企業(yè)標準樣本

1、標準化作業(yè)企 業(yè) 診 斷 診斷，是醫(yī)學上常用的術語， 其含義是以觀看、把脈的方法推斷病人的病情和病因，并開出治療處方。診斷借用到企業(yè)經營治理上，就形成了企業(yè)診斷。 企業(yè)診斷，是由具有豐富經營理論知識和實踐經驗的專家，與企業(yè)有關人員緊密配合，應用科學的方法找出企業(yè)經營戰(zhàn)略和經營治理上存在的問題，分析產生問題的緣故，提出改進方案（建議）；當受診企業(yè)同意改進方案（建議）后，則負責培訓人員，關心指導企業(yè)實施改進方案。 綜上所述企業(yè)診斷任務有三項：一是關心企業(yè)找出或推斷生產經營上的要緊問題，找出要緊緣故，提出切實可行的改進方案；二是指導實施改進方案；三是傳授經營治理理論和科學方法，培訓各級治理干部，從全

2、然上提高企業(yè)素養(yǎng)。 作為顧問，真正唯一值得去做的工作是教育-教會客戶及其下屬人員自己能更好地進行治理?！安还馐撬徒o你一條魚，更重要的是教會您釣魚的方法”。 企業(yè)診斷已形成了一種社會性的服務行業(yè)。企業(yè)診斷與企業(yè)咨詢是一個問題的兩個方面。對企業(yè)講，企業(yè)咨詢確實是請不人在生產經營上給予忠告性的關心；企業(yè)診斷則是咨詢機構或經營顧問，為了完成企業(yè)咨詢的托付到企業(yè)進行調查診斷，關心企業(yè)找出并指導企業(yè)解決經營治理上的問題。歐美適應地稱為“企業(yè)咨詢”，日本則適應地稱為“企業(yè)診斷”。企 業(yè) 診 斷進行診斷實施指導調查并分析企業(yè)經營治理現狀，找出問題，分析產生問題的緣故。設計改進方案，提出診斷報告。對有關人員進行

3、培訓。指導設計具體的實施方案。關心指導實施具體的實施方案。 為了使讀者更好地了解企業(yè)診斷的含義，將上述內容加以歸納來表述（詳見圖9-1企業(yè)診斷含義示意圖。）圖9-1 企業(yè)診斷含義示意圖體系審核、治理評審與企業(yè)診斷 1體系審核和治理評審的含義 質量體系審核的含義。ISO8402：1994術語標準沒有單獨給出定義，只對質量審核給出了定義，但它包含了質量體系審核。ISO8402：1994對質量審核的定義是：“確定質量活動和有關結果是否符合打算的安排，以及這些安排是否有效地實施并適合于達到預定目標的有系統(tǒng)的、獨立的檢查”。體系審核有內審和外審之 不，不管是內審或外審，差不多上對實際開展的質量活動，是否

4、符合打算文件的檢查和評價。 治理評審的含義。治理評審實際確實是質量體系評審，ISO8402：1994標準規(guī)定的定義是：“由最高治理者就質量方針和目標，對質量體系的現狀和適應性進行正式評價”。 治理評審是以實施質量方針和目標的質量體系的適應性和有效性為評價基準，對體系文件的適應性和質量活動的有效性進行評價。體系審核的結果有時是治理評審的輸入，即治理評審要對體系審核的“過程”和“結果”進行檢查和評價。 2體系審核、治理評審和企業(yè)診斷的異同 從上述三者的含義來看， 三者最大的共同點差不多上通過調查、評價、提出問題，促使企業(yè)改進治理工作，提高治理水平，增強企業(yè)素養(yǎng)；其最大不同之處確實是在于它們檢查、評

5、價治理工作的范圍和要求不同。體系審核、治理評審的檢查、評價范圍，僅限于企業(yè)質量方針和質量治理方面，其范圍較窄。而企業(yè)診斷則包括了企業(yè)經營戰(zhàn)略和生產經營的全部工作，質量方針和質量治理僅是其診斷的一個方面。企業(yè)診斷的由來和進展 企業(yè)診斷起源于美國，美國稱之為治理咨詢。美國早在十九世紀30年代就開始了治理咨詢服務。當時的歐美企業(yè)，往往資產的所有者確實是企業(yè)的經營者，由于這些人中有些不善于經營，致使企業(yè)蕭條，甚至瀕臨倒閉。為了擺脫困難的處境，往往求助于社會上的技術咨詢機構，請這些機構派專家或經營顧問到企業(yè)進行診斷。還有另一種情況，確實是中小企業(yè)為了同大企業(yè)競爭，但它們又缺乏人才，只好求助于社會上的技術

6、咨詢機構，對企業(yè)進行診斷。在這種需求形勢下，企業(yè)診斷就在歐美國家逐步地進展起來。目前美國已有咨詢公司2500多家，一些大型咨詢公司的分支遍及世界各地，還有數以萬計的個人咨詢服務站，每年營業(yè)額高達20多億美元。 日本的企業(yè)診斷，是學習歐美的做法，近十幾年進展專門快。日本企業(yè)診斷進展快的緣故，與美國中小企業(yè)與大企業(yè)開展競爭的緣故相同。日本中小企業(yè)約占日本企業(yè)總數的99%，占企業(yè)總人數的70%左右，占全部企業(yè)銷售額的50%，它們在日本工業(yè)中占有相當重要的地位。然而這些企業(yè)生活福利條件差，同大企業(yè)相比，人材相當缺乏，無法同大企業(yè)競爭。日本政府為了操縱大企業(yè)壟斷，扶持中小企業(yè)，提倡企業(yè)診斷制度。1948

7、年日本政府頒布了中小企業(yè)診斷實施差不多綱要。由于政府提倡，再加上診斷確實有效果，因此企業(yè)診斷進展專門快，專門多以診斷為職業(yè)的民間團體也就應運而生。到八十年代后期，日本從事企業(yè)診斷的經營顧問和診斷士有3 萬多人，這些人差不多上有多年企業(yè)工作經驗，又通過一年的專門訓練，結業(yè)時通過嚴格考試合格后，發(fā)給診斷士資格證書。日本的企業(yè)診斷對中小企業(yè)生存和進展起了重要作用。 我國的企業(yè)診斷是隨著TQM引進的。原機械工業(yè)部是我國開展企業(yè)診斷最早的部門，早在1981年，機械部就曾對成都量刃具廠、南京第二機床廠、上海變壓器廠和第二汽車制造廠等企業(yè)的質量治理進行過診斷。以后，中國企協(xié)、中國質協(xié)以及各省市和各行業(yè)協(xié)會都

8、增設了咨詢機構，開展過企業(yè)診斷，只只是當時差不多上為了創(chuàng)省、部、國家質量治理獎而進行企業(yè)診斷的。1991年創(chuàng)獎停止，企業(yè)診斷也就隨之減少直至停止。到1993年，為了貫徹ISO9000系列標準和進行體系認證，企業(yè)需要診斷，社會上隨之出現了為了貫標認證的咨詢機構。據不完全統(tǒng)計，國內已有幾十家。近一年多來，誕生了若干個指導企業(yè)搞好經營的顧問公司。它們服務的領域和范圍盡管不同，但差不多上社會上的咨詢服務機構。隨著市場經濟體制的不斷健全和市場競爭形勢的進展，指導企業(yè)搞好生產經營的顧問公司將會迅速地進展增多起來。企業(yè)診斷的重大意義 企業(yè)診斷可使企業(yè)知已知彼，針對存在問題及時調整經營戰(zhàn)略和采取對策措施。因而

9、企業(yè)診斷是一項關系到企業(yè)生存和進展重要活動。特不是對處于改革深化、市場經濟體制不斷健全的中國企業(yè)，更有其專門的重要意義。具體地講，企業(yè)診斷對企業(yè)生產經營有以下幾方面的好處。（一）促進治理改善，提高經營成效水平 開展企業(yè)診斷，特不是企業(yè)最高領導者親自主持的企業(yè)診斷，就可掌握企業(yè)生產經營運作的現狀，對企業(yè)經營治理的強項、弱點和問題點都可掌握的一清二楚；企業(yè)領導就可使企業(yè)經營揚長補短，就可針對問題點及時調整經營戰(zhàn)略，采取相應的對策措施，改善治理，提高企業(yè)經營運作成效的水平。（二）對企業(yè)實施年度經營方針和目標，會起到重大的促進作用 企業(yè)領導主持對年度方針目標實施進行診斷就可掌握年度方針目標進展情況，發(fā)

10、覺實施中存在的重大問題，通過印發(fā)診斷報告，提出的改進建議和企業(yè)領導提出的要求，就可對實現年度經營方針和目標起到重大的促進作用，提高目標的實現率。（三）為企業(yè)進展策劃提供必要的依據 企業(yè)制訂或調整經營戰(zhàn)略和編制企業(yè)進展規(guī)劃，企業(yè)經營現狀和自身的條件是重要的依據之一。通過企業(yè)診斷和編寫的診斷報告，就可滿足企業(yè)進展策劃的需要。（四）彌補企業(yè)領導知識和能力的不足 企業(yè)領導希望企業(yè)生產各方面都能作到出色，但由于受知識水平和能力所限，專門難親自去各個經營工作領域中進行調查和推動。通過企業(yè)診斷，就可為領導提供各個經營領域中存在要緊問題和改善的方案。如此，就可彌補領導知識和能力的不足。（五）企業(yè)領導親自診斷的

11、四點好處 企業(yè)領導為了主持診斷就必須學習擬診斷領域的專業(yè)治理知識，從而促進企業(yè)領導提高自身的素養(yǎng)。 由于企業(yè)領導親自診斷深入企業(yè)各個領域進行調查，從而可掌握企業(yè)內部的實際情況，特不是那些有問題而平日下屬不愿匯報的實際治理情況。 通過企業(yè)領導親自診斷，深入基層交談，使領導與職員的關系得到改善，緊密了干群關系。 由于企業(yè)領導平日工作忙，基層領導和職員專門難與企業(yè)領導有機會接觸。企業(yè)領導親自診斷深入各部門進行調查，與基層領導和職員研究改進治理工作的途徑和方法，對職員是一個專門大的鼓舞和激勵。企業(yè)診斷的方式 企業(yè)診斷的方式，一般可分為企業(yè)內部人員的診斷和企業(yè)外部人員的診斷兩種。而企業(yè)內部和外部人員的診

12、斷又可具體各劃分為3 種。企業(yè)診斷方式見圖9-2所示。企 業(yè) 診 斷 方 式咨詢機構進行的診斷。企業(yè)專業(yè)主管領導者進行的診斷。企業(yè)內部人員診斷企業(yè)經營顧問進行的診斷。企業(yè)需方人員進行的診斷（選擇分供方）。體系認證前的診斷（或稱預審）。企業(yè)外部人員診斷圖9-2 企業(yè)診斷的方式示意圖 企業(yè)內部人員診斷和企業(yè)外部人員診斷各有其優(yōu)缺點。 企業(yè)內部人員診斷除具有上述“企業(yè)診斷的重大意義”的好處外，還有費用低、診斷時刻安排企業(yè)能自主、介紹情況的時刻短等優(yōu)點；其最大的缺點是對企業(yè)生產經營上的問題往往習以為常，視而不見， 不易發(fā)覺問題。 企業(yè)外部人員診斷，其優(yōu)點是客觀公正，冷眼觀看，易于發(fā)覺問題，其缺點是費用

13、昂貴，診斷時刻需協(xié)商，介紹情況的時刻長， 特不是現在國內有些咨詢機構的咨詢人員，缺乏實踐經驗，提出的改進方案，缺乏可操作性和有效性，致使企業(yè)花了人力、物力、財力、時刻而得不到預期的效果。TPM (Total Production Management) 全面生產治理第一部分0. 序言。 TPM（Total Production Management）全面生產治理-揭示的正是如此一個復雜的過程。它以組織(Oranization）為脈絡，以現場(Workshop)為背景，以人力(Manpower)為核心，以4M（Man、Material、Machine、Method）為對象，以治理（Managem

14、ent）為手段，以產品（Product）為結果，中間涉及到教育、技術、品質等專業(yè)領域。理解并掌握TPM技法，關于一名生產治理者-下至組長、線長、班長，上至主管、經理、廠長無疑是一項通向成功治理的重要差不多功。1. 生產治理的差不多業(yè)務 生產是從原材料到完成品的轉換過程。不同的企業(yè)對生產治理業(yè)務有不同的劃分，它們之間的差要緊體現在生產治理者的責任與權力范圍之上。不管是哪一種劃分方法，只要它有利于生產快速度高質量地完成，那么它確實是一種好的業(yè)務規(guī)定。一般來講，生產治理的差不多業(yè)務包括：1、樹立生產打算。那個地點所講的生產打算要緊是指月打算和日打算。原則上，生產部門要以營銷部門的銷售打算為基準來確定

15、自己的生產打算，否則在實行時就專門可能會出現產銷脫節(jié)的問題要么是生產出來的產品不能出貨，要么是能出貨的產品卻沒有生產，不管是哪一種情形，都會給企業(yè)帶來白費。因此，由于市場本身瞬息萬變，因此營銷部門有時也無法確定以后一段時期內的銷售打算。這時，生產部門就要依照以往的出貨及當前的庫存情況去安排打算。最后還要記住，生產打算做出來后一定要傳達給采購部門以及營銷部門。2、把握材料的供給情況。盡管講材料的供給是采購部門的職責，但生產部門有必要隨時把握生產所需的各種原材料的庫存數量，目的是在材料發(fā)生短缺前能及時調整生產并通報營銷部門，以便最大限度地減少材料不足所帶來的損失。3、把握生產進度。為了完成事先制訂

16、的生產打算，生產治理者必須不斷地確認生產的實際進度。起碼要每天一次將生產實績與打算作比較，以便及時發(fā)覺差距并樹立有效的補救措施。4、把握產品的品質狀況。衡量產品品質的指標一般有兩個：工程不良率及出貨檢查不良率。把握品質不僅僅要求生產治理者去了解關于不良的數據，而且更要對品質問題進行持續(xù)有效的改善和追蹤。5、按打算出貨。按照營銷部門的出貨打算安排出貨，假如庫存不足，應提早與營銷部門聯(lián)系以確定解決方法。6、對從業(yè)人員的治理。和單純技術工作不同的是，生產治理者要對自己屬下的寬敞從業(yè)人員負責，包括把握他們的工作、健康、安全及思想狀況。對人員的治理能力是生產治理者業(yè)務能力的重要組成部分。7、職務教育。要

17、對屬下的各級人員實施持續(xù)的職務教育，目的在于不斷提高他們的思想水平和工作能力，同時還能夠預防某些問題的再發(fā)生。為了做到這一點，生產治理者要不斷地提高自身的業(yè)務水準，因為他不可能完全聘請外部講師來完成他的教育打算。 因此，生產治理的業(yè)務規(guī)定不是一成不變的，它要依照生產的規(guī)模以及它在實行過程中出現的問題而權變。然而，在一定時期內，生產治理業(yè)務應該是相對穩(wěn)定的。作為生產治理人員，他面對的事務專門多，假如對自身業(yè)務不夠明白，那么就專門容易出現顧此失彼的尷尬局面。2. 生產治理的組織構成(2000-04-26) 正如治理的本質在于協(xié)調，生產治理的本質確實是對生產組織的協(xié)調，而協(xié)調的目的是為了使生產組織中

18、每個人的努力與組織目標相一致。生產治理活動成功的要領就在于構筑并保持一個業(yè)務明了、權責明確、賞罰分明的活力組織。 建立組織是治理活動的開始。盡管對大多數生產治理者來講，他開始面對的確實是一個現成的組織而不是一片空白，但了解組織的建立方法關于今后組織的維護來講也是重要的。概括地講，一個理想的組織至少應包括以下幾個特點：1、它差不多上覆蓋了所有的業(yè)務。也確實是講，組織中的每一件工作都有明確的人去執(zhí)行，而專門多時候還要有明確的人去檢查與監(jiān)督。防止業(yè)務遺漏是建立理想組織的首要準則。為此，在正式確立一個組織前，我們必須對那個組織今后要開展的業(yè)務作一個細致的分析。比如一個生產組織，它的業(yè)務就包括最差不多的

19、生產操作、操作人員的治理、生產工具及設備的治理、原材料的輸送及治理、各類生產文書的作成及治理、品質問題的發(fā)掘及解決、安全事故的防范，等等。只有在全面識不組織業(yè)務的基礎上才能安排合適的人去執(zhí)行這些業(yè)務。2、組織中每個人都有與其職位及能力差不多相稱的業(yè)務。首先，每個人都應該有適量的業(yè)務，也確實是講，在理想的組織中，不同意出現有些人專門忙而有些人卻專門閑的現象這種局面的惡果不僅表現在人員的閑置與白費，而且閑人的存在勢必會對其他人產生消極的阻礙。如何去確定這種合適的“量”這種“量”應該是通過“質化”的量而不是簡單的“業(yè)務數量”？一要看人的職位，職位越高，工作量也應該越大。位低而職重可能會引起當事人的不

20、滿，位高而職閑則會招致其他專門多人的不滿。二要看人的能力，能力越高，工作量也應該越大。能高而量少是組織的白費，能低而量大則會阻礙業(yè)務的執(zhí)行速度與質量，而往往也會引起當事人的不滿。3、溝通渠道明確。所謂溝通也確實是“上傳下達”，組織確實是依靠如此一根線編織而成的。在理想的組織中，每個人都必須有而且也只能有唯一的直接上司，他必須而且也只能向一個上司直接匯報工作。組織中的每個成員能夠越級監(jiān)督，但不能越級指揮；能夠越級告狀，但不能越級匯報。4、權力與職責差不多相當。組織中的各種權力差不多上為了履行一定的職責而被給予的。理想的組織應當幸免出現權重責輕或責重權輕等權責不配的問題。權重責輕容易導致權力的濫用

21、；責重權輕則阻礙職責的履行。5、賞罰制度明確。在治理上，權力、職責及利益就好比等邊三角形的三條邊，它們相互制約著治理的績效。賞罰是組織對個人利益的再調整，以期個人努力與組織目標相一致。理想的組織要求各級治理者對自己的下屬均需擁有與其職責相當的賞罰權力這種權力往往體現為一種制度。那個地點有幾個問題能夠在一定程度上關心我們評判一個組織的優(yōu)劣：1、有沒有出現過“三不管”類型的業(yè)務？以及出現的數量如何？2、有沒有看到過個不人加班加點而個不人卻無所事事？3、作為一個中間治理者，你的直接下屬是否適應向你匯報工作？你是否適應向他(們)下達工作指示？你要向幾個上司匯報工作？你要聽從幾個上司的工作指示？4、你作

22、為一個中間治理者，有多少情況需要請示上司？5、有沒有人抱怨“干好干壞一個樣”？假如我們將生產體系看作一個人，那么，組織確實是那個人的經脈，要保證軀體健康就要先保證經脈暢通。請記住組織的活力直接制約著治理的績效。3. 可視化行之有效的現場治理方法 (2000-05-04) 假如用人的性格來作比喻，可視化算得上是一種外向型的治理方法。它的大意確實是“治理的狀態(tài)能夠用眼睛看到”。也確實是講，包括治理對象、治理方法、治理中出現的問題以及治理效果等在內的整個治理過程，不管好與壞，都能夠用眼睛一目了然地看出來。顯然，它的核心是“一目了然”。為了更好地講明那個概念，我們能夠用生產數量的治理時刻段 A-TIM

23、E B-TIME C-TIME D-TIME E-TIME 生產目標 生產實績 超差額 差額緣故 然后用現況板的形式將它公布出來，讓有關人員（包括生產治理人員和生產作業(yè)人員）隨時能夠看出生產的進度。與可視化不同，一般的做法是擔負治理職責的人在自己的文件中記錄以上數據，只有在人員教育或生產總結時才把其中個不內容告訴不人。我們不妨稱之為內向型治理吧。 可視化治理的優(yōu)點專門多。首先，由于它展示的是一個近乎完整的治理過程，因此對治理者本身的治理思路具有反饋的作用，依照那個反饋，他能夠及時調整自己的治理方案以彌補當初打算上的不足。第二，它展示的治理目標關于治理者來講是一個重大的挑戰(zhàn)，尤其當那個目標是由他

24、本人決定的時候，因為假如該目標不能達成，那么他會受到諸如面子上的阻礙；因此，那個公諸于眾的組織目標關于其他相關人員同時具有某種程度上的號召力。第三，它及時展示的治理成績對治理者和其他相關人員具有極大的激勵作用，他們在開展后面的工作時會有更大的動力。第四，它能及時展示治理中出現的問題這事實上是可視化治理最具魅力的地點；由于可視化，我們能夠隨時把握工作中出現的問題，這給我們提供了解決問題的機會；專門多時候，我們不能有效地解決問題并不是因為我們缺少那個能力，而往往只是因為問題發(fā)覺得太晚了，以致于我們失去良好的機緣。 可視化治理適用于哪些場合？一句話，它要緊適用于那些需要組織活動成員共同努力、關于活動

25、成員的士氣特不敏感的場合。假如這種工作是為了解決一個頑固的或者重大的問題，比如降低工程不良率或者短期的生產突擊，那么可視化治理就專門有用武之地了。4. 選定恰當的隊長 (2000-05-19) 火車跑得快，全靠車頭帶。可見一個得力的隊長關于組織是何等的重要。任何一個組織，不管其大小，都必須有一個隊長而且也只能有一個隊長。在組織的構成過程中，隊長的選定應該是一個嚴肅而慎重的情況。 關于隊長的要求是多方面的。首先，他必須是個工作認確實人。這絕對不是廢話。所謂工作認真不是指他做隊長之后的工作認真，而是指他過去以及當前的工作認真。一個人是否認真工作，不應當取決于工作的內容，而應該取決于他對待工作的差不

26、多態(tài)度。有些人在某些崗位上能認真工作，而在某些崗位上不能認真工作。那么他就不能確實是一個工作認確實人，如此的人是不能擔任組織隊長的。緣故專門簡單，隊長會面臨各種各樣他可能意想不到的工作。這種情況最容易產生在那些有一技之長的人身上。由于他有某種特長，因此相對來講容易引人注目，但遺憾的是他在過去或者當前的工作中表現并不理想。也許是因為他對那個工作不感興趣，假如給他換個崗位，比如當個隊長，也許他會發(fā)揮得好的。我們講，除非那個崗位在專門大程度上有賴于他的特長，否則絕不能因為他“有能力”（這種提法事實上是專門模糊的）就給予他領導的職位。假如一個隊長需要從組織內部擢升產生，這時“工作認真”的原則就顯得更加

27、重要了。在生產線中經常有如此的情況發(fā)生：有些人在學生時代曾經擔任過班級的干部職務，確實具有相當的組織領導才能，但由于不中意當前的作業(yè)工作，因此消極怠工；在線長選拔時果然表現不錯，但最后往往落選因此落選是正常的。 其次，他必須具有主動工作的精神。一個只會被動同意工作的人，不管他的工作態(tài)度及工作的質是多么的好，也不能讓他擔當隊長的職務。作為一個有活力的組織，除了最差不多的資訊必須與外界進行交換，在一般情況下，它應該能夠維持自身的生存和進展這種賴以生存與進展的“能源”要緊就來自于隊長，包括他對組織目標的把握、組織活動的策劃、組織業(yè)務的委派及必要的督導等。一個缺乏主動精神的人是無法為組織提供充足能源的

28、。如何推斷一個人是否具有這種精神呢？那個地點有幾個簡單但卻專門有效的方法。一是看他是否有做打算的適應或能力，因為打算過程是一個能動的過程。二是留意他在參加會議時表現。被動的人往往只會機械地、默不作聲地聽不人講話，而主動的人會充滿表情地帶著考慮去聽不人講話，同時能夠在適當地時候發(fā)表自己的意見。三是看他向上司反映問題時的表現。被動的人往往只會象打排球一樣把問題原原本本地推給上司，同時過分地希望上司替他解決問題；而主動的人在反映問題的同時會把自己對問題的看法（包括解決問題的方法）一起匯報給上司，同時能對自己力所能及的情況作出自主的安排。 第三，他必須具有承擔責任的魄力。那個地點有幾層意思。一、他要有

29、承受一定壓力的氣概。做為組織的隊長，他隨時都可能面臨來自組織內外的各種各樣的壓力。二、面對壓力，他不是簡單的承受，而是有條理有打算的運用組織的力量將它們分化、排除。三、面對失敗，他能承擔責任，而不是推給不人。 除此以外，作為隊長，還應該具備一定的治理能力。只是，在選擇隊長時，這一條并不是關鍵的，因為治理能力是容易培養(yǎng)的。 5. 作出組織圖 (2000-06-23) 組織圖是現實組織的平面模型，現實組織確實是依照那個模型塑造出來的。盡管現實的組織在它的運作過程中可能存在各種各樣的問題，但模型卻必須是理想的。組織圖的制作充分體現了組織的設計過程。在那個過程中，我們要考慮的問題包括： 1. 誰領導誰

30、，誰服從誰。一般來講，領導者在組織圖位置應明顯高于被領導者，兩者之間用線條加以連接，明確表示了一種從屬關系。按照“統(tǒng)一指揮原則”，除最高領導者以外，組織圖中每個人都必須而且只能指向唯一的領導。 2. 治理的幅度。關于任何一個領導者來講，他能夠有效地進行直接治理的人數總是有限，這確實是治理的幅度。治理幅度的設置對組織的運作效果有重大阻礙。一般來講，基層治理的幅度能夠大一些（但不宜超過50名），而中間治理的幅度要小一些（但絕不應少于2名）；對簡單勞動者的治理幅度能夠大一些，對復雜勞動者的治理幅度要小一些。特不要幸免出現“直線形”的治理組織（即中間治理幅度中有1名）：在那個組織圖中，A和B實際上差不

31、多上C的直接上級，兩者之中有一個是多余的。 3.每個人的業(yè)務內容。上級要對他下屬（包括直接下屬和間接下屬）的業(yè)務負責，但這并不代表他要履行下屬的業(yè)務。在組織圖中，必須把上下級各自要履行的業(yè)務內容明確規(guī)定。上級對下級的指示、下級向上級的匯報以及橫向組織之間的通報與響應是一些專門的業(yè)務，組織圖中一定不能省略。 4. 每個人的權力（權利）與職責（義務）。權力是為了履行職責而設置的，組織圖中既要明確規(guī)定每個人的職責，又要明確規(guī)定他擁有的治理權力這是一種法定的權力，最終體現為獎賞的權力和懲處的權力。此外，組織圖中還應該規(guī)定每個人擁有的權利和承擔的義務。 由此可見，一份組織圖就好比一個組織的“憲法”，組織

32、的運作應做到“有法可依，有法必依”。在做組織圖時常見的問題是只有方框和線條構成的“圖”，而沒有關于“業(yè)務、權力、職責”的規(guī)定。如此的組織圖是沒有多大意義的。 6. 業(yè)務講明書 (2000-06-28)在新成員加入時，我們經常會聽到的一些問題是：“那個地點有哪些工作要做”，“我的工作是什么”，“我應該如何樣去做”。前兩個問題的答案都能夠在上述組織圖中找到，而第三個問題則要另費心思了。 業(yè)務講明書確實是一份關于業(yè)務開展方法的書面資料。在專門多時候，要把一個組織中的所有業(yè)務都作出講明是比較困難的，因此并非每一個組織都會有如此一份資料。但能夠確信的是，這種資料關于新手的培養(yǎng)以及業(yè)務效率的改善大有好處。

33、 業(yè)務講明書的制作是往常面作出的“業(yè)務規(guī)定”為基礎的。在下面那個例子中， 業(yè) 務 講 明 書（例） 業(yè)務內容：空調機濾氣網清掃 Rev.：03 改訂日期：2000年6月24日 1、業(yè)務目的 疏通空調機進氣路徑，保證良好的致冷效果，同時延長設備壽命。 2、開展方法 1）對每一臺空調機的濾氣網進行定期清掃： a. 生產車間里面的空調機每天清掃一次； b. 其余空調機每周清掃一次。 2）清掃時先關閉空調機，然后取出濾氣網； 3）用吸塵器將粘附在濾氣網上的灰塵吸潔凈，然后把它裝回空調機上； 4）填寫好清掃履歷并交給設備主管確認。 3、職責規(guī)定 1）業(yè)務執(zhí)行：夜班設備修理人員 2）業(yè)務監(jiān)督：設備主管 4

34、、注意事項 依照空調機的使用頻率，清掃次數能夠適當增加。 “開展方法”及“職責規(guī)定”講明的重點?！皹I(yè)務目的”講明的是這項業(yè)務的作用，它能夠關心我們區(qū)分業(yè)務的重要程度，特不地，當“業(yè)務目的”不再存在時，這項業(yè)務也就能夠廢除了?！白⒁馐马棥笔菍ζ渌嘘P事項的補充講明，在講明書上，它是可多可少的，甚至能夠沒有。在講明手法上，依照實際的需要能夠使用文字，也能夠使用圖片。 由于工作的進展，每一項業(yè)務都有可能發(fā)生變化，而相應的業(yè)務講明書就不能一成不變。在業(yè)務目的、開展方法、執(zhí)行人及監(jiān)督人中有任何一項發(fā)生改變時，業(yè)務講明書就必須加以改訂。只有如此，它才能成為一份隨時都能夠起到指導作用的活資料。最后，應該記錄

35、改訂的次數（亦即Rev.）和日期。 在生產部門中，有一種專門的業(yè)務講明書，那確實是生產線上使用的“作業(yè)指導書”。 需要強調的是，業(yè)務講明書的制作和維護是一件頗有份量的工作，一般都需要組織中的資深人員去落實或監(jiān)管。在某些組織中，有一種專門的機構叫“效率委員會”，顧名思義，它的工作確實是專門治理業(yè)務效率，包括新業(yè)務的檢討、既存業(yè)務的評析與改善、以及舊業(yè)務的廢除等。將業(yè)務講明書的治理工作交給“效率委員會”是合適的，假如沒有如此一個機構，那就指定一、二個資深人員去負責。 7. 建立有效的溝通渠道 有效的溝通渠道是組織中維系人與人之間良好工作關系的關鍵因素，是組織的血管。一個溝通渠道不合理或不暢順的組織

36、就好比一個血管不通的人，連生存都會成問題 溝通是一種信息或思想的雙向傳遞過程，這確實是所謂的“上傳下達”。它包括上下級溝通和橫向溝通。其中，上下級之間的溝通是最差不多也是最重要的一種溝通形式。任何上下級之間必須保有至少一種溝通方式。利用這種方式，上級能把工作指示迅速而準確地傳達給下級，下級也能將工作結果或問題點及時地匯報給上級。常見的形式有：1、工作會議。上下級之間定期進行工作會議，雙方進行直接的交流。開會的周期能夠是一天一次，也能夠每周一次。一般來講，治理層次越低，會議周期應該越短，如此能夠使治理越接近實際工作，溝通對治理的作用就越明顯。另外，開會前，下級人員把要向上匯報或反映的內容整理好，

37、上級人員把要向下指示或傳達的內容整理好，如此能夠提高會議的效率。在下面那個生產治理組織中，每天應該進行的工作會議包括：a）經理與各主管（包括生產主管）； b）生產主管與生產班長； c）生產班長與生產組長； d）生產組長與作業(yè)人員。 每周進行的會議包括： a）經理與各主管（能夠包括生產組長）； b）生產主管與生產組長（包括生產班長）； 每月進行的會議要緊是由經理主持、部門全員參加的工作總結大會（或者叫例會）。 定期的工作會議具有“穩(wěn)定、簡單”等特點，它能夠保證組織最差不多的日常運作。除此以外，依照實際工作的需要，為了解決某個（些）特定的問題，還能夠進行臨時的工作會議。 2、工作報告。那個地點指的

38、是書面形式的工作報告，一般由下級人員作成并交給上級人員批閱。報告中能夠反映的情況是專門廣泛的。上級在批閱過程中，能夠把自己的評價、建議或意見批注在報告上。和工作會議一樣，工作報告也分定期報告（如每天的生產報告）和隨機報告。與工作會議相比，工作報告具有跨時空溝通的特點，因此這也是最常用的溝通方式之一。 3、業(yè)務聯(lián)絡。業(yè)務聯(lián)絡廣泛應用于部門與部門之間的往來業(yè)務，在一個組織內，不同指揮鏈上的人們互相之間也能夠使用這種溝通形式。它具有準確可靠的特點。通常的業(yè)務資料需要收發(fā)雙方的有關領導簽字承認以示效力。它有一種簡化形式，那確實是便條，亦即留言條。這種形式簡單易用，要緊起到一種指示、通知或提醒的作用。事

39、實上，關于公務繁忙的治理者而言，充分利用便條能夠提高工作效率。 4、意見或建議。這是下級向上級傳遞的信息，能夠使上級更充分地把握組織或工作的現況。為了收集這類信息，需要設立意見箱或信訪箱并由組織中的權威領導負責治理。因此，最重要的是上級領導要對這些信息作出迅速的反應，或者實際問題的解決，或者答復，或者解釋，不要讓意見或建議的提出者因遲遲看不到上級的反應而感到沮喪。 5、面談。面談要緊發(fā)生在上下級之間，或者上級找下級進行面談，或者下級向上級要求面談。這也是一種相當直接的溝通形式。 6、公告。從本質上講這也是一種溝通形式，只是和以上幾種形式相比，公告差不多上是單向傳遞信息的。它面向的對象最廣，是組

40、織中的全體成員；但從信息接收的可靠性來講它可能會存在一定的漏洞。 組織的運作需要一套有效的溝通渠道。所謂有效，首先是指組織中任意兩個人都能夠通過上述某些形式達到直接或者間接溝通的目的。其次是指溝通的速度盡可能地快，關于間接的溝通，其中間環(huán)節(jié)要盡可能地少。第三是指在溝通過程中信息的流失盡可能地少。 建立有效的溝通渠道，就要將最常用的幾種溝通形式制度化，并力圖使組織中相關人員都熟悉和適應起來。 8. 建立公正的評價制度 任何組織差不多上由人構成的，而任何人都具有一定的感情和思想兩者的共同體現確實是情緒。許多的治理實踐證明，人的情緒直接制約著他的工作效果。阻礙一個人情緒的因素專門多，其中有一種專門重

41、要的確實是上司對他工作的評價。這實際上是人員激勵的問題。建立公正的評價制度，關于“激勵先進，鞭策落后”特不重要。專門多時候，我們都會聽到如此一種抱怨：“干好干壞一個樣，沒勁！”公正的評價制度，講到底確實是為了“區(qū)分好與不行，并盡可能地對好的進行獎勵，對不行的進行懲處，從而引導人們努力工作”。盡管每個人的工作動機不同，其工作的態(tài)度也會不同，但缺乏公正的評價制度卻會產生普遍的消極作用。 在一個生產組織中，從最基層的操作職員到基層治理人員（包括組長、班長）以及中高級治理人員（包括主管、高級主管、經理），從一條生產線到一個部門，都必須有一個明確的評價基準來治理他們工作業(yè)績。這種評價基準要緊來自于組織目

42、標以及由組織目標衍生的個人目標。1、對職員個人的評價。那個地點指的是對最基層的操作職員的評價。一般來講，能夠從他的工作態(tài)度、工作紀律、工作努力度以及工作成績等幾方面來進行考察。下面是一個例子。2、對生產線的評價。生產線是一個組織，對它的評價要緊看組織活動的成果。常見的指標有：生產數量、生產效率、生產品質及其它活動成績。依照一定的比重計算出綜合分數。業(yè)績評價是一種具有明顯導向性的治理方法，我們能夠通過不同評價項目或評價比重的設置將組織及個人引向特定的治理目標。3、對線長的評價。線長屬于基層治理人員。有兩種不同的評價方法。一是過程評價，二是結果評價。過程評價確實是考察線長在治理工作過程中的熟練度及

43、正確度；結果評價確實是考察線長在治理工作中的業(yè)績。一般來講，我們會專門自然地把生產線的業(yè)績當作線長本人的業(yè)績，如此的評價是簡單而又合理的。4、對其他治理人員的評價。關于中高級治理人員，由于他們治理的幅度較大，業(yè)務較廣，因此評價的基準會相對復雜一些。但上述的對線長的兩種評價方法也是適用的。在具體運作時，能夠考察他們的中期業(yè)務打算（如三個月或半年打算）以及業(yè)務總結，再結合實際工作中表現出來的優(yōu)點與不足，如此就能夠較為全面地對他們作出公正的評價。TPM (Total Production Management) 全面生產治理第二部分 簡單地講，生產現場確實是生產車間，它是原材料到完成品的轉換場所，是

44、生產治理工作的主戰(zhàn)場。由于生產現場的狀態(tài)在專門大程度上制約著產品的品質、生產的成本及生產的速度，因此，生產治理中的許多問題皆源于此，而生產治理的要緊工作成果也體現在現場之中。 我們明白，衡量產品優(yōu)劣的因素能夠歸結為三個：品質、成本、納期。因此，評價現場的總原則確實是看它是否有利于制造出優(yōu)秀的產品。在那個總原則之下，我們需要考察的因素包括設備（設施）的布置、材料（物料）的擺放、作業(yè)人員的安排、作業(yè)方法的制定、環(huán)境要素（光度、溫度、濕度、聲音）的操縱等等。對這幾個因素的治理事實上就構成了生產現場治理的業(yè)務主體。把車間當作自己的家 假如你是一作業(yè)人員，那么，請把車間當作自己的家，因為你差不多上每天都

45、要在那個地點度過至少8個小時的時刻；假如你是一名生產治理人員，那么，請把車間當作自己的家，因為這是你施展治理才能的空間。把車間當作自己的家，只有如此，我們才能熱愛她。 有如此一些人，他們一走進車間就覺得頭痛，覺得不舒服我們不妨稱之為“車間恐懼癥”。產生這種現象的緣故有兩種。一是車間的環(huán)境惡劣，像地面骯臟，門窗破舊，擺設凌亂，噪音過大，溫度過高，空氣潮濕，光線太暗，等等；二是車間的人際關系緊張，像上下級矛盾，同事矛盾等。作為生產治理人員，我們的任務確實是要把車間建設成一個環(huán)境優(yōu)雅、富于人情味的家。 這需要從硬件和軟件兩方面著手。硬件是指改善車間的環(huán)境，軟件是指改善車間的人際關系。不管是哪一方面，

46、都要花大力氣才行。實踐5S運動5S運動興起于日本。其中的5個S分不是日語整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)用羅馬音表示時的首音。在不同的企業(yè)里，人們關于5S各有不同深度或不同側面的理解與詮釋。但能夠確信的是，5S差不多成為工業(yè)企業(yè)里一套關于現場治理的差不多常識和差不多技能。5S的定義是簡練的-1、整理：將工作場所內的所有物品都區(qū)分為必要與不必要兩種，同時把不必要的物品趕忙清除掉。2、整頓：把工作場所內必要的物品按照定品、定位、定量的原則擺放好。3、清掃：把工作場所內看得見和看不見的地點都擦掃潔凈。4、清潔：通過持續(xù)的整理、整頓、清掃，維持工作場所的整齊和潔凈。5、素養(yǎng)：正確地遵守事先定好的規(guī)則，養(yǎng)成良好的工作適應。因此，僅僅明白這幾個定義是不夠的，因為5S與其講是一種理論，倒不如講是一種實踐活動。我們只有在實踐過程中才能真正體會到它的真義。在生產現場中，經常見到的不良現象有：1、工作人員穿戴不整。如男職員頭發(fā)蓬亂，留長發(fā)，或衣服敝開；女職員頭巾脫落；鞋子拖搭，衣服骯臟等。其不良阻礙有， 1. 有礙觀瞻，阻礙工作場所的氣氛； 2. 給人懶散隨便的感受，阻礙工作士氣； 3. 穿載不整齊不統(tǒng)一，由于不容易識不而阻礙可視化治理； 4. 在某些場合，如加工車間，穿戴不整容