【案例1】浙江杭州某省級醫(yī)院

1、PAGE PAGE 12管理學自學輔助資料一、簡答題1、現(xiàn)代管理理論的發(fā)展趨勢是怎樣的？答：現(xiàn)代管理理論的發(fā)展趨勢，現(xiàn)簡述如下：(1）、戰(zhàn)略管理步入了新的發(fā)展階段；（2）、人本管理的思想得到極大的豐富的發(fā)展；（3）、組織的變更具革命性；（4）、管理信息化成為企業(yè)和社會普遍追求的目標；（5）、知識管理將成為新時代管理的焦點。 2、如何理解人本原理？如何實現(xiàn)以人為中心的管理？答：管理作為一種社會活動，是以人為本來進行的。人是管理中最活躍的因素，人既是管理的主體，又是管理的客體，人的積極性和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮，是現(xiàn)代管理活動成功的保證。因此，一切管理工作均應(yīng)以調(diào)動人的積極性、做好人的工作為根本。這就是

2、現(xiàn)管理的人本原理。 人是管理的中心，人是管理的目的，民主管理是實現(xiàn)“以人為中心”管理的最佳途徑，它是以民主集中制的形式出現(xiàn)的，具體做法為：先民主，再集中。（1）創(chuàng)造條件讓職工通過正常的渠道，對本單位的管理活動提出合理化的建議，參加組織決策；（2）讓員工參加管理工作；（3）職工監(jiān)督管理機構(gòu)和按理說者。它可以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用與被管理工作者的積極參與結(jié)合起來。堅持人本原理是做好現(xiàn)代管理工作的基礎(chǔ)和前提。在實行人本管理原理時，應(yīng)堅持能級原則、動力原則和行為原則。4.根據(jù)M?韋伯的觀點，被社會接受的合法權(quán)力有哪幾種類型?(1)傳統(tǒng)型權(quán)力(2)個人魅力型權(quán)力(3)法理型權(quán)力5.反映企業(yè)競爭力的指標有哪些?

3、.(1)銷售增長率(2)市場占有率(3)產(chǎn)品的獲利能力(銷售利潤率)6.如何防止管理信息系統(tǒng)功能失調(diào)?(1)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)成為充分支持管理信息系統(tǒng)的榜樣(2)管理信息系統(tǒng)的工作人員應(yīng)認識到他們的工作性質(zhì) (3)必須讓管理信息系統(tǒng)的使用者參與系統(tǒng)的建設(shè) (4)保留管理信息系統(tǒng)的人情味 (5)定期檢查，不斷完善。 二、案例題【案例1】浙江杭州某省級醫(yī)院 安琪給醫(yī)院的院長打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從安琪急切的聲音中，院長能感覺得到發(fā)生了什么事。院長告訴她馬上過來見她。大約5分鐘后，安琪走進了院長的辦公室。遞給他一封辭職信。 “院長，我再也干不下去了，”她開始申述:“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個

4、月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這個工作呢？我有2個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力來適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給你舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。” “昨天早上7：45分我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了一張紙條，是李萍（醫(yī)院護理部主任）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬玲玲（安琪的直接主管，產(chǎn)科主任）走進來問我為什么我的2名護士都不在班上。我告訴她，雷明醫(yī)生（外科主任）

5、從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷明堅持說只能這么辦。你猜，喬玲玲說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，院長，這種事情幾乎每天都在發(fā)生，一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？” 問題：1、該案例中有人越權(quán)行事了嗎？為什么？ 2、有人說：“該醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，安琪不是一個有效的管理者?！睂Υ?，你是贊同還是反對？請說明你的理由。 3、安琪可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來使自己更好地處理相互沖突的要求？答案思路一：1、該案例中有人越權(quán)行事了嗎？為什么？ 是有人越權(quán)行事。如雷明醫(yī)生（外科

6、主任）直接找安琪要走了2名護士，卻未通過產(chǎn)科部，而外科與是產(chǎn)科兩個平行部門，作為僅是護長的安琪是無權(quán)跨部門放人的，同理，外科主任雷明醫(yī)生也無權(quán)跨部門直接找部門人員要人的，他應(yīng)向產(chǎn)科主任商量要人； 2、有人說：“該醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，安琪不是一個有效的管理者。”對此，你是贊同還是反對？請說明你的理由。 如果說該醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒有問題。那么從安琪說“這種事情幾乎每天都在發(fā)生”，說明該醫(yī)院的管理確實有問題。從安琪的反映說明該醫(yī)院管理混亂，沒有章法，或者有但卻都不但規(guī)定、流程進行管理，而是隨機行事。在這些問題中，因安琪只是一個護長她應(yīng)無權(quán)跨部門處理事宜，她錯在，對于問題的出現(xiàn)，未及時

7、向她的直接主管匯報，而善自處理。 3、安琪可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來使自己更好地處理相互沖突的要求？ 安琪是護長應(yīng)隨時掌護本部門護狀況，在問題的出現(xiàn)時，在向她的直接主管匯報同時可根據(jù)本部門情況向主管建議同意借人，這樣既幫助領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)處理好部門間關(guān)系，同時本部護又可有機令跨崗位交叉學習提高技能何樂不為。 另從安琪的工作雜而忙亂看，她應(yīng)注重做好基礎(chǔ)資料管理，這樣不管誰要材料，都可從容不迫。 答案思路二：1.沒有。問題很簡單，護士長的職責是什么？為醫(yī)院的各個部門協(xié)調(diào)及分配護士，進行統(tǒng)一指揮，并合理調(diào)配護士資源。 2.贊同。安琪并不是一位有效的管理者，要不然也不會出現(xiàn)焦額濫 頭的現(xiàn)象。在企業(yè)中，作為一名管理

8、者你的管理思維以及統(tǒng)一指揮原則很重要。很俗的一句話“你的屁股決定你的思維”。問題中出現(xiàn)的問題很明顯，是丄屬主管以及別的部門在天天向“安琪”要，而不是安琪在進行安排。 3.建議在安琪行使其基礎(chǔ)權(quán)力之前，與丄屬主管、各部門以及護士們先進行有效的溝通。另，更需重要的是你的執(zhí)行力，掌握“彈性”與“度”。注意輕重緩急，切忌教條主義。 另外：作為一名中層主管，不要去隨意去抱怨一些事情。你是在每天過著“辛苦中的幸福日子，還是安逸中的苦日子”。即使有時候無法選擇工作，但是工作方式和態(tài)度是可以去選擇的。往往有時候我們會把公司想做是“地獄”，但是實質(zhì)上所謂的“地獄”是我們自己創(chuàng)造的。如果安琪還想繼續(xù)自己的工作，必

9、須做出相應(yīng)的變革。也許有人會想，做變革的話必然會丟掉飯碗。但是奉勸一句，“不變革的風險永遠大于變革的風險”。 【案例2】新新廣告公司的組織結(jié)構(gòu) 新新廣告公司是家擁有300余名職工的大型廣告公司。就廣告業(yè)務(wù)來說，具體工作內(nèi)容有： 1.與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧客。 2.對承攬的廣告業(yè)務(wù)進行文字創(chuàng)作和藝術(shù)創(chuàng)作。 3.對廣告內(nèi)容進行電視制作、電臺制作、報紙制作、雜志制作或路牌制作，以及其他制作。 4.調(diào)查各種新聞媒體的性質(zhì)、欄目、時間、版面、價格，決定整段時間、 5.整段版面、整段地段購買，還是分別購買，并與新聞媒體保持聯(lián)系。 6.幫助顧客調(diào)查市場、估計潛力、確定廣告影響等。 7.幫助顧客設(shè)計陳

10、列方式、包裝樣式或商品分配辦法。 問題： 請就上述六個方面工作內(nèi)容，給新新公司設(shè)計兩種組織結(jié)構(gòu)模式，并用組織結(jié)構(gòu)圖表示。并分析每種結(jié)構(gòu)模式的利弊，以提供給總經(jīng)理選擇。答案思路：1.職能制：設(shè)立如下的職能部門客服部、創(chuàng)作部、媒體部、市場部、物流部等，分別專管以上所述的各項工作內(nèi)容。 優(yōu)點：分工明確，專家實力強。 缺點：各部門爭奪企業(yè)資源可能帶來資源的內(nèi)耗，比較難以協(xié)調(diào)。 2.矩陣制：除了具備職能制的特點之外，在橫向增加各個廣告項目，即當有廣告客戶上門時，成立一個項目小組專門負責該廣告，可以權(quán)責明確，并且利用各職能部門的專家能力，該項目完成后該小組即解散。 優(yōu)點：權(quán)責明確，比較靈活 缺點：帶來雙重

11、領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)上有一定困難。 【案例3】目標管理北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓中學習到很多目標管理的內(nèi)容。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標。劉總認為：由于各部門的目標決定了整個公司的業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標。確定了目標之后，他就把目標下發(fā)給各個部門的負責人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計劃完成后要按照目標的要求進行考核和獎懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標，致使目標管理方案無法順利實施。劉總感到很困惑。 根據(jù)目標管理的基本思想和目標

12、管理實施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題?他應(yīng)該如何更好地實施目標管理?答案思路：.(1)目標管理是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要制訂出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所需達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至于每個職工根據(jù)上級制訂的目標，分別制訂目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標的完成情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。(2)根據(jù)目標管理的基本思想和實施程序，我們發(fā)現(xiàn)劉總犯了以下幾方面的錯誤：對于如何制訂合適的目標體系認識錯誤，他以為目標只需要他一個人制訂就行了。對于目標到底訂多高認識錯誤，他認為目標越高越好。在實施目標管理時，沒有給予下屬相應(yīng)的權(quán)力。沒有鼓勵下屬

13、自我管理、自我控制?？己撕酮劤隀C構(gòu)沒有制度化，僅停留在口頭上，對下屬無相應(yīng)的激勵和制約作用。(3)為了更好地實施目標管理，劉總必須遵循科學的工作程序，并且注意實施中的一些具體方式：要有一套完整的目標體系。目標的制訂必須是一個上下級反復(fù)協(xié)商的過程。不是由上級獨自決定的。制定的目標不要過高或過低。一般目標要略高于執(zhí)行者的能力水平。組織實施。目標既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，鼓勵他們自我管理和自我控制。檢驗結(jié)果。對各級目標的完成情況和取得結(jié)果，要及時地進行檢查和評價，并且根據(jù)評價的結(jié)果，制定相應(yīng)的獎懲措施。新的循環(huán)。再制定新的目標，開展新的循環(huán)?！景咐?】有效溝通中國電氣公司東北分公司最

14、近從南方調(diào)來李某任總經(jīng)理。李某在其當?shù)厥呛苡忻麣獾慕?jīng)理人，他有個特點，講話從不用講稿，經(jīng)常即興發(fā)言。他講的地方方言風趣幽默，常常博得滿堂喝彩，但他講不好普通話。他到任后通過召開全體員工大會闡述經(jīng)營思想，與下屬積極溝通交流以了解情況。開始下屬很愿意找他匯報工作，但他經(jīng)常打斷下屬的匯報，提出批評意見。員工漸漸不愿向他匯報工作了。而且李某發(fā)現(xiàn)他在大會上的即席發(fā)言也沒有得到與會者的響應(yīng)，不能引起共鳴。請從有效溝通的要求這一角度幫助李某分析原因并提出相應(yīng)對策?！景咐?】績效考核主管人員績效考評是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容。A公司采取的考評程序為由被考評者在本部門作述職報告，然后由本部門員工對其進行無記名式問

15、卷考評。同時，主管人員直接上級和其他主管也依據(jù)相應(yīng)指標對其進行問卷考評。公司人事部分別按一定權(quán)重比例綜合分析，得出每個主管考評結(jié)論。該方法員工參與程度高，深受公司員工歡迎。但是，一些主管對此頗有看法：一則，他們認為，有些考評指標過于抽象，考評的人為因素太多。二則，年初制定工作任務(wù)指標時并未說要考評，給有些部門制定的指標顯然不合理，可現(xiàn)在卻成了考評依據(jù)，他們心理不平衡。針對這種情況，人事部取消了個別指標，又引起其他主管不滿。由于考評引起太多的問題，A公司總經(jīng)理要求人事部不要公開考評結(jié)果，以免引起新的矛盾，至些，轟轟烈烈的考評不了了之，沒了下文。針對此案例你認為：（1）A公司采取了哪些考評方式？（

16、2）簡述A公司違反了哪些主管人員的考評要求。答案思路：該公司的 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 績效管理沒有做到獎罰分明的程度,提出表揚和批評,具體的措施和手段是什么?是獎金?還是物質(zhì)獎勵還是其他?沒有相應(yīng)的 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E5%88%B6%E5%BA%A6%E8%A7%84%E8%8C%83&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yj

17、jlink t _blank 制度規(guī)范做為保障是 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E5%91%98%E5%B7%A5%E6%B5%81%E5%A4%B1&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 員工流失的根本,員工對企業(yè)沒有 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E5%BD%92%E5%B1%9E%E6%84%9F&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 歸屬感 問題2。 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E7%BB%

18、A9%E6%95%88&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 績效管理的設(shè)計要注意的問題 :一個完善的 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%93%E7%B3%BB&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 績效管理體系,有如下五個流程: a、設(shè)計 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E5%85%B3%E9%94%AE%E7%BB%A9%E6%95%88%E6

19、%8C%87%E6%A0%87&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 關(guān)鍵績效指標。 指標是績效管理的基礎(chǔ),沒有指標就談不上管理,更無從考核,所以,績效管理方案必須對關(guān)鍵績效指標的設(shè)計做出說明,引導(dǎo)直線經(jīng)理走到指標管理的正確軌道上,使他們逐漸拋棄先前的 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E4%BB%BB%E5%8A%A1%E7%AE%A1%E7%90%86&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 任務(wù)管理、慣性管理等不良的管理習慣。 b、業(yè)績輔導(dǎo),建立業(yè)

20、績 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E6%A1%A3%E6%A1%88&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 檔案 在關(guān)鍵績效指標設(shè)計完成以后,直線經(jīng)理應(yīng)就關(guān)鍵績效指標的內(nèi)容,與員工保持適時的溝通,輔導(dǎo)幫助他們不斷提高能力,提升業(yè)績,同時,為使績效管理更加合理科學,直線經(jīng)理應(yīng)為員工建立業(yè)績檔案,業(yè)績檔案的用處和好處在后來的 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%80%83%E6%A0%B8&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search

21、.yjjlink t _blank 績效考核中就可以很真切地感受到。 c、績效考核 績效考核被很多 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 管理者奉為 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E5%9C%A3%E7%BB%8F&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 圣經(jīng),很多管理者總是在員工表現(xiàn)不佳的時候大談考核,大有不把你考糊勢不罷休的架勢。也有很多業(yè)

22、界人士認為績效考核是績效管理中最為關(guān)鍵的一環(huán),實際上,我認為這種提法是不妥的,似乎整個績效管理都為了考核,實際上并不如此,績效考核只能是績效考核的最關(guān)鍵的一環(huán),永遠也成不了績效管理的最關(guān)鍵的一環(huán)。HR經(jīng)理在設(shè)計績效管理方案的時候應(yīng)該注意這一點。 d、績效反饋 績效反饋面談是績效管理中至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié),其重要程度甚至超過了 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%80%83%E8%AF%84&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 績效考評的本身。 畢竟,績效考評的結(jié)果是拿來用的

23、,而不是拿來存檔的,而沒有反饋就根本談不上使用,沒有反饋的績效考評也起不到任何作用。 沒有績效反饋員工就無法知道自己工作是否得到了經(jīng)理的認可,就會亂加猜測,影響工作心情;沒有績效反饋,經(jīng)理也無法知道績效考評是否真正起到了作用,對繼續(xù)進行考評沒有信心;沒有績效反饋,經(jīng)理就不能有的放矢地指出員工的不足,更無法給員工提出建設(shè)性的改進意見,最終將導(dǎo)致員工的進步受到限制,管理水平也將無法得到有效的提高。 這里,我總結(jié)了績效反饋面談的五步法, 績效反饋五步法 第一步:收集面談資料 面談資料包括:關(guān)鍵績效指標管理卡、 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E8%81%8C%E4%BD%8D%

24、E8%AF%B4%E6%98%8E%E4%B9%A6&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 職位說明書、業(yè)績檔案管理卡以及其他的相關(guān)資料(如 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%AE%A1%E5%88%92&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlink t _blank 工作計劃、 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%80%BB%E7%BB%93&ch=w.search.yjjl

25、ink&cid=w.search.yjjlink t _blank 工作總結(jié)等)。 第二步:擬訂面談計劃 在進行面談之前,直線經(jīng)理應(yīng)制定面談計劃,對面談內(nèi)容、地點、時間和人員都應(yīng)做出相應(yīng)的安排,以便于有效地控制面談過程,使面談取得成效。 第三步:將面談計劃通知相關(guān)員工 在面談計劃擬訂完畢之后,直線經(jīng)理應(yīng)提前通知相關(guān)員工,以便于他們能提前做好準備。 第四步:實施面談 面談采取一對一的方式,一次約見一個員工,進行 HYPERLINK /z/Search.e?sp=S%E9%9D%A2%E5%AF%B9%E9%9D%A2&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlin

26、k t _blank 面對面溝通,雙方對管理部門的業(yè)績表現(xiàn)做綜合全面的溝通,表揚正面表現(xiàn),以擴大其影響,對負面的表現(xiàn),本著只描述不判斷的原則,提出建設(shè)性的改進意見,以幫助員工在未來的工作做的更好。 第五步:形成面談記錄 在面談結(jié)束時,應(yīng)形成書面的面談記錄,雙方簽字認可, e、績效管理體系的診斷和提高 沒有絕對完美的績效管理體系,任何的績效管理體系都存在需要改進和提高的地方,為使績效管理體系不斷得到改進和提高,我們必須在一個階段之后對過去一段時間所使用的績效管理體系進行診斷,使之不斷得以完善。 另外,在解決怎么用的這個環(huán)節(jié)里,還有一個問題也很關(guān)鍵,就是工具的使用。使用什么的工作,HR經(jīng)理應(yīng)予以解決,根據(jù)績效管理的流程,