手把手教您薪酬設(shè)計-薪酬調(diào)查和薪酬現(xiàn)狀分析

1、手把手教您薪酬設(shè)計薪酬調(diào)查和薪酬現(xiàn)狀分析第五部分：薪酬調(diào)查和薪酬現(xiàn)狀分析一、薪酬調(diào)查1、為企業(yè)調(diào)整員工薪酬水平提供依據(jù)；2、為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)；3、有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢；4、有利于控制勞動成本，增強企業(yè)競爭力。市場薪酬調(diào)查結(jié)果還可以為：企業(yè)整體薪酬水平的調(diào)整；薪酬晉升政策的調(diào)整；薪酬級差的調(diào)整等提供重要的依據(jù)。1、薪酬調(diào)查的重點薪酬市場調(diào)查主要是為了解決企業(yè)薪酬外部均衡性的問題。外部均衡是指企業(yè)員工的薪酬水平應(yīng)與企業(yè)所在地、同行業(yè)的薪酬水平保持基本一致，二者之間不能偏差太大。2、外部均衡失調(diào)主要有以下兩種情況（1）企業(yè)薪酬水平高于市場平均水平。若企業(yè)的薪酬水平大大高

2、于其外部平均水平，則無疑會增加企業(yè)的人力資源成本。（2）企業(yè)薪酬水平低于市場平均水平。若企業(yè)的薪酬水平大大低于其外部平均水平，則很可能會造成員工工作積極性降低、員工的流失率增加等不良影響。調(diào)查的對象：同行業(yè)中的其他企業(yè)或其他行業(yè)中與本企業(yè)構(gòu)成競爭關(guān)系的企業(yè)。結(jié)合企業(yè)的實際，選取在本行業(yè)中比較有代表性的企業(yè)。調(diào)查的內(nèi)容：本企業(yè)所屬行業(yè)的整體工資水平。競爭對手的薪酬狀況。企業(yè)所在地區(qū)的工資水平、生活水平等。3、薪酬調(diào)查的對象、內(nèi)容、方式調(diào)查的崗位：該崗位必須有詳細(xì)的工作描述和說明，包括職位名稱、該職位的主要工作內(nèi)容及對企業(yè)的貢獻(xiàn)、任職資格條件等。大部分企業(yè)都有該職位。該崗位必須有相對的穩(wěn)定性。調(diào)查

3、的方式：查看政府部門發(fā)布的薪酬調(diào)查資料。委托專業(yè)的調(diào)查公司。從本企業(yè)流動人員中了解。問卷調(diào)查。問卷調(diào)查表示例基本情況部分體現(xiàn)全面薪酬概念二、薪酬調(diào)查報告的解讀（一）0156年度福利年度變動收入年度補貼收入年度基本現(xiàn)金收入第一部分：參與調(diào)研的企業(yè)名錄：表示企業(yè)薪酬調(diào)查的范圍；第二部分：各層級薪酬結(jié)構(gòu)對比分析；如下表：各層級薪酬結(jié)構(gòu)對比分析圖2一般員工主管層總監(jiān)層經(jīng)理層34第三部分：市場薪酬水平回歸分析是指通過Excell提供的回歸分析功能，利用自變量（職位等級），因變量（薪酬金額）建立回歸統(tǒng)計模型進(jìn)行分析，即“職位VS薪酬”回歸統(tǒng)計模型；市場薪酬有4個口徑，第一個是年度基本現(xiàn)金收入總額；第二個是

4、年度固定現(xiàn)金收入總額（基本年度現(xiàn)金收入總額+年度補貼）第三個是年度現(xiàn)金收入總額；（基本固定現(xiàn)金收入總額+年度浮動工資）第四個是年度總薪酬（年度現(xiàn)金收入總額+福利）薪酬數(shù)據(jù)回歸分析的作用主要有兩點：第一檢驗現(xiàn)有薪酬體系是否合理；第二根據(jù)設(shè)定條件可以設(shè)計不同職位的薪酬水平。薪酬調(diào)查報告的解讀（二）薪酬調(diào)查報告的解讀（三）案例：2018年薪酬調(diào)查報告（智庫）以下三個數(shù)據(jù)是值得企業(yè)研究和注意的：25P、50P、75P（分位）25P、50P、75P：若調(diào)查了100家企業(yè)，將這100家企業(yè)的薪酬水平從低到高進(jìn)行排列，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。薪酬

5、水平處于領(lǐng)先地位的企業(yè)應(yīng)關(guān)注75P處的薪酬水平；薪酬水平低的企業(yè)則應(yīng)關(guān)注處于25P處的薪酬水平；薪酬水平一般的企業(yè)則應(yīng)關(guān)注處于50P處的薪酬水平。二、薪酬現(xiàn)狀分析1、企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀是否合理？2、薪酬體系是否具備激勵性？1、如何從企業(yè)經(jīng)營的角度解析薪酬現(xiàn)狀1、從銷售額與利潤率的角度分析薪酬現(xiàn)狀；2、從組織效率的角度分析薪酬現(xiàn)狀；3、從人事費用率的角度分析薪酬現(xiàn)狀；4、從人員規(guī)模與營業(yè)額的角度分析薪酬現(xiàn)狀；2、如何進(jìn)行內(nèi)部公平性分析內(nèi)部公平性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外部公平性：1、分析不同崗位之間是否體現(xiàn)價值差異；2、分析同一崗位上員工能力的差異是否在薪酬上有所體現(xiàn)；3、分析同一崗位上績效差異是否在薪酬上有所體現(xiàn)

6、；4、分析薪酬調(diào)整的程序是否公平公正。內(nèi)部偏離度：是指員工的原來薪酬與企業(yè)同職級的薪酬回歸值相比偏離程度。內(nèi)部偏離度有正、負(fù)之分。外部偏離度分析：是個體員工與市場薪酬的偏離程度。從員工個體外部偏離度能分析出每位員工與市場外部薪酬相比偏離的幅度。3、如何進(jìn)行薪酬內(nèi)外偏離度分析外部偏離度+內(nèi)部偏離度-外部偏離度+內(nèi)部偏離度+外部偏離度-內(nèi)部偏離度-外部偏離度-內(nèi)部偏離度+4、如何進(jìn)行外部競爭性分析1、企業(yè)薪酬外部競爭性整體分析；2、薪酬外部競爭性按地域分析3、薪酬外部競爭性按行業(yè)分析；4、薪酬外部競爭性按序列分析；課堂反思薪酬調(diào)查的方式有哪些？怎么讀薪酬調(diào)查報告？薪酬內(nèi)外部對比分析重點是什么？薪酬

7、內(nèi)部分析的關(guān)鍵是什么？第六部分：薪酬策略、水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計一、薪酬策略與水平設(shè)計1、薪酬水平策略：領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型、混合型。2、薪酬激勵策略：針對不同的群體采取的激勵方式。3、薪酬結(jié)構(gòu)策略：不同群體采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)，主要是指：固浮比（高穩(wěn)定型、高彈性）。采取本組織的薪酬水平高于競爭對手或市場的薪酬水平的策略。方法：根據(jù)預(yù)測到的下年年底時的市場平均薪酬狀況，來確定企業(yè)下年度全年的薪酬水平。保證企業(yè)在全年中都比市場水平高，在年底與市場水平持平。本企業(yè)薪酬預(yù)測市場薪酬來年變化軌跡（一）薪酬領(lǐng)先策略年初年中年末企業(yè)采取領(lǐng)先型薪酬策略一般有三種情況：1、企業(yè)具有雄厚的實力，通過高薪吸引和留住優(yōu)秀人

8、才，保持人員穩(wěn)定，并且高薪有利于樹立企業(yè)形象。2、企業(yè)急需某類人才，也許企業(yè)并不具備一些大公司所具備的優(yōu)勢，但又非常需要引進(jìn)和利用一些高級人才，此時便以高薪為代價與大企業(yè)競爭。3、工作可能具有某些明顯劣勢，如工作地點偏遠(yuǎn)、辦工環(huán)境惡劣、責(zé)任重大、風(fēng)險高等等，很少有人愿意從事，此時便支付高薪作為一種補償。特征：投資回報率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營總成本中所占的比率較低、產(chǎn)品市場上的競爭者少（實踐：惠普、華為）（二）市場跟隨策略/市場匹配策略力圖使本組織的薪酬成本接近競爭對手的薪酬成本，使本組織吸納員工的能力接近競爭對手吸納員工的能力。方法：薪資水平確定在半年以后的水平上，在上半年薪資水平高于市場水

9、平，但是在下半年中低于市場水平。年初年中年末薪酬管理者采用跟隨型策略的三個理由：1、薪酬水平低于競爭對手，會影響組織的招聘；會令組織內(nèi)員工不滿；會造成人才的流失。2、支付市場薪酬水平是管理的責(zé)任。3、薪酬水平高會引發(fā)人才的惡性競爭。大多數(shù)企業(yè)采取跟隨型薪酬策略是勞動力市場博弈的必然結(jié)果。（三）薪酬市場滯后/拖后策略采取本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。采用滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。薪資水平確定在年初的競爭性水平上，結(jié)果導(dǎo)致自己的薪資在全年都低于市場水平。年初年中年末1、中長期激勵；2、企業(yè)文化和工作內(nèi)容；3、工作條件與

10、相關(guān)福利。彌補滯后型薪酬的方法非經(jīng)濟(jì)性報酬需要層次追求的目標(biāo)管理措施生理需要衣、食、住、行的舒適、安逸薪水、福利、良好的工作環(huán)境安全需要自身的安全、工作的保障、避免疾病和喪失財產(chǎn)的威脅等安全設(shè)備、勞動保護(hù)、醫(yī)療保險、退休福利歸屬需要友誼、愛情、親情、歸屬某個群體正式和非正式群體、社交活動、聯(lián)誼會、娛樂活動尊重需要獨立、自主、自由、自信；地位、名譽、推崇工作頭銜和職位，社會榮譽、各種獎勵自我實現(xiàn)完成和自己能力相稱的工作，發(fā)揮潛能挑戰(zhàn)性的工作、發(fā)展機會、上升的空間（四）混合政策是指企業(yè)在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對所有的職位和員工均采用相同的

11、薪酬水平定位。1、混合型薪酬策略最大的優(yōu)點就是其靈活性和針對性，對于勞動力市場上的不同人才采取不同薪酬策略。2、通過對企業(yè)薪酬構(gòu)成中的不同組成部分采取不同的市場定位戰(zhàn)略，有利于公司傳遞自己的價值觀以及實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標(biāo)。根據(jù)職位族確定不同的競爭性薪酬政策：關(guān)鍵技術(shù)群體的薪資高于市場水平；其他群體的薪資低于或等于市場水平。根據(jù)薪酬的構(gòu)成來確定不同的競爭性薪酬政策：薪酬總額高于市場水平；基本薪酬低于市場水平；獎勵性薪酬或獎金高于市場水平；福利等于或高于市場水平。薪酬策略薪酬負(fù)擔(dān)人工成本控制吸引與保留員工的效果對收入的滿意度工作效率領(lǐng)先策略高不確定好好高追隨策略中中中中不確定性拖后政策低好差差低混合

12、政策中好好中不確定性四種薪酬策略的比較流失率高薪酬滯后策略流失率25%薪酬追隨策略流失率8%薪酬領(lǐng)先策略二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計固定收入：與公司的經(jīng)營效益直接相關(guān)；變動收入：與個人表現(xiàn)、業(yè)績貢獻(xiàn)和公司效益有關(guān)；福利：與法律規(guī)定和公司效益有關(guān)。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計導(dǎo)向和存在的“坑”市場導(dǎo)向：在人才戰(zhàn)越來越激烈的大環(huán)境下，市場導(dǎo)向變成了薪酬競賽。以崗定級：企業(yè)在做崗位價值評估時總會帶著期望去定級，無形中帶來低能高配的問題，結(jié)果是成本越來越高。以績定獎：都在關(guān)注短期業(yè)績，“慎終而不追遠(yuǎn)”，企業(yè)的核心競爭力打造被忽視。以能定薪：個人都在關(guān)注自身的能力成長以獲得薪酬回報，但現(xiàn)實的問題是企業(yè)能力斷層，青黃不接。強調(diào)外部競

13、爭性職位分析采用何種方法建立薪酬結(jié)構(gòu)？外部市場薪酬調(diào)查強調(diào)內(nèi)部一致性職位評價職位評價外部市場薪酬調(diào)查薪酬外部競爭性和內(nèi)部一致性之間的平衡職位價值體系薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)與內(nèi)部的一致性薪酬構(gòu)建包括固定收入、浮動收入、福利在內(nèi)的全面薪酬體系固定收入浮動收入福利薪酬績效獎金貢獻(xiàn)獎勵固定工資固定獎金現(xiàn)金津貼崗位工資年功工資五險一金保密津貼交通津貼高溫津貼突出貢獻(xiàn)獎勵創(chuàng)新獎勵月度季度績效獎勵年度績效獎勵法定福利非法定福利公司福利員工得到的固定薪酬，基于任職者的崗位職能和勝任能力根據(jù)公司、部門和個人的業(yè)績完成情況得到的獎金包括法定福利和補充福利計量收入銷售提成計件工資長期激勵利潤分享計劃留任獎勵計劃員工儲蓄計

14、劃+One固定薪酬TwoThree變動福利薪酬補貼年度固定收入+年度變動收入=年度現(xiàn)金總收入。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬類別薪酬項目吸引效果保留效果激勵效果基本現(xiàn)金收入基本工資補貼司齡補貼職稱補貼崗位津貼變動收入效益工資達(dá)成獎金單項獎勵股權(quán)激勵福利法定福利補充福利企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中出現(xiàn)的典型問題給薪酬打補丁工齡工資成為企業(yè)負(fù)擔(dān)工資之外再發(fā)紅包1、管理層級；2、工作性質(zhì)；3、企業(yè)戰(zhàn)略；4、企業(yè)文化。固浮比設(shè)計的影響因素技術(shù)序列實際固浮比管理序列實際固浮比固定 總經(jīng)理助理45%浮動55% 副主任工程師固定55%浮動45% 部長50%50%主管工程師53%47%副部長45%55% 副主管工程師60%40%業(yè)

15、務(wù)經(jīng)理48%52% 工程師61%39%業(yè)務(wù)主管75%25% 助理工程師58%42%業(yè)務(wù)主辦63%37% 技術(shù)員75%97%業(yè)務(wù)員78%22%25%見習(xí)技術(shù)員3%問題技能序列實際固浮比業(yè)務(wù)主管、工程師固定比例高于業(yè)務(wù)主辦和助理工程師，固浮比例應(yīng)該符合層級越低固定部分越大，以體現(xiàn)低層級創(chuàng)造性低及起到穩(wěn)定人心的作用浮動23%技能類固定77%28從薪酬結(jié)構(gòu)來看，各序列固浮比設(shè)置應(yīng)考慮不同崗位工作屬性和不同層級，承擔(dān)風(fēng)險大小的差異。下圖為：某企業(yè)實際薪酬結(jié)構(gòu)案例年終獎常見的組合模式的激勵效應(yīng)1、年終獎的基數(shù)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是否要統(tǒng)一？2、年終獎發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該事前還是事后制定？3、年終獎的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)如何與考核掛鉤？破解年終獎發(fā)放的難題分?jǐn)?shù)