2022年千味央廚（001215）研究報(bào)告

1、2022年千味央廚（001215）研究報(bào)告一、千味央廚公司模式：聚焦B端供應(yīng)，以大客戶定制為基（一）生意本質(zhì)：定制擇高處立，通用向?qū)捥幮卸ㄖ芕S通用：前者研發(fā)生產(chǎn)管理復(fù)雜、規(guī)模性較低，但滿足更高品控和響應(yīng)效率需求。定制模式（OEM/ODM）和通用品（B2B2C）定位分化，分別滿足高、低層次消費(fèi)需求，一般而言定制比通用模式產(chǎn)品更多、供貨越快、研發(fā)更強(qiáng)且品質(zhì)穩(wěn)定，但同時(shí)渠道寬度和密度更窄、且對(duì)客戶依賴度較大。適合定制的品類規(guī)律：核心是分工后能帶來(lái)效率改善，影響因素包括加價(jià)倍率、生產(chǎn)復(fù)雜度和需求迭代性。定制本質(zhì)上是社會(huì)的再分工，即將上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去，故核心驅(qū)動(dòng)是外包后帶來(lái)總體效率提升，故一頭是企

2、業(yè)自身生產(chǎn)成本高，即生產(chǎn)復(fù)雜度高（技術(shù)高、材料多元和涉及專用設(shè)備），需求迭代快（休閑零食、化妝品等），另一頭則是加價(jià)倍率足夠大，能容納更多分工角色的盈利要求。（二）百勝供應(yīng)鏈：進(jìn)入門檻高，與供應(yīng)商互相成就百勝中國(guó)：餐飲先鋒，西快霸主。百勝中國(guó)21年?duì)I業(yè)收入約98.5億美元，是國(guó)內(nèi)系統(tǒng)銷售額最大的餐飲企業(yè)，截至21年底總門店數(shù)達(dá)11788家，覆蓋全國(guó)400+個(gè)城市。公司旗下?lián)碛邪系禄?、必勝客、小肥羊等多個(gè)連鎖品牌，其中肯德基門店數(shù)量達(dá)到8168家，為快餐細(xì)分市場(chǎng)中最大餐飲品牌，市場(chǎng)份額約占4.9%。百勝供應(yīng)商管理嚴(yán)格，為業(yè)內(nèi)連鎖餐飲標(biāo)桿。供應(yīng)鏈管理為連鎖餐飲發(fā)展命門，一旦某個(gè)門店發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題

3、，將對(duì)整體系統(tǒng)造成極大負(fù)面影響，百勝?gòu)?2-14年陸續(xù)經(jīng)歷速生雞、冰塊菌落超標(biāo)、福喜問(wèn)題等事件，倒逼公司持續(xù)加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理。在不同市場(chǎng)有獨(dú)立團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)情況采取不同標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)定機(jī)制，對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)進(jìn)行定期審核與績(jī)效跟蹤，并發(fā)展出吹哨人制度、STAR系統(tǒng)等獨(dú)特機(jī)制，其供應(yīng)體系在業(yè)內(nèi)認(rèn)可度高，眾多知名餐企以百勝為標(biāo)桿，從而選擇一致供應(yīng)商。百勝供應(yīng)鏈進(jìn)入門檻極高，未來(lái)大B開(kāi)發(fā)的門票稀缺。百勝對(duì)供應(yīng)商考核篩選嚴(yán)苛，僅STAR考核一項(xiàng)，包括3個(gè)部分18個(gè)項(xiàng)目，每年以此標(biāo)準(zhǔn)打分，并將供應(yīng)商劃分為T1-T3等級(jí)，等級(jí)越高難度越高、同時(shí)權(quán)益也越大，業(yè)內(nèi)反饋通過(guò)STAR系統(tǒng)的供應(yīng)商，多都能輕松通過(guò)國(guó)際IS

4、O質(zhì)量認(rèn)證。以千味為例，公司自2002年與百勝合作，12年獨(dú)立后曾連續(xù)三年止步T2，16年經(jīng)過(guò)公司多方位動(dòng)員才終于躋進(jìn)T1級(jí)別，背后是十?dāng)?shù)年穩(wěn)定合作的積累，百勝300多家供應(yīng)商僅5%能晉級(jí)T1級(jí)別，后來(lái)者追趕難度極高。百勝為千味央廚帶來(lái)了什么？公司前身自02年進(jìn)入肯德基供應(yīng)鏈，近20年來(lái)百勝嚴(yán)苛的要求推動(dòng)千味不斷進(jìn)步，在品質(zhì)、成本、交付、服務(wù)等方面“手把手”打磨公司能力，至21年油條和蛋撻占百勝采購(gòu)量70-80%，具體表現(xiàn)為：產(chǎn)品品質(zhì)提升：以大單品為例，公司的芝麻球采用干脫皮工藝、滾圓技術(shù)等12道工藝，設(shè)置8道品控標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，每顆芝麻球炸制后周長(zhǎng)不低于13.5cm，同時(shí)芝麻數(shù)量精確到個(gè)位（每枚6

5、72左右），此外油條產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)過(guò)100+道工序，對(duì)重量、長(zhǎng)寬、顏色有精細(xì)要求，油炸前后脂肪量都更少，同時(shí)較同類產(chǎn)品省油37%以上。生產(chǎn)成本降低：百勝引入“軟性比價(jià)”策略，對(duì)競(jìng)價(jià)最低的供應(yīng)商提供份額獎(jiǎng)勵(lì)，公司為此在成本端做文章，如百勝對(duì)油條計(jì)算成本時(shí)次品率為15，而千味通過(guò)升級(jí)技術(shù)將次品率控制住4以內(nèi)，并將次品加工為油條片二次利用，最終實(shí)現(xiàn)相比安井、三全更低的價(jià)格。出色的交付能力：公司從接受大客戶定制要求、研發(fā)到生產(chǎn)交付只需3-6個(gè)月，同時(shí)核心小組輪流往返客戶所在地，其中提供樣本僅需一周左右。此外，配送方面公司將物流外包，并設(shè)立專業(yè)小組跟蹤大客戶庫(kù)存和周期，準(zhǔn)時(shí)按要求發(fā)全國(guó)配銷倉(cāng)。（三）速凍面米

6、：品類分化，B端藍(lán)海品類分化：速凍面米發(fā)展成熟，但面點(diǎn)類仍處成長(zhǎng)期。速凍食品行業(yè)空間達(dá)1500億，其中速凍米面為主要構(gòu)成，占比一半以上達(dá)到近800億，主要構(gòu)成為水餃、湯圓、粽子等傳統(tǒng)成熟品類，目前速凍米面整體增速放緩至低個(gè)位數(shù)。不過(guò)面點(diǎn)類正成為新的增長(zhǎng)點(diǎn)，全國(guó)各地面點(diǎn)產(chǎn)品多樣，速凍企業(yè)在該品類中創(chuàng)新和推廣空間較大，預(yù)計(jì)行業(yè)增速在高個(gè)位數(shù)水平（如油條增速7-8%），高于水餃、湯圓等傳統(tǒng)面米制品。驅(qū)動(dòng)因素：餐飲連鎖化率提高，驅(qū)動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化速凍食材應(yīng)用增加，大大打開(kāi)B端空間。我國(guó)當(dāng)前連鎖化率逐年提高，從2011年的13%提高至2021年超18%，其中擁有500家以上門店的大品牌占比達(dá)6%（或?yàn)榍抖ㄖ茦I(yè)

7、務(wù)主要目標(biāo)客戶）。海外來(lái)看，美、日連鎖化率均在50%以上，即使考慮國(guó)情差異，我國(guó)餐飲連鎖發(fā)展仍有較大潛力。展望未來(lái)，隨著餐飲連鎖化的提高，行業(yè)降本提效、保證食品安全、縮減上菜時(shí)間等訴求增強(qiáng)，速凍食品B端應(yīng)用空間加快打開(kāi)?？臻g測(cè)算：相比C端，B端潛在空間更足，25年預(yù)計(jì)速凍米面B端300億，其中大B端120億，面點(diǎn)類200億?？紤]行業(yè)未有權(quán)威的B端數(shù)據(jù)，故我們根據(jù)已知信息從不同維度測(cè)算，整體來(lái)看，速凍面米2020年完成營(yíng)收773.5億元，其中B端市場(chǎng)規(guī)模約150億，占比約20%。結(jié)合餐飲連鎖化率，并考慮到大B端速凍食品滲透率高，大B端市場(chǎng)規(guī)模45億，占整體B端市場(chǎng)30%左右。此外從代表性品類看，

8、油條市場(chǎng)規(guī)模在70-100億1區(qū)間，蒸煎餃規(guī)模在20億2左右，品類延伸空間仍然充足。展望未來(lái)，考慮餐飲業(yè)發(fā)展、連鎖率和滲透率提升，預(yù)計(jì)25年速凍米面B端規(guī)模近300億，對(duì)應(yīng)復(fù)合增速15%3，其中大B端規(guī)模120億，對(duì)應(yīng)復(fù)合增速約20%，面點(diǎn)類（即非湯圓水餃類）規(guī)模225億，對(duì)應(yīng)復(fù)合增速12%。行業(yè)格局：B端格局未定，C端發(fā)展成熟。速凍面米在C端發(fā)展較早，早期以主食類為主，行業(yè)成熟度相對(duì)更高，而B(niǎo)端目前正進(jìn)入處快速發(fā)展階段，行業(yè)格局還未定型，具體來(lái)看：C端：發(fā)展成熟，三強(qiáng)主導(dǎo)。當(dāng)前速凍面米制品已經(jīng)發(fā)展成熟，其中線下零售市場(chǎng)基本由三全、思念和灣仔碼頭瓜分，市場(chǎng)占有率超過(guò)60%，而在廣義C端市場(chǎng)中三

9、家份額之和也近50%。目前三家主要占據(jù)水餃、湯圓、粽子等傳統(tǒng)品類，而新興面點(diǎn)市場(chǎng)仍有發(fā)展空間。B端：前列企業(yè)多10億以下，市場(chǎng)整合空間較大。面米制品在B端市場(chǎng)發(fā)展逐步加速，其中速凍面米龍頭企業(yè)加大布局，如三全設(shè)立綠標(biāo)和快廚公司，思念也于18年新設(shè)立BP補(bǔ)齊餐飲短板等，此外也有在部分渠道、品類聚焦的區(qū)域性企業(yè)紛紛發(fā)力。整體來(lái)看，餐飲端目前參與者較多，但尚未行成相對(duì)固化的格局。而就大B端市場(chǎng)而言，行業(yè)分散度更高，其中千味參與較早，目前尚未有同級(jí)別對(duì)手出現(xiàn)。二、千味央廚發(fā)展階段：由大B定制向小B通品擴(kuò)張（一）公司概覽：餐飲基因，乘勢(shì)而上2002-2012年：背靠思念專注百勝中國(guó)供應(yīng)鏈。自02年與百勝

10、達(dá)成合作后，公司陸續(xù)代承接撻皮、油條等產(chǎn)品的代工，避開(kāi)湯圓、水餃等傳統(tǒng)產(chǎn)品，在芝麻球、油條等油炸類產(chǎn)品上初具規(guī)模。12年思念連續(xù)爆出質(zhì)量問(wèn)題并退市，為避免間接影響大客戶業(yè)務(wù)，4月千味正式成立。2012-2016年：直營(yíng)大客戶進(jìn)一步增加，代工能力持續(xù)提升。成立伊始公司即明確“只為餐飲，廚師之選”定位，仍以直營(yíng)服務(wù)大客戶為主，聚焦渠道、產(chǎn)品的差異化，涉足麻辣燙、火鍋等新業(yè)態(tài)，進(jìn)入德克士、真功夫、楊國(guó)福等供應(yīng)鏈。公司持續(xù)完善重客服務(wù)模式，14年推出定制化服務(wù)，16年躋身百勝中國(guó)T1供應(yīng)商。油炸類為公司優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，直營(yíng)渠道占比下降。公司主營(yíng)可分為油炸類、烘焙類、蒸煮類、菜肴類，21年收入占比分別為51.

11、8%/20.1%/17.5%/10.2%，其中油炸類產(chǎn)品保持核心地位。渠道上，公司采取直營(yíng)、經(jīng)銷兩種模式，21年占比分別為40.1/59.6，其中直營(yíng)主要以定制化產(chǎn)品為主，20年占比84%，經(jīng)銷渠道基本為通用品，20年經(jīng)銷占比提升較大，主要系受疫情影響大餐飲客戶需求增速放緩所致。公司實(shí)際控制人系思念創(chuàng)始人李偉。16年千味央廚股權(quán)由思念全部轉(zhuǎn)讓于李偉控制的鄭州集之城，17年李偉則將所持的思念全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司管理層，思念和千味央廚完成脫鉤。目前李偉間接持有千味央廚46.04%股份，京東（宿遷涵邦）和絕味食品（網(wǎng)聚資本）均占股3.78，中高層員工則通過(guò)持股平臺(tái)共青城凱立與公司股權(quán)綁定。內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理

12、人制，主要高管多有思念背景。實(shí)控人李偉并未在公司擔(dān)任職務(wù)，公司高管及技術(shù)人員多為原思念員工，千味央廚成立之際，由思念轉(zhuǎn)移到千味央廚，跟隨公司多年發(fā)展。董事長(zhǎng)孫劍于思念食品工作10年，18年加入千味央廚?？偨?jīng)理白瑞于04年加入思念食品，12年加入千味央廚，主要負(fù)責(zé)營(yíng)銷、研發(fā)等工作。公司高管擁有多年共同奮斗經(jīng)驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)默契且穩(wěn)定。綁定核心管理層利益，內(nèi)部激勵(lì)逐步強(qiáng)化。此前公司管理層通過(guò)員工持股平臺(tái)間接持股，之后21年12月公司又發(fā)布股權(quán)激勵(lì)方案，授予管理層及其他核心人員152.6萬(wàn)股，占公司股本1.79%，任務(wù)考核22-23年?duì)I收同比增長(zhǎng)23.8%/20.4%，目標(biāo)設(shè)置整體積極，有利于激發(fā)員工積極性

13、，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。（二）經(jīng)營(yíng)策略：差異化切入，自上而下高勢(shì)能拉動(dòng)1、產(chǎn)品思路：深耕油炸品類，產(chǎn)品性價(jià)比高產(chǎn)品體系：新式速凍面點(diǎn)為主，油炸類優(yōu)勢(shì)顯著，逐步發(fā)力蒸煮類。千味差異化切入油炸類產(chǎn)品，通過(guò)“中國(guó)好油條，千味央廚造”綁定優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品站穩(wěn)腳跟，后續(xù)進(jìn)一步完善產(chǎn)品布局，將有限稟賦集中在同領(lǐng)域不同單品上，依托鄉(xiāng)廚、團(tuán)餐優(yōu)勢(shì)，重點(diǎn)推廣各類蒸煮產(chǎn)品，計(jì)劃將蒸餃、米糕等打造為億元單品。而三全扎根湯圓、水餃、粽子等傳統(tǒng)速凍食品，安井則為火鍋料制品起家，速凍米面則多聚焦發(fā)面類、主食類。單品規(guī)模：定制化柔性生產(chǎn)下，千味SKU數(shù)目更多，但大單品規(guī)模較小。20年底千味三大單品芝麻球、蛋撻皮、KFC冷凍油條，營(yíng)

14、收分別為1/0.9/0.7億，至21年油條、蒸煎餃、面點(diǎn)類分別營(yíng)收3.51/1.35/1.21億，主要系定制品與客戶聯(lián)合研發(fā)或根據(jù)客戶需求定制，規(guī)模效應(yīng)不明顯，且連鎖大B享有獨(dú)家銷售權(quán)，導(dǎo)致公司規(guī)格數(shù)量較多，單品規(guī)模較小。三全深耕餃子、湯圓、粽子等，營(yíng)收分別達(dá)21.4/20.7/3.4億，同時(shí)鎖定餡餅、酥脆油條、茴香小油條等品類，逐步培育為破億單品。安井一向奉行大單品策略，大單品數(shù)目更多且更為均勻。價(jià)格設(shè)計(jì)：千味采用成本加價(jià)法，產(chǎn)品通常具備價(jià)格優(yōu)勢(shì)。千味產(chǎn)品定價(jià)主要根據(jù)成本加成，通常生產(chǎn)部加價(jià)8個(gè)點(diǎn)左右，銷售重客部考慮運(yùn)費(fèi)和服務(wù)一般加價(jià)25個(gè)點(diǎn)，而經(jīng)銷部則加價(jià)15個(gè)點(diǎn)，此外在大客戶持續(xù)打磨下，

15、優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品性價(jià)比凸出。如撻皮產(chǎn)品預(yù)計(jì)生產(chǎn)成本與立高食品基本一致，但每千克出廠價(jià)低2元左右，便宜約15，且千味產(chǎn)品多為手工撻皮、品質(zhì)一般更優(yōu)。其他各類通用品中，據(jù)草根調(diào)研反饋，千味較同類型產(chǎn)品定價(jià)普遍更低，綜合看相同單品價(jià)格多較三全、安井低于10左右。產(chǎn)品質(zhì)量：細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格把控，核心單品上公司質(zhì)量突出。以油條為例，原材料均經(jīng)過(guò)31項(xiàng)安全檢測(cè)，面粉為公司獨(dú)家研發(fā)。工藝上公司歷時(shí)三年經(jīng)過(guò)約5000次試驗(yàn)，首創(chuàng)速凍油條，此后不斷將工藝升級(jí)為第三代（大部分油條廠家普遍仍為一代），將生產(chǎn)過(guò)程細(xì)化為100余個(gè)節(jié)點(diǎn)，嚴(yán)格按照要求執(zhí)行，最后在后端檢測(cè)方面，僅外觀一項(xiàng)即可分為長(zhǎng)度、蓬松度、容積比、顏色等，轉(zhuǎn)化為具體

16、指標(biāo)分為3、4、5級(jí)別等，同時(shí)根據(jù)不同品類建立相應(yīng)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，如火鍋油條對(duì)韌性、硬度、堅(jiān)實(shí)度等屬性有特殊要求。2、研發(fā)體系：站在客戶角度，以服務(wù)和質(zhì)量動(dòng)人“模擬餐廳后廚”換位思考，高效服務(wù)餐飲大客戶。公司研發(fā)部下設(shè)產(chǎn)品研發(fā)、工藝研發(fā)、設(shè)備研發(fā)、包裝研發(fā)等研究室和上海研發(fā)室，其中產(chǎn)品研發(fā)又根據(jù)品類分設(shè)六個(gè)研發(fā)小組。模擬后廚最大程度還原餐企后廚，與實(shí)際設(shè)備一致，做的方便與其他品類加工，改刀、加料，同時(shí)也適合廚師簡(jiǎn)要加工快速出餐。千味的研發(fā)優(yōu)勢(shì)在于大客戶的方案解決能力。千味在定制品研發(fā)時(shí)，大客戶通常并不指定具體產(chǎn)品，而是提前半年到一年提出某一細(xì)分場(chǎng)景下的需求。公司通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)接大B發(fā)掘客戶需求，按產(chǎn)

17、品分小組快速推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)，3-7天即可提供體驗(yàn)性產(chǎn)品供選擇，十大客戶每年至少1184件、24000粒產(chǎn)品送樣，以最快速度反饋客戶的產(chǎn)品需求。配合柔性供應(yīng)鏈，公司能夠在3-6個(gè)月內(nèi)滿足客戶從提案到交付，同時(shí)定期研討產(chǎn)品升級(jí)方向，調(diào)整供應(yīng)產(chǎn)品的配方、口感、包裝等。核心產(chǎn)品的研發(fā)精益求精、層層把關(guān)。公司對(duì)研發(fā)有著較高追求和執(zhí)著，如為解決外賣油條久置后口感變差的問(wèn)題，公司歷時(shí)578天，經(jīng)過(guò)428次實(shí)驗(yàn)，數(shù)次調(diào)整配方改進(jìn)工藝，最后引入預(yù)炸工藝實(shí)現(xiàn)40秒極速出餐。此外公司團(tuán)隊(duì)聯(lián)合三位擁有多年經(jīng)驗(yàn)的油條大師，歷時(shí)820天，經(jīng)過(guò)3720次實(shí)驗(yàn)，從外形、大小、克重等著手，延伸拓展了油條狹義的定義。又以豬豬包為例

18、，公司歷經(jīng)856次的試驗(yàn)、220次的造型改良，細(xì)分為18道標(biāo)準(zhǔn)化工藝，最終才得以造就一顆小小的卡通包。對(duì)比安井：千味在研發(fā)深度上更執(zhí)著，但研發(fā)投入、通用品開(kāi)發(fā)上還有不足。從研發(fā)思路來(lái)看，千味主要根據(jù)客戶需要針對(duì)性推進(jìn)研發(fā)，每年研發(fā)品相較多，資源更多集中在定制品或核心產(chǎn)品上，并在垂直方向上更加極致，而通用品研發(fā)多在定制新品基礎(chǔ)上稍作修改，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)或存在不夠靈活的缺點(diǎn)，但在細(xì)分品類善于挖掘差異化需求。而安井則善于通用品的研發(fā)，除了全年研發(fā)投入力度大之外，思路安排更加靈活，不僅在全國(guó)各個(gè)基地推進(jìn)產(chǎn)地研，而且善于模仿和跟進(jìn)熱點(diǎn)產(chǎn)品，同時(shí)側(cè)重大單品的挖掘，每年推出多款新品但聚焦2-3個(gè)單品，綜合保

19、證每年研發(fā)效率。3、渠道開(kāi)發(fā)：以頭部客戶為抓手的燈塔戰(zhàn)術(shù)核心思路：依托大客戶品牌背書，燈塔戰(zhàn)術(shù)下開(kāi)發(fā)效率提高。千味通過(guò)與大型連鎖客戶的合作，在高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求下，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、一站式服務(wù)能力經(jīng)過(guò)千錘百煉，較同行更為領(lǐng)先。千味可將服務(wù)頭部客戶的思路轉(zhuǎn)化至中小型連鎖餐飲，產(chǎn)品在大型連鎖餐飲端被驗(yàn)證后，在克重、規(guī)格、餡料、形狀等屬性上稍作修改即可進(jìn)行渠道拓展，用于服務(wù)更多中小型餐飲客戶，渠道綜合開(kāi)發(fā)效率更高。大客戶開(kāi)發(fā)：樹(shù)立“大客戶優(yōu)先”理念，分品類從上而下開(kāi)拓直營(yíng)客戶。公司成立對(duì)接大客戶的內(nèi)部小組，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理為小組負(fù)責(zé)人，營(yíng)銷部門單獨(dú)設(shè)立重客部，確保快速響應(yīng)大客戶的需求，在具體開(kāi)發(fā)過(guò)程中，公司梳理各餐

20、飲消費(fèi)場(chǎng)景的頭部客戶，自上而下從TOP3向TOP10拓展新客戶，并成立包括市場(chǎng)、研發(fā)、商務(wù)等專項(xiàng)小組，由專項(xiàng)組與客戶溝通定向解決問(wèn)題，且篩選出優(yōu)質(zhì)客戶，針對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶進(jìn)行飽和式資源投入，通常大客戶會(huì)有1-3年考察期，且前期產(chǎn)品數(shù)量一般為1-2個(gè)，隨著合作程度的加深，品類數(shù)目、供應(yīng)份額才是營(yíng)收的主要來(lái)源，如千味憑借產(chǎn)品質(zhì)量與成本控制，同KFC合作30個(gè)SKU，油條、撻皮供應(yīng)份額分別高達(dá)100、80。經(jīng)銷渠道布局：未來(lái)提升空間較大，省內(nèi)渠道布局更強(qiáng)。千味目前覆蓋全國(guó)230個(gè)地級(jí)市（占全國(guó)60%），依然存在較大空白市場(chǎng)，且公司在不同區(qū)域采取不同經(jīng)銷代理政策，省內(nèi)縣級(jí)經(jīng)銷商全覆蓋，周邊省份部分縣級(jí)代理，

21、外圍地區(qū)地級(jí)代理，整體省內(nèi)渠道布局更加強(qiáng)勁，下游場(chǎng)景多以團(tuán)餐和鄉(xiāng)村宴席為主，但目前公司經(jīng)銷商體量仍然較小，主要以100萬(wàn)以下中小客戶居多，且由于千味銷售人員較少，開(kāi)發(fā)終端、后續(xù)運(yùn)營(yíng)等均交于經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，服務(wù)力度方面與同行比仍有差距。經(jīng)銷渠道管理：經(jīng)銷渠道起步雖晚，但管理逐步趨于規(guī)范，當(dāng)下重點(diǎn)是提升單商體量。公司16年初步開(kāi)拓經(jīng)銷業(yè)務(wù)，19年起逐步規(guī)范經(jīng)銷商管理，關(guān)于架構(gòu)設(shè)置、經(jīng)銷商考核、費(fèi)用投入、業(yè)務(wù)員職責(zé)等規(guī)定嚴(yán)格起來(lái)，相比于同行，千味渠道利潤(rùn)略高，但整體管理成熟度還有不足，其中業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)人數(shù)、對(duì)經(jīng)銷商支持力度較弱，因此公司目前重點(diǎn)是抓大放小，政策、補(bǔ)貼向大商傾斜，一方面提出打造20個(gè)千萬(wàn)級(jí)、5

22、0個(gè)百萬(wàn)級(jí)經(jīng)銷商計(jì)劃，21-23年分別夯實(shí)1000萬(wàn)+、800萬(wàn)+、500萬(wàn)+三個(gè)層次經(jīng)銷商基礎(chǔ)。另一方面逐步學(xué)習(xí)安井經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)幫助經(jīng)銷商開(kāi)發(fā)客戶（側(cè)重連鎖和團(tuán)餐等大客戶）、提供培訓(xùn)和轉(zhuǎn)型支持等方式建立渠道粘性。4、營(yíng)銷打法：主打廚師之選，做高品牌價(jià)值千味營(yíng)銷以地推為主，精準(zhǔn)面向廚師群體。千味的營(yíng)銷更側(cè)重對(duì)廚師、店主的輸出，更側(cè)重性價(jià)比、操作方便，在實(shí)際宣傳時(shí)直接給終端計(jì)算出使用該產(chǎn)品的預(yù)期收益與節(jié)省成本。同時(shí)公司通過(guò)“只為餐飲，廚師之選”標(biāo)語(yǔ)，對(duì)外明確特供餐飲的服務(wù)商角色，子公司運(yùn)營(yíng)餐飲老板內(nèi)參等自媒體頻繁植入軟廣，強(qiáng)調(diào)自身更專業(yè)的品牌形象。實(shí)際操作過(guò)程中千味新品多以地推為主，優(yōu)先向標(biāo)桿客戶

23、登門展示，之后再全面撒網(wǎng)逐一進(jìn)行推廣。而安井、三全等營(yíng)銷打法相對(duì)多元，如綜藝冠名、電視廣告、品牌代言人和內(nèi)容、娛樂(lè)營(yíng)銷等，綜合目標(biāo)群體更側(cè)重C端消費(fèi)群體。5、供應(yīng)鏈布局：柔性化生產(chǎn)，運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定高效定制模式下，公司柔性化生產(chǎn)能力強(qiáng)。傳統(tǒng)巨頭多在規(guī)?；?、自動(dòng)化發(fā)力，公司在生產(chǎn)上更靈活，通過(guò)調(diào)整部分產(chǎn)線設(shè)備，即可實(shí)現(xiàn)不同規(guī)格、大小、性能產(chǎn)品的生產(chǎn)，滿足其他客戶的需求。公司憑借多年經(jīng)驗(yàn)積累，可以兼顧生產(chǎn)彈性與效率，短時(shí)間（1天內(nèi)）內(nèi)迅速切換生產(chǎn)，保證產(chǎn)品交付與供應(yīng)。公司依托外協(xié)逐步布局全國(guó)。對(duì)比看三全、安井速凍巨頭均基本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)地銷，現(xiàn)階段千味主產(chǎn)區(qū)位于河南鄭州、新鄉(xiāng)，此外通過(guò)在遼寧（主要為芝麻球、地瓜丸

24、等）、鶴壁（主要為油條、卡通包等產(chǎn)品）等地的外協(xié)具有部分產(chǎn)能，21年生產(chǎn)規(guī)模1.48萬(wàn)噸（占比14.8%，金額1.23億），21年華東基地落地安徽蕪湖（22年中投產(chǎn)，產(chǎn)能3+萬(wàn)噸）。目前公司直營(yíng)業(yè)務(wù)占比較多，運(yùn)輸區(qū)域集中，噸運(yùn)費(fèi)較低，后續(xù)隨著經(jīng)銷業(yè)務(wù)擴(kuò)張、渠道下沉，基地全國(guó)化布局能沖抵部分運(yùn)輸費(fèi)用。（三）結(jié)論與建議：切入通用初步順利，仍需持續(xù)平衡效率1、當(dāng)前階段：大客戶優(yōu)勢(shì)向通用品快速擴(kuò)散期千味在大B渠道優(yōu)勢(shì)顯著。千味精準(zhǔn)定位B端需求，研發(fā)思路上千味分小組聚焦定制品研發(fā)，在新品研發(fā)、送樣、生產(chǎn)上動(dòng)作迅速及時(shí)，且通過(guò)近20年經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)摸索出一套完備一站式重客服務(wù)能力。此外由于大客戶對(duì)產(chǎn)品全流程質(zhì)

25、控均更關(guān)注，而千味已形成包含采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)輸、質(zhì)控在內(nèi)的完備供應(yīng)鏈體系，實(shí)現(xiàn)柔性化生產(chǎn)。故千味在百勝中國(guó)品牌背書下，在客戶、份額、品類上的具備橫向拓展能力。在小B通用品發(fā)展上尚處于起步階段。千味經(jīng)銷業(yè)務(wù)起步晚，下沉程度、覆蓋區(qū)域及經(jīng)銷商體量均與三全、安井有所差距，且在銷售人員配置和管理上較弱，難以在小B端形成比較優(yōu)勢(shì)，加上體量較小規(guī)模效應(yīng)偏弱、研發(fā)上未完全適應(yīng)通用品市場(chǎng)變化，預(yù)計(jì)整體通用品業(yè)務(wù)的發(fā)展還需要不斷調(diào)整和完善。依托大B端積累優(yōu)勢(shì)，自上而下輻射經(jīng)銷渠道，當(dāng)下仍處于紅利快速釋放階段。大B端進(jìn)入門檻高，千味先發(fā)優(yōu)勢(shì)明顯，并在過(guò)程中持續(xù)打磨了自身能力，當(dāng)下以在大B積累的產(chǎn)品和品牌優(yōu)勢(shì)，降維來(lái)推動(dòng)小B發(fā)展，這是符合更大成長(zhǎng)空間的選擇，且預(yù)計(jì)前期協(xié)同效應(yīng)仍會(huì)比較明顯，但隨著時(shí)間推移，長(zhǎng)期來(lái)看制約企業(yè)的瓶頸，仍是通用品能力培養(yǎng)成功與否，即更標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)和更低生產(chǎn)成本、通用大單品的洞察力和中小餐飲的渠道服務(wù)力，此外資源在定制部門和通用品部門的平衡亦是考驗(yàn)。2、企業(yè)建議：持續(xù)探索深度和廣度的平衡點(diǎn)柔性化定制天花板有限，規(guī)模性是永恒的命題。正如前文所言，定制化擇高處立，易于企業(yè)塑造差異化，且適合前期切入，但發(fā)展到一定階段后，非標(biāo)的品類和日益復(fù)雜的服務(wù)，或超出企業(yè)能