物流案例與實踐

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word物流案例(n l)與實踐一二教案(jio n)一導(dǎo)入：1、什么(shn me)是物流？英文名稱：logistics 定義(dngy)：供給(gngj)鏈活動的一局部，是為了滿足客戶需要而對商品、效勞以及相關(guān)信息從產(chǎn)地到消費地的高效、低本錢流動和儲存進行的規(guī)劃、實施與控制的過程。 物流(logistics)是指利用和設(shè)備，將從供給地向接收地準確的、及時的、平安的、保質(zhì)保量的、的合理化和先進的效勞流程。物流是隨的出現(xiàn)而出現(xiàn)，隨商品生產(chǎn)的開展而開展，所以物流是一種古老的傳統(tǒng)的。物流構(gòu)成：物體的運輸、

2、配送、倉儲、搬運裝卸、流通加工，以及相關(guān)的物流信息等。2、什么是供給鏈？定義：供給鏈是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供給商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以及最終消費者等成員通過與上下游成員的鏈接組成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。比方汽車生產(chǎn)的供給鏈：從原材料到零件生產(chǎn)，從零件生產(chǎn)到部件生產(chǎn)，從部件生產(chǎn)到組件到最后組裝，從組裝到零售商，最后從零售商到消費者。形象的說法我們可以把供給鏈比作一棵枝葉茂盛的大樹，生產(chǎn)企業(yè)是構(gòu)成樹根，代理商是樹干，分銷商是樹枝和樹梢，滿樹的綠葉和紅花就是最終客戶。供給鏈上各企業(yè)之間的關(guān)系是相互依存相互影響的，就像生物鏈一樣。二、學(xué)習(xí)(xux)課文第一章 物流供給(gngj)與供給(gngj

3、)鏈案例分析(fnx)指導(dǎo)一、新課導(dǎo)入分析解決問題(wnt)的框架就是在實際工作中分析問題解決問題的一個根本思路和步驟。因為案例就是對企業(yè)運作的局部或全貌的提煉。此章為全書之框架，也是日后考試答案例題的思路和方法的學(xué)習(xí)。學(xué)會物流分析的五步法曲，本章不作考試要求，但對同學(xué)們考試時答復(fù)考題有指導(dǎo)性意義。二、物流案例分析的五部曲1、現(xiàn)況分析P9對企業(yè)物流運作改良之前，首先做的事情是對目標企業(yè)物流運作的現(xiàn)況進行分析，可以從以下三個角度來分析企業(yè)物流：供給鏈結(jié)構(gòu)分析供給鏈績效分析物流與供給鏈運作的商業(yè)環(huán)境分析SCOR模型供給鏈用作傾向模型：P5 SCOR是第一個標準的供給鏈流程參考模型，是供給鏈的診斷工

4、具，它涵蓋了所有行業(yè)。SCOR使企業(yè)間能夠準確地交流供給鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改良的目標，并影響今后供給鏈管理軟件的開發(fā)。SCOR模型將將供給鏈分為四個局部：A、貨源搜尋B、制造C、交貨D、方案。2、問題識別與整理P11物流績效管理通常包括兩個層次：第一層次是從整體供給鏈動作上來衡量供給鏈管理第二層次是物流單一功能的績效衡量。3、解決方案的產(chǎn)生(chnshng)P13一般來說，案例中出現(xiàn)的問題(wnt)，就是供給(gngj)鏈某一個或者某幾個關(guān)鍵點出現(xiàn)了失衡、失調(diào)。在我們目前(mqin)的學(xué)習(xí)階段，一般只研究其中的某一個關(guān)鍵點。而每一個涉及到的關(guān)鍵問題，大致可以總結(jié)(zngji)為

5、：這個關(guān)鍵點在供給鏈的哪個具體位置企業(yè)的本身、企業(yè)上游的供給商或者是企業(yè)下游的客戶等,它的作用如何；它的失衡最可能導(dǎo)致什么樣的問題即與這個問題關(guān)系最密切的環(huán)節(jié)，最直接受其影響的環(huán)節(jié)；應(yīng)該如何防止其失衡產(chǎn)生，產(chǎn)生失衡后措施如何等。比方供給商的問題，供給商處于企業(yè)上游，它的運作出現(xiàn)問題最直接影響受到影響的就是企業(yè)的采購供給環(huán)節(jié)，從而影響企業(yè)的生產(chǎn)、庫存、運作本錢，要防止供給商問題，就要加強對供給商的溝通與管理供給商評估、供給商ABC管理、供給商的末位淘汰、通過減少和優(yōu)化同類供給商的數(shù)量來加強供給商對企業(yè)的依賴性等，如果出現(xiàn)失衡措施，不但要從供給商角度尋找原因，還應(yīng)該反省企業(yè)自身，是否由于過度追求采

6、購本錢的降低而導(dǎo)致供給商無利可圖而降低了配合圖等等物流問題解決時強調(diào)從三個層次來來分析問題：從問題表現(xiàn)的各功能部門入手，這階段采取的是就事論事的態(tài)度；從公司部門之間協(xié)作來分析和解決問題；從供給鏈各參與體協(xié)調(diào)機制來考慮解決問題的途徑。綜合考慮相關(guān)問題后，可能會形成幾種相應(yīng)的對策，再結(jié)合案例的實際情況具體分析和評價。4、解決方案的評價與選擇 -方案評估的除了考慮公司預(yù)算、投資回報率之外還要考慮更廣泛的領(lǐng)域，比方員工對方案的支持度。5、方案(fng n)實施-這一階段要考慮(kol)方案所需資源、時間進行度、方案實施差異如何監(jiān)控三、案例(n l)報告P14四、本章(bn zhn)后記P15第二章 汽

7、車(qch)、零部件供給第一節(jié) VC公司的供給管理困境案例分析報告案例簡介：本案例描述了某中國汽車制造的供給鏈管理現(xiàn)狀，不但可以幫助我們了解和掌握供給鏈管理中的一些根本概念，還可以使我們通過實際運算掌握MRP計算的根本方法，通過定量分析加深對供給鏈管理工作中一些實際問題的理解。此外，我們還可以通過案例了解國內(nèi)汽車業(yè)供給鏈管理中的特點和開展趨勢?，F(xiàn)狀分析：VC公司組織機構(gòu)圖P19VC公司是V集團與中國最大的汽車集團F集團以及其他一些股東合資建立的公司，坐落在中國經(jīng)濟比擬興旺的T市。VC公司的產(chǎn)品市場以提供符合中國市場需求的高品質(zhì)橋車為己任，市場占有率曾一度超過30%。產(chǎn)品的特點：優(yōu)良、領(lǐng)先行業(yè)之

8、首。一年半前，VC公司收到了有史以來最嚴峻的挑戰(zhàn)產(chǎn)品年度銷售量下滑，利潤急劇下降，公司面臨巨大的銷售壓力和本錢壓力。原因是消費者對產(chǎn)品的態(tài)度對提貨時間要求很高，希望能在拍板之后立刻把車開回家、競爭者的數(shù)量越來越多。三、VC公司的供給鏈-物流部門組織(zzh)機構(gòu)P21圖2-供給(gngj)商：海外(hiwi)的、本地的，都是龐大的零部件供貨商。-銷售(xioshu)渠道：全國(qun u)24個分銷中心-供給鏈管理職能分布：采購部門、銷售部門、物流部門四、供給鏈運作中的問題:P22VC公司問題分析：調(diào)查報告1、供給商管理:供給商管理職能是屬于采購部門，主要從兩方面來管理供給商一是供給商的選擇，

9、而是供給商的等級劃分和評審2、采購前置期與運輸方式：國內(nèi)采購周期是一周、海外采購周期長達三個月，這兩個周期都是長，不能及時3、供給鏈庫存情況：高得離譜.如下圖從歐洲進口零件編號、 使用量個、車零部件庫存墊片SCE11 4 1948鏈接螺拴SCB05 8 59804、市場需求與方案：預(yù)測的準確性得不到保證，方案不符合原來的想象。5、BOM(物料清單)及訂貨方式P30/31BOR:復(fù)雜，VC公司的產(chǎn)品BOR可以分到6-7級以上。訂貨方式：集成訂貨。是指VC公司按照產(chǎn)品類型向供給商訂購對應(yīng)的一整套零部件，在這種方式下，應(yīng)使用整套零部件庫存水平的統(tǒng)計值，而不考慮實際單個零部件的庫存水平。已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)

10、在的形勢了。第三方物流：數(shù)量(shling)眾多，小規(guī)模消耗(xioho)著大量精力6、國際貿(mào)易中的價格術(shù)語與付款(f kun)方式P34價格(jig)術(shù)語付款(f kun)方式7、VC公司供給鏈管理問題總結(jié)：供給鏈缺乏統(tǒng)一的前置期和中長期供貨能力管理；整個供給鏈的庫存很高；波動的方案并引起了一系列的問題；復(fù)雜的物料清單的運用和落后的“集成訂貨方式并存；數(shù)量眾多的小規(guī)模第三方物流消耗著大量的精力。VC公司面對著復(fù)雜多樣的貿(mào)易形式以及付款方式。五、問題設(shè)計：如果你是G先生，你如何解決這些問題？第二節(jié) SC公司庫存改良策略一、概述1、Z公司歐洲某著名汽車零部件集團2、SC公司是Z集團在中國上海新近

11、投資的一家子公司，主要客戶包括上海群眾、一汽群眾、上海通用、福特等整車廠3、通過母公司在國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)從事售后維修零件的生產(chǎn)。4、SC公司的組織機構(gòu)P405、SC公司的物流組織機構(gòu)二、公司(n s)整個物流流程P411、方案(fng n)體系(tx)：年銷售(xioshu)預(yù)測方案(fng n)、月生產(chǎn)方案和日生產(chǎn)方案。P422、物料采購：進口、國產(chǎn)；原材料鋼材、零件和成品。鋼材和大局部零件是進口。3、物料倉儲配送：P43就近租用倉庫，.由第三方物流公司管理配送。4、成品配送：距離近的客戶，采用及時送貨的方式；距離遠的客戶，那么在客戶的附近租賃倉庫，由第三方物流公司進行管理和配送。5、前置時間及

12、庫存控制：按材料來源來定。6、信息系統(tǒng)：通過兩個Excel表格鏈接的形式來制定物料需求方案和物料庫存情況。三、SC公司物流目前存在的主要問題P441、部門職能定義不完整，人員職責(zé)不明確。、在公司整體組織機構(gòu)的功能定義中，物流部門和生產(chǎn)部門是兩個獨立的功能實體。由于信息不完備使物料供給不及時或缺乏。、采購部錄屬財務(wù)部，主要承當工程確認，但物流部門來完成采購職能。、物流部本身劃分職責(zé)不清。2、方案(fng n)體系(tx)問題：存在(cnzi)斷層，直接影響了SC公司的生產(chǎn)本錢(bn qin)和物流配送本錢(bn qin)。P453、庫存策略問題：庫存控制上沒有統(tǒng)一的系統(tǒng)來進行控制，沒有一個明確的

13、庫存緩沖點造成大量的庫存。在庫存水平控制上職責(zé)不清，認為庫存水平上下只是由物料人員控制，對庫存全權(quán)負責(zé)。P474、倉儲問題：倉庫硬件設(shè)計不合理倉儲管理不到位：工作人員懶散，相互推諉，信息系統(tǒng)落后，錯料、漏料。四、SC公司物流現(xiàn)狀的解決方案 1、組織機構(gòu)的改革：因為原來物流部門所處的地位十分為難，所以要在變革之后重新組織物流部門。應(yīng)該合并生產(chǎn)部與物流部并設(shè)下五個子分部：P49生產(chǎn)方案分部：負責(zé)需求管理和排產(chǎn)。物料控制分部：負責(zé)制定MPR，并追蹤物料到貨的及時性。倉儲管理分部：負責(zé)公司內(nèi)部和外部倉庫的物料及成品(chngpn)的進出，協(xié)調(diào)物料及成品流轉(zhuǎn)的整個過程。物料采購(cigu)分部：負責(zé)供給

14、(gngj)商確認與管理(gunl)、價格確認、貿(mào)易條件確認。工裝與備件分部：負責(zé)公司(n s)的工位器具及備品配件的管理。優(yōu)化倉儲管理：P51倉庫布局規(guī)劃、貨架與通道寬度重新調(diào)整、倉庫管理改良庫存控制系統(tǒng)的建立P54需求管理體系：成為引導(dǎo)作用。物料控制體系：對客戶需求歷史數(shù)據(jù)進行充分分析，對客戶未來的需求做預(yù)測。作總結(jié)：重點在庫存管理： 訂貨方式：ABC分析與需求特性相結(jié)合來確定訂貨方式ABC分類管理法：A類：重點管理?，F(xiàn)場管理要更加嚴格，存貨放在更平安的地方，定點檢查盤點預(yù)測庫存。B類：次重點管理。庫存檢查和盤點，周期可比A類長一些。C類：一般管理。由于品種多，要定期庫存檢查和盤點，周期可

15、比B類長。 平安庫存：根據(jù)效勞水平設(shè)定 前置期：縮短供給商供貨時間第三章 鐵路(til)運輸設(shè)備第一節(jié) PB公司(n s)倉儲生產(chǎn)率改良(giling)案例(n l)內(nèi)容：PB公司(n s)由世界著名的鐵路客車制造商P公司與中國本地大型貨車制造商SF公司合資建立，從事設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)高檔鐵路客車，擁有員工700人。為獲得市場，公司管理層決心做出改變：在短時間內(nèi)把影響公司競爭力的最大瓶頸之一時間為2天/輛的產(chǎn)品生產(chǎn)周期縮短為1.5天/輛。在不用增加人員的情況下，通過內(nèi)部改善實現(xiàn)勞動生產(chǎn)率的提高，保證對提速后的生產(chǎn)提供優(yōu)質(zhì)的效勞二產(chǎn)品結(jié)構(gòu)P67三管理現(xiàn)狀P70-721、人員現(xiàn)狀：為20人P703-

16、1圖表。2.倉儲情況：總車間倉庫14位管理員，2600+2900存儲在可調(diào)式貨架3、其他資源P704、倉庫布局：分兩層，全部是1-36#5、倉庫內(nèi)部庫位設(shè)置(shzh)情況6、入庫(r k)程序7.發(fā)料程序(chngx)8、提速(t s)影響四、存在(cnzi)問題P72倉庫出入庫的速度有問題，倉儲布局不合理，庫位不合理，集貨、發(fā)貨流程不合理。五、解決方案P74-75六、ABC分類法在倉庫中的應(yīng)用1、ABC庫存分類管理法-對于一個企業(yè)來說，一般其庫存物料、成品種類繁多，不同品種價格各異，庫存數(shù)量和價值也不盡相同。 -有的物資品種不多但價值很大，而有的物資品種很多但價值不高，由于企業(yè)的資源有限，

17、因此對所有的庫存品種都給予相同程度的重視和管理是不太現(xiàn)實的。-為了使有限的時間、資金、人力、物力等企業(yè)資源能得到更為有效地利用，應(yīng)該對庫存物資進行分類，將管理的重點放在重要的物資上，進行分類管理和控制。2、ABC分類(fn li)的步驟 -確定(qudng)統(tǒng)計期、收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、制定ABC分析(fnx)表。3、ABC分類管理表分類工程ABC價值高中低管理要點庫存壓縮到最低水平庫存控制有時嚴些有時可松些集中大量訂貨，以較高庫存來節(jié)約訂貨費用訂貨量少較多多訂購量計算方法按經(jīng)濟批量計算按過去的記錄按經(jīng)驗估算定額綜合程度按品種或規(guī)格按大類品種按總金額檢查庫存情況經(jīng)常檢查一般檢查季度或年度檢查進出

18、統(tǒng)計詳細統(tǒng)計一般統(tǒng)計按金額統(tǒng)計保險儲藏量低較大允許較高控制程度嚴格控制一般控制控制總金額控制系統(tǒng)連續(xù)型庫存觀測系統(tǒng)綜合控制法或連續(xù)、定期法定期型庫存觀測系統(tǒng)第四章 制冷(zhlng)設(shè)備第一節(jié) BZ公司采購經(jīng)理(jngl)工作日記一、案例背景：1、本案例取材于一位從事多年采購活動的人士的工作日記。案例通過故事形式表現(xiàn)采購日常運營所遭受的種種問題以及相應(yīng)的解決方案，比方?jīng)_突、加急訂貨、缺貨和庫存積壓等。 2、BZ公司是一家以機械制造為主要經(jīng)營范圍的制造型外資企業(yè)，其主要產(chǎn)品為精密溫控儀器。3、李穆南小姐從中專畢業(yè)來到BZ公司(n s)6年了，以下就是李小姐的工作日記。從此案例中，我們要掌握供給(

19、gngj)商國產(chǎn)化的步驟(bzhu)與影響因素。二、WX-280的加急(ji j)采購的解決方法(fngf)1、銷售部與華北大客戶充分溝通以在2周后交貨并交齊剩余貨物。2、生產(chǎn)部先將30套WX-280用于生產(chǎn)，組織加班，一周后完成生產(chǎn)。3、物流部門安排30套WX-280的運輸，以確保及時到達華北大客戶之處。四、部門沖突-確定合理的庫存水平問題總結(jié)：P89大家對銷售預(yù)測的準確性重視不夠。客戶效勞水平過高。物料清單準確性內(nèi)部運作與外部銷售的溝通缺乏，部門間的溝通也缺乏。五、公司的解決方案;P90-91六、供給商的國產(chǎn)化隨著溫控產(chǎn)品市場日益成熟，產(chǎn)品競爭白熱化，BZ公司總裁加快了供給商國產(chǎn)化的步伐；

20、供給商的選擇步驟收集信息 篩選供給商考察供給商評估供給商供給商認證賣主評估第二節(jié) DZ公司物流方案(fng n)選擇案例(n l)背景：1、DZ公司(n s)于1994年在某沿海城市成立，是一家中日合資企業(yè)，主要采用日本技術(shù)，生產(chǎn)適合超市使用制冷設(shè)備(shbi)。員工600人。2、市場占有率在30%-40%,穩(wěn)居同行業(yè)龍頭老大地位(dwi)。3、日本投資方已經(jīng)決定增加投資，逐步把日本國內(nèi)的生產(chǎn)基地向中國內(nèi)地轉(zhuǎn)移。所以決定將空閑的地方建立新的廠房。二、作業(yè)流程公司存貨緩沖點的示意圖P98改良方案一零部件庫增加3臺電動叉車，將保管員調(diào)整為5人，叉車工3人，在存貨區(qū)更換貨架，將8米的庫高充分利用起來

21、，在散貨區(qū)和發(fā)貨區(qū)也全部改為貨架。零部件重新劃分存放區(qū)域，存放時，全部使用托盤。研究歷史數(shù)據(jù)，計算合理庫存量、最正確訂貨點，嚴禁隨意改動。成品庫建立一個發(fā)貨月臺。改良方案二在公司附近租賃一個倉庫，將數(shù)量多、占用資金大、體積大、易于叉車操作的零部件轉(zhuǎn)到此倉庫，由相關(guān)的供給商支付租金，派人管理。壓縮公司成品庫庫存數(shù)量(shling)，根據(jù)各區(qū)域代理商報銷售(xioshu)預(yù)計，將成品發(fā)到各個辦事處，與辦事處建立起銷售與庫存管理系統(tǒng)。改良(giling)方案(fng n)三、將DZ公司的零部件庫、成品庫、采購、運輸(ynsh)全部外包。通過招標確定一家物流公司總裁，物流公司的計算機系統(tǒng)與DZ公司的計

22、算機系統(tǒng)對接，物流公司共享DZ公司總裁的生產(chǎn)方案、采購物料清單、領(lǐng)料單等。DZ公司負責(zé)成品的保管費、發(fā)貨費，直接從物流公司購置零部件，零部件的保管費、運輸費DZ公司部負責(zé)。家電行業(yè)第一節(jié) HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路公司背景HR公司成立于20世紀80年代，在公司領(lǐng)導(dǎo)人張先生的領(lǐng)導(dǎo)下，公司從一個瀕臨破產(chǎn)的小廠快速成長為中國乃至世界前列的家電制造商產(chǎn)品門類從只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，開展到近百大門類和超過10000個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。2003年止，HR公司已有設(shè)計中心18個，工業(yè)園9個海外3個HR公司物流本部的組織機構(gòu)HR公司物流管理模式 -按單采購-三個AJIT流程-第三方物流2、供給商網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化與

23、國際化-建立(jinl)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的考評體系-建立(jinl)不合格供給(gngj)商的淘汰(toti)機制-網(wǎng)絡(luò)(wnglu)優(yōu)化的成就本部的組織機構(gòu)圖P104供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化存在的問題：質(zhì)量：電子類零部件對于家電廠家來講，關(guān)鍵的部件。對電子類零部件供給商選擇時強調(diào)供給商國際化是否合理和必要的本錢：由于機械類零部件的技術(shù)含量相比照擬小，發(fā)球勞動密集型產(chǎn)品，此類零部件本錢競爭比擬劇烈，不能像電子類供給商那樣強調(diào)國際化。交貨期：國際化供給商由于地理位置因素，需要長途運輸，交貨期是一個很重要的問題。問題對策：使用ABC分類法，XYZ分類法來進行零部件和供給商進行分類管理。P111對不同類別零件及供給商

24、進行分類管理，形成多層次的供給商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。P111 -戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系：AX、AY、BX。-戰(zhàn)術(shù)型競爭伙伴關(guān)系：AZ、BY、CZ-運作性完全競爭關(guān)系：BZ、CY、CZ A B CXYZ第二節(jié) PS公司(n s)銷售物流改良(giling)公司概況：PS公司是一家跨國大型電器(dinq)生產(chǎn)制造企業(yè)。1978年開始(kish)向中國出口產(chǎn)品。產(chǎn)品銷售：-整個(zhngg)PS公司在2003年的銷售量是200萬臺，產(chǎn)品種類為35種。在北京、上海、天津、西安、成都、武漢、長沙、廣州等全國各地有銷售網(wǎng)點。業(yè)務(wù)模式二、企業(yè)遇到的問題與挑戰(zhàn)：庫存控制和銷售時機之間的平衡。 -具體來說由于客戶對供貨期要求

25、越來越高，PS公司不得不再全國各地設(shè)立外部成品倉庫，以縮短客戶訂貨前置期。隨著而來的問題是，有限的產(chǎn)品在全國的外部倉庫分布不盡合理，經(jīng)常發(fā)生一些區(qū)域斷貨而喪失銷售時機，而另一個區(qū)域卻產(chǎn)品積壓滯銷產(chǎn)生大量的倉庫間調(diào)撥、滯銷品降價處理。三、解決方案：1、ABC分類法的實施：A類產(chǎn)品執(zhí)行零庫存政策。B類產(chǎn)品實行緊縮型庫存政策。C類產(chǎn)品實行寬松庫存政策。2、A類產(chǎn)品銷量占5%，利潤奉獻占30%；B類產(chǎn)品銷量25%，利潤奉獻占50%3、庫存控制政策的執(zhí)行-詳盡(xingjn)的根底(gnd)銷售(xioshu)數(shù)據(jù)-做出滾動的銷售(xioshu)預(yù)測-公司產(chǎn)品邊際(binj)利潤與銷售量的關(guān)系圖P117

26、第六章 IT行業(yè)第一節(jié) SM公司的庫存管理策略公司背景 SM公司是一家電子通信產(chǎn)業(yè)處于領(lǐng)先地位的合資企業(yè)。重要提供機電類產(chǎn)品，產(chǎn)品覆蓋了民用、商用、工業(yè)用等各個領(lǐng)域，并且還負責(zé)其在國內(nèi)的售后效勞。公司目前擁有員工1400名，產(chǎn)品達國際領(lǐng)先。銷售額上升到60億元人民幣，其產(chǎn)品在北京等全國26個省市，同時產(chǎn)品出口是公司業(yè)務(wù)的來源，出口到歐洲、美洲、和東南亞地區(qū)。SM公司物流組織機構(gòu)及業(yè)務(wù)物流組織機構(gòu)：進口部、出口部、運輸部、倉儲部、本錢控制部，其中前四個為具體操作部門，本錢控制部是內(nèi)部審計部門，主要對前四個部門的運營進行審核。業(yè)務(wù)： 進口部：對所有原材料進行預(yù)歸類，參加電子賬冊，保證在最短的時間內(nèi)

27、辦理海關(guān)放行。其主要的KPI是每票運單的報關(guān)速度。 出口部：負責(zé)整個公司產(chǎn)品(chnpn)的出口工作，同時還包括接受國內(nèi)外退回返修的產(chǎn)品。其主要(zhyo)的KPI是出口報關(guān)過程的時間。 運輸部：負責(zé)(fz)運輸選擇適宜(shy)的運輸公司(n s)和運輸方式，負責(zé)貨物國外段的運輸、海關(guān)到工廠之間的運輸、工廠到客戶之間的運輸。其主要的KPI是運輸時間及相關(guān)的運輸本錢。 倉儲部：是整個物流大部的核心，它肩負著對整個集團三個商業(yè)單元后勤補給的工作。其主要的KPI是除了收、存、發(fā)等動作所消耗的時間外，更重要的是對庫存準確率的控制。本錢控制部：負責(zé)審核各職能部門的操作本錢，制定相關(guān)的KPI，對各個操作

28、部門進行監(jiān)督。公司的物流體系：采用德國的SAP系統(tǒng)P126圖6-1倉庫操作：收貨、揀貨、待發(fā)貨區(qū)、盤點運作：由第三方物流的主管負責(zé)，清點人員也是由第三方物流提供，那么盤點方案由SM公司的本錢控制部門提供。問題：1、在待驗區(qū)中經(jīng)常堆積了大量的物料，或發(fā)現(xiàn)經(jīng)過再包裝的材料缺損。2一方面看到操作人員在懶散地工作或者休息，另一方面卻又聽到各種各樣的抱怨人手不夠、設(shè)備缺乏的聲音。3、上一個月所有的單據(jù)存檔時，被告知還未整理。差異(chy)報告：清點團隊的班長(bn chn)根據(jù)每天的盤點結(jié)果進行總結(jié)。生產(chǎn)線給李經(jīng)理提供一份每天的產(chǎn)品在交接過程中發(fā)現(xiàn)的錯誤(cuw)的報告。倉庫中負責(zé)收貨的主管(zhgun

29、)每天提供一份說明(shumng)收貨開箱檢驗所發(fā)生的原始缺損的報告。負責(zé)清點的班長每日及時提供倉庫在日常操作中發(fā)現(xiàn)原包裝的缺失的報告。倉庫中的實際操作：庫存差異可以分為三類：由于未進行100%的開箱全檢造成的原包裝缺損。由于操作失誤造成的庫存差異由于日常管理不當發(fā)生損耗。針對庫存差異的三類情況，李經(jīng)理分別對收貨區(qū)、揀貨區(qū)、代發(fā)貨區(qū)、再包裝區(qū)、配送發(fā)料區(qū)等考察情況作出了盤點調(diào)整?？偨Y(jié)：盤點運作內(nèi)容：-核查庫存物品的數(shù)量是否有出入，清點庫位，如有出入，找出原因并處理。-對倉儲貨物的殘缺、破損，呆滯貨物等核查并處理。-，調(diào)整和管理庫存等。2、倉儲合理化解決方案： -ABC分類管理 -優(yōu)化倉分析庫存

30、結(jié)構(gòu)(jigu)和庫存合理性等問題庫布局，適度(shd)集中庫存。 -利用(lyng)現(xiàn)代化信息技術(shù)和管理系統(tǒng)來控制庫存。 -加強倉儲管理和人員培訓(xùn)，降低(jingd)日常開支。 -樹立(shl)零庫存思想，實施JIT作業(yè)。第二節(jié) 超越計算機公司的供給鏈改造公司概況：超越公司是一家大型IT企業(yè)，其主要產(chǎn)品包括筆記本、桌面PC、 打印機、效勞器、通訊交換設(shè)備等產(chǎn)品。供給商分部在美國、日本、新加坡臺灣等地。包裝材料主要依靠國內(nèi)資源制造：超越公司每家工廠可有50萬臺PC生產(chǎn)能力，3000-5000平方的材料倉庫代理商，對于這些代理商，公司對一次性現(xiàn)金付款的給予優(yōu)惠條件。二。、公司面臨的環(huán)境五力模型環(huán)

31、境分析法P139 1、新的競爭對手參加：國外所有大型IT公司總裁者逐步進入?yún)⑴c中國市場的競爭中來。 2、替代品的威脅：產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重。 3、購置者的還價：終端客戶的理性化。 4、采購還價能力：由于規(guī)模的限制，降低采購本錢的空間非常有限。 5、同行競爭：壓縮了利潤空間。三、打印機產(chǎn)品(chnpn)的供給(gngj)鏈 1、公司打印機業(yè)務(wù)(yw)的財務(wù)數(shù)據(jù)：A、采購物流本錢(bn qin)占20%。B、制造(zhzo)本錢占40%。C、銷售物流本錢占40%。 2、超越計算機公司的供給鏈結(jié)構(gòu)P143圖6-5原材料生產(chǎn)制造成品發(fā)運，北京制造廠-東莞制造廠3、打印機機芯供給鏈結(jié)構(gòu)：主要從海外進口，路線是

32、：海運香港深圳海關(guān)到東莞制造廠；海運天津港北京制造廠。4、控制板供給鏈結(jié)構(gòu)：供給商大多在深圳，到北京制造廠采取空運的方式，時間兩天；到東莞制造廠用汽車運輸，當天到達。5、輔料供給鏈結(jié)構(gòu)：北京一臺費用合計12元/臺，東莞一臺費用合計7元/臺。四、總結(jié)： 1、庫存管理在物流管理中的重要性：庫存管理是物流管理的核心內(nèi)容，庫存水平和庫存周轉(zhuǎn)速度的上下會直接影響物流本錢的上下和企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞。因此，在物流管理中，必須采用科學(xué)的方法管理和控制庫存，在滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動正常需要的前提下，將庫存數(shù)量控制在最低水平，以到達降低物流本錢，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。2、庫存管理的目的和任務(wù)：-目的是用最低的費用、適

33、宜的地點和適宜的時間獲得適當數(shù)量的原材料、消耗品、半成品和最終成品。在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于某種原因和一些人為因素，常常導(dǎo)致企業(yè)庫存增加，這就需要制定合理的庫存管理目標，利用現(xiàn)代科學(xué)手段，提高庫存水平。-任務(wù)是合理有效地運用資金；以最低的庫存量促進銷售活動；及時準確把握庫存狀況；降低庫存費用；把握適量的庫存；縮短(sudun)采購時間；力求實現(xiàn)作業(yè)的安定化；物料搬運合理化；防止倉儲物品(wpn)腐化變質(zhì)；科學(xué)使用倉庫面積等。第七章 食品(shpn)與飲料第一節(jié) CC公司(n s)的供給(gngj)鏈管理一公司背景：CC公司是一家生產(chǎn)某國際知名品牌飲料的合資企業(yè)，公司的產(chǎn)品在全國八個省份都設(shè)有

34、生產(chǎn)廠家，每一個生產(chǎn)廠家都負責(zé)生產(chǎn)這個品牌的系列產(chǎn)品，并在自己所在的省份的行政區(qū)域內(nèi)組織管理銷售?？偛康穆毮苁菂f(xié)調(diào)與管理這個八個廠家的運作，并提供必要的支持和幫助。二產(chǎn)品特點：軟飲料1、CC公司的產(chǎn)品主要有碳酸飲料和非碳酸的水、果汁和茶飲料。所有產(chǎn)品都屬于沖動購置性產(chǎn)品。飲料市場競爭趨于白熱化，眾多的飲料產(chǎn)品之間的差異越來越小，產(chǎn)品的可替性非常強，只要斷貨就會失去一次銷售時機。對供給鏈管理要求非常高三CC公司供給鏈的運作：一、需求和營運方案：1、每個裝瓶廠的整個工程以一個核心功能性小組D&OP來組織物流活動，主要成員有：工程主持人、需求分析員、運營分析員、生產(chǎn)方案員。D&OP小組的工作重點：銷

35、售預(yù)測(yc)工作：制定生產(chǎn)方案(fng n)、產(chǎn)品(chnpn)調(diào)撥方案(fng n)、控制(kngzh)產(chǎn)品庫存的根底工作庫存控制：運用ABC分類法進行管理。 A類產(chǎn)品：銷售量占80%左右，屬于短期內(nèi)需求較大的促銷產(chǎn)品。 B類產(chǎn)品：銷售量占15%。C類產(chǎn)品：銷售量占5%。庫存策略：表7-1 運輸與配送：長途運輸：表7-4 7-5室內(nèi)配送室內(nèi)配送：表7-6 M5廠SCA2營業(yè)所一年銷售數(shù)據(jù)四根據(jù)表7-4及7-5比擬，指出CC公司每個瓶裝廠應(yīng)該使用自有車輛送貨還是應(yīng)該使用第三方運輸？第二節(jié) CC公司的供給鏈管理二上節(jié)介紹了CC公司的運輸庫存問題，這一節(jié)主要針對企業(yè)在履行訂單過程中，客戶效勞與企

36、業(yè)資源利用的表現(xiàn)，以及兩者之間的關(guān)系。特別針對M6瓶裝廠M6位于中國中原地區(qū)Z省得省會城市，負責(zé)整個Z省得產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售，Z省是個人口大省，并且是農(nóng)業(yè)大省，經(jīng)濟相對落后，所以M6一直處于公司銷售量中下游水平。M6的客戶效勞問題：手工訂單錄入訂單處理系統(tǒng)訂單處理(chl)系統(tǒng)對訂單的積壓、釋放發(fā)貨(f hu)時因無貨造成的單據(jù)的重新修改銷售人員不了解(lioji)庫存情況庫存(kcn)數(shù)據(jù)更新不及時M6車輛(chling)利用率問題： 1、車輛利用率=從表7-7可以看出M6廠整體車輛利用率很低車輛分布-除SC1的運輸能力比銷量小之外其他營業(yè)所的運力都超過銷量。最多的運力超過銷量3倍左右，有很大效

37、率提升空間。車輛分配進一步分析得出如下原因：-幫助批發(fā)客戶或合作分銷商送貨-銷量本身不均衡-訂單處理手工訂單有問題，訂單信用審批沒有通過，在訂單處理系統(tǒng)中積壓了訂單。沒有及時處理好。所以造成一些問題出現(xiàn)：-由于各種原因客戶拒不收貨，產(chǎn)品回庫率高。-沒有合理的線路安排-倉庫配貨：配貨區(qū)小，導(dǎo)致配貨時間過長，造成送貨時間拖延。工程實施：-工程(gngchng)小組分別針對訂單處理系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、銷售運作等三方面進行(jnxng)全方位的結(jié)構(gòu)調(diào)整。需要銷售部、結(jié)算部、運輸部門、倉庫部門甚至還要IT部門一起(yq)才能協(xié)商解決。-供給(gngj)鏈管理(gunl)是一種管理理念、策略，供給鏈的成功決定于理

38、念和策略的成功實施。但只有理念是遠遠不夠的，還要在關(guān)注細節(jié)的局部推進供給鏈管理?？磳W(xué)習(xí)指導(dǎo)P129第八章 醫(yī)藥工業(yè)前言：本章是關(guān)于醫(yī)藥方面的物流案例，講授時注意平安庫存問題，要掌握計算平安庫存的方法、再購點計算方法。第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇公司背景SZ制藥公司成立于1996年，是由法國排名第2的全球性制藥公司與某省一家具有70年歷史的著名藥廠合資，在中方藥廠的一個分廠的根底上成立的合資制藥公司。公司業(yè)務(wù)開展非?？欤瑔T工數(shù)量由最初的100多人增加到現(xiàn)在的400人，公司在上海、北京、廣州、天津都沒有辦事處。其設(shè)定的目標是躋身于中國10強醫(yī)藥企業(yè)行列。采購、生產(chǎn)和信息系統(tǒng)SZ公司

39、采購流程示意圖：P185提前期與原材料庫存-SZ制藥公司的庫存數(shù)據(jù)及平均(pngjn)生產(chǎn)用量P186表8-1客戶(k h)簽收的運輸單據(jù)-針對應(yīng)收到賬款不能及時回收問題，分析原因主要(zhyo)是以下：貨款是否收到：公司目前制定有對業(yè)務(wù)人員回款情況的考核指示，但考核力度不夠，造成銷售(xioshu)人員并不十分關(guān)心貨款是否收到逃款問題：每年都有非本市客戶逃款，這些客戶逃款的理由是沒有收到貨物(huw)，或者收到的只是價值較低的貨物，而不是訂單上的高價值藥品。這時運輸單證就是最有力的法律依據(jù)。運輸商-對于承運商的選擇可以從各方面進行公司規(guī)模、承運量、覆蓋地區(qū)流程對本公司的適應(yīng)性收貨時間、查詢速

40、度、簽單保管方式資費、價格情況課外練習(xí) P201思考題1 思考題51選擇一家承運商 好處：貨量集中在議價承運，運價可以更低，結(jié)算方便，管理投入精力少。 弊端：對其貨運能力要求高，合作風(fēng)險大。 2選擇多家承運商 選擇多家承運商： 好處：降低合作風(fēng)險 弊端：貨量分散，價格優(yōu)惠程度(chngd)降低，管理投入精力多些。第二節(jié) EH公司(n s)的客戶效勞(xio lo)調(diào)研(dio yn)公司(n s)背景：EH公司是一家集科研、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售于一體的外商獨資的現(xiàn)代化生物技術(shù)公司。公司在成立之初便致力于免疫類快速診斷試劑的研制、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。供給鏈過程EH公司的生產(chǎn)是按訂單裝配的生產(chǎn)方式圖86

41、客戶效勞調(diào)研評價表見教材205208頁從客戶調(diào)研問卷中可以求出其各項的平均成績，再與競爭對手作比照，可以發(fā)現(xiàn)EH公司在哪幾方面處于優(yōu)勢，在哪幾方面處于劣勢。EH公司的表現(xiàn)EH公司重要性供貨質(zhì)量3.56.2供貨本錢4.55.0訂單交貨期4.85.7缺貨率5.85.0交貨期穩(wěn)定4.55.0配送艙位保障4.14.9配送正確率5.75.8對客戶的響應(yīng)能力5.74.5對投訴的處理效率4.44.8包裝的耐用性5.02.2第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施公司背景HZ公司是由美國(mi u)某大型制藥公司總裁和國內(nèi)某制藥廠于1989年合資(h z)成立的大型現(xiàn)代化制藥企業(yè)，總投資6040萬美元。新的信息系統(tǒng)HZ

42、公司目前所使用的管理信息系統(tǒng)是由美國公司總部信息部開發(fā)(kif)的用于ZH母公司全球工廠的管理信息系統(tǒng)。新系統(tǒng)也是母公司信息部開發(fā)的，與舊系統(tǒng)相比(xin b)性能改良(giling)及提升得很快。簡稱：MAPSMAPS系統(tǒng)代表生產(chǎn)、財務(wù)、方案系統(tǒng)的模塊，實質(zhì)就是ERP企業(yè)資源方案資源模塊：主模塊，用于儲存其他模塊的重要信息，是核心關(guān)鍵模塊庫存模塊：記錄倉庫及車間庫存變化的業(yè)務(wù)過程在制品模塊：記錄整個生產(chǎn)工藝過程采購模塊：負責(zé)采購、倉儲、財務(wù)部門標準本錢模塊：主要用于預(yù)算預(yù)算模塊：本錢中心方案模塊：用于工廠記錄市場銷售預(yù)測4、工程組織機構(gòu)圖P2135、工程實施方案培訓(xùn)-工程(gngchng)組

43、成(z chn)立的第一件事就是培訓(xùn)，對于MAPS系統(tǒng)的培訓(xùn)(pixn)對象囊括了幾乎所有的企業(yè)管理人員。業(yè)務(wù)流程改造(gizo)-預(yù)算、生產(chǎn)流程、物流流程等幾方面(fngmin)的改造需求分析 -需求分析是要確定各個部門都需要使用哪些模塊，其次是確定權(quán)限。實施步驟系統(tǒng)配置：首先在總部的幫助下，公司IT系統(tǒng)管理員負責(zé)在AS/400平臺上安裝MAPS軟件，測試設(shè)置其系統(tǒng)配置根底數(shù)據(jù)準備及導(dǎo)入：系統(tǒng)運行的根底是數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)要錄入計算機模擬測試模擬測試：配置及基數(shù)數(shù)據(jù)輸入后對將使用的模塊進行測試。新舊系統(tǒng)并行及系統(tǒng)切換：新舊系統(tǒng)要并行一段時間，做好切換工作，防止員工的抵觸情緒。第九章 化工業(yè)RC公

44、司的物流管理公司簡介：RC公司是歐洲著名化工產(chǎn)品制造商BR公司的子公司?？偼顿Y2200萬美元，年生產(chǎn)能力一萬噸。RC公司擁有100多名來自相關(guān)專業(yè)，受過良好教育、具有豐富工作經(jīng)驗的員工。高素質(zhì)的與員工隊伍為實現(xiàn)(shxin)公司的目標提供了保證。公司(n s)組織機構(gòu)圖：P221如圖9-1公司(n s)組織供給(gngj)鏈示意圖：P222 圖9-2PC公司(n s)的庫存庫存產(chǎn)生的原因：由于緊急訂單的存在需要一定程度的成品平安庫存。化工產(chǎn)品的生產(chǎn)特性是一次須投入一定數(shù)量的原料，產(chǎn)出一定數(shù)量的成品。向供給商訂貨時，供給商也會要求一個最小批量。市場預(yù)測總會存在著偏差。新技術(shù)應(yīng)用使配方發(fā)生變化。1

45、0%進口原料有3個月左右的前置期。2、呆貨處理特殊銷售：儲存時間過長而進行銷售返工：庫存時間過長，超過保質(zhì)期，但未變質(zhì)可特殊加工的產(chǎn)品，應(yīng)進行返工報廢：以上方法無法處理的已變質(zhì)的產(chǎn)品，可松環(huán)保部門指定地點燃燒績效評價和物流本錢RC公司現(xiàn)有形勢一片大好，可以說是產(chǎn)銷兩旺。但也存在著一些隱憂，物流本錢支出就是其中一個很重要的一項。物流本錢：運輸本錢倉儲本錢庫存本錢信息處理本錢管理本錢第十章 服裝業(yè)前言：本章是關(guān)于服裝業(yè)的物流案例。要注意服裝業(yè)常見的OEM、ODM方式它們的優(yōu)缺點，結(jié)合案例分析(fnx)庫存的手段，引入SWOT分析手段。案例(n l)：SP公司(n s)的供給(gngj)鏈改革(gi

46、g)工程一、服裝行業(yè)的特點：產(chǎn)品周期短、流行性強，行業(yè)品牌公司所使用的供給商資源經(jīng)常是相同的，存在一定的資源浪費和交叉運輸。二、SP公司SP公司是一家經(jīng)營休閑類服裝及專業(yè)用品的著名品牌公司。產(chǎn)品范圍包括：功能性休閑服、休閑鞋和功能性配件。公司成立已有20年，去年成功在境外上市。該公司仍以國內(nèi)市場為主，幾年來也曾嘗試進入國際市場，尚未取得較大的進展。SP公司的銷售方案模式：P229SP公司分為兩級銷售網(wǎng)絡(luò)：一級為全資子公司二級是加盟店銷售部門從地域上劃分為15個大區(qū)SP公司每年制定總得銷售方案，召開春夏季和秋冬季二次的訂貨會。所有子公司和經(jīng)銷商在訂貨會上以期貨方式下達合同，所訂購的貨物在4個月后

47、到達店鋪進行銷售。SP公司的生產(chǎn)模式：P230 把不擅長(shnchng)的生產(chǎn)制造過程外包給OEM原始(yunsh)設(shè)備生產(chǎn)商工廠(gngchng)。SP公司(n s)與OEM工廠(gngchng)的合作關(guān)系：ODM原始設(shè)計制造商是基于SP公司技術(shù)員與OEM工廠技術(shù)部門的共同合作完成從圖稿到樣品的研發(fā)過程。ODM也有以下問題： -本錢控制工作非常重要-新產(chǎn)品研發(fā)過程不容易保密-對合作工廠依賴性增加，訂單分配不均衡。-合作伙伴相對穩(wěn)定，不利于新技術(shù)和新管理方式的引入五、公司現(xiàn)存問題分析： 1、期貨訂貨以金額而不是按品種的執(zhí)行方式帶來的問題。2、產(chǎn)品SKU庫存保有單位數(shù)量過多 3、淡旺季過于明顯

48、，訂單波動大4、訂單前置期過長，對市場變化的反響不夠迅速。5、物流網(wǎng)絡(luò)不夠合理。6、信息系統(tǒng)支持缺乏。 7、真正運營本錢難以表達。8、內(nèi)部顧客滿意度低。六、SP公司采取的改革措施：1、確認建立反響型供給鏈運作模式2、優(yōu)勢：本錢、反響速度、物流周期、文化同根性、客戶效勞3、劣勢：產(chǎn)品研發(fā)能力差、可接受的產(chǎn)品價格、市場影響力、訂單數(shù)量、供給商資源4、實施期貨考核改革工程，實施基于SKU的期貨執(zhí)行率考核方案5、組建產(chǎn)品委員會，聯(lián)合控制SKU數(shù)量6、控制(kngzh)總本錢(bn qin)而非價格七、企業(yè)戰(zhàn)略管理(gunl)的內(nèi)容1、戰(zhàn)略管理的思想(sxing)：戰(zhàn)略思想是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的根本(gnbn

49、)點，是指導(dǎo)企業(yè)進行經(jīng)營戰(zhàn)略決策的行動準那么。2、戰(zhàn)略管理的目標：戰(zhàn)略目標是物流企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實踐并經(jīng)受風(fēng)險，預(yù)期到達的總體經(jīng)營成果指標。3、戰(zhàn)略管理的方針：戰(zhàn)略方針是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而制定的行為標準和政策性決策。4、戰(zhàn)略管理規(guī)那么：戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略而制定的影響企業(yè)全局與未來重要措施。八、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程九、物流企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務(wù)與目標1、戰(zhàn)略管理的任務(wù)體系：提出公司戰(zhàn)略展望，指明公司未來業(yè)務(wù)和公司前進目標建立目標體系將公司的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成公司總裁要到達的具體業(yè)績標準。制定戰(zhàn)略，確定期望到達的效果高效地實施和實行公司戰(zhàn)略主公司經(jīng)營業(yè)績，采取措施，參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新

50、德思維和新的時機，高速公司的長期開展方向。戰(zhàn)略管理的目標體系：分類目標工程目標工程構(gòu)成業(yè)績目標 收益性 成長性 穩(wěn)定性資本利潤率，銷售利潤率，資本周轉(zhuǎn)率等。能力目標綜合研究開發(fā)能力生產(chǎn)制造制造市場營銷人事組織財務(wù)能力戰(zhàn)略決策能力，集團組織能力、企業(yè)文化、品牌商標、生產(chǎn)能力等社會奉獻目標顧客、股東職工、社區(qū)提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品價格、發(fā)送效勞水平等第十一章 圖書(tsh)業(yè)BS公司的配送(pi sn)管理公司簡介：BS公司(n s)是世界500強跨國企業(yè)，1995年來中國投資圖書媒體行業(yè)。公司位于(wiy)中國上海，主要從事圖書、音像制品等地銷售。BS公司在中國(zhn u)擁有百萬名會員，每年

51、的營業(yè)收入上億元人民幣，會員45%來自大城市，其中上海會員占34萬。會員平均年齡23-24歲。與100家出版社有合作關(guān)系，全年向會員推薦的圖書有1500種左右。倉庫包裝流水線平均每天可以處理9000個包裹。什么是配送？配送是按用戶訂貨的要求，以合理的送貨方式，在配送中心或其他物流據(jù)點進行貨物配備，以合理的方式送交用戶，實現(xiàn)物品最終配置的經(jīng)濟活動。屬于小范圍、短距離、小批量的運輸。配送作為一種現(xiàn)代(xindi)流通組織形式，是集商流、物流、信息流于一身，具有獨特的運作模式的物流活動。從配送配置角度看，配送是以現(xiàn)代送貨形式實現(xiàn)(shxin)資源最終配置的經(jīng)濟活動。具體地說，配送概念有四個方面的含義

52、：配送(pi sn)是資源配送的一局部(jb)。2配送(pi sn)的資源配置作用是“資源配送，也就是接近客戶的配置。3配送的主要經(jīng)濟活動是是送貨，即以現(xiàn)代生產(chǎn)力和勞動手段支撐，依靠技術(shù)進步實現(xiàn)“配和“送有機結(jié)合的一種方式。4配送在社會再生產(chǎn)過程中的位置，是出于接近客戶的那一段流通領(lǐng)域，因而有其局限性。 三、配送的分類： 1、按配送商品的種類和數(shù)量分類： 1單少品種大批量配送。 2多品種少批量配送。 3配套成套配送。2、按配送時間和數(shù)量分類： 1定時配送。2定量配送。3定時定量配送。4定時定路線配送。5即時配送。6共同配送。3、按配送企業(yè)專業(yè)化程度分類： 1綜合配送。2專業(yè)配送。四、配送的功能

53、(gngnng)和逆向物流退貨 、貨品(hupn)回收、廢棄物處理等：配送的本質(zhì)上是運輸，創(chuàng)造空間(kngjin)效用自然是它的主要功能。但是配送不同于運輸，它是運輸功能上的延伸。相對運輸而言，配送除了創(chuàng)造空間效用這一主要功能之外，其延伸功能可歸納為以下幾點：1、完善(wnshn)了運輸系統(tǒng)。2、消除了交叉運輸。3、提高了末端物流的經(jīng)濟效益。4、實現(xiàn)低庫存或零庫存。5、簡化手續(xù)，方便(fngbin)用戶。6、提高了供給保證程度。配送的意義：1、完善了輸送及整個物流系統(tǒng)。2、提高終端物流經(jīng)濟效益。3、通過集中庫存，使生產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)“低庫存或“零庫存4、簡化手續(xù)，方便收貨方5、提高了供貨來源的平安感

54、。配送與運輸?shù)膮^(qū)別：1、運輸是干線運輸，配送是支線運輸。2、運輸?shù)呢浳餅樯倨贩N大批量；配送的貨物為小批量多品種。3、運輸實現(xiàn)的是效率優(yōu)先管理；配送為效勞優(yōu)先。五、BS公司組織結(jié)構(gòu)簡圖：P255 11-1六、圖書流程說明：工廠進貨集貨存儲分揀-配貨車輛配送用戶顧客經(jīng)過BS公司銷售部門員工推薦，填寫訂書單，和入會申請單。銷售部將各銷售小組訂單匯總，輸入銷售管理信息系統(tǒng)，于次日上午統(tǒng)一交顧客效勞部數(shù)據(jù)輸入組處理?？头枯斎霐?shù)據(jù)，打印包裹發(fā)送詳情單，并根據(jù)圖書出庫明細表通知司機去倉庫提貨，為次日上午的發(fā)貨做準備。由發(fā)送員從客服部領(lǐng)發(fā)送單和相應(yīng)數(shù)量的圖書，同時簽收(qinshu)交接單據(jù)，送貨投遞顧客收到發(fā)送員送達的包裹后。付款，并在發(fā)送單上簽名。發(fā)送員按公司規(guī)定回發(fā)送中心(zhngxn)交單結(jié)賬。結(jié)賬完畢(wnb)發(fā)送中心那名主要負責(zé)發(fā)送員將貨款上交財務(wù)部?？头繉⒚咳瞻?bogu)發(fā)送成功與失敗情況咨會銷售部。銷售部進行銷售信息錄入(l r)以作為銷售人員工資指標。七、存在的問題和隱患：顧客效勞部在營運方面權(quán)利極端集中發(fā)送中心管理非?；靵y財務(wù)部在應(yīng)收賬款管理方面僅僅負責(zé)核對發(fā)送中心每天上繳