員工使用培訓(xùn)資料

1、員工使用培訓(xùn)資料彼得德魯克：“所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是管理的代名詞。松下幸之助：“國(guó)家的興盛在于人，國(guó)家的滅亡亦在于人，古圣先賢，早有明訓(xùn)；回憶歷史，可謂絲毫不爽。經(jīng)營(yíng)事業(yè)的成敗，不容諱言，與治國(guó)同一道理，在于人事安排是否合宜。 A . “松下電器是造就人才的，也是生產(chǎn)電器的，但首先是造就人才的。1關(guān)于人性的假設(shè)中國(guó)“性善論與“性惡論孟子：人有“仁、義、禮、智四端荀子：“人之性惡，其善者偽也“有善有惡論、“無(wú)善無(wú)惡論西方“經(jīng)濟(jì)人、“社會(huì)人、“自我實(shí)現(xiàn)人、“復(fù)雜人四種假設(shè)“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)人追求自身利益最大化人天生懶惰、厭惡和逃避勞動(dòng)多數(shù)人不愿負(fù)責(zé)任、甘愿受人領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人目標(biāo)與組織目

2、標(biāo)相背離工作是為了生理與平安需要管理只對(duì)事、不對(duì)人管理是少數(shù)人管理多數(shù)人“胡羅卜“大棒“社會(huì)人假設(shè)工作積極性是建立在滿(mǎn)足社會(huì)需求根底上的人是有思想、有感情、有人格的人際關(guān)系是鼓勵(lì)要素注重關(guān)系人、滿(mǎn)足人重視員工之間關(guān)系、重視歸屬感和意識(shí)重視集體獎(jiǎng)勵(lì)管理人員起聯(lián)絡(luò)作用日本企業(yè)管理中表達(dá)這一假設(shè)的地方比較多“自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)人并非天生厭惡工作人愿意用自我控制實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)自律人是有責(zé)任心的人有高度的想象力和創(chuàng)造力人只發(fā)揮局部潛力管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)變環(huán)境管理人員職能創(chuàng)造條件消除障礙獎(jiǎng)勵(lì)方式外在獎(jiǎng)勵(lì)與內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)管理制度充分表露才能、到達(dá)個(gè)人目標(biāo)“復(fù)雜人假設(shè)人的需要多種多樣人的動(dòng)機(jī)模式錯(cuò)綜復(fù)雜人會(huì)因環(huán)境改變而產(chǎn)生不同需

3、求時(shí)移那么事易管理是“權(quán)變的諸葛亮：“夫知人性，莫難察焉。善惡既殊，情貌不一：有溫良而為詐者，有外恭而內(nèi)欺者，有外勇而內(nèi)怯者，有盡力而不忠者以人為本的啟示因材“施管，管理永遠(yuǎn)是在變化的，實(shí)施個(gè)性化的管理考慮員工的需要，使其與企業(yè)目標(biāo)相一致上下級(jí)間的管理要與平等的溝通相結(jié)合“以人為本也凸現(xiàn)人力資源管理的重要性案例分析海爾的用人之道“先造人才、再造品牌“管理就是借力“人人是人才、賽馬不相馬“你能翻多大跟頭，就給你搭多大舞臺(tái)“斜坡球體逆水行舟“無(wú)功就是過(guò)，應(yīng)把最優(yōu)秀的人放在最重要崗位“誰(shuí)掌握多大權(quán)力，誰(shuí)就承擔(dān)多大責(zé)任“先造人才、再造品牌人力資源的重要性“管理就是借力對(duì)資源的充分利用和整合“人人是人才

4、、賽馬不相馬領(lǐng)導(dǎo)不要總以伯樂(lè)自居“你能翻多大跟頭，就給你搭多大舞臺(tái)給與人才寬松的環(huán)境，對(duì)人才的輔助與支持“斜坡球體企業(yè)與個(gè)人都是逆水行舟，戴爾離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月“無(wú)功就是過(guò)，應(yīng)把最優(yōu)秀的人放在最重要崗位國(guó)際貿(mào)易的比較利益原那么“誰(shuí)掌握多大權(quán)力，誰(shuí)就承擔(dān)多大責(zé)任責(zé)權(quán)相統(tǒng)一2 我的人才觀(guān)我對(duì)上述四種人才觀(guān)的理解我對(duì)“以人為本的理解3 和的人才策略留住員工的秘訣的人才策略4案例：沃里科公司的第二個(gè)春天三洋公司成功的秘訣是什么個(gè)人差=絕對(duì)值個(gè)人-研究小組差=絕對(duì)值小組-研究個(gè)人得分= 個(gè)人差小組得分= 小組差小組平均= 小組個(gè)人得分/小組人數(shù)小組改進(jìn)比率=小組平均-小組得分/小組平均杰出經(jīng)理的行為

5、5 領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)有什么特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)之間聯(lián)系的間接性是領(lǐng)導(dǎo)行為模式的本質(zhì)特征，也是西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)十分重視用人的理論依據(jù)和客觀(guān)根底。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為模式的特征，尼克松在?領(lǐng)導(dǎo)人?一書(shū)表達(dá)得較為清晰：“在單一領(lǐng)域內(nèi)干得好就可以人才出眾，不需要領(lǐng)導(dǎo)別人。作家、畫(huà)家、音樂(lè)家不領(lǐng)導(dǎo)別人，同樣能搞藝術(shù)。創(chuàng)造家、化學(xué)家、數(shù)學(xué)家可以單獨(dú)發(fā)揮他們的天才，但政界領(lǐng)導(dǎo)人必須鼓舞擁護(hù)者。6 用人的三種方式利用使用重用利用原因是缺少信任以“利來(lái)維系利用的特征：授權(quán)十分有限嚴(yán)密監(jiān)視與控制任用期限短，過(guò)河拆橋具有偽裝性互不信任，但各有所求使用對(duì)絕大多數(shù)員工“使用一定程度信任原那么：公正、合理、競(jìng)爭(zhēng)、寬容使用訣竅用人用長(zhǎng)使功不如使過(guò)用

6、當(dāng)其時(shí)，用當(dāng)其愿重用信任度最高能力與忠誠(chéng)的取舍感情因素居主導(dǎo)怕不怕“任人唯親動(dòng)態(tài)中保持理解重用的關(guān)系較為脆弱下屬在一定程度上把握主動(dòng)權(quán)7 如何發(fā)動(dòng)員工目標(biāo)靠員工來(lái)實(shí)現(xiàn)“發(fā)動(dòng)支持普遍適用的原那么“發(fā)動(dòng)支持普遍適用的原那么丹尼斯：“使人接受遠(yuǎn)景目標(biāo)丹尼斯：“使人接受遠(yuǎn)景目標(biāo)“在一個(gè)對(duì)學(xué)校的教師的研究中發(fā)現(xiàn)：只要教師對(duì)學(xué)生持有高度期望，便能使學(xué)生的智商平均提高25分。 丹尼斯特別指出：“領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有創(chuàng)造令人殷殷企盼的遠(yuǎn)景，將之轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并貫徹達(dá)成的能力。四種重要能力注意力管理，就是提出一個(gè)被別人接受的遠(yuǎn)景目標(biāo)信息管理，就是將遠(yuǎn)景清晰地傳達(dá)給組織成員，并使之轉(zhuǎn)化為行動(dòng)與成果的能力過(guò)程。信任管理是穩(wěn)固領(lǐng)

7、導(dǎo)與部下關(guān)系的情感粘合劑自我管理是堅(jiān)忍、向上的動(dòng)力普遍原那么與特殊手段發(fā)動(dòng)手段種種傳統(tǒng)的政治發(fā)動(dòng)傳統(tǒng)的欺騙性發(fā)動(dòng)現(xiàn)代的鼓勵(lì)發(fā)動(dòng)目標(biāo)鼓勵(lì)評(píng)判鼓勵(lì)典范鼓勵(lì)榮譽(yù)鼓勵(lì)逆反鼓勵(lì)許諾鼓勵(lì)物質(zhì)鼓勵(lì)“誰(shuí)贏得智力誰(shuí)就是勝利者使用員工是使用員工的創(chuàng)新力“要么創(chuàng)新，要么死亡枯萎的“蘋(píng)果創(chuàng)新與保守8 員工使用與權(quán)力權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力什么是權(quán)力權(quán)力的語(yǔ)義分析權(quán)力的政治學(xué)分析權(quán)力是支配、控制或影響他人的能力權(quán)力關(guān)系是一種不平等的社會(huì)關(guān)系權(quán)力是強(qiáng)制性力量權(quán)力的根底資源被當(dāng)作權(quán)力的根底。暴力財(cái)富知識(shí)權(quán)力的特性不平等性；可分割性；可交換性；領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力抓大放小大：？?。海繉W(xué)會(huì)分派工作說(shuō)明必不可少分派因人而異切勿指手劃腳直接使用權(quán)

8、力的領(lǐng)導(dǎo)必有錯(cuò)誤抓大放小大：？?。?？討論：如何區(qū)分大事和小事事情的重要度和緊急度時(shí)間管理時(shí)間管理將工作分類(lèi)一重要又緊急 這些事情比任何事情都要優(yōu)先，是必須立刻去做或在近期內(nèi)要做好的工作。二重要但不緊急 我們工作之中，大多數(shù)真正重要的事情都不是急的，可以現(xiàn)在或稍後再做。實(shí)際上我們往往把這些事情無(wú)休止地拖延下去。對(duì)這一類(lèi)工作的注意程度，可以分辨出一個(gè)人辦事有沒(méi)有效率。所以我門(mén)要注意把這類(lèi)工作列入優(yōu)先的行列之中。三緊急但不重要 這一類(lèi)是外表上起來(lái)極需要立刻采取行動(dòng)的事情，但客觀(guān)而冷靜地分析一下，我們就會(huì)把它們列入次優(yōu)先工作中去。四繁忙 很多工作只有一點(diǎn)價(jià)值，即不緊急也不重要，而我們卻常常在做重要的事

9、情前先做它們，這本末倒置，因?yàn)檫@些事情會(huì)分你的心它們給你一種有事可做和有成就的感覺(jué)，使你有借囗把重要的工作向後拖延。這點(diǎn)是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點(diǎn)。五浪費(fèi)時(shí)間 是不是浪費(fèi)時(shí)間，每個(gè)人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪費(fèi)時(shí)間。把太多的時(shí)間用在第三和第四層行動(dòng)上而不是用在第二層行動(dòng)上是最的浪費(fèi)時(shí)間。學(xué)會(huì)分派工作說(shuō)明必不可少說(shuō)明什么？何種情況下告知目標(biāo)？方法？思路？分派因人而異職位；經(jīng)驗(yàn)；性格；親疏幾種錯(cuò)誤的授權(quán)放任自由監(jiān)督授權(quán)不授責(zé)權(quán)責(zé)對(duì)等欲放還收量其能力授權(quán)欲放不能組織文化放任自由監(jiān)督明確任務(wù)完成的具體目標(biāo)和時(shí)間，分階段審核驗(yàn)收結(jié)果；下屬應(yīng)當(dāng)定期匯報(bào)任務(wù)執(zhí)行進(jìn)展和遇到的困難；采用

10、有效的反響，隨時(shí)了解實(shí)際情況；監(jiān)督工作進(jìn)展，盡量防止干預(yù)下屬的具體工作，但在必要的前提下可以提出意見(jiàn)或提醒下屬；肯定取得的成績(jī)，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。授權(quán)不授責(zé)權(quán)責(zé)對(duì)等有種觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為，授權(quán)的實(shí)質(zhì)是一種委托行為。當(dāng)被授權(quán)者不能勝任時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該自己來(lái)承擔(dān)責(zé)任，而不能將責(zé)任推給被授權(quán)者。另一種觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為認(rèn)為，這樣做違背了權(quán)責(zé)對(duì)等的原那么，而且會(huì)挫傷員工的自尊心。這種授權(quán)心理是過(guò)度信任，認(rèn)為下屬是幫助。實(shí)際上，不承擔(dān)責(zé)任的權(quán)利很容易導(dǎo)致權(quán)利的濫用，而且還會(huì)使管理者存有顧慮，經(jīng)常干預(yù)被授權(quán)者的工作，使授權(quán)名存實(shí)亡。欲放還收量其能力授權(quán)切勿指手劃腳蔣介石與林彪欲放還收量其能力授權(quán)原因無(wú)外乎三方面：其一、領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人喜好攬權(quán)，害怕失去權(quán)利；其二、下屬還缺乏以承擔(dān)責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)不放心；其三，授予的權(quán)利不涉及決策層次。應(yīng)該：1對(duì)于能力有限的員工，可以采取培訓(xùn)等措施。2授權(quán)一旦發(fā)生，此后必須嚴(yán)格按照約定的權(quán)責(zé)行事，作到用人不疑。3授權(quán)一般要求在組織內(nèi)外將被授權(quán)人的權(quán)責(zé)予以公布。至于應(yīng)該授予權(quán)利的范圍，那么主要是對(duì)需要快速處理的問(wèn)題和專(zhuān)業(yè)性問(wèn)題的決策權(quán)利。設(shè)立權(quán)力禁區(qū)，將核心權(quán)利自己掌握。欲放不能組織文化首先要使組織成員