中國銀行青島市南S支行績效管理優(yōu)化研究分析 人力資源管理專業(yè)

1、中國銀行青島市南S支行績效管理優(yōu)化研究摘 要在新時期大數(shù)據(jù)的背景下，“互聯(lián)網(wǎng)+”使得各大行業(yè)都受到了不小的沖擊和影響，銀行系統(tǒng)自然也在其中。如何能在日趨激烈的市場競爭壓力下站穩(wěn)腳跟，并能很好的帶動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展，已經(jīng)是各大中小銀行必須要解決的問題。不斷吸收優(yōu)秀人才，并充分激發(fā)員工潛能，提升群體凝聚力以及建立更科學(xué)更完善的績效管理制度是我國商業(yè)銀行應(yīng)對強烈競爭的最佳出路。將中國銀行青島市南S支行選作此次研究的目標(biāo)，以國內(nèi)外先進(jìn)的績效管理制度和方法作為對比參考，從不同的維度出發(fā)，采取調(diào)查問卷和訪談等方式進(jìn)行調(diào)研與研究，總結(jié)了以下幾個問題：重財務(wù)指標(biāo)而輕非財務(wù)指標(biāo)的過程管控；員工與領(lǐng)導(dǎo)層嚴(yán)重缺乏溝通

2、；出現(xiàn)問題經(jīng)常不能盡快盡好的解決；考核沒有一個明確的標(biāo)準(zhǔn)等。本文在了解了中國銀行青島市南S支行的績效管理體系面臨的問題后，提出了設(shè)定全方位系統(tǒng)評價、建立有效實用的績效溝通和反饋機制、合理設(shè)定進(jìn)步系數(shù)和標(biāo)桿系數(shù)、績效考核結(jié)果與工資薪酬的掛鉤調(diào)整等方法，不僅可以解決銀行業(yè)績效管理問題、薪酬透明公正問題、人才流動性大的問題等，還能幫助其他商業(yè)銀行分支行制定更加優(yōu)化的績效管理以面對日益激烈的市場競爭。關(guān)鍵詞：中國銀行，績效管理，績效考核，優(yōu)化A Study on Optimal Performance Management of China Branch in QingdaoAbstractIn th

3、e context of the big data in the new era, Internet + has caused great impact and impact on all major industries, and the banking system is naturally in it. How to gain a firm foothold under the increasingly fierce market competition pressure, and can drive the development of local economy well, has

4、been the problem that the big and small Banks have to solve. Constantly absorbing talents, and fully motivate employees potential, enhance group cohesion, and establish more scientific and perfect performance management system is the best way for our country commercial bank to cope with strong compe

5、tition. The selection of the bank of China, Qingdao south S branch as the research target, the advanced performance management system at home and abroad and methods as contrast reference, starting from different dimensions, to take in the form of questionnaire and interview and investigation and res

6、earch, summed up the following questions: light heavy financial indicators and non-financial indicators of process control; Serious lack of communication between employees and leadership; Problems often cannot be solved as soon as possible; There is no clear standard for assessment.Based on understa

7、nding the sub-branch of bank of China, Qingdao south S performance management system problems, puts forward the comprehensive evaluation system, establish an effective and practical performance communication and feedback mechanism, progress coefficient and coefficient of benchmarking, setting a reas

8、onable performance appraisal results linked to pay wages adjustment method, not only can solve the problem of the banking sector performance management, compensation, transparent and fair problem, the problem of the talent liquidity, etc., can also help other commercial bank branches more optimized

9、for performance management in the face of increasingly fierce market competition.Key words: bank of China; performance managemen; performance appraisal; optimization.目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc2936 1 緒論 PAGEREF _Toc2936 1 HYPERLINK l _Toc16795 1.1 研究背景 PAGEREF _Toc16795 1 HYPERLINK l _Toc57

10、72 1.2 研究意義 PAGEREF _Toc5772 2 HYPERLINK l _Toc31323 1.3 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc31323 2 HYPERLINK l _Toc28161 1.4 主要研究內(nèi)容與研究框架5 HYPERLINK l _Toc28161 1.5 研究方法7 HYPERLINK l _Toc21254 2 相關(guān)理論綜述8 HYPERLINK l _Toc18965 2.1 相關(guān)概念的界定8 HYPERLINK l _Toc28608 2.1.1 績效的含義8 HYPERLINK l _Toc9897 2.1.2 績效管理的含義8 HYPERL

11、INK l _Toc29820 2.2 績效管理的具體實施及績效考核的制定 PAGEREF _Toc29820 9 HYPERLINK l _Toc6223 2.2.1 績效計劃原則 PAGEREF _Toc6223 9 HYPERLINK l _Toc24515 2.2.2 績效目標(biāo)的確定 PAGEREF _Toc24515 10 HYPERLINK l _Toc28431 2.2.3 周期性的績效考核 PAGEREF _Toc28431 11 HYPERLINK l _Toc21728 2.2.4 考核結(jié)果的應(yīng)用 PAGEREF _Toc21728 12 HYPERLINK l _Toc2

12、3105 2.3 績效管理的主要工具 PAGEREF _Toc23105 14 HYPERLINK l _Toc4047 2.3.1 目標(biāo)管理績效評估法 PAGEREF _Toc4047 14 HYPERLINK l _Toc8064 2.3.2 360度績效評估法 PAGEREF _Toc8064 15 HYPERLINK l _Toc6924 2.3.3 平衡計分卡績效評估法 PAGEREF _Toc6924 16 HYPERLINK l _Toc13692 2.3.4 KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法 PAGEREF _Toc13692 18 HYPERLINK l _Toc22559 3 中國銀行

13、S支行績效管理分析 PAGEREF _Toc22559 19 HYPERLINK l _Toc3791 3.1 中國銀行S支行的概況 PAGEREF _Toc3791 19 HYPERLINK l _Toc29093 3.1.1 中國銀行S支行組織架構(gòu) PAGEREF _Toc29093 19 HYPERLINK l _Toc19554 3.1.2 中國銀行S支行人力資源現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc19554 21 HYPERLINK l _Toc10906 3.1.3 中國銀行S支行經(jīng)營狀況 PAGEREF _Toc10906 23 HYPERLINK l _Toc7190 3.2 中國銀

14、行S支行績效管理現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc7190 24 HYPERLINK l _Toc23785 3.2.1 網(wǎng)點/部門績效管理 PAGEREF _Toc23785 24 HYPERLINK l _Toc28040 3.2.2 崗位的績效管理辦法 PAGEREF _Toc28040 26 HYPERLINK l _Toc18835 4 績效管理存在的問題及原因分析 PAGEREF _Toc18835 28 HYPERLINK l _Toc13869 4.1 問卷調(diào)查 PAGEREF _Toc13869 28 HYPERLINK l _Toc12005 4.1.1 問卷設(shè)計和實施 PAG

15、EREF _Toc12005 28 HYPERLINK l _Toc1816 4.1.2 問卷結(jié)果分析 PAGEREF _Toc1816 28 HYPERLINK l _Toc32157 4.2 人員訪談 PAGEREF _Toc32157 29 HYPERLINK l _Toc2600 4.2.1 訪談提綱 PAGEREF _Toc2600 29 HYPERLINK l _Toc3048 4.2.2 訪談結(jié)果分析 PAGEREF _Toc3048 30 HYPERLINK l _Toc26995 4.3 績效管理存在的問題 PAGEREF _Toc26995 31 HYPERLINK l _

16、Toc23968 4.4 績效管理問題的原因分析 PAGEREF _Toc23968 34 HYPERLINK l _Toc31520 5 績效管理方案的優(yōu)化 PAGEREF _Toc31520 37 HYPERLINK l _Toc4919 5.1 績效管理方案設(shè)計優(yōu)化的目標(biāo)與原則 PAGEREF _Toc4919 37 HYPERLINK l _Toc7450 5.1.1 績效管理優(yōu)化設(shè)計的目標(biāo) PAGEREF _Toc7450 37 HYPERLINK l _Toc23852 5.1.2 績效管理優(yōu)化設(shè)計原則 PAGEREF _Toc23852 37 HYPERLINK l _Toc18

17、231 5.2 優(yōu)化方案的指導(dǎo)思想 PAGEREF _Toc18231 38 HYPERLINK l _Toc2 5.3 關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)化設(shè)計 PAGEREF _Toc2 40 HYPERLINK l _Toc20430 5.3.1 績效指標(biāo)優(yōu)化 PAGEREF _Toc20430 40 HYPERLINK l _Toc5390 5.3.2 績效輔導(dǎo)優(yōu)化43 HYPERLINK l _Toc32214 5.3.3 績效評價優(yōu)化49 HYPERLINK l _Toc32214 5.3.4 績效反饋提升優(yōu)化49 HYPERLINK l _Toc7414 6 績效管理優(yōu)化的保障措施57 HYPER

18、LINK l _Toc31265 6.1 強化績效考核監(jiān)管57 HYPERLINK l _Toc11065 6.2 強化績效考核宣傳 PAGEREF _Toc11065 57 HYPERLINK l _Toc29142 6.3 重抓員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)58 HYPERLINK l _Toc13634 6.4 暢通考核溝通渠道58 HYPERLINK l _Toc30311 6.5 建立考核申訴機制59 HYPERLINK l _Toc23854 7 結(jié)論與展望 PAGEREF _Toc23854 60 HYPERLINK l _Toc23854 7.1結(jié)論 PAGEREF _Toc23854 60 H

19、YPERLINK l _Toc23854 7.2未來展望 PAGEREF _Toc23854 60 HYPERLINK l _Toc1253 參考文獻(xiàn)62 HYPERLINK l _Toc10638 附 錄 PAGEREF _Toc10638 65 HYPERLINK l _Toc6232 致 謝 PAGEREF _Toc6232 74 HYPERLINK l _Toc25881 個人簡歷、發(fā)表的學(xué)術(shù)論文、研究成果 PAGEREF _Toc25881 751 緒論1.1 研究背景隨著我國改革開放的快速發(fā)展，國內(nèi)外金融市場的融合也不斷加快，外資紛紛瞄準(zhǔn)中國這塊“肥肉”想要參與爭搶，在這樣的形勢下

20、，我國國有銀行的發(fā)展充滿了困難，面臨的挑戰(zhàn)也是前所未見的。一方面，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，結(jié)算貿(mào)易也開始大量增長，加上地方政府的鼓勵和支持，各中小商業(yè)銀行、地方性銀行、區(qū)域型銀行都紛紛加入到市場競爭里面。有了地方政府的優(yōu)惠政策這樣的優(yōu)勢，為了凸顯不同，他們更注重產(chǎn)品創(chuàng)新，更注重優(yōu)質(zhì)服務(wù) ，因此很大的沖擊了國有商業(yè)銀行。此外，大批外資銀行的涌入，不僅挖走了大批客戶，更是讓高端的人力資源陸續(xù)流失。由于堅持傳統(tǒng)的盈利模式，國有商業(yè)銀行的市場競爭力大大減弱，不僅遭遇了市場份額下降和資本充足率降低，及不良貸款率攀升等現(xiàn)象，還紛紛發(fā)生了高素質(zhì)人才流失嚴(yán)重等問題。在當(dāng)前的形勢背景下，必須摒棄傳統(tǒng)的經(jīng)營管理理

21、念和績效管理方法，要充分認(rèn)識到完善機制、優(yōu)化管理、創(chuàng)新發(fā)展以及穩(wěn)健經(jīng)營的重要性，不斷提高核心競爭力。如果某些銀行單純只靠現(xiàn)有績效管理來判定員工應(yīng)獲得的薪金獎勵，這不是很好的調(diào)動員工積極性的方法，那勢必就只能依靠行領(lǐng)導(dǎo)來努力維持支行的業(yè)績，這樣發(fā)展下去根本無法和外資銀行競爭。國有銀行想要持續(xù)長久發(fā)展下去，首要還是培養(yǎng)和建設(shè)一支高績效的優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊，制定一套完善的績效考核辦法，對銀行資源進(jìn)行科學(xué)合理分配，激勵員工的工作熱情，提升支行的競爭力，進(jìn)而擁有這個行業(yè)的一席之地。1.2 研究意義各行各業(yè)的競爭都是激烈的，銀行也例外，支行是作為銀行經(jīng)營管理最細(xì)小最基礎(chǔ)的分支機構(gòu)，支行的競爭實力往往能夠反映這家商業(yè)

22、銀行在地區(qū)整體的競爭實力。因此，建立一套科學(xué)、有效、公正的績效管理體系，是實現(xiàn)增加其行業(yè)競爭力的重要手段。從中國銀行S支行績效管理體系的調(diào)查結(jié)果來看，著重對現(xiàn)有的績效進(jìn)行重新設(shè)計，按員工能力分配相應(yīng)薪酬，開辟員工內(nèi)部晉升渠道，吸引高級人才，提高員工自主工作的自覺性、增加員工對于工作的滿意度，進(jìn)而增強S支行在系統(tǒng)內(nèi)外的整體競爭實力，從日益艱難的銀行業(yè)競爭中脫穎而出，成為行業(yè)的佼佼者。1.3 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1 國外績效管理研究現(xiàn)狀國外的文獻(xiàn)記載，早在16世紀(jì)就出現(xiàn)與績效管理相關(guān)的內(nèi)容。然而績效管理的真正發(fā)展出現(xiàn)是在工業(yè)時期，泰勒提出了科學(xué)管理的理論，指出員工的發(fā)展是管理者和員工共同的目標(biāo)，

23、這樣才能激勵其最快并最高效的獲得自身自然能力允許的最高水平。最初的績效管理研究的是績效評估，在美國梅隆 HYPERLINK /JiaoYuLunWen/ o 教育論文 t /QiYeWenHua/2016-03/_blank 大學(xué)心理學(xué)家們對特征心理學(xué)設(shè)計了專門的評估表格，為了從心理學(xué)的角度出發(fā)，更好的挑選更加適合從事銷售的人員。20年代初期，圖解特征法的出現(xiàn)有效的打破了之前評估局限性，不再是在員工之間進(jìn)行比較，而是要進(jìn)行對員工績效相關(guān)的特征進(jìn)行絕對的評價，評價以數(shù)字的評定尺度進(jìn)行記錄。20世紀(jì)40年代，塞拉來根和伯恩斯一起創(chuàng)造了一種記錄方法，這種方法叫作了關(guān)鍵事件記錄法，即讓專業(yè)人員尋找工作

24、中有效與無效的關(guān)鍵事件，并用績效多維表方式將之體現(xiàn)出來，然后進(jìn)行績效水平的記分。后來到20世紀(jì)50年代，又出現(xiàn)了目標(biāo)管理與評估偏見等理論，但這些理論的觀點新穎，直到30年后才引起研究者的注意。1.3.2 國內(nèi)績效管理研究現(xiàn)狀自從新中國成立后，直到80年代初，我國一直實行計劃 HYPERLINK /JingJi/ o 經(jīng)濟(jì)論文 t /QiYeWenHua/2016-03/_blank 經(jīng)濟(jì)體制，但采取舊社會的人才管理方式，績效考核也是由干部集體評價，重點培養(yǎng)目標(biāo)是黨內(nèi)的干部人群。而直到文革期間，由于時代原因，考核的對象變成黨內(nèi)干部。隨著改革開放政策的出現(xiàn)，企業(yè)的人事管理逐漸把企業(yè)自身的利益放在第

25、一位，工資與工作能力掛鉤讓員工更樂于主動完成各項規(guī)定任務(wù)。因此企業(yè)實行的人事考評制度事基于崗位 HYPERLINK /FaXue/ o 法學(xué)論文 t /QiYeWenHua/2016-03/_blank 責(zé)任制度來考核員工的績效，而績效考核依據(jù)就是員工是否在要求的時間內(nèi)完成工作質(zhì)量，是否具體完成自身義務(wù)，并根據(jù)一定方式對員工績效進(jìn)行資金獎勵。而企業(yè)對員工采取承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任制方式的考核是較為封閉且嚴(yán)格的，已經(jīng)形成較為完整的考核體系，考核結(jié)果也需要管理與分析。對于企業(yè)來說，承包經(jīng)營責(zé)任制和人事管理系統(tǒng)并處于兩個不同系統(tǒng)，不可混為一談。十四大以后，對企業(yè)中每位成員的工作安排就能體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營全過程，最

26、大限度的將員工分配和安排到合理的崗位是人事要做的，同時，為了鼓勵員工努力工作，為企業(yè)帶來利益，還需要對員工的工資以及獎勵的制度等進(jìn)行合理的分配，這樣可以很大程度調(diào)動員工的工作熱情。1.3.3 現(xiàn)有研究評述 我國現(xiàn)今企業(yè)績效管理仍存在許多問題，這些問題或多或少都制約了企業(yè)的發(fā)展，主要如下：1）績效管理脫離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。2）績效考核指標(biāo)明確性、公平性與合理性不夠。3）缺乏專業(yè)的績效管理人員。4）企業(yè)忽視績效的反饋與溝通。5）企業(yè)缺乏完善的激勵制度。6）企業(yè)的薪酬機制缺乏公正，不夠透明。7）績效管理的內(nèi)在驅(qū)動力支持不夠。1.3.4 績效管理的發(fā)展趨勢從發(fā)展心理學(xué)角度來看，目前績效管理的發(fā)展趨勢如下：

27、1）從目標(biāo)導(dǎo)向到過程管理。傳統(tǒng)績效評價僅強調(diào)目標(biāo)的設(shè)計和分解，而現(xiàn)代績效管理在此基礎(chǔ)上細(xì)化，還強調(diào)管理與監(jiān)控績效計劃、評價和激勵，重視對管理者溝通與激勵的重要性。2）從結(jié)果導(dǎo)向到發(fā)展導(dǎo)向。傳統(tǒng)績效管理只關(guān)注績效目標(biāo)的完成度，而現(xiàn)代績效管理更關(guān)心員工的行為與發(fā)展。3）從單向評價到系統(tǒng)評價。傳統(tǒng)績效評價的評價對象是 HYPERLINK /GuanLi/ o 人力資源 t /QiYeWenHua/2016-03/_blank 人力資源部門或員工直接上司，而現(xiàn)代績效評價基于發(fā)展心理學(xué)的“生態(tài)系統(tǒng)論”，對員工績效評價的對象涉及到上級和下級，同事和自我，客戶與供應(yīng)商，以及合作伙伴等多方面。1.4 主要研究

28、內(nèi)容與研究框架1.4.1 主要研究內(nèi)容首先，作者介紹了此次的選題背景，闡明了文章立意，隨后介紹了研究的內(nèi)容以及采用的研究方法；第二，分析了國際上普遍使用的績效管理方法和研究現(xiàn)狀；第三，采用問卷調(diào)查與員工訪談方法，將中國銀行青島市南第S支行的經(jīng)營現(xiàn)狀和績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行了仔細(xì)的分析，發(fā)現(xiàn)了一些問題并分析了產(chǎn)生原因。第四，根據(jù)發(fā)現(xiàn)的原因科學(xué)合理的制定優(yōu)化目標(biāo)、方案，內(nèi)容，并在實施的過程中再次發(fā)現(xiàn)問題并不斷改進(jìn)。第五，強調(diào)各級管理者的責(zé)任和義務(wù)，在認(rèn)識到問題后堅決杜絕原有問題再次發(fā)生。最后，總結(jié)此次優(yōu)化的經(jīng)驗和結(jié)論，同時提出了對績效管理的未來發(fā)展和趨勢的展望。通過上述研究，本文以中國銀行青島市南第S支

29、行作為案例，針對國有銀行網(wǎng)點的績效優(yōu)化管理設(shè)計一個清晰可行的操作方案，希望能真正激發(fā)員工的工作積極性，給予他們歸屬感，從而留住核心人才，提高支行的核心競爭力，最終促進(jìn)支行的可持續(xù)發(fā)展。 1.4.2 研究框架S支行績管理體系方案優(yōu)化結(jié)語績效管理體系優(yōu)化原則思想績效管理優(yōu)化方法設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)優(yōu)化設(shè)計優(yōu)化方案的指導(dǎo)思想績效管理體系優(yōu)化目標(biāo)與原則績效管理優(yōu)化方案的保障性措施S支行績效管理分析S支行績效管理體系存在的問題與原因分析相關(guān)理論綜述相關(guān)概念的界定緒論研究背景研究意義研究內(nèi)容與框架績效管理流程績效考核制定績效管理的工具問卷調(diào)查法人員訪談法圖1-1 論文結(jié)構(gòu)圖1.5 研究方法本文使用了多種研究方

30、法，主要方法如下：1）文獻(xiàn)分析法。筆者收集整理了多份關(guān)于國內(nèi)外績效管理的文獻(xiàn)，并研究了國內(nèi)外部分專家學(xué)者的先進(jìn)理論，然后借鑒應(yīng)用，分析了我國當(dāng)前商業(yè)銀行的發(fā)展現(xiàn)狀。 2）調(diào)查問卷研究法。結(jié)合S支行目前的績效管理狀況，分別針對管理者與員工設(shè)計不同的績效管理調(diào)查問卷。發(fā)放并回收調(diào)查問卷后，分析調(diào)查問卷的結(jié)果，從而得出S支行的績效管考核況，還有獲得員工對績效考核的真實意見。3）訪談研究法。邀約S支行不同部門的員工與管理者進(jìn)行面談，訪談都是比較開放式的問題，探知他們對績效評價的看法與意見。2 相關(guān)理論綜述2.1 相關(guān)概念的界定2.1.1 績效的含義績效的定義，即組織、團(tuán)隊或個人，在一定的資源條件和環(huán)境

31、下對任務(wù)完成的程度，績效是用來衡量和反饋對目標(biāo)的實現(xiàn)程度和達(dá)成效率的，體現(xiàn)工作所取得的階段性結(jié)果?，F(xiàn)代企業(yè)一般用績效來表現(xiàn)員工過去某階段的工作情況與能力，同時也通過績效來預(yù)估其在未來一定時間內(nèi)能取得的工作成效?？冃О▋蓚€方面，即行為和價值?？冃Ш托袨榻^不對等，工作忙（行為）與貢獻(xiàn)大（價值）也不存在直接關(guān)系。1978年吉爾伯特提出：對業(yè)績評價時要區(qū)分開行為和績效的區(qū)別。一個人或許時刻忙碌，但卻成效甚微，反之，雖然一個人看似悠閑，但也可能成績卓然。對于這兩者，價值是用來衡量績效的核心標(biāo)準(zhǔn)，工作的行為對績效沒有影響，兩者不存在直接關(guān)系，只注重行為卻忽略業(yè)績是體現(xiàn)不出績效的價值的。實際上來說，績效對

32、行為并不關(guān)注，績效的重點就是行為所產(chǎn)生的價值，也就是工作業(yè)績。因此，衡量工作結(jié)果不應(yīng)該用行為來說話。2.1.2 績效管理的含義績效管理指的是企業(yè)經(jīng)營時，對績效進(jìn)行規(guī)劃與核算、執(zhí)行與控制的技術(shù)方法體系，績效管理是一種系統(tǒng)化的管理方法，目的主要是為了提升企業(yè)整體的經(jīng)營效果，采取的措施一般是內(nèi)部核算和記錄，分析，以及控制與反饋?？冃Ч芾碛形宕筇卣鳎茨繕?biāo)導(dǎo)向和強調(diào)發(fā)展，以人為本和系統(tǒng)思維，及注重溝通。績效管理的目的是為了讓企業(yè)、管理者及員工都受益?？冃Ч芾硎且环N用來實現(xiàn)組織戰(zhàn)略最終目標(biāo)的手段與過程，但它也是用來對組織、員工的行為與結(jié)果進(jìn)行管理的系統(tǒng)。通過績效管理可以讓每個員工的潛力得到充分發(fā)揮，從而

33、提高員工的個人績效，并上升到員工個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的高度，從而提高整個企業(yè)組織的績效。2.2 績效管理的具體實施及績效考核的制定2.2.1 績效考核原則1）公平性原則績效考核制度的基礎(chǔ)和首要原則就是公平，主要體現(xiàn)在管理者對員工考核評估的公平和對支行現(xiàn)有資源獎勵分配的公平。只有保證工作競爭的公平性，才能激發(fā)員工的工作積極性，讓他們心甘情愿為企業(yè)付出努力，做出貢獻(xiàn)。相反，競爭環(huán)境缺乏公平性，只會讓員工對績效失去信心，降低積極性。2）嚴(yán)格性原則考核的嚴(yán)格性不僅體現(xiàn)在考核制度上，還包括考核程序與考核方法等?？己酥贫却_立后不可輕易更改；管理者必須嚴(yán)格依照標(biāo)準(zhǔn)來對員工進(jìn)行考核，堅持考核的原則，不保證

34、考核的公平與公正。3）客觀性原則績效考核的考核標(biāo)準(zhǔn)與評價方法應(yīng)當(dāng)明確，考核結(jié)果必須做到有理有據(jù)，能對員工的工作實況作出真實反映，不能因為主觀或感情因素而致使考核產(chǎn)生偏頗。4）差異化原則企業(yè)考核員工時不能一概視之，設(shè)定績效目標(biāo)時就應(yīng)根據(jù)員工的崗位、級別、能力等不同來規(guī)劃不同的績效指標(biāo)與權(quán)重。而且結(jié)合考核結(jié)果的差異化，對員工在根薪資和晉升，以及福利等方面也區(qū)別對待，這樣才能最大程度激發(fā)員工工作的進(jìn)取心態(tài)。5）公開化原則績效考核的結(jié)果應(yīng)公開讓被考核者本人知情，及時地讓其明白自身的優(yōu)缺點與長短處，在保證考核民主性的同時，能夠刺激到員工繼續(xù)努力，進(jìn)而奮起上進(jìn)提高自己的績效表現(xiàn)。而且公開績效結(jié)果還可以避免

35、出現(xiàn)考核偏見或誤差現(xiàn)象，進(jìn)一步保障考核的公平性和合理性。2.2.2 績效目標(biāo)的確定績效目標(biāo)指提供給評估者與被評估者的評價標(biāo)準(zhǔn)，用來對績效進(jìn)行客觀商討、監(jiān)督及衡量的。設(shè)定績效目標(biāo)時，應(yīng)以完成工作所能達(dá)到的程度為標(biāo)準(zhǔn)?？冃繕?biāo)應(yīng)設(shè)定適中，過高或太低都會引起績效考核失去效力?？冃繕?biāo)主要包括兩部分：績效內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)。1）績效內(nèi)容績效內(nèi)容是對員工的工作任務(wù)進(jìn)行定義。讓員工明確什么事情應(yīng)當(dāng)做。績效內(nèi)容又包含兩個部分，分別是績效項目和績效指標(biāo)。（1）績效項目，又稱績效緯度，是對管理者考核員工績效主要考核的那些方面做說明，通常主要是從工作業(yè)績和工作能力，以及工作態(tài)度三個項目來入手。（2）績效指標(biāo)是將績效項

36、目進(jìn)行分解與細(xì)化，然后所得到的具體項目。例如工作能力指標(biāo)，就可被細(xì)化分別為溝通能力、創(chuàng)新能力、協(xié)作能力及決策能力等。2）績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)對員工績效指標(biāo)的工作要求進(jìn)行了明確規(guī)定，績效標(biāo)準(zhǔn)的明確保證了績效考核的客觀與公正，避免出現(xiàn)考核偏見或誤差現(xiàn)象。2.2.3 周期性的績效考核績效考核目標(biāo)確定后，就要對員工進(jìn)行周期性的績效考核。企業(yè)可依據(jù)實際業(yè)務(wù)情況賴確定考核周期，可以單一也可以混合使用?？己酥芷谕ǔＳ幸韵聨追N：1）月度考核企業(yè)的基層員工一般多用月度考核，考評的是他們本月的各項指標(biāo)及臨時性工作，考評結(jié)果直接關(guān)系到他們當(dāng)月的績效工資。月度考核在一定程度上可以刺激員工的積極性，但頻繁考核也容易導(dǎo)致一系

37、列問題，例如過考核頻率過高，不僅會增加管理者和績效考核人員的工作量與企業(yè)考核的成本支出，還會因績效工資的發(fā)放，讓員工過多注重短期績效行為，從而忽略自身的長遠(yuǎn)發(fā)展。2）季度考核季度考核的對象一般是基層員工和基層管理者，評價也是針對他們某一段時期內(nèi)的工作效果。對支行內(nèi)的網(wǎng)點或部門來說，季度考核的實行，避免了因考頻過高而導(dǎo)致工作量大等問題，也避免了員工懈怠的問題，但缺點是考核時間略長，尤其是對銷售人員來說，季度考核不能根據(jù)業(yè)務(wù)重點或產(chǎn)品種類來作出及時的調(diào)整。 3）半年度考核半年度考核多用于企業(yè)中高層管理人員，考核期是半年內(nèi)，考核的是管理人員這半年內(nèi)的工作成果。由于中高層直接承擔(dān)的是企業(yè)全年經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)

38、略要求，所以短期的考評無法體現(xiàn)其本身的工作情況。半年度考核的缺點是考核周期相對較長，被考核者的穩(wěn)定指標(biāo)未能得到有效監(jiān)督。4）年度考核年度考核多適用于企業(yè)全體人員，考核的是全體員工這一整年的工作成功。相對而言，年度考核較為綜合和全面，多與月度或季度考核配合使用，能對支行所以績效周期進(jìn)行全面的考評。但其最大的問題就是工作量與最后一季度或最后一月重合，考核程度難免重復(fù)，使考核量增大。2.2.4 考核結(jié)果的應(yīng)用1）薪酬獎金激勵 績效考核結(jié)果一般被用于發(fā)放員工的薪酬獎金中?？冃И劷鸺钪饕冃Ъ有胶涂冃И劷穑约疤厥饪冃И剟钊N。 績效加薪，是指將員工的績效考核結(jié)果聯(lián)系到其基本薪酬的增減上的一種激勵

39、措施。這時員工基本薪酬的增減和增減幅度，就由員工在企業(yè)周期性考核中的績效等級和實際薪酬與市場平均薪酬的比率來決定。企業(yè)實施績效加薪必須重視分布績效考核等級，績效指標(biāo)或考核權(quán)重設(shè)置不合理就會影響員工的考核等級，進(jìn)而對員工薪酬造成重要影響。（2）績效獎金，是指企業(yè)依據(jù)員工的績效考核結(jié)果，通過某種標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放給員工獎金的形式，獎金本身與基本薪酬無關(guān)，一般與企業(yè)獎金總額有關(guān)。獎金總額由各企業(yè)自行決定，績效考核結(jié)果直接影響到每個員工的獎金系數(shù)，績效獎金由員工的獎金系數(shù)決定，而且績效獎金不會累加到基本薪酬中，屬于額外的獎勵。（3）特殊績效獎勵，是基于某些員工或干部對企業(yè)做出巨大貢獻(xiàn)或創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績，為了感謝他們

40、，企業(yè)企業(yè)額外給予他們一次性的獎勵，這種獎勵具備特殊性，可以是現(xiàn)金，也可以是精神獎勵或假期等其他福利。 2）調(diào)整工作配置 不僅可以用來調(diào)整員工的薪酬待遇獎勵，績效考核結(jié)果還可用來作為調(diào)動員工工作崗位的依據(jù)，例如晉升、淘汰或工作輪調(diào)等，可以激發(fā)員工的工作積極性，提高他們的績效表現(xiàn)。3）開發(fā)員工潛能企業(yè)之所以會對員工實施績效考核，主要是還為了評價員工的工作努力程度與工作效果，希望能以考核結(jié)果來對員工進(jìn)行分析，了解其優(yōu)劣勢并幫助其進(jìn)行改進(jìn)?？冃Э己讼到y(tǒng)必須對員工當(dāng)前的績效實況和企業(yè)期望要求的差異進(jìn)行準(zhǔn)確而真實的反映，這樣管理者就可以依據(jù)績效差異來制定計劃改善績效。2.3 績效管理的主要工具2.3.1

41、 目標(biāo)管理績效評估法目標(biāo)管理，簡稱MBO，由美國管理大師彼得德魯克于上世紀(jì)中期在管理實踐中提到，組織活動的期望成果是組織目標(biāo)，當(dāng)所有員工共同致力于目標(biāo)的實現(xiàn)時，目標(biāo)才有可能真的實現(xiàn)。所以，在管理者確定出總目標(biāo)后，總目標(biāo)經(jīng)過層層分解，最終落實到每個員工身上，形成單個明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，由于單個考核目標(biāo)明確而清晰，組織內(nèi)的目標(biāo)管理往往會立竿見影，避免職能不清等現(xiàn)象。同時，當(dāng)目標(biāo)的制定者成為實現(xiàn)者，員工參與工作目標(biāo)的設(shè)計，可以刺激他們主動完成目標(biāo)，從而促進(jìn)組織整體目標(biāo)績效的提高。目標(biāo)管理績效評估法有以下幾個特點：1）員工參與績效目標(biāo)的制定過去設(shè)定績效目標(biāo)都是采取自上而下的方式，管理者下達(dá)任務(wù)指標(biāo)，不必經(jīng)

42、過與員工的溝通，這就會促使任務(wù)目標(biāo)脫離實際情況，員工有心無力，無法完成目標(biāo)。而目標(biāo)管理法讓員工也參與到目標(biāo)制定之中，在管理者確定出總目標(biāo)后，總目標(biāo)經(jīng)過層層分解，最終落實到每個員工身上，目標(biāo)與手段結(jié)合，當(dāng)目標(biāo)的制定者成為實現(xiàn)者，對促進(jìn)員工積極性大有助益。2）促使上級管理者下放權(quán)力上級管理者的精力畢竟有限，不能兼顧行內(nèi)眾多崗位，對他們分別設(shè)定績效目標(biāo)并加以考核，但考核權(quán)力全部下方又有企業(yè)偏離組織目標(biāo)的風(fēng)險。所以，目標(biāo)管理法將組織目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，然后分給各部門各條線，由他們自身制定目標(biāo)和監(jiān)督執(zhí)行，這樣就極大地減少了管理者的工作壓力，而且還能提高員工的積極性，促進(jìn)部門或各條線目標(biāo)的完成，從而保證組織

43、目標(biāo)的實現(xiàn)。3）注重工作結(jié)果而不重視工作過程傳統(tǒng)的管理方法多根據(jù)員工的品德和態(tài)度，以及工作能力來定性考核員工。而目標(biāo)管理是通過一套完善的考核體系來對員工進(jìn)行考核的，根據(jù)科學(xué)的考慮不再將工作行為和態(tài)度當(dāng)做考核指標(biāo)，而是只考核員工的工作完成度，這樣更有利于個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的聯(lián)系，從而更好的增強組織凝聚力。2.3.2 360度績效評估法360度績效考核法，又被叫作全方位績效考核法或多源績效考核法，最初是英特爾公司提出并實施，它基于多個角度例如上級、同級和下級，以及客戶等來對員工或組織行為表現(xiàn)進(jìn)行分析評估。1）自我評價：員工根據(jù)自身近期的工作表現(xiàn)，來對自己的能力發(fā)展與工作成果做出評價，即讓員工針對自

44、己來評估自己的能力發(fā)展情況和工作成果。一個員工的自我評價，可以看出員工的自我認(rèn)知，一般來說若無意外，自我評價的結(jié)果都較高。2）主管評價：上級主管來對員工的工作績效進(jìn)行評估，在績效考核中這是最為常見的。主管作為員工的直接上級，最清楚被評價者的真實情況，評價結(jié)果的準(zhǔn)確度較高。3）同事評價：是由一起共事的同事來評估被評價者的方式，同事之間工作時間較長，比較了解被評價者的真實情況，評價的結(jié)果具備一定的客觀性和準(zhǔn)確性。而且同事評價有助于加強員工之間的團(tuán)隊寫作能力和人際關(guān)系，但容易陷入人情事故導(dǎo)致績效評價失去效用。4）下屬評價：這是由員工來對上級主管進(jìn)行評價績效的方式，是績效考核理論完善發(fā)展后的一種創(chuàng)新。

45、由于員工與直接上級之間接觸較多，會比較清楚管理者的優(yōu)缺點，能對管理者做出比較客觀的評價。5）客戶評價：這是客戶直接對企業(yè)員工在提供服務(wù)或產(chǎn)品時，對他們進(jìn)行服務(wù)態(tài)度和專業(yè)能力等方面的評價。一般情況下，員工與客戶之間沒有什么直接的利害關(guān)系或者主觀喜惡，因此，客戶的評價客觀性和公正性較強，能對員工績效水平有一定的體現(xiàn)。與傳統(tǒng)績效評價方法相比，這種績效考評方法的不同主要是，它不不再局限于上級評價等我單一績效信息來源，而是結(jié)合了組織內(nèi)外部以及客戶多方面的主體，從不同角度獲取信息來源。這種方法具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢，可以對組織員工進(jìn)行全方位的評價，避免了信息的不確定性，而且多角度的評價更具科學(xué)性和合理性，更能清晰

46、地反映員工的優(yōu)劣長短處，對其改善自身工作績效水平具有重要意義。當(dāng)然，這種方法也具有一定的缺點，例如考核工作量較大，耗費更多時間成本，而且各角度的客觀性與公正性仍有待考量。2.3.3 平衡計分卡績效評估法平衡計分卡（BSC），也被叫做科萊斯平衡積分卡，這是朗諾頓研究院執(zhí)行長戴維諾頓和哈佛商學(xué)院的教授羅伯特卡普蘭于20世紀(jì)90年代提出的一種新型績效考評方法，與傳統(tǒng)績效考評完全不同。這種考核方法基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來尋找關(guān)鍵因素，并根據(jù)關(guān)鍵因素開建立綜合性的衡量指標(biāo)，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成功。這種方法為企業(yè)應(yīng)財務(wù)和客戶，業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)創(chuàng)新等四個角度進(jìn)行考核業(yè)績。1）財務(wù)角度對企業(yè)來說，財務(wù)性指標(biāo)是績

47、效評估時使用最頻繁的傳統(tǒng)性指標(biāo)，其他方面都是以財務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)，財務(wù)目標(biāo)在設(shè)定時，必須要考慮到其對企業(yè)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略與方向的反映，而財務(wù)目標(biāo)的進(jìn)度，則是衡量當(dāng)前的發(fā)展戰(zhàn)略是否促進(jìn)企業(yè)最終經(jīng)營結(jié)果的重要指標(biāo)。對其他三個指標(biāo)而言，財務(wù)目標(biāo)只有財務(wù)才能反映出企業(yè)利潤，即反映出企業(yè)的運營結(jié)果，其他非財務(wù)性的目標(biāo)是企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的手段或工具。從財務(wù)角度看，指標(biāo)主要包括營業(yè)收入和稅后利潤，經(jīng)濟(jì)增加值及現(xiàn)金流量等內(nèi)容。2）客戶角度企業(yè)應(yīng)該遵循以目標(biāo)客戶和市場為導(dǎo)向的原則，將企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)化并分解成與客戶相關(guān)聯(lián)的具體目標(biāo)或要點，只有這樣才能針對客戶的需求進(jìn)行更具針對性的服務(wù)?？蛻舻恼鎸嵭枨笠话闵婕暗綍r間和質(zhì)量，性能與服務(wù)，

48、成本等方面，所以企業(yè)對員工做目標(biāo)考核時，必須要考慮到這五方面的要求。從客戶角度看，該指標(biāo)的主要內(nèi)容包括市場份額和顧客滿意度，客戶業(yè)務(wù)量和客戶流失率等。3）業(yè)務(wù)流程角度要想實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)和客戶目標(biāo)，業(yè)務(wù)流程目標(biāo)是實必不可少的條件，只有在短的工作時間內(nèi)完成客戶需求，且業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)順利的企業(yè)才能贏得客戶的信賴與支持，進(jìn)而實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)的最大利益化。所以企業(yè)考核必須抓住重點，在設(shè)計考核指標(biāo)時，必須要嚴(yán)抓影響客戶滿意度，以實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)為核心關(guān)鍵。關(guān)于業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的內(nèi)容，一般包括業(yè)務(wù)處理速度、服務(wù)態(tài)度，以及業(yè)務(wù)風(fēng)險管控等。4）學(xué)習(xí)創(chuàng)新角度學(xué)習(xí)創(chuàng)新目標(biāo)是保障其他三方面目標(biāo)最終實現(xiàn)的基礎(chǔ)，能起到能更好的促進(jìn)作用。從學(xué)

49、習(xí)創(chuàng)新角度來看，企業(yè)要讓員得到學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會，從而促進(jìn)員工發(fā)揮自身長處，高效地完成工作目標(biāo)。平衡計分卡可以讓企業(yè)的管理變得更加細(xì)致化與定量化，能對整個考核系統(tǒng)的運行狀態(tài)做較好的檢測，也可以實現(xiàn)財務(wù)和非財務(wù)目標(biāo)，使戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理達(dá)到動態(tài)的平衡狀態(tài)，這是一種使企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)不斷強化的方法，可以促進(jìn)企業(yè)整體更好的協(xié)調(diào)發(fā)展下去。2.3.4 KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)，簡稱KPI，是一種目標(biāo)式的量化管理指標(biāo)，主要是通過設(shè)置和取樣，計算與分析組織內(nèi)部流程的輸入端與輸出端的關(guān)鍵參數(shù)，來對流程績效進(jìn)行衡量。KPI是以少量的經(jīng)營目標(biāo)來衡量企業(yè)大量的工作成果，簡化了企業(yè)績效評估的指標(biāo)內(nèi)容，不僅可以減少

50、工作量，還能大幅度提高企業(yè)效率。常見的關(guān)鍵業(yè)績主要有三種，除了效益類指標(biāo)和營運類指標(biāo)，還有組織類指標(biāo)。設(shè)計和選取企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，需要符合SMART原則：1）S代表具體，英文全稱是Specific，企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)細(xì)化到具體工作行為，不可籠統(tǒng)模糊，例如讓員工清晰應(yīng)該做什么或怎樣做。2）M代表可度量，英文全稱是Measurable，指標(biāo)必須可量化和可定性化的，精確的數(shù)據(jù)與信息，能影響績效結(jié)果考核的成敗。3）A代表可實現(xiàn)，英文全稱是Attainable，績效指標(biāo)必須是員工努力可實現(xiàn)的，標(biāo)準(zhǔn)不能過度虛高或者讓大多數(shù)員工都不能完成的，那樣會打擊員工積極性；當(dāng)然也不能過低，否則員工都能完成就沒什么意

51、義。4）R代表代表現(xiàn)實性，英文全稱是Realistic，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須具備客觀性，以實際業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的。5）T代表時限，英文全稱是Timebound，必須要設(shè)計一個績效周期對指標(biāo)的完成做出衡量，定性指標(biāo)的實現(xiàn)必須要符合績效周期的要求。3 中國銀行S支行績效管理分析3.1 中國銀行S支行的概況1995年，中國銀行青島市分行在繁華商業(yè)區(qū)內(nèi)設(shè)立一家直轄行，正是中國銀行青島市S支行。S支行位于商業(yè)區(qū)的黃金三角區(qū)內(nèi)，周圍盡是高檔酒店和大型購物商場，以及居民小區(qū)集群，具有高人流量、多高端客戶、良好周邊經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，隨后各家銀行紛紛效仿，在此區(qū)域內(nèi)建設(shè)經(jīng)營網(wǎng)點。目前，該商業(yè)區(qū)已經(jīng)擁有超過20家的銀行網(wǎng)點，區(qū)域

52、內(nèi)銀行的競爭非常激烈，客戶流動性較大。3.1.1 中國銀行S支行組織架構(gòu)中國銀行S支行的崗位從性質(zhì)和特點來分，主要有經(jīng)營管理類和專業(yè)技術(shù)類，及技能操作類三類，支行根據(jù)各崗位所承擔(dān)的職責(zé)和所在的組織層級，以及對本行的貢獻(xiàn)與影響度、任職要求等，來對崗位分別確立不同的職位層級。經(jīng)營管理類職的職責(zé)，主要是管理下屬及保障組織正常運轉(zhuǎn)，促進(jìn)管轄組織完成整體績效，一般擁有與其管理級別與范圍相應(yīng)的權(quán)限。在中國銀行S支行，經(jīng)營管理類崗位分為支行高層管理者和中層管理人員兩類，前一類共4人，包括一名行長和兩名副行長，還有一名黨支部副書記。行長同時兼任支行黨支部書記，兩名兩名副行長分別管對公對私業(yè)務(wù)，黨支部副書記分管

53、監(jiān)察和財務(wù)以及安全保衛(wèi)等工作。高層管理者的職責(zé)，主要是負(fù)責(zé)對全行戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，基于全局生物角度掌控支行的運營及發(fā)展方向，遇到重大事項時及時作出決策，并出面營銷服務(wù)于大型企業(yè)或高端客戶，最后依照適當(dāng)比例將全行的任務(wù)目標(biāo)分解給各部門。中層管理人員有18名，包括各部門正副主任和營業(yè)網(wǎng)點行長，以及副行長，他們的職責(zé)就是為了確保本部門順利運行，及時處理部門內(nèi)事務(wù)，并監(jiān)督及督促本部門員工完成日常工作及考核任務(wù)。專業(yè)技術(shù)類職位，指對專業(yè)理論和知識技能，或時間經(jīng)驗有一定要求的專業(yè)技術(shù)工作職位，主要涉及定價、成本核算、稅務(wù)、信息開發(fā)、票據(jù)融資等技術(shù)方面。S支行中的這類職位人員基本工作超過3年，熟悉崗位的流程制

54、度，并懂得如何把握風(fēng)險控制，擁有較豐富的崗位經(jīng)驗和嫻熟專業(yè)的技能操作，是支行必不可少的中堅力量。技能操作類職位主要是針對基本業(yè)務(wù)操作，工作技能要求比較單一，例如助理、柜員、業(yè)務(wù)員，及文員等。此類崗位多是以年輕員工，一半新入行的員工都要從此類崗位做起。除經(jīng)營管理類崗位，專業(yè)技術(shù)人員和業(yè)務(wù)操作人員都屬于基層人員，必須要服從高層管理者與部門中層管理者。行長副行長（對公）副行長（對私）副書記（綜合）公司部網(wǎng)點對公業(yè)務(wù)營業(yè)部個人金融部網(wǎng)點對私業(yè)務(wù)綜合管理部（辦公室）監(jiān)察內(nèi)控部高層中層基層圖3-1 S支行管理人員責(zé)任分布圖依照部門職責(zé)來看，S支行設(shè)有五大職能部門，分別是綜合管理部、監(jiān)察保衛(wèi)部、公司業(yè)務(wù)部、

55、個人金融部及營業(yè)部，其中內(nèi)部管理部門有綜合管理部和監(jiān)察保衛(wèi)部，主要負(fù)責(zé)行內(nèi)績效考核、風(fēng)險控制、業(yè)務(wù)支持，及員工活動等；而外部業(yè)務(wù)部門包括公司業(yè)務(wù)部、個人金融部、支行營業(yè)部及四個營業(yè)網(wǎng)點，主要負(fù)責(zé)拓展客戶和發(fā)展存貸款，以及銷售銀行產(chǎn)品等。具體職責(zé)為：綜合管理部：負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全行管理工作，完成行領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的各項任務(wù)命令，制定并監(jiān)督執(zhí)行支行全年的工作計劃；負(fù)責(zé)采購和管理全行的辦公家具、營業(yè)設(shè)備及車輛等相關(guān)事務(wù)；并負(fù)責(zé)督促行內(nèi)衛(wèi)生服務(wù)工作和職工年節(jié)物資分配結(jié)算工作；還負(fù)責(zé)房屋與辦公機具的檢查維修，以及司機和門衛(wèi)、食堂等后勤工作。監(jiān)察內(nèi)控部：負(fù)責(zé)全行的安全保衛(wèi)工作，消除業(yè)務(wù)風(fēng)險隱患，并監(jiān)察行內(nèi)人員廉潔自律等行

56、為，確保支行能夠正常、安全運轉(zhuǎn)。2）公司業(yè)務(wù)部：分管對公存款，承擔(dān)對全行公司類指標(biāo)的考核與完成情況；一般負(fù)責(zé)組織和指導(dǎo)參與公司理財和貸款等業(yè)務(wù)，進(jìn)行收集分析集團(tuán)客戶、大中型企業(yè)、政府機關(guān)及行政事業(yè)單位等業(yè)務(wù)營銷及客戶數(shù)據(jù)信息；積極推動銀行團(tuán)貸款業(yè)務(wù)，并對企業(yè)進(jìn)行貸后管理工作。3）個人金融部：作為營業(yè)部的任務(wù)管理與統(tǒng)計部門，主要負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌管理工作；例如全行的儲蓄存款、個人貸款和中間業(yè)務(wù)，一級理財業(yè)務(wù)的營銷管理工作，還有管理參與電子銀行業(yè)務(wù)，統(tǒng)一組織全行營銷活動宣傳推廣行內(nèi)新產(chǎn)品，維護(hù)高端個人客戶及信用卡用戶業(yè)務(wù)。4）營業(yè)部：直接面對客戶進(jìn)行服務(wù)，屬于公司具體業(yè)務(wù)操作部門。主要業(yè)務(wù)不僅包括

57、本外幣儲蓄等各種存款業(yè)務(wù)，還包括銀行發(fā)行的金融債券業(yè)務(wù)，例如貨幣資金的轉(zhuǎn)移或匯兌業(yè)務(wù)，還有居民的水電暖等公共事業(yè)繳費代理業(yè)務(wù)等。行長室內(nèi)部管理綜合管理部監(jiān)察內(nèi)控部外部業(yè)務(wù)個人金融部公司業(yè)務(wù)部營業(yè)部營業(yè)網(wǎng)點圖3-2 S支行機構(gòu)職責(zé)分布圖3.1.2 中國銀行S支行人力資源現(xiàn)狀S支行員工總數(shù)是163人，其中有1名機構(gòu)負(fù)責(zé)人，工作任務(wù)是負(fù)責(zé)對全行整體工作進(jìn)行部署和管理，其個人崗位績效與機構(gòu)整體績效的完成情況直接相關(guān)；各部門有1名負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)該部門的工作部署與管理，同樣，其個人崗位績效與其部門整體績效的完成情況直接相關(guān)；各部門員工根據(jù)各自崗位職責(zé)，依照相應(yīng)績效考核指標(biāo)來接受考核。表3-1 S支行人力資源

58、情況表部門男員工女員工部門人數(shù)全行占比S支行綜合管理部4596%監(jiān)察內(nèi)控部1453%公司業(yè)務(wù)部510159%個人金融部68149%營業(yè)部11273823%營業(yè)網(wǎng)點A6101610%營業(yè)網(wǎng)點B4131710%營業(yè)網(wǎng)點C10122213%營業(yè)網(wǎng)點D10172717%合計57106163100%作為內(nèi)部管理部門，綜合管理部和監(jiān)察內(nèi)控部有14人；而作為外部業(yè)務(wù)部門，公司業(yè)務(wù)部、個人金融部和營業(yè)部共有67人，分別占全行總?cè)藬?shù)的9%和41%。S支行有4個下屬營業(yè)網(wǎng)點共有82人，占全行總?cè)藬?shù)的50%。其中，從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，直接面向客戶的一線業(yè)務(wù)人員比例較多，而二線后臺員工較少，分別占比73%和27%。S支行

59、按照人數(shù)由多至少，依次是直接面向客戶的營業(yè)部及營業(yè)網(wǎng)點、條線管理部門，以及如綜合管理部和監(jiān)察內(nèi)控部這種純后臺部門?？梢园l(fā)現(xiàn)，S支行對于員工的崗位設(shè)置重點在營銷，呈現(xiàn)出明顯的輕管理趨勢；且支行的男女比例十分不平衡，女性員工比男性員工多了1倍。另外，由于二胎政策逐漸放開，部分女員工可能會休產(chǎn)假，這種情況下支行的績效完成情況或許會受到一定影響。3-2 S支行員工學(xué)歷分布表學(xué)歷本科及以上專科?？埔韵潞嫌媶T工數(shù)127306163全行占比78%18%4%100%從學(xué)歷結(jié)構(gòu)來看，大學(xué)本科學(xué)歷的比例有78%，其中年輕員工占大部分；大學(xué)?？茖W(xué)歷為18%；而中專及以下學(xué)歷員工僅為4%，這些人中過半將在幾年后退休。

60、可以看出，S支行員工夫人學(xué)歷水平普遍較高，同時高學(xué)歷員工具有年輕化趨勢，特別是近年新入行的員工都是本科以上學(xué)歷，30歲以下的員工都是本科學(xué)歷以上，保證了員工的整體素質(zhì)，有助于支行業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理積極性。3-3 S支行員工年齡分布表年齡24-30歲31-35歲36-40歲41-45歲46-50歲合計員工數(shù)4742153128163全行占比29%26%9%19%17%100%從年齡分布來看，24歲-40歲的員工數(shù)量超過了全行人數(shù)的一半，達(dá)到了64%，S支行的大部分重要崗位及工作內(nèi)容已經(jīng)分配給了大半的年輕員工，他們作為新鮮的血液可以促使整個支行的精神面貌顯得更富有活力。一般3640歲這個年齡段的員工