)法將留意力集中在目標(biāo)客戶身上；一些公司在事業(yè)部之間又設(shè)立業(yè)務(wù)單元，使得組織構(gòu)造錯(cuò)綜困難，加大了管理難度，公司難以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些錯(cuò)誤將使公司受到懲處，蒙受巨大損失。所以，評(píng)價(jià)一個(gè)組織設(shè)計(jì)方案首要的, 也是最根本的標(biāo)準(zhǔn)，就是看其是否符合公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略。你可以從定義你的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)入手。如何定義細(xì)分市場(chǎng)，這要看你是在評(píng)估公司組織構(gòu)造的哪一局部。以通用

7、電氣公司GE為例，假如它要設(shè)計(jì)公司總的組織構(gòu)造，就應(yīng)當(dāng)運(yùn)用一些廣泛的定義來(lái)描述公司所效勞的眾多目標(biāo)市場(chǎng)，比方飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)或播送行業(yè)。但假如只是為金融效勞部門(mén)做組織構(gòu)造設(shè)計(jì)，那就應(yīng)當(dāng)運(yùn)用更為狹隘的定義，或許應(yīng)當(dāng)具體的效勞工程和具體的地理范圍結(jié)合起來(lái)共同描述該部門(mén)的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)，比方歐洲的飛機(jī)租賃業(yè)務(wù)或墨西哥的應(yīng)收賬款融資效勞。一旦進(jìn)入組織構(gòu)造設(shè)計(jì)階段，對(duì)相關(guān)的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)就不應(yīng)再有爭(zhēng)議；假如還有爭(zhēng)議，那么應(yīng)在做組織構(gòu)造設(shè)計(jì)之前重新進(jìn)展戰(zhàn)略思索，解決好這個(gè)問(wèn)題再切入正題。其次，須要驗(yàn)證設(shè)計(jì)方案是否對(duì)每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都賜予了適當(dāng)?shù)年P(guān)注。這里我們有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)法那么：假如每一個(gè)獨(dú)立的細(xì)分市場(chǎng)都有一個(gè)獨(dú)立的

8、部門(mén)為之效勞，那么這一細(xì)分市場(chǎng)就得到了足夠的關(guān)注；而假如沒(méi)有任何一個(gè)部門(mén)對(duì)某細(xì)分市場(chǎng)負(fù)責(zé)，那么這個(gè)組織設(shè)計(jì)方案就有致命的缺陷，須要進(jìn)展重新調(diào)整。但狀況經(jīng)常不會(huì)如此簡(jiǎn)潔明白，一個(gè)部門(mén)可能對(duì)多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)尤其是那些規(guī)模小，但開(kāi)展快速的細(xì)分市場(chǎng)負(fù)責(zé)。因此，你須要細(xì)致評(píng)估這類(lèi)狀況推斷你對(duì)職責(zé)的劃分能否保證每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都能得到足夠重視。最終，還得評(píng)估你的組織設(shè)計(jì)方案是否支持你的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力比方快速推出新產(chǎn)品的實(shí)力，低本錢(qián)生產(chǎn)的實(shí)力和相關(guān)運(yùn)營(yíng)實(shí)力比方產(chǎn)品投放上市實(shí)力，公司的自動(dòng)化水平。將這些關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和相關(guān)運(yùn)營(yíng)實(shí)力列舉出來(lái)，諦視一下組織設(shè)計(jì)方案是如何影響它們的。志向狀態(tài)下，每一項(xiàng)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和相關(guān)運(yùn)營(yíng)實(shí)力

9、都有一個(gè)單獨(dú)的部門(mén)特地負(fù)責(zé)。但在現(xiàn)實(shí)中，市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)常須要部門(mén)間的協(xié)調(diào)協(xié)作。例如，在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上。你的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力是強(qiáng)大的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)力。為了保持這個(gè)優(yōu)勢(shì)，這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的負(fù)責(zé)部門(mén)就須要和研發(fā)中心協(xié)作；假如你的優(yōu)勢(shì)是生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，那就須要很多部門(mén)在生產(chǎn)上的協(xié)調(diào)合作。由于部門(mén)間的合作往往要比部門(mén)內(nèi)的合作更難于協(xié)調(diào)。因此任何須要跨部門(mén)協(xié)作的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力特殊是那些困難的實(shí)力均應(yīng)被予以重點(diǎn)關(guān)注。你須要確認(rèn)，你設(shè)計(jì)的組織構(gòu)造能夠讓部門(mén)管理者對(duì)保持部門(mén)間的協(xié)作賜予足夠的重視。這或許須要他們彼此做一些妥協(xié)-我們將在文章后面的“優(yōu)秀度檢驗(yàn)中進(jìn)一步探討這個(gè)問(wèn)題。管理優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn)The Parenting Advantag

10、e Test組織設(shè)計(jì)方案是否有助于管理部門(mén)給整個(gè)組織增加價(jià)值？正如不同家庭里父母扮演的角色各不同一樣，不同公司的管理部門(mén)也是各司其職。本檢驗(yàn)的目的是確保組織設(shè)計(jì)方案能夠支持管理部門(mén)發(fā)揮自己應(yīng)有的作用。首先應(yīng)明確定義并列出公司管理部門(mén)的“管理職能能給整個(gè)公司供應(yīng)真正價(jià)值的公司層面的活動(dòng)。這些職能既可能包括處理和政府的關(guān)系這樣較具體的任務(wù)，也可能包括讓各部門(mén)保持強(qiáng)大探討實(shí)力這樣廣泛的協(xié)調(diào)工作。此外，也可以包括一些特殊的任務(wù)，比方在公司范圍內(nèi)實(shí)施ERP系統(tǒng)。參見(jiàn)副欄“管理部門(mén)如何創(chuàng)建價(jià)值接下來(lái)要做的是，檢查組織設(shè)計(jì)方案能否使這些增值的任務(wù)的措施得到足夠的重視。比方，假如管理部門(mén)的主要任務(wù)之一是激勵(lì)某

11、一組織部門(mén)共享學(xué)問(wèn)，那么在設(shè)計(jì)組織構(gòu)造時(shí)就應(yīng)指定一個(gè)經(jīng)理特地負(fù)責(zé)這項(xiàng)任務(wù)。另外，你還須要花大力氣了解這組部門(mén)內(nèi)部的組織關(guān)系。假如這一組部門(mén)散落在幾個(gè)事業(yè)部之間，那變更現(xiàn)有的組織設(shè)計(jì)方案就很有必要了。你要將這些部門(mén)統(tǒng)一到一個(gè)事業(yè)部中來(lái)。以使它們之間的協(xié)作更為便利。有時(shí)，這項(xiàng)檢驗(yàn)也會(huì)讓你做出一些困難取舍。比方，假如管理部門(mén)的職能之一是促進(jìn)快速創(chuàng)新，那你就要確定是將這些研發(fā)功能集中起來(lái)由公司干脆收理，還是將它們分散安置于更加貼近市場(chǎng)的各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。 “管理優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn)還可以讓公司更清晰戰(zhàn)略對(duì)組織構(gòu)造的影響。我們以農(nóng)業(yè)巨頭嘉吉公司為例子，嘉吉公司總部的一個(gè)重要管理職能是督促各業(yè)務(wù)部門(mén)留意為客戶供應(yīng)廣泛的解

12、決方案，而不是將目光緊緊盯在個(gè)別產(chǎn)品上面。當(dāng)公司最高管理層從這個(gè)角度來(lái)諦視公司的組織構(gòu)造時(shí)，他們留意到公司應(yīng)做些根本性的變革。為此，嘉吉公司組建了全新的, 市場(chǎng)導(dǎo)向更強(qiáng)的事業(yè)部，并將其整合成幾個(gè)職能廣泛的“業(yè)務(wù)平臺(tái)，在每個(gè)平臺(tái)上管理團(tuán)隊(duì)都能夠彼此協(xié)作，處理和客戶的關(guān)系，為管戶供應(yīng)解決方案。比方該公司的食品運(yùn)用平臺(tái)就將公司內(nèi)全部向食品生產(chǎn)商供應(yīng)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)整合在一起；農(nóng)務(wù)平臺(tái)那么將和農(nóng)夫打交道的業(yè)務(wù)整合在一起。這些做法使嘉吉公司更加清晰地界定了管理部門(mén)的職能。并創(chuàng)建了一個(gè)支持這些職能的組織構(gòu)造。人員狀況檢驗(yàn)The People test組織設(shè)計(jì)方案是否反映了公司員工的優(yōu)勢(shì), 劣勢(shì)以及行為動(dòng)機(jī)？當(dāng)企

13、業(yè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)不暢時(shí)，高管人員總是快速地將之歸咎于“人的問(wèn)題，但這一推斷是錯(cuò)誤的，事實(shí)上，假如組織對(duì)員工技能, 工作看法的要求和其實(shí)際狀況相差甚遠(yuǎn)時(shí)，那是組織構(gòu)造出了問(wèn)題，而不是員工出了問(wèn)題。首先，來(lái)看一下公司的核心員工-最高層的管理人員和其他對(duì)公司業(yè)務(wù)舉足輕重的員工。對(duì)于每一位核心員工，都要詢問(wèn)一下，公司現(xiàn)行的組織構(gòu)造對(duì)他們的職責(zé)和上下級(jí)關(guān)系的支配是否恰當(dāng)，這種組織構(gòu)造能否讓他們對(duì)公司不遺余力。舉個(gè)例子。假設(shè)你的CEO擅長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，而公司的組織構(gòu)造卻讓他留意績(jī)效管理，那你就有麻煩了。假如你的財(cái)務(wù)總監(jiān)是一位留意細(xì)微環(huán)節(jié), 事必躬親的人，而依據(jù)你的組織構(gòu)造設(shè)計(jì)，各個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)主管卻先要向本部門(mén)的經(jīng)

14、理匯報(bào)工作，而不是干脆向他匯報(bào)，那么沖突就將難以防止。其次，須要看一下組織中的關(guān)鍵職務(wù)，這些職務(wù)必須要由富有才能的人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)。通常這類(lèi)職務(wù)包括全部核心事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的重要職能部門(mén)的經(jīng)理。你有現(xiàn)成的精彩人選來(lái)?yè)?dān)當(dāng)這些職務(wù)嗎？你的公司有職業(yè)開(kāi)展方案和后備人才培育方案來(lái)培育和留住明天的精英嗎？假如有必需從外部引進(jìn)人才，那么你的公司能夠吸引并留住他們嗎？假如沒(méi)有足夠的精兵強(qiáng)將來(lái)?yè)?dān)當(dāng)這些重要職位，毫無(wú)疑問(wèn)應(yīng)當(dāng)舍棄現(xiàn)行的組織設(shè)計(jì)方案。最終，還須考慮如何處置失意者那些在組織構(gòu)造變革后失去權(quán)力和地位員工。全部的組織再造都會(huì)產(chǎn)生失意者，這些失意者會(huì)變得憤世嫉俗, 對(duì)組織變革充溢抵觸心情，從而成為變革的

15、絆腳石。為此，你須要做出兩個(gè)困難的決斷。第一，推斷哪些失意者具有影響力；第二，確定如何處置他們。你可以增加對(duì)他們的補(bǔ)償“收買(mǎi)他們，獲得他們對(duì)你的支持；也可以調(diào)整他們的職位以減弱其影響力；甚或?qū)⑺麄儝叩爻鲩T(mén)。可行性檢驗(yàn)TheFeasibilityTest是否全面考慮了阻礙實(shí)施組織設(shè)計(jì)方案的全部因素？任何公司的行為都會(huì)受到確定的限制。有些限制來(lái)自外部，比法律約束；有些限制來(lái)自內(nèi)部，比方信息系統(tǒng)問(wèn)題。由于這些限制因素會(huì)阻礙變革，因此在組織構(gòu)造設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)當(dāng)及早找出它們，并對(duì)之做出評(píng)估，我們須要對(duì)其中4類(lèi)限制因素賜予特殊關(guān)注：雖然國(guó)家政策很少成為組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的主導(dǎo)性因素，但國(guó)家政策有時(shí)卻能影響你的組織構(gòu)造

16、設(shè)計(jì)方案。比方在一些國(guó)家，假如你不和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立一個(gè)獨(dú)立的合資企業(yè)，你就不能在當(dāng)?shù)亻_(kāi)展業(yè)務(wù)。再如，在公用事業(yè)行業(yè)，管制當(dāng)局通常會(huì)強(qiáng)制企業(yè)將受管制的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和不受管制的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)區(qū)分開(kāi)來(lái)，分別歸入不同的業(yè)務(wù)部門(mén)。因此，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的公司特殊須要熟知各地的法律事務(wù)。細(xì)致考慮全部利益相關(guān)者的利益。組織構(gòu)造的重大調(diào)整經(jīng)常須要得到大股東的認(rèn)可；而證券交易市場(chǎng)的規(guī)定比方對(duì)小投資者的限制也會(huì)對(duì)組織構(gòu)造產(chǎn)生影響；此外，在有些公司，其它利益主體，比方工會(huì)，會(huì)要求在決策時(shí)擁有發(fā)言權(quán)。公司的信息系統(tǒng)可能會(huì)使一些組織構(gòu)造變革方案化為泡影。比方，你想將組織構(gòu)造從按地區(qū)劃分調(diào)整為按產(chǎn)品劃分，但你的信息系統(tǒng)不支持這個(gè)調(diào)整-無(wú)法

17、按產(chǎn)品分類(lèi)來(lái)報(bào)告業(yè)績(jī)。如此一來(lái)，你要么不惜血本地更換信息系統(tǒng)，要么尋求其他組織設(shè)計(jì)方案。企業(yè)文化也可能限制組織構(gòu)造設(shè)計(jì)方案的可行性。高管人員經(jīng)常在兼并后的整合期中發(fā)覺(jué)這一點(diǎn)。戴姆勒克萊斯勒公司就曾遇到過(guò)這種狀況。假如公司出現(xiàn)這種情形，要盡可能地找出文化限制的根源。比方：你的公司以留意績(jī)效的文化而自詡，但部門(mén)之間卻缺乏協(xié)作，那么根本問(wèn)題可能是公司的激勵(lì)系統(tǒng)對(duì)協(xié)作沒(méi)有嘉獎(jiǎng)措施。假如調(diào)整后的組織構(gòu)造將依靠跨部門(mén)的協(xié)調(diào)，那么你就不得不改革激勵(lì)體制，使嘉獎(jiǎng)的天平向協(xié)作傾斜。你的組織設(shè)計(jì)方案優(yōu)秀嗎？特殊文化檢驗(yàn)TheSpecialist Cultures Test組織設(shè)計(jì)方案對(duì)須要特殊文化的部門(mén)是否有愛(ài)護(hù)

18、措施？大多數(shù)公司都有一些須要保持獨(dú)特文化的部門(mén)，這些部門(mén)思索和行為的方式和企業(yè)的主流文化有所不同。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén), 電子商務(wù)部門(mén)或其他一些職能效勞部門(mén)就是這方面的典型。在評(píng)估一個(gè)組織設(shè)計(jì)方案時(shí)，你須要確保這些具有特殊文化的部門(mén)和組織內(nèi)的其他部門(mén)完全區(qū)分開(kāi)來(lái)。找出了這些具有特殊文化的部門(mén)之后，你就要問(wèn)一下自己：這些部門(mén)的文化教化是否有被抑制, 被同化的危急？特殊要重點(diǎn)留意它們的兄弟部門(mén)和上級(jí)部門(mén)的文化是否和之迥然不同，假如是，那特殊文化就有被主流文化“污染的危急。來(lái)看一下這個(gè)例子，陶氏化學(xué)公司有一個(gè)大型的高度一體化的事業(yè)部由幾個(gè)大宗化學(xué)部和一個(gè)特殊化學(xué)品部共同組成，但是事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)主要由大宗化學(xué)

19、品部的人出任。這就產(chǎn)生了一個(gè)必需解決的潛在問(wèn)題：該事業(yè)部有讓特殊化學(xué)品部的文化被大宗化學(xué)品部的文化同化的危急。于是公司將特殊化學(xué)品部和大宗化學(xué)品部完全隔離開(kāi)，組成了獨(dú)立運(yùn)作的事業(yè)部。當(dāng)你發(fā)覺(jué)：“特殊文化部門(mén)有被侵蝕的危急時(shí)，你應(yīng)當(dāng)首先尋求無(wú)需對(duì)公司的根本組織構(gòu)造傷筋動(dòng)骨的方法來(lái)愛(ài)護(hù)這一部門(mén)的文化獨(dú)特性。比方，你可以委任一位高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)特地負(fù)責(zé)這一部門(mén)，從而賜予該部門(mén)必要的地位以反抗外界的干擾；你可以授予這些部門(mén)更大的自治權(quán)，比方使它們擺脫公司某些人力資源政策的限制，你也可以嘗試通過(guò)溝通來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題向公司其他部門(mén)說(shuō)明這些部門(mén)目標(biāo)和需求的獨(dú)特性，假如你實(shí)在想不出任何愛(ài)護(hù)措施。那么你就須要變更組織構(gòu)

20、造了，而這或許要求你重新思索自己組織業(yè)務(wù)部門(mén)的方式。協(xié)作難度檢驗(yàn)TheDifficult-LinksTest組織設(shè)計(jì)方案能否為部門(mén)之間的協(xié)作沖突供應(yīng)解決方案？無(wú)論你如何規(guī)劃自己的組織構(gòu)造，部門(mén)間的協(xié)作都是不行或缺的參見(jiàn)副欄“部門(mén)間如何協(xié)作。我們認(rèn)為大多數(shù)的協(xié)作最好由各部門(mén)通過(guò)關(guān)系網(wǎng)自行協(xié)調(diào)進(jìn)程。但這種聽(tīng)其自然的處理方式對(duì)于難度特殊大的協(xié)作就不適用了，也就是我們所說(shuō)的“協(xié)作難點(diǎn)。產(chǎn)生這種情形的緣由很多，有可能是不同部門(mén)的經(jīng)理們沒(méi)有意識(shí)到協(xié)作的好處，可能是缺乏協(xié)作的動(dòng)力，也可能是缺少必要的技能和資源。無(wú)論緣由是什么，都須要為協(xié)作難點(diǎn)特地設(shè)計(jì)解決方案，比方明確規(guī)定解決爭(zhēng)議的仲裁程序?；诋a(chǎn)品劃分的部

21、門(mén)和基于客戶群劃分的部門(mén)在定價(jià)決策方面的爭(zhēng)吵，就是一個(gè)“協(xié)作難點(diǎn)。例如，在花旗銀行的企業(yè)銀行事業(yè)部?jī)?nèi)。有基于客戶的部門(mén)，即依據(jù)客戶行業(yè)類(lèi)型劃分的部門(mén)；也有基于產(chǎn)品的部門(mén)，即依據(jù)產(chǎn)品類(lèi)型劃分的部門(mén)?；诳蛻舻牟块T(mén)必需和現(xiàn)金管理, 外匯業(yè)務(wù)和構(gòu)造融資等領(lǐng)域的產(chǎn)品專(zhuān)家進(jìn)展合作。在合作中，兩個(gè)部門(mén)會(huì)產(chǎn)生很多沖突，前者想給某些效勞打折扣以增進(jìn)和客戶的關(guān)系，而后者卻想保持其自身產(chǎn)品的利潤(rùn)空間和利潤(rùn)率。要想解決此類(lèi)沖突沖突，只能規(guī)定具體的協(xié)調(diào)制。一種方法是，明確終究誰(shuí)擁有最終決策權(quán)，從而建立定價(jià)決策協(xié)商機(jī)制，另一種方法是，調(diào)整激勵(lì)和績(jī)效考核方法，使這兩類(lèi)部門(mén)經(jīng)理的利益趨于一樣，或是授權(quán)一位事業(yè)部級(jí)的經(jīng)理來(lái)仲

22、裁和解決爭(zhēng)議。對(duì)于根底組織構(gòu)造的修修補(bǔ)補(bǔ)，并不總是能解決“協(xié)作難點(diǎn)。當(dāng)協(xié)作比方資產(chǎn)的合理化配置所要求的協(xié)作給某個(gè)或幾個(gè)部門(mén)帶來(lái)難以彌補(bǔ)的損失時(shí)，就不能采納上述方法了。在這種狀況下，就有必要對(duì)組織構(gòu)造動(dòng)大手術(shù)了，比方將幾個(gè)部門(mén)歸并到一個(gè)事業(yè)部里，或者另外組建一個(gè)新的部門(mén)專(zhuān)職處理某些業(yè)務(wù)。例如，IBM公司為了整合客戶效勞。就組建了一個(gè)全球效勞事業(yè)部。將“特殊文化檢驗(yàn)和“協(xié)作難度檢驗(yàn)綜合起來(lái)考慮，能夠指導(dǎo)高管人員推斷組織構(gòu)造對(duì)部門(mén)職權(quán)范圍的界定是廣泛還是狹窄，這有助于組織設(shè)計(jì)方案在專(zhuān)業(yè)化分工和相互協(xié)作之間找到恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。層級(jí)冗余度檢驗(yàn)The Redundant-Hierarchy Test在組織設(shè)

23、計(jì)方案里，管理層級(jí)和管理部門(mén)是否過(guò)多？大公司有很多管理部門(mén)，包括公司總部, 管理一線業(yè)務(wù)的部門(mén), 公司職能部門(mén)和地區(qū)分支管理機(jī)構(gòu)。在這些管理部門(mén)中，有些可能特別小，僅僅有一位業(yè)務(wù)經(jīng)理和一位財(cái)務(wù)主管；而另一些那么可能特別龐雜，擁有眾多員工。在評(píng)估組織設(shè)計(jì)方案時(shí)，我們的原那么是，決策權(quán)應(yīng)向一線業(yè)務(wù)部門(mén)傾斜；只有當(dāng)上一級(jí)能為企業(yè)增加價(jià)值時(shí)，才保存其決策權(quán)。因此下面兩個(gè)推斷很要重：推斷它是否有必備的資源來(lái)完成它的任務(wù)。首先，在公司的組織構(gòu)造中找出在經(jīng)營(yíng)層面之上的每一個(gè)層級(jí)和部門(mén)。接下來(lái)問(wèn)問(wèn)你自己，這些層級(jí)是否都有明確的管理職能。參考本文“管理優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn)內(nèi)容假如一個(gè)層級(jí)的職能只是簡(jiǎn)潔的上傳或下達(dá)，那么在它

24、和相鄰的層級(jí)之中，可能有一個(gè)是多余的。這時(shí)你就該細(xì)致考慮減掉一個(gè)。由于防止了這個(gè)多余層級(jí)的費(fèi)用開(kāi)銷(xiāo)和負(fù)面作用，我們信任其下級(jí)部門(mén)的績(jī)效將至少提升10%。運(yùn)用這個(gè)經(jīng)驗(yàn)法那么，可以更為簡(jiǎn)便地推斷層級(jí)是否冗余，此法那么還為反對(duì)多層級(jí)供應(yīng)了有力的論據(jù)。一般說(shuō)來(lái)，假如運(yùn)營(yíng)層面以上有3個(gè)層級(jí)，那么這些層級(jí)的管理為企業(yè)創(chuàng)建的價(jià)值必需不低于30%，只有如此它們才有存在的價(jià)值。其次，還得推斷那些必不行少的管理層級(jí)是否已具備了它所須要的技能和資源。打個(gè)比方，你有一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)公司在歐洲的全部業(yè)務(wù)。它的職能是協(xié)調(diào)歐洲的生產(chǎn)和客戶效勞。并為歐洲各國(guó)的業(yè)務(wù)部門(mén)供應(yīng)統(tǒng)一的后勤效勞。為了勝利地完成任務(wù)。該事業(yè)部須要生產(chǎn),

25、大客戶管理和信息系統(tǒng)等方面的專(zhuān)業(yè)技能。假如該事業(yè)部缺乏這些技能，你就必需在事業(yè)部?jī)?nèi)加以培育，否那么只能重新界定它的角色和職權(quán)范圍，比方管理信息系統(tǒng)的職能或許可以下放到歐洲各國(guó)的業(yè)務(wù)部門(mén)中去，再由它們共同組織一個(gè)全歐洲的信息系統(tǒng)經(jīng)理委員會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。這個(gè)檢驗(yàn)并不須要詳盡的分析和精細(xì)細(xì)致的推斷。我們的目標(biāo)是要找出主要問(wèn)題，而不是要四平八穩(wěn)。該檢驗(yàn)甚至適用于檢測(cè)公司高級(jí)管理層是否存在冗余現(xiàn)象。很多公司用了這種方法后，都有效地精簡(jiǎn)了管理層，縮減了職能部門(mén)，并重新整合了公司和事業(yè)部的管理人員隊(duì)伍，從而使他們?yōu)楣緞?chuàng)建了更多的價(jià)值。責(zé)任檢驗(yàn)TheAccountability Test組織設(shè)計(jì)方案是否支

26、持公司進(jìn)展有效限制？在分權(quán)組織里。各個(gè)部門(mén)都能限制自己的業(yè)績(jī)特別重要。本檢驗(yàn)的目的在于保證每一個(gè)部門(mén)都能對(duì)自己的業(yè)績(jī)有適當(dāng)?shù)南拗七@些限制不僅和它的職責(zé)相匹配，實(shí)施起來(lái)也經(jīng)濟(jì)合算，并能有效地激勵(lì)管理人員。評(píng)估責(zé)任要將重點(diǎn)放在兩類(lèi)常見(jiàn)的問(wèn)題上。第一，要重點(diǎn)留意那些職責(zé)范圍有重疊的部門(mén)，尤其是那些由于上級(jí)強(qiáng)制要求而被迫合作的部門(mén)。比方，假如一個(gè)公司既有跨國(guó)管理機(jī)構(gòu)，又在各國(guó)設(shè)有運(yùn)營(yíng)子公司，那么該公司可能會(huì)要求它的全球產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和海外子公司的主管在主要投資工程和目標(biāo)利潤(rùn)率等方面取得共識(shí)。再如，業(yè)務(wù)部門(mén)可能被強(qiáng)制要求運(yùn)用公司IT部門(mén)和人力資源部門(mén)的效勞。不管是何種狀況，當(dāng)上級(jí)部門(mén)的強(qiáng)制要求使得不同部門(mén)的

27、職責(zé)范圍出現(xiàn)重疊時(shí)，各部門(mén)的責(zé)任歸屬就會(huì)受影響。因?yàn)?，職?zé)的重疊很簡(jiǎn)潔使各部門(mén)就業(yè)績(jī)問(wèn)題相互推諉指責(zé)，致使公司的高管人員難以分清終究是誰(shuí)的責(zé)任。第二，要將工作重點(diǎn)放在那些難以就業(yè)績(jī)進(jìn)展衡量的部門(mén)上，因?yàn)橛行┎块T(mén)沒(méi)有客觀的, 可供比擬的工作成果，或是收集這些部門(mén)績(jī)效數(shù)據(jù)的本錢(qián)較高。公司的根底探討部門(mén)就是一個(gè)典型例子，它的業(yè)績(jī)很難清晰地衡量，收集有關(guān)績(jī)效的資料和數(shù)據(jù)也很困難。當(dāng)各部門(mén)的職責(zé)范圍含混不清, 或者缺乏有效的考核手段時(shí)，應(yīng)盡量實(shí)行相應(yīng)的措施予以訂正。比方，你要清晰界定部門(mén)之間的職責(zé)。主動(dòng)開(kāi)發(fā)行之有效的績(jī)效考核手段。當(dāng)然，通常都沒(méi)有十全十美的全盤(pán)解決方案。在這種狀況下，主管經(jīng)理別無(wú)選擇，只

28、有依靠主觀推斷來(lái)考評(píng)下級(jí)部門(mén)的績(jī)效。假如主管經(jīng)理對(duì)下級(jí)部門(mén)的業(yè)務(wù)不夠精通的話，這通常會(huì)使限制過(guò)程不盡人意，所以，假如找不到精通下屬部門(mén)業(yè)務(wù)的經(jīng)理人選，那你就須要考慮調(diào)整組織設(shè)計(jì)方案了。敏捷性檢驗(yàn)TheFlexibilityTest組織設(shè)計(jì)方案能否為新戰(zhàn)略的實(shí)施鋪平道路？為適應(yīng)變革，組織設(shè)計(jì)方案能否供應(yīng)必要的敏捷性？假如組織構(gòu)造是富有敏捷性的，它就不僅適合現(xiàn)在的實(shí)際狀況，還會(huì)為組織將來(lái)的開(kāi)展留下空間，組織構(gòu)造富有敏捷性有利于公司不斷追求創(chuàng)新，提高對(duì)變更莫測(cè)的外界環(huán)境的適應(yīng)性。當(dāng)然，確保組織的創(chuàng)新和敏捷性僅靠?jī)?yōu)秀的組織設(shè)計(jì)方案是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它還須要思維敏捷, 才華橫溢的人才以及各種豐富的資源。因此

29、敏捷性檢驗(yàn)的目標(biāo)不是測(cè)試公司有沒(méi)有創(chuàng)新和適應(yīng)環(huán)境變更的實(shí)力，而是測(cè)試組織構(gòu)造有沒(méi)有成為阻礙公司將來(lái)開(kāi)展的絆腳石。首先，在全公司范圍內(nèi)選取一批熟知產(chǎn)品和市場(chǎng)的管理人員，讓他們列舉出10個(gè)左右的公司將來(lái)時(shí)機(jī)，其中可包括兩個(gè)有些異想天開(kāi), 并不須要細(xì)致論證的時(shí)機(jī)。雖然這10個(gè)時(shí)機(jī)在現(xiàn)在的公司戰(zhàn)略中還沒(méi)有表達(dá)出來(lái)。但公司很有可能在將來(lái)會(huì)遇到。然后再回頭來(lái)看你的組織構(gòu)造，看它是支持還是阻礙了對(duì)這些時(shí)機(jī)的把握。當(dāng)然，這樣做是比擬因難的，這是因?yàn)橐A(yù)料不同人群如何應(yīng)對(duì)假設(shè)的挑戰(zhàn)往往是不簡(jiǎn)潔的。但在組織構(gòu)造對(duì)將來(lái)時(shí)機(jī)的把握上所起的作用究竟是支持, 中立還是阻礙這個(gè)問(wèn)題上，我們卻可以有一個(gè)粗略的相識(shí)，并且我們還

30、可以設(shè)想變革來(lái)減小阻礙，比方，在20世紀(jì)90年頭中期。EMAP雜志出版公司認(rèn)為新的媒體形式會(huì)成為它的時(shí)機(jī)?？紤]到那些以雜志為重心的業(yè)務(wù)部門(mén)確定不愿改組他們現(xiàn)有的特許加盟模式來(lái)適應(yīng)變革，公司最高管理層就另外組建了一些事業(yè)部級(jí)別, 致力于新興業(yè)務(wù)開(kāi)展的職能部門(mén)，以確保這些商業(yè)時(shí)機(jī)不被忽視。假如你發(fā)覺(jué)你的組織機(jī)構(gòu)阻礙了對(duì)商業(yè)時(shí)機(jī)的把握，那么你就應(yīng)當(dāng)對(duì)它做些調(diào)整。比方你可以為新產(chǎn)品打算種子基金，或者可以調(diào)整你的戰(zhàn)略規(guī)劃流程以督促經(jīng)理們騰出一些時(shí)間思索潛在的新業(yè)務(wù)。不過(guò)，在進(jìn)展這些調(diào)整的時(shí)候始終要記住，這些時(shí)機(jī)都是不確定的，因此，你為這些時(shí)機(jī)而進(jìn)展的組織變革絕不能減弱當(dāng)前業(yè)務(wù)所要求的實(shí)力?？梢圆杉{和上文

31、相類(lèi)似的方法來(lái)檢驗(yàn)敏捷性，首先舉出在將來(lái)35年內(nèi)可能須要的5或10項(xiàng)組織方面的主要變革。接下來(lái)找出組織的哪些局部會(huì)阻礙這些變革。反抗變革的勢(shì)力經(jīng)常來(lái)自最高管理層，因?yàn)樗麄兺艺\(chéng)過(guò)頭并有根深蒂固的地盤(pán)觀念。另外，當(dāng)幾個(gè)部門(mén)的整合程度特別高，部門(mén)之間的關(guān)系盤(pán)根錯(cuò)節(jié)，并且公司政策又錯(cuò)綜困難的時(shí)候，變革也會(huì)受阻。到了非變革不行的時(shí)候，你是否能夠大膽地鏟除改革路上的攔路虎比方，重新劃分最高層管理人員的職權(quán)，或改組部門(mén)使它們能夠彼此獨(dú)立？假如你發(fā)覺(jué)組織慣性的力氣過(guò)于強(qiáng)大，這樣做的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高，那么你就須要考慮調(diào)整組織構(gòu)造了。三思而后行在做完以上這些檢驗(yàn)之后，你可能已經(jīng)對(duì)組織設(shè)計(jì)方案做了很多細(xì)小或者重大的調(diào)整

32、和改動(dòng)關(guān)于調(diào)整過(guò)程的總結(jié)，參見(jiàn)副欄“怎樣修正組織設(shè)計(jì)？。你可能會(huì)重新檢驗(yàn)一遍組織設(shè)計(jì)方案，以確保你做的改動(dòng)在符合了一項(xiàng)檢驗(yàn)的要求后，不會(huì)在另一項(xiàng)檢驗(yàn)面前敗下陣來(lái)。例如，某公司發(fā)覺(jué)它的幾個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)聯(lián)系嚴(yán)密，但協(xié)作有困難。為了解決這個(gè)問(wèn)題，它確定讓這幾個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)和那個(gè)職能部門(mén)組成一個(gè)非正式的共同體。但是回過(guò)頭再重新做檢驗(yàn)時(shí)，卻發(fā)覺(jué)這幾個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的企業(yè)文化和那個(gè)職能部門(mén)的企業(yè)文迥然不同，結(jié)果剛剛更改好的組織設(shè)計(jì)方案無(wú)法通過(guò)“特殊文化檢驗(yàn)。這樣一來(lái)，該公司就須要另辟蹊徑以解決這個(gè)協(xié)作困難的問(wèn)題。以上9種檢驗(yàn)的突出優(yōu)點(diǎn)之一是它們可以反復(fù)進(jìn)展。關(guān)于組織構(gòu)造的決策注定特別困難，牽一發(fā)而動(dòng)全身，在一個(gè)地方動(dòng)手術(shù)可能會(huì)導(dǎo)致在另外一個(gè)地方出現(xiàn)難以預(yù)料的后果。為了獲得一個(gè)最正確的組織設(shè)計(jì)方案，你須要從全局著眼，進(jìn)展困難的權(quán)衡取舍，一步步地接近目標(biāo)。這個(gè)過(guò)程絕不行能輕松，但你確定能把它完成。即使你在這過(guò)程中要經(jīng)驗(yàn)千辛萬(wàn)苦，但這總比坐視方案的缺陷不管不問(wèn)，以致釀成日后的災(zāi)難要好得多。部門(mén)間如何協(xié)作對(duì)于企業(yè)組織而言，最大的挑戰(zhàn)之一就是跨部門(mén)之間的協(xié)作。評(píng)估一個(gè)組織設(shè)計(jì)方案時(shí)，你須要親密關(guān)注部門(mén)之間的協(xié)作關(guān)系。這些協(xié)作關(guān)系有6種根本形式：共享學(xué)問(wèn)溝通最