關(guān)于大型國有建筑集團公司組織機構(gòu)設(shè)計

1、關(guān)于大型國有建筑集團公司組織機構(gòu)設(shè)計現(xiàn)代集團公司的組織模式分兩種，一種是事業(yè)部、分公司制，一種是母子公司制。事業(yè)部制與母子公司制都是對傳統(tǒng)的集權(quán)管理的取代，目的不是趕時髦，而是為了更快的市場響應(yīng)。不同的企業(yè)、不同的發(fā)展階段采用的模式是不同的，如國內(nèi)許多傳統(tǒng)行業(yè)的集團管理模式可能是事業(yè)部與母子公司制兼而有之，特別是建筑集團，由于國家資質(zhì)管理的原來，集團公司作為一級法人，它的資質(zhì)保證是施工業(yè)績與人才、設(shè)備等，因此集團公司必須有分公司或事業(yè)部，同時實行母子公司組織模式。我公司從從19999年以以來，對對建筑施施工行業(yè)業(yè)進行深深入研究究，并通通過競標標的方式式，贏得得了多家家大型建建筑集團團的認同同，

2、有幸幸為這些些企業(yè)進進行了管管理咨詢詢服務(wù)，結(jié)合我我們的體體會，下下面就大大型國有有建筑集集團公司司的組織織機構(gòu)設(shè)設(shè)計這一一專題談?wù)勔稽c認認識。一、大型型國有建建筑施工工企業(yè)集集團公司司組織機機構(gòu)調(diào)整整的必要要性企業(yè)的組組織機構(gòu)構(gòu)極為重重要，一一切先進進的管理理技術(shù)和和經(jīng)驗的的運用都都必須通通過組織織機構(gòu)才才能取得得實效，它影響響與決定定企業(yè)的的運作效效率與效效果。在在經(jīng)歷了了學(xué)習(xí)魯魯布革經(jīng)經(jīng)驗、推推廣項目目法施工工、實施施項目經(jīng)經(jīng)理負責責制等一一系列改改革舉措措之后，我國施施工企業(yè)業(yè)總體的的管理水水平有了了顯著提提高，出出現(xiàn)了一一大批大大型國有有建筑企企業(yè)集團團。這些些集團公公司大都都沿襲計

3、計劃經(jīng)濟濟體制下下的企業(yè)業(yè)組織體體系與管管理模式式，因此此對外界界市場環(huán)環(huán)境的變變化反應(yīng)應(yīng)遲鈍，新技術(shù)術(shù)、新工工藝、新新材料的的實際應(yīng)應(yīng)用嚴重重滯后于于科研，大量優(yōu)優(yōu)秀的技技術(shù)人才才和管理理人才外外流。這這些問題題已經(jīng)影影響到行行業(yè)的發(fā)發(fā)展和企企業(yè)的市市場競爭爭力，而而這些問問題很大大程度上上屬于企企業(yè)組織織理論的的范疇，組織創(chuàng)創(chuàng)新是擺擺在建筑筑業(yè)工作作者面前前的一個個重要課課題，其其中集團團公司的的組織機機構(gòu)的變變革更是是首當其其充。1從集集團公司司的組織織機構(gòu)設(shè)設(shè)置可以以看出該該企業(yè)的的戰(zhàn)略意意圖與經(jīng)經(jīng)營模式式企業(yè)組織織機構(gòu)是是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的實實施的保保證。因因此，我我們一般般從企業(yè)業(yè)的組織

4、織機構(gòu)設(shè)設(shè)置上就就能大略略清楚該該企業(yè)的的戰(zhàn)略意意圖。而而且，這這種組織織機構(gòu)的的設(shè)置，明顯地地反映該該企業(yè)的的經(jīng)營模模式，即即通過設(shè)設(shè)置哪些些業(yè)務(wù)與與職能部部門來確確保公司司盈利。目前大大部分建建筑集團團公司仍仍以生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營為為主，以以建筑施施工為利利潤來源源，其戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖明確表表現(xiàn)了多多攬活來來促進經(jīng)經(jīng)營規(guī)模模，以規(guī)規(guī)模取勝勝于市場場是其基基本的經(jīng)經(jīng)營理念念，于是是低價競競爭，墊墊資施工工成為行行業(yè)的鮮鮮明特點點。由于于集團負負責開發(fā)發(fā)項目，以項目目經(jīng)理負負責制為為經(jīng)營管管理模式式，決定定了項目目的質(zhì)量量、成本本與工期期是關(guān)鍵鍵控制要要素。因因此，為為了控制制這些關(guān)關(guān)鍵要素素，在機機構(gòu)設(shè)

5、置置上生產(chǎn)產(chǎn)部門是是齊全的的，如技技術(shù)質(zhì)量量部、工工程管理理部、經(jīng)經(jīng)營管理理部、市市場營銷銷部等。2集團團公司的的機構(gòu)必必須適應(yīng)應(yīng)形勢進進行調(diào)整整首先，必必須對集集團公司司的公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)進行行規(guī)范，形成現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)制度。這些大大型集團團公司，資產(chǎn)總總量與年年經(jīng)營額額都很大大，像北北京城建建集團總總資產(chǎn)與與經(jīng)營額額均達1160億億左右，深圳建建設(shè)投資資控股公公司、上上海建工工集團等等兩項指指標均在在2000億以上上。這類類大型集集團的一一個共同同特點就就是均為為政府授授權(quán)資產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營的的國有獨獨資企業(yè)業(yè)。在沒沒有實現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多多元化的的情況下下，公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)都不不太規(guī)范范。特別別是集團團董事

6、會會建設(shè)大大都流于于形式。這對集集團決策策質(zhì)量產(chǎn)產(chǎn)生決定定的影響響，集團團決策質(zhì)質(zhì)量取于于董事會會的決策策質(zhì)量，董事會會的決策策質(zhì)量取取決于董董事會的的機構(gòu)設(shè)設(shè)置與議議事規(guī)則則的建立立。因此此在無法法改變董董事能力力的前提提下，機機構(gòu)與規(guī)規(guī)則的建建設(shè)確保保董事會會決策質(zhì)質(zhì)量好壞壞的唯一一選擇。這是集集團公司司的法人人治理結(jié)結(jié)構(gòu)的重重要內(nèi)容容。景城集團團組織機機構(gòu)圖（點擊此此處看更更清晰的的放到圖圖片）其次，企企業(yè)組織織機構(gòu)的的設(shè)置仍仍帶有行行政色彩彩，過份份地受制制于國家家施工管管理體制制。主要要表現(xiàn)在在技術(shù)性性、行政政性的機機構(gòu)過多多，職能能交叉過過多，對對下行政政指揮過過多。如如原景城城集

7、團公公司（改改革前：20000年）的組織織機構(gòu)如如上圖所所示。隨著WTTO的加加入，建建筑行業(yè)業(yè)的保護護將馬上上不存在在，大量量外資企企業(yè)將會會進入中中國，肯肯定會對對這些集集團公司司帶來沖沖擊，而而且也會會對國家家的施工工管理體體制帶來來沖擊而而改變規(guī)規(guī)則。因因此，國國有集團團公司必必須盡快快調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略，改改變經(jīng)營營模式，塑造新新的競爭爭優(yōu)勢。在國家對對國有資資產(chǎn)管理理方式進進行重大大調(diào)整后后，原政政府授權(quán)權(quán)經(jīng)營的的建筑施施工集團團公司還還存在自自身歸位位的選擇擇。因此此，在新新的形勢勢下，建建筑集團團公司必必須明白白：戰(zhàn)略略選擇將將決定自自己的前前途，制制度安排排將決定定自己的的生存，企業(yè)

8、必必須在戰(zhàn)戰(zhàn)略、制制度和企企業(yè)文化化三方面面進行深深度的思思考。在新的戰(zhàn)戰(zhàn)略形成成后，組組織是實實現(xiàn)目標標的關(guān)鍵鍵。集團團公司的的職能定定位必須須充分依依據(jù)戰(zhàn)略略來調(diào)整整；在職職能定位位后，再再進行機機構(gòu)的重重新設(shè)計計。根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略來來設(shè)計組組織是組組織機構(gòu)構(gòu)調(diào)整的的原則。二、景城城集團組組織機構(gòu)構(gòu)的戰(zhàn)略略性調(diào)整整20011年6月月，通過過多輪投投標，捷捷盟咨詢詢公司贏贏得了景景城集團團的信賴賴，為景景城集團團提供戰(zhàn)戰(zhàn)略與組組織咨詢詢服務(wù)。景城集集團發(fā)展展戰(zhàn)略提提出：到到20110年，把景城城集團建建設(shè)成為為以工程程總承包包為主，房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)及及物業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理理、高新新技術(shù)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)并舉舉的，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)

9、多元元化、經(jīng)經(jīng)營規(guī)模模化、管管理現(xiàn)代代化和跨跨地區(qū)、跨行業(yè)業(yè)、跨所所有制、跨國經(jīng)經(jīng)營的國國內(nèi)領(lǐng)先先、國際際知名的的大型綜綜合性企企業(yè)集團團。我們認為為，景城城集團新新的戰(zhàn)略略目標的的實現(xiàn)，一要大大力調(diào)整整產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)，堅堅持“有有所為，有所不不為”，以工程程總承包包為龍頭頭統(tǒng)攬生生產(chǎn)施工工，努力力向高附附加值領(lǐng)領(lǐng)域拓展展；二要要快速調(diào)調(diào)整思路路，將集集團發(fā)展展準確的的定位到到“資本本運營與與生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營結(jié)合合運作”上來，“該管管的管住住管好，該放的的放開放放活”，集中精精力辦大大事；三三要建立立與新戰(zhàn)戰(zhàn)略相適適應(yīng)的組組織機構(gòu)構(gòu)和工作作班子。組織機機構(gòu)不調(diào)調(diào)整，集集團的職職能就不不可能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變；工工作

10、班子子不適應(yīng)應(yīng)，新的的戰(zhàn)略意意圖就得得不到有有效的貫貫徹和實實施。經(jīng)過調(diào)研研，我們們發(fā)現(xiàn)，為實施施新戰(zhàn)略略，景城城集團現(xiàn)現(xiàn)行組織織結(jié)構(gòu)還還存在以以下問題題：（1）現(xiàn)現(xiàn)行的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)不符合合現(xiàn)代企企業(yè)組織織的運行行模式。從國際際上來看看，現(xiàn)代代企業(yè)組組織通常常采取兩兩種運行行模式：一是母母子公司司體系。各子公公司間依依據(jù)公司司法獨立立運作；二是事事業(yè)部、分公司司運作體體系?？偪偣鞠孪赂鶕?jù)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)產(chǎn)品劃分分成不同同的事業(yè)業(yè)部或設(shè)設(shè)立分公公司。景景城集團團從形式式上表現(xiàn)現(xiàn)為母子子公司體體系為主主，事業(yè)業(yè)部、分分公司并并設(shè)的組組織形式式，但機機構(gòu)設(shè)置置是通過過行政指指令運作作母子公公司體系系，與

11、現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)組織的的運行機機制不協(xié)協(xié)調(diào)。（2）不不符合新新戰(zhàn)略下下實施集集團功能能建設(shè)要要求。新新戰(zhàn)略要要求集團團加強戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、投融融資、資資本運營營、工程程總承包包、市場場營銷、科技開開發(fā)、人人力資源源開發(fā)與與管理、企業(yè)文文化建設(shè)設(shè)等功能能建設(shè)。從目前前的機構(gòu)構(gòu)設(shè)置來來看，還還過多地地重視事事務(wù)性的的工作管管理，與與新戰(zhàn)略略的要求求不相匹匹配。（3）公公司法人人治理結(jié)結(jié)構(gòu)不健健全。主主要表現(xiàn)現(xiàn)在兩方方面：一一是機構(gòu)構(gòu)不健全全；另一一方面是是職責劃劃分不清清晰。董董事會不不能完全全發(fā)揮其其應(yīng)有的的作用。（4）部門設(shè)設(shè)置分散散，職能能交叉，組織管管理效率率較低。（5）人力資資源配置置不盡合合

12、理,資資本經(jīng)營營、戰(zhàn)略略研究部部門力量量薄弱。（6）集團總總部、子子公司職職責分工工不清，經(jīng)營和和管理職職能并存存。（77）事務(wù)務(wù)性工作作多，導(dǎo)導(dǎo)致機關(guān)關(guān)人員較較多，集集團控制制、協(xié)調(diào)調(diào)、服務(wù)務(wù)職能不不能充分分體現(xiàn)。為此，我我們提出出了如下下的解決決方案：1建立立完善的的法人治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)，促進進公司規(guī)規(guī)范化運運作和管管理除了完善善、清晰晰集團公公司董事事會、董董事長職職權(quán)外，我們重重點為董董事會設(shè)設(shè)計了四四個專門門的議事事機構(gòu)，即戰(zhàn)略略投資委委員會、財務(wù)審審計委員員會、提提名委員員會與薪薪酬考核核委員會會。同時時制定了了董事會會的議事事規(guī)則與與程序，如規(guī)定定董事會會所有議議題必須須先由四四個專

13、門門委員會會進行研研究，提提交決策策建議后后再交董董事會決決策；專專門委員員會必須須吸引外外部的有有關(guān)專家家組成，明確各各專門委委員會的的職能，如提名名委員會會構(gòu)成及及其職能能如下：由正、副副董事長長、黨委委正、副副書記、總經(jīng)理理以及分分管和負負責組織織人事工工作和人人力資源源開發(fā)方方面的董董事會、黨委、經(jīng)營班班子成員員和外部部有關(guān)人人力資源源方面的的專家組組成，負負責集團團公司副副總經(jīng)理理、總經(jīng)經(jīng)理助理理，直屬屬企業(yè)和和控股子子公司產(chǎn)產(chǎn)權(quán)代表表（主要要指子公公司的董董事長、總經(jīng)理理、財務(wù)務(wù)總監(jiān)和和專職監(jiān)監(jiān)事）的的任免考考察與業(yè)業(yè)績考核核，向董董事會提提出任免免意見，報董事事會決定定。委員會設(shè)

14、設(shè)專職秘秘書一名名，編制制設(shè)在董董事會辦辦公室，具體負負責有關(guān)關(guān)會議通通知、文文件的準準備、會會議記錄錄、對外外聯(lián)絡(luò)及及有關(guān)材材料的保保管，負負責工作作程序的的擬訂、工作計計劃的制制定和與與相關(guān)職職能部門門的聯(lián)絡(luò)絡(luò)、協(xié)調(diào)調(diào)。2對集集團公司司的組織織機構(gòu)進進行戰(zhàn)略略性重新新設(shè)計首先是依依據(jù)戰(zhàn)略略對集團團公司的的組織功功能進行行重新定定位戰(zhàn)略實施施中提出出:“通通過資產(chǎn)產(chǎn)重組和和結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整，優(yōu)優(yōu)化集團團產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)和組織織結(jié)構(gòu)，使現(xiàn)代代化企業(yè)業(yè)制度和和母子公公司體制制進一步步規(guī)范和和完善”。關(guān)鍵鍵是較好好地解決決母公司司與子公公司的關(guān)關(guān)系，按按現(xiàn)代企企業(yè)制度度運作的的問題。對于母母子公

15、司司體系，根據(jù)公公司法，子公司司作為獨獨立法人人，從法法律意義義上來說說，具有有同母公公司同等等的法律律地位，不存在在傳統(tǒng)管管理上的的上下級級行政領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系系。母公公司對子子公司主主要通過過資本紐紐帶關(guān)系系進行產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理理（集團團作為子子公司的的出資者者，主要要行使公公司法中中第四條條規(guī)定：“公司司股東作作為出資資者按投投入公司司的資本本額享有有所有者者的資產(chǎn)產(chǎn)收益、重大決決策和選選擇管理理者等權(quán)權(quán)利”）。同時時考慮景景城的具具體實際際，母公公司對子子公司的的權(quán)利界界定為：（1）子子公司的的產(chǎn)權(quán)代代表任免免權(quán)（22）投資資收益權(quán)權(quán)（3）子公司司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、重重大投資資決策和和財產(chǎn)變變動權(quán)（4）

16、財財務(wù)、運運營監(jiān)督督權(quán)（55）協(xié)調(diào)調(diào)各子公公司關(guān)系系，使其其圍繞集集團整體體利益目目標發(fā)展展（6）制定、修改公公司章程程根據(jù)以上上母公司司權(quán)利關(guān)關(guān)系，景景城集團團公司的的功能定定位是：戰(zhàn)略決決策中心心、生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營中中心、資資本經(jīng)營營中心、人力資資源中心心、技術(shù)術(shù)發(fā)展中中心、協(xié)協(xié)調(diào)、控控制、服服務(wù)中心心。景城集團團新的組組織機構(gòu)構(gòu)設(shè)計根據(jù)“六六個中心心”的功功能定位位，在機機構(gòu)設(shè)置置中，堅堅持工作作專門化化、管理理部門化化、命令令單一化化、跨度度適度化化、組織織扁平化化、運作作規(guī)范化化的“六六化”原原則，優(yōu)優(yōu)化集團團的組織織結(jié)構(gòu)。我們經(jīng)過過研究分分析，從從多個方方案中選選定出建建議方案案，即建建

17、議將原原16個個職能部部門調(diào)整整為8個個部門與與四個事事業(yè)性單單位，撤撤并了小小型企業(yè)業(yè)管理部部、工業(yè)業(yè)管理部部、技術(shù)術(shù)發(fā)展部部、信息息管理部部等8個個部門。建議方方案提出出后，經(jīng)經(jīng)過與集集團領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)多次溝溝通，考考慮到實實際情況況，將建建議方案案中的“綜合辦辦公室”又調(diào)整整為總經(jīng)經(jīng)理辦公公室與行行政保衛(wèi)衛(wèi)部(本本部門完完全是為為了適應(yīng)應(yīng)政府有有關(guān)主管管部門而而設(shè)置的的,不設(shè)設(shè)則認為為“不重重視這些些工作”:安全全、計劃劃生育等等)，這這樣，形形成了新新的組織織結(jié)構(gòu)（見下圖圖）。在部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的安安排上，咨詢組組建議：資本運運營部、工程部部、人力力資源部部、財務(wù)務(wù)部、企企業(yè)管理理部、國國際合作作部

18、等六六個主要要的職能能部門的的經(jīng)理由由集團副副總經(jīng)理理或三總總師擔任任。這樣樣可以解解決三個個問題：一是命命令單一一化，提提高了部部門工作作效率；二是減減少大量量協(xié)調(diào)工工作，主主要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)有更多多時間考考慮企業(yè)業(yè)發(fā)展和和例外管管理；三三是適當當解決本本集團副副職過多多而造成成的多頭頭管理問問題，更更大了副副職的責責權(quán)。在組織設(shè)設(shè)計中，咨詢組組與集團團領(lǐng)導(dǎo)達達成共識識，既集集中一個個事業(yè)部部負責全全集團的的施工主主業(yè)，將將工程部部與工程程總承包包部合并并，這樣樣，從機機構(gòu)上既既保證主主業(yè)的力力量，同同時更加加強集團團在主業(yè)業(yè)以外的的管理力力度。因因此咨詢詢組大膽膽調(diào)整，將以前前涉及集集團主業(yè)業(yè)的市

19、場場開發(fā)、工程、質(zhì)量、技術(shù)等等方面職職能的部部門進行行撤并，成立新新的工程程部，既既是事業(yè)業(yè)部又具具有集團團管理職職能，便便于更好好地對外外開展工工程業(yè)務(wù)務(wù)的承攬攬活動，以集團團職能部部門的名名義可以以直接利利用集團團的特級級總承包包資質(zhì)，同時賦賦予原工工程管理理部的職職能，這這樣集團團公司負負責施工工生產(chǎn)的的部門就就更加集集中了。增加的的兩個事事業(yè)性單單位：經(jīng)經(jīng)濟研究究所和技技術(shù)發(fā)展展中心，分別負負責戰(zhàn)略略研究與與技術(shù)開開發(fā)，不不作為管管理職能能部室，作為集集團機關(guān)關(guān)事業(yè)性性單位管管理。景城集集團新的的組織機機構(gòu)圖3景城城集團新新的組織織機構(gòu)與與過去組組織機構(gòu)構(gòu)的重要要區(qū)別景城集團團新的組組

20、織機構(gòu)構(gòu)在現(xiàn)行行組織機機構(gòu)的基基礎(chǔ)上實實現(xiàn)了四四個轉(zhuǎn)變變：第一，管管理模式式的轉(zhuǎn)變變。由現(xiàn)現(xiàn)行的行行政管理理為主向向以資本本為紐帶帶的母子子公司體體系為主主的運作作模式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。比比如許多多具體事事務(wù)性管管理下放放到子公公司，母母公司主主要管理理產(chǎn)權(quán)代代表，由由產(chǎn)權(quán)代代表向集集團負責責；第二，權(quán)權(quán)力分配配模式的的轉(zhuǎn)變。公司改改變集權(quán)權(quán)式的管管理模式式，將企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營方方面及事事務(wù)性管管理逐步步下放給給子公司司，集團團主要管管理子公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略、投投資方向向等重大大決策，并承擔擔市場開開拓、大大客戶管管理和大大型工程程總承包包的任務(wù)務(wù)；第三，控控制模式式的轉(zhuǎn)變變。集團團對子公公司的控控制由過過

21、去的人人、財、物全面面介入到到重點加加強產(chǎn)權(quán)權(quán)代表管管理、財財務(wù)監(jiān)控控、審計計監(jiān)督的的轉(zhuǎn)變；第四，運運作機制制的轉(zhuǎn)變變。一是是由行政政命令運運作轉(zhuǎn)向向母子公公司間契契約關(guān)系系運作；二是集集團由管管制為主主轉(zhuǎn)向營營造環(huán)境境和提供供服務(wù)為為主。這種轉(zhuǎn)變變正是符符合景城城集團戰(zhàn)戰(zhàn)略需要要的，如如果企業(yè)業(yè)能夠堅堅持按既既定的方方向努力力，不久久的將來來就可以以出現(xiàn)新新的機制制與面貌貌。整個咨詢詢工作是是在集團團公司董董事長的的主持下下完成，因此，20001年99月方案案馬上得得到實施施，并順順利完成成了集團團公司組組織機構(gòu)構(gòu)的戰(zhàn)略略性調(diào)整整。三、景城城集團公公司機構(gòu)構(gòu)的再調(diào)調(diào)整景城集團團新的機機構(gòu)、新

22、新的職能能的改變變是革命命性的，給人耳耳目一新新，并順順利運行行了一段段時間。但隨著著主要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的更更換，加加上內(nèi)部部的各種種對調(diào)整整潛在抵抵抗，220033年初新新的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)集團對對新的組組織機構(gòu)構(gòu)進行了了微調(diào)。這次調(diào)調(diào)整也正正是我們們有所預(yù)預(yù)料的，主要是是工程部部的定位位。我們曾經(jīng)經(jīng)擔心：如果由由一個部部門來統(tǒng)統(tǒng)一管理理集團的的核心業(yè)業(yè)務(wù)，從從市場營營銷到施施工管理理、安全全技術(shù)等等，既是是事業(yè)部部又有管管理職能能，似乎乎權(quán)力過過于集中中，責任任也太大大。而且且，隨著著一個部部門統(tǒng)攬攬主業(yè)，集團原原有的主主業(yè)管理理骨干必必然過度度集中，個人的的職業(yè)上上升通道道急劇變變窄，必必然潛伏伏抵抗的的

23、情緒，這種因因組織變變革產(chǎn)生生的抵抗抗情緒一一旦有機機會，就就會充分分表現(xiàn)出出來，這這是規(guī)律律。這種種擔心果果然出現(xiàn)現(xiàn)，在集集團新的的領(lǐng)導(dǎo)班班子產(chǎn)生生后，根根據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)的需要要，在新新的思路路下，220033年初,對組織織機構(gòu)進進行了再再調(diào)整主要是是重新劃劃分了工工程部的的職能，加大業(yè)業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)力度，重新成成立了市市場營銷銷部，恢恢復(fù)了原原生產(chǎn)指指揮系統(tǒng)統(tǒng),工程程部與總總承包部部分離，回歸了了建筑行行業(yè)集團團公司組組織機構(gòu)構(gòu)的主流流模式。我們認為為，企業(yè)業(yè)組織機機構(gòu)的變變動是正正常的。企業(yè)的的機構(gòu)調(diào)調(diào)整主要要是面對對市場環(huán)環(huán)境的需需要，環(huán)環(huán)境變了了組織就就要跟著著；矯正正也是必必需的。我們發(fā)發(fā)現(xiàn)

24、，景景城集團團的這次次機構(gòu)調(diào)調(diào)整，只只是在前前戰(zhàn)略性性調(diào)整的的基礎(chǔ)進進行了微微調(diào)，是是為適應(yīng)應(yīng)新的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子子的經(jīng)營營思路,回歸以以生產(chǎn)指指揮為主主的管理理系統(tǒng),但其它它與主業(yè)業(yè)關(guān)聯(lián)不不大的部部門沒有有完全恢恢復(fù)，資資本運作作的地位位并未因因此削弱弱。我們們認為，這次調(diào)調(diào)整可能能是一次次利益調(diào)調(diào)整的反反彈，也也是對集集團戰(zhàn)略略的一次次挑戰(zhàn)。我們相相信，景景城集團團作為一一個優(yōu)秀秀的企業(yè)業(yè)，過去去能夠在在市場、企業(yè)發(fā)發(fā)展的每每一個關(guān)關(guān)頭總能能預(yù)先調(diào)調(diào)整自己己的戰(zhàn)略略，因此此獲得快快速發(fā)展展，今天天的景城城集團一一定會把把握好戰(zhàn)戰(zhàn)略時機機，在職職能調(diào)整整與機構(gòu)構(gòu)改革中中與時俱俱進，早早日實現(xiàn)現(xiàn)自己

25、的的目標。因此，在在集團公公司的機機構(gòu)改革革中，還還存在一一個改革革的目的的問題、心理與與組織文文化問題題以及時時機選擇擇、貫徹徹力度問問題，需需要引起起變革者者的重視視。四、大型型國有建建筑集團團公司組組織機構(gòu)構(gòu)需要與與時俱進進1機構(gòu)構(gòu)改革迫迫在眉睫睫隨著國企企改革的的深入，大型建建筑集團團公司在在組織機機構(gòu)必須須進一步步調(diào)整。從國營營企業(yè)到到國有企企業(yè)，再再到國有有資產(chǎn)，表明中中央對國國企的改改革在層層層推進進。作為為大型集集團公司司，需要要思考的的是：國國家只追追求資產(chǎn)產(chǎn)的保值值增值，因為國國家重點點關(guān)心的的是資產(chǎn)產(chǎn)的經(jīng)營營效果，那么我我們應(yīng)做做哪些改改變？從行業(yè)發(fā)發(fā)展趨勢勢來看，未來能

26、能生存得得不錯的的企業(yè)是是那些具具有融資資能力，對大型型項目進進行設(shè)計計、采購購、施工工、試車車以及運運營與維維護的新新型企業(yè)業(yè)。這種種企業(yè)形形成了自自己的核核心競爭爭力，深深入行業(yè)業(yè)的高利利潤區(qū)，獲取高高額的回回報。這這類企業(yè)業(yè)人員不不多，也也沒有那那么多固固定資產(chǎn)產(chǎn)，但擁擁有的是是融資、設(shè)計、項目管管理等方方面的復(fù)復(fù)合型的的專業(yè)人人才。那那么，如如何實現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營模模式的突突破？大大型國有有建筑集集團公司司要避免免在行業(yè)業(yè)低端開開展價格格戰(zhàn)（見見下圖），就必必須盡早早規(guī)劃未未來，在在外資企企業(yè)進入入時，能能在行業(yè)業(yè)的高端端占領(lǐng)一一席之地地，這是是我們未未來不至至于出局局的關(guān)鍵鍵選擇。要實現(xiàn)新新

27、的戰(zhàn)略略，必須須大膽進進行組織織創(chuàng)新，在集團團公司的的組織職職能上進進行變革革，在部部門設(shè)計計上要與與時俱進進，既要要符合行行業(yè)的要要求，更更要融入入國際規(guī)規(guī)則。通通過組織織機構(gòu)的的調(diào)整，將大型型集團公公司建設(shè)設(shè)成為輕輕型的、精干的的運營中中心，帶帶動集團團成員企企業(yè)走向向世界。我國的的大型國國有建筑筑集團中中，也有有不少優(yōu)優(yōu)秀企業(yè)業(yè)，如中中建一局局集團、上海建建工集團團、深圳圳建設(shè)投投資控股股公司等等。他們們在組織織機構(gòu)的的建設(shè)上上走在行行業(yè)的前前面，建建立了適適應(yīng)市場場的組織織機構(gòu)，下面是是中建一一中集團團公司與與上海建建工集團團的20001年年組織機機構(gòu)，供供大家參參考。2機構(gòu)構(gòu)調(diào)整的的顧問提提醒在組織變變革的過過程中,利益調(diào)調(diào)整是必必然的,遇到阻阻力時是是退而求求穩(wěn)還是是堅持正正確方向向不變,這是機機構(gòu)改革革取得成成效的關(guān)關(guān)鍵。對對改革的的目的不不明，是是機構(gòu)改改革的大大患，大大多集團團都走過過或還在在走著同同樣的路路人多多了改一一次，減減機構(gòu)減減人，但但事未變變職能未未變，過過一陣人人又多了了機構(gòu)又又多了，于是又又開始新新一輪的的戰(zhàn)斗。很多集集團還不不能走出出這種怪怪圈。對對于大型型國有施施工集團團，由于于企業(yè)歷歷史較長長，內(nèi)部部關(guān)系復(fù)復(fù)雜，調(diào)調(diào)整難度度大。改改革者必必須認清清形勢，既要考考慮戰(zhàn)略略調(diào)整的的需要，還要尋尋找內(nèi)部部的多方方