關于汽車經(jīng)銷集團信息化的金蝶解決方案的說明(dongya)

1、 金蝶軟件(中國)有限公司第 頁 共 NUMPAGES 25頁關于汽車經(jīng)銷集團信息化的金蝶解決方案的特點說明金蝶集團是全國唯一一家專注于汽車經(jīng)銷集團信息化解決方案的軟件供應商，金蝶EAS 4S行業(yè)產(chǎn)品是全國唯一一家采用一套帳集中管理模式的汽車經(jīng)銷商管理軟件。針對汽車經(jīng)銷集團業(yè)務，提供購車意向管理、整車管理、精品管理、配件管理、維修服務、會員管理、客戶服務、市場管理、二手車及及租賃管理汽車經(jīng)銷集團解決方案。結(jié)合金蝶EAS產(chǎn)品，形成汽車4S業(yè)務、財務、資金、人力資源、辦公自動化等一體化集成應用的解決方案。金蝶EAS系統(tǒng)憑借平臺技術(shù)的先進性、集團應用的針對性，在汽車經(jīng)銷集團中，先后積累了大量行業(yè)客戶

2、，具體優(yōu)勢包括：金蝶優(yōu)勢金蝶EAS具備大量的汽車經(jīng)銷集團行業(yè)客戶應用。金蝶11家財務業(yè)務一體化應用客戶，5家實施上線驗收，見下表。11家財務資金集中應用客戶，包括英孚思為3家業(yè)務客戶(內(nèi)蒙古利豐、上海東昌、北京惠通陸華)。序號區(qū)域機構(gòu)客戶名稱全國排名合作時間應用內(nèi)容應用階段1北方唐山龐大汽貿(mào)集團股份有限公司12005年4月K/3財務供應鏈HR實施完成2北方大連中升（大連）集團有限公司72007年12月EAS財務業(yè)務一體化、集團管控實施完成3華東上海廣匯汽車服務股份公司22008年9月EAS集團財務、資金、預算、HR實施完成4北方呼和浩特內(nèi)蒙古利豐汽車有限公司152008年9月EAS集團財務、資

3、金、預算、OA、HR實施完成5北方北京長久汽車投資有限公司182008年9月EAS集團財務、資金、預算實施完成6南方佛山廣東新協(xié)力集團有限公司252008年12月EAS財務業(yè)務一體化、集團管控實施完成7南方廈門廈門建發(fā)汽車有限公司2009年6月EAS財務業(yè)務一體化、集團管控實施完成8南方廈門盈眾控股集團有限公司372009年9月EAS財務業(yè)務一體化、集團管控實施完成9北方北京北京惠通陸華汽車銷售有限公司2009年9月EAS集團財務、OA、HR實施完成10華東合肥盈豐投資有限公司2009年12月EAS集團財務、資金、預算實施完成11北方哈爾濱吉林省融展投資（集團）有限公司2010年5月EAS財務

4、業(yè)務一體化、集團管控實施完成12南方泉州泉州通海汽車銷售服務有限公司2010年5月EAS財務業(yè)務一體化、集團管控實施上線13南方福州福建吉諾集團有限公司2010年6月EAS財務業(yè)務一體化、集團管控實施上線14北方石家莊邢臺藍池汽車集團有限公司2010年7月EAS集團財務實施完成15南方深圳深圳龍華汽車有限公司2010年8月EAS財務業(yè)務一體化、集團管控實施階段16北方濟寧山東遠通汽車貿(mào)易集團92010年8月EAS財務業(yè)務一體化、集團管控實施階段17北方北京燕京德國汽車有限公司2010年9月EAS財務業(yè)務一體化、集團管控實施階段18南方深圳民生東都汽車貿(mào)易深圳有限公司2010年9月EAS集團財務

5、實施完成19華東上海上海寶信汽車銷售服務有限公司152010年9月EAS財務業(yè)務一體化、集團管控實施階段20華東上海上海東昌企業(yè)(集團)有限公司2010年10月EAS集團財務實施階段21南方武漢湖北圣澤實業(yè)有限公司2010年10月EAS集團財務、BI實施階段英孚思為在汽車經(jīng)銷集團的客戶僅4家，見下表。業(yè)務應用較為全面的客戶為內(nèi)蒙古利豐汽車，去年11月簽約，今年11月才開始初始化上線。其他客戶均為定制化開發(fā)。上海東昌正準備重新選型。序號區(qū)域機構(gòu)客戶名稱全國排名合作時間應用內(nèi)容應用階段1南方武漢湖北恒信德龍有限公司2009年5月單店4S業(yè)務實施完成2北方北京北京惠通陸華汽車銷售有限公司222009

6、年9月集團會員管理實施完成3華東上海上海東昌企業(yè)(集團)有限公司2009年10月單店維修系統(tǒng)實施完成4北方呼和浩特內(nèi)蒙古利豐汽車有限公司152009年11月4S業(yè)務系統(tǒng)實施階段金蝶EAS集團管控一體化方案，實現(xiàn)經(jīng)銷集團對4S店業(yè)務管控需求，如集中采購、集團調(diào)撥、集團價格管控、大客戶銷售審批、集團會員管理、集團會員活動、集團積分管理等；這是與4S店單店管理最大的區(qū)別。金蝶EAS實現(xiàn)財務業(yè)務一體化要求，杜絕經(jīng)銷集團財務、業(yè)務統(tǒng)計口徑不一致現(xiàn)象，降低經(jīng)銷集團財務核算工作， 有力支撐汽車經(jīng)銷集團財務管理從財務核算向管理會計轉(zhuǎn)型，使得汽車4S店財務與業(yè)務緊密集成，形成財務、業(yè)務審計線索，可推動經(jīng)銷集團上

7、市及為引入職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造有利條件；這是業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)分離，通過接口實現(xiàn)整合方案的最大區(qū)別。一體化解決方案，實現(xiàn)所有基礎信息的共享，解決集團多系統(tǒng)產(chǎn)生的基礎信息不一致現(xiàn)象。因此，可提供集團統(tǒng)一的數(shù)據(jù)分析口徑。如提供一體化的集團人力資源管理，實現(xiàn)人員等信息錄入一次，財務、業(yè)務等系統(tǒng)不需要重復錄入；且實現(xiàn)內(nèi)部人員考核、調(diào)動等集成處理；這是與各系統(tǒng)不能有效集成，容易產(chǎn)生內(nèi)部信息不一致現(xiàn)象，有極大的區(qū)別。通過工作流與業(yè)務整合應用，實現(xiàn)各項業(yè)務通過工作流的方式來驅(qū)動，達成“事找人”的管理模式。通過工作流驅(qū)動各崗位的業(yè)務及時處理，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同效用。集中應用模式，所有應用部署在集團總部，數(shù)據(jù)集中總部管

8、理，降低各分店系統(tǒng)維護工作量，同時提升門店信息的安全性。金蝶EAS的BOS開發(fā)平臺，是國內(nèi)最先進的企業(yè)操作平臺?？捎善髽I(yè)自主開發(fā)個性化應用，滿足企業(yè)不同業(yè)務報表、業(yè)務調(diào)整帶來管理變化等需求。 行業(yè)成功案例廈門建發(fā)汽車有限公司客戶簡介廈門建發(fā)集團有限公司創(chuàng)立于1980年12月，上市公司，注冊資本30億元人民幣，資產(chǎn)總額超過260億元，年 營業(yè)收入超過340億元的大型企業(yè)集團，主要業(yè)務涵蓋供應鏈運營、房地產(chǎn)開發(fā)、汽車、旅游酒店、會展、信托等多個領域。2008年位列中國企業(yè)500強第147名、中國服務業(yè)500強第48名，并連續(xù)多年位居福建省企 業(yè)集團100強首位。建發(fā)汽車有限公司屬于建發(fā)股份的汽車板

9、塊，是一家品牌汽車服務商。專業(yè)從事進口中高檔汽車銷售、售后維修服務和配件銷售業(yè)務，以及二手車置換、汽車美容、汽車保險、汽車租賃和汽車金融等汽車后產(chǎn)業(yè)服務業(yè) 務。建發(fā)汽車下設5大事業(yè)部：保時捷事業(yè)部、三菱事業(yè)部、大眾事業(yè)部、標致事業(yè)部、謳歌事業(yè)部。信息化需求 建發(fā)汽車下屬門店分布廣泛，全面信息化需求復雜，多系統(tǒng)共存，數(shù)據(jù)難以集中管理和分析； 建發(fā)汽車擴張迅速，現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)無法滿足管理需求變化； 多種系統(tǒng)分散實施，缺乏標準，開放性不夠，系統(tǒng)間集成成本高。應用范圍2008年初建發(fā)汽車計劃將營銷網(wǎng)絡、售后服務體系納入網(wǎng)絡化動態(tài)管理系統(tǒng)，通過嚴格的項目選型，建發(fā)集團信息部門選定金蝶EAS平臺為其打造汽車

10、行業(yè)的綜合管理系統(tǒng)。 經(jīng)過近三個月的項目開發(fā)實施周期，建發(fā)汽車綜合管理系統(tǒng)成功完成，包括汽車銷售日常管理，客戶服務管理，售后服務管理，市場管理，會員管理，整車采購管理，整車銷售管理，整車庫存管理8大模塊，建成了廈門建發(fā)統(tǒng)一的信息化管理平臺?？蛻魞r值 通過建立統(tǒng)一的信息管理平臺，把建發(fā)汽車內(nèi)部管理業(yè)務納入統(tǒng)一的信息平臺上，消除信息孤島，整合業(yè)務流程，使得業(yè)務能夠快速反應、準確高效； 建立符合建發(fā)汽車特色的客戶關系和整車管理系統(tǒng)以及包括銷售日常管理、售后服務、客戶服務、市場和會員及整車物流信息化的集中管理平臺； 通過建立起集中的信息管理平臺，搭建以車輛、客戶、角色為三大核心的統(tǒng)一協(xié)同的管理體系；

11、架構(gòu)起一個可持續(xù)發(fā)展的信息平臺，滿足建發(fā)汽車業(yè)務規(guī)模的不斷擴展和管理方式的變革需求。大連中升集團客戶簡介中升集團創(chuàng)建于1994年，當時是豐田汽車在國內(nèi)第一家獲準認證，集整車展示、維修服務、零件供應和信息咨 詢服務4位一體的4S服務中心，經(jīng)歷了13年的開拓與發(fā)展，集團由單一的汽車品牌4S店發(fā)展為擁有23家主營豐田品牌、兼營奧迪、日產(chǎn)、東風本田品牌的4S專業(yè)服務企業(yè)集團，并在國內(nèi)4個汽車進口口岸擁有自己的汽車 保稅倉庫，經(jīng)營網(wǎng)點分布于大連、昆明、廈門、上海、福州、南京、廣州、深圳等地。職員2000多人，規(guī)劃本年4S店增加到50家，3年內(nèi)計劃達到100家。2009年，營業(yè)收入近80億 。行業(yè)地位目前

12、中升集團投資的經(jīng)銷店都取得了較好的經(jīng)濟效益和社會效益，下屬各4S店經(jīng)常取得廠家和社會行業(yè)的最高佳獎。尤其是于2008年4月19日榮獲了由國內(nèi)領先的汽車互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)起、五家主流專業(yè)汽車媒體主辦及全國六十余家地方主流媒體共同舉辦的“車市之星”2007年度全國汽車經(jīng)銷商評選活動的“超級汽車營銷集團”大獎；同時旗下10家4S店榮獲地區(qū)“優(yōu)秀汽車經(jīng)銷商”大獎。這是對中升良好的信譽，在管理、營銷和服務環(huán)節(jié) 獨到的創(chuàng)新思維和個性化策略，以及規(guī)模擴張和集團化運作模式的高度認可。信息化需求中升集團各門店信息化工作起步較早，按照4S的建設要求，每家店建店之初，同步開展信息化建設。根據(jù)汽車廠家的不同，使用的系統(tǒng)包括

13、7套廠家整車業(yè)務和維修服務業(yè)務管理軟件，以及2套廠家CRM管理軟件，一套自主開發(fā)的整車業(yè)務和分析統(tǒng)計軟件。信息化建設存在以下難題： 已運行的各系統(tǒng)零散分散，受制于廠家，與集團管控的目的和要求背道而馳，不利于集團對下屬各店業(yè)務運營情況的實時了解和監(jiān)督、監(jiān)控，同時也不方便實現(xiàn)集團層面的業(yè)務統(tǒng)計與分析，不利于集團戰(zhàn)略制訂、運營分析、政策調(diào)整； 已使用系統(tǒng)存在廠家與廠家之間，同一廠家不同系統(tǒng)之間的孤立，造成信息孤島。直接的后果是：數(shù)據(jù)重復錄入、業(yè)務信息分散、收集共享困難，由于信息收集工作量較大，信息難以及時、完整獲取，對于信息的追溯和深度挖掘更加困難； 已運行的各業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)缺乏集成，業(yè)務與財務

14、核算數(shù)據(jù)的準確性、一致性、完整性難以保障?；谥猩瘓F“經(jīng)營管理標準化，市場開拓主動化，體制運營高效化，團隊建設人性化”的發(fā)展戰(zhàn)略，中升集團領導認識到需要在企業(yè)經(jīng)營管理的財務、物流、營銷、維修服務、人力資源管理等方面建立起自己的信息化管理平臺。應用范圍為了強化中升集團的集團管控能力，2008年，中升集團與金蝶軟件實施戰(zhàn)略合作，由金蝶公司為中升集團構(gòu)建管理信息化系統(tǒng)平臺。主要內(nèi)容包括：集團財務（含資金、預算、固定資產(chǎn)、合并報表），集團人力資源管理，協(xié)同平臺及費用報銷，4S店客戶關系管理，整車銷售/采購/庫存，配件銷售/采購/庫存，車輛維修服務，商業(yè)智能。客戶價值 構(gòu)建統(tǒng)一的信息共享與系統(tǒng)集成平臺

15、，實現(xiàn)總部與下屬47家門店之間的信息溝通和共享，優(yōu)化業(yè)務和運營策略的落實與執(zhí)行，提高集團管控力度； 通過高效的整車、配件、精品的供應鏈管理，有效取得實時暢銷及滯銷車型及相關產(chǎn)品的全面信息，顯著改善訂貨、庫存、銷售管理以及財務及現(xiàn)金管理，有效節(jié)省各4S門店庫存成本及提升總體業(yè)務及經(jīng)營效益； 統(tǒng)一的客戶關系管理平臺為各4S經(jīng)銷店提供更多維修服務信息支持，提高客戶滿意度；支持對歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)，進行基于不同產(chǎn)品、不同地區(qū)的銷售趨勢等多維度分析，有力支持各家4S經(jīng)銷店的業(yè)績改善。附錄資料：不需要的可以自行刪除企業(yè)：財務信息化幾種模式企業(yè)走上集團化發(fā)展道路之后，公司高層的直接管理已經(jīng)不能覆蓋集團的各個方面，

16、需要逐步開始放權(quán)。但放權(quán)后，如何能對下屬企業(yè)的狀況依然了如指掌？如何合理地評價各個業(yè)務單位負責人的業(yè)績？企業(yè)是否還能統(tǒng)一地按照自己的規(guī)劃順利向前發(fā)展？財務集中管理模式正在成為一個走出困境的新發(fā)現(xiàn)。目前財務管理的集中制已成為國際上一種流行趨勢，譬如：世界500強企業(yè)中，實現(xiàn)財務集中控制的已達80%。而國內(nèi)財務集中的說法最早提出是在2000年，浪潮軟件聯(lián)合國家經(jīng)貿(mào)委在北京召開了互聯(lián)網(wǎng)時代下的財務管理模式研討會，率先提出了“集中式集團財務”的概念，并推出了集中財務管理軟件，隨后國內(nèi)的各大管理軟件公司都紛紛推出了集中財務管理軟件，使集中財務加速走向了成熟，并日益被國內(nèi)的企業(yè)集團所接受。但企業(yè)需要注意的

17、是：財務集中不等于集權(quán)，它們是兩個不同的概念。財務集中是基于網(wǎng)絡環(huán)境下實現(xiàn)集團財務統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。集中管理的基礎是信息集中，必須利用信息技術(shù)構(gòu)建網(wǎng)絡環(huán)境，實現(xiàn)集團集中監(jiān)控和集團規(guī)模經(jīng)濟，達到企業(yè)集團成員之間資源共享、合作共贏、共同發(fā)展。財務集中是在信息技術(shù)的支持下，通過數(shù)據(jù)集中、信息集中，使得反映企業(yè)集團各成員的數(shù)據(jù)、信息更加集成、透明。企業(yè)應通過“控制權(quán)”參數(shù)的設置，在集團不同層級上合理地設置“控制權(quán)”，實現(xiàn)“集權(quán)”與“分權(quán)”的統(tǒng)一。各級管理者還應在自己的權(quán)限范圍內(nèi)跨越時間和空間，對企業(yè)集團成員進行實時控制，做到集中于咫尺之內(nèi)，監(jiān)控于天涯之外

18、。財務集中的優(yōu)勢很多：首先，通過集中財務，集團管理層與子公司管理層才能在子公司經(jīng)營信息上取得對稱，而這是集團型企業(yè)對子公司進行管理的基礎。也只有在此基礎上，其它管理措施才能生效。其次，將得以建立針對子公司管理層的事中權(quán)力制約體制，從而避免子公司單筆業(yè)務給企業(yè)的最終利潤帶來的巨大損失，乃至對整個集團的毀滅性影響。再次，它將有助于整個集團資源的有效使用。一個集團型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢，避免子公司各自為戰(zhàn)，形成艦隊戰(zhàn)斗力，實現(xiàn)有效使用共性資源是非常重要的。最后，它將有助于對子公司管理層給予有效的績效管理。只有合理地評價子公司的經(jīng)營成果，才能實現(xiàn)子公司管理層與集團利益的統(tǒng)一。而要實現(xiàn)財務集中，可以有以下

19、幾種模式供企業(yè)選擇：一帳式簡單的說，“一帳式”的集中管理，就是“全球一套帳”，無論你有多少個分公司、業(yè)務覆蓋到多少個國家、采用多少種語言，都要采用一個帳套進行財務管理。以美國楊森制藥集團（在中國設有西安楊森）為例，其財務管理模式是一個二級的集中管理模式。設在各地或各國的制藥公司，在本地將財務與業(yè)務數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責分別設專人進行審核，審核后進行記帳處理。業(yè)務正常進行均以年初預算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準后執(zhí)行?？梢哉f集團總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務與財務信息，各地公司按當?shù)乇疚粠胚M行財務核算，總部則可以按不同的貨幣

20、進行記帳處理，并進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務狀況。這種二級集中財務管理模式可以用下圖描述：一套帳的優(yōu)越性在于可以實時控制全球的每一筆業(yè)務。而其弊端在于，為了采用“全球一套帳”，在實施的過程中需要進行復雜的業(yè)務流程重組，在運行階段的系統(tǒng)維護成本高、業(yè)務流程復雜，總體擁有成本是三種集中模式中最高的，而且實施周期長，成功率低。著名分析機構(gòu)Gartner建議企業(yè)在采用“全球一套帳”的集中管理時要謹慎。Gartner通過對SAP的客戶升級到集中管理后的實踐總結(jié)到，這種過分的集中對系統(tǒng)環(huán)境、多語言的管理、多時區(qū)的操作、尤其是災難恢復能力都帶來了挑戰(zhàn)！但這種模式

21、的應用并不是每個企業(yè)都適用，事實上，專家認為，財務集中的最主要的目的不是要實現(xiàn)每筆業(yè)務的實時控制，其出發(fā)點是整合集團資源、降低財務費用、增強企業(yè)融資能力、增強業(yè)務透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績效，企業(yè)不能舍本求末，為追求“一套賬”而付出龐大的總體擁有成本代價。而更加重要的是，中國絕大部分企業(yè)處于快速成長階段，企業(yè)的重組、分立、合并頻繁發(fā)生，并處在全球化的起步階段，“一套賬”無疑會使企業(yè)的重組和調(diào)整更加艱難。實時集中對于產(chǎn)業(yè)型集團而言，集團往往集中調(diào)配核心資源（如資金、人力資源、關鍵設備及物料等）并監(jiān)督其運用；集中制定、統(tǒng)一執(zhí)行銷售政策、會計政策；集團對子公司業(yè)務過程和結(jié)果進行監(jiān)控。因此，

22、為了適應于這類集團企業(yè)的管理要求，采用B/S技術(shù)構(gòu)建財務集中管理平臺，在集團總部配置財務會計和管理會計的軟件資源，并使企業(yè)集團各成員將前端數(shù)據(jù)實時傳遞到集團總部，即集團與成員單位信息共享、單據(jù)在成員單位之間實時協(xié)同、預算體系和指標統(tǒng)一制定和共享、資金集中管理、集團能夠利用信息評價整個集團成員的績效等。這樣，企業(yè)集團各成員不需要層層匯總報表，卻能實時掌控整個集團的信息，最大限度地保證了信息的一致性、實時性、正確性。定期集中對于投資型集團而言，集團和子公司之間的關系相對松散，集團一般定期通過報表信息、財務分析信息等了解子公司的經(jīng)營狀況。為了適應這類企業(yè)集團的管理需要同時又要保證集團整體信息質(zhì)量，我

23、們建議，可以采用定期集中模式，選用C/S技術(shù)或B/S技術(shù)構(gòu)建財務集中管理平臺，在集團和各成員配置相應的軟件資源，各成員定期將報表或者賬簿數(shù)據(jù)傳遞到集團，實現(xiàn)集中管理。如果采用定期賬簿集中，企業(yè)集團各成員不需要層層匯總報表，卻能定期掌控整個集團的信息，有效地保證了信息的一致性、實時性、正確性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、實時性、正確性的程度降低于賬簿集中，但由于集團統(tǒng)一配置報表軟件資源、績效評價軟件資源，其信息的質(zhì)量還是遠遠高于手工層層報表匯總的信息質(zhì)量。混合集中對于管理型集團而言，往往會出現(xiàn)不同子公司管理方式不同的現(xiàn)象，部分子公司需要集中管理、強化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此

24、，這類企業(yè)集團采用混合集中模式，即對于一些成員采用實時集中模式，對于另一些成員采用定期集中模式，在滿足管理需求的同時，最大限度地保證信息質(zhì)量。以下是決定財務集中管理模式的選擇因素分析列表 ：案例背景江蘇國泰國際集團華泰進出口有限公司是一家中型的外貿(mào)公司，經(jīng)營產(chǎn)品主要有五金機電、醫(yī)藥化工和紡織服裝，共有十個業(yè)務部，財務部六人。2003年進出口總額1.1億美元，其中出口0.9億美元。該公司自1999年業(yè)務迅猛增長（時年出口為6000萬美元），財務部門工作壓力驟增，同時隨著發(fā)展暴露了管理上的老問題，還帶來了各式各樣的新問題。于是2000年初公司領導決定建立一個高效率的信息化財務管理平臺，經(jīng)評審考察采

25、用了南京上游軟件有限公司開發(fā)的上游外貿(mào)財務管理系統(tǒng)，同年五月正式上線，運行至今，取得了很好的管理效益和經(jīng)濟效益。應用分析1.系統(tǒng)構(gòu)架南京上游軟件有限公司是一家專業(yè)從事外貿(mào)行業(yè)管理軟件研發(fā)的開發(fā)商，有近十年的外貿(mào)行業(yè)開發(fā)經(jīng)驗。其財務管理平臺是一個多層結(jié)構(gòu)分布式的系統(tǒng)，基本模塊包括：部門級財務管理、財務核算管理、總賬管理、決策支持（財務部分）和系統(tǒng)管理（財務部分），基本構(gòu)架如圖：2.部分功能應用（1）產(chǎn)生逾期未收匯記錄，并提醒相應業(yè)務部門。（2）付款申請和付款審批中，系統(tǒng)提供了實際可付金額，并能吸附相應發(fā)票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各個環(huán)節(jié)無需離崗，系統(tǒng)提醒審批和支付，并能打印各種支付票

26、據(jù)。審批規(guī)則及流程可以自行定義。（4）成本、運費、傭金等能與業(yè)務平臺提供的合同、記錄進行核對。（5）自動產(chǎn)生單票核算數(shù)據(jù)，包括收匯、成本、費用、毛利、換匯等信息。（6）自動進行入庫與出庫的勾對。（7）往來明細自動列出還在業(yè)務部門未記賬的發(fā)票記錄，得出實際可付金額。業(yè)務部門及決策領導根據(jù)權(quán)限查詢相應數(shù)據(jù)。（8）自動將退稅的賬務數(shù)據(jù)與申報數(shù)據(jù)進行核對，并能自動調(diào)整。（9）能隨時查詢每張核銷單當前的狀態(tài)及位置。（10）系統(tǒng)自動制作收匯、付款、銷售、費用、退稅調(diào)整等一系列憑證。（11）預計未來某個日期資金結(jié)余和流入流出情況。（12）能查詢?nèi)我鈺r間段內(nèi)公司/部門/個人的收支情況、資金占用等報表。3.部分

27、規(guī)范（13）確定一個或兩個每周付款日。這對資金的預測、周轉(zhuǎn)很有好處。（14）業(yè)務部門錄入的發(fā)票等單據(jù)信息必須經(jīng)財務部門審核，否則視為無效。（15）客戶、供應商、服務商等往來單位的信息統(tǒng)一由管理員或財務部錄入。（16）一張成本發(fā)票必須只能對應一個運編號。（17）運費等費用發(fā)票必須附各個運編號的費用明細。（18）付款申請金額小于可付金額，如為預付款須作相應標志，并說明原因。（19）財務部門審核系統(tǒng)中的結(jié)匯交單信息后，統(tǒng)一交付各銀行。信息化環(huán)境中財務三個集權(quán)經(jīng)歷了國際金融危機的洗禮，國內(nèi)部分實力強的企業(yè)通過兼并重組，走上集團化之路。為加強對各地分、子公司的管控，企業(yè)開始依托信息化鋪就集團財務管控之路

28、。由于集團財務建設在我國還是一個正在探索的新事物，很容易讓人把它簡單理解為集中財務。實際上，筆者認為集團財務是在集中財務基礎上的集權(quán)財務，企業(yè)只有充分擁有“三個基本集權(quán)”才能真正實現(xiàn)集團化財務的目標。集團財務管理模式是集團公司對分、子公司實施的集權(quán)管理方式，相對分權(quán)管理模式而言，它更多強調(diào)對財務監(jiān)督權(quán)和決策權(quán)的控制，財務核算和管理制度的統(tǒng)一主要包括以下三個基本方面。一是資金集中管控?，F(xiàn)金為“王”，經(jīng)濟基礎決定上層建筑，企業(yè)集團只有控制了資金，才擁有資金的分配權(quán)和調(diào)度權(quán)，在企業(yè)管理的各個方面擁有絕對掌控力。但由于下屬機構(gòu)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出，資金管理失控、監(jiān)控手段缺

29、乏、資金利用率低的情況是集團公司管理中迫切需要解決的問題。隨著網(wǎng)上銀行技術(shù)的發(fā)展和成熟，集團通過網(wǎng)絡化、信息化的方式實現(xiàn)資金集中管理成為可能。銀行為集團公司（總公司、結(jié)算中心等）開通統(tǒng)一編號的網(wǎng)上銀行服務，并將集團內(nèi)成員公司賬戶維護在該編號網(wǎng)上銀行服務之內(nèi)，集團用戶在同一網(wǎng)上銀行視窗內(nèi)就可以查詢、操作各成員公司的賬戶，從而實現(xiàn)資金集中管理規(guī)劃，通過合理的統(tǒng)籌模式，釋放沉淀資金，降低企業(yè)的運營風險，使資金管理做到高效有序、動態(tài)平衡。二是經(jīng)營實時合并。傳統(tǒng)企業(yè)財務核算管理只能做到月底經(jīng)營業(yè)績的匯總、合并抵消，如今，市場經(jīng)濟瞬息萬變，商機稍縱即逝，實時掌控集團的資產(chǎn)、負責等情況是準確、科學決策的關鍵

30、。由于信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)不僅可以提高合并抵消各類財務報表的效率，而且還能實現(xiàn)分、子公司賬務的及時合并。合并到集團數(shù)據(jù)倉庫的是分、子公司詳細的憑證數(shù)據(jù)，這使得集團能進行細致地審計跟蹤，并能進行各種財務數(shù)據(jù)查詢和分析。實現(xiàn)這一個目標的關鍵措施就在于，賬務數(shù)據(jù)不是簡單憑證數(shù)據(jù)的集中，而是需要在集團內(nèi)實施統(tǒng)一的會計政策和統(tǒng)一的會計科目，財務管理要從職能型向流程型轉(zhuǎn)變。另外，系統(tǒng)可根據(jù)預先設定的匹配關系處理內(nèi)部往來的業(yè)務，集團內(nèi)一個成員單位會計處理涉及另一成員單位時，系統(tǒng)會自動將信息傳遞給另一成員單位，提高彼此對賬的時效性和準確性，也解決了自動生成合并抵銷憑證，反映集團的真實財務狀況。三是預算全面拓展

31、?！胺彩骂A則立，不預則廢”，集團預算管理是強化集團資源配置的重要手段，集團財務是要打破分、子公司各自的獨立預算編制，將分、子公司的預算編制串聯(lián)起來，通過管理會計系統(tǒng)與集團控制系統(tǒng)集成使用，為集團企業(yè)建立統(tǒng)一的預算體系和預算指標，為集團企業(yè)下發(fā)預算指標、預算批復信息，收集并匯總下屬企業(yè)編制的各類預算數(shù)據(jù)。借助信息化手段，集團企業(yè)可以拓展預算的編制、下達、控制和考核的全過程，樹立集團預算的嚴肅性和權(quán)威性。甚至通過系統(tǒng)的自動實時合并賬務實現(xiàn)對分、子公司經(jīng)營業(yè)績和效益預算執(zhí)行的科學評估，而且集團企業(yè)預算考核時也能跳出僅僅匯總收入、利潤等幾個預算指標的怪圈。要實現(xiàn)上述“三個”集權(quán)，企業(yè)需要做到三個集成：

32、集團內(nèi)財務系統(tǒng)的集成、財務與業(yè)務的協(xié)同集成、財務核算政策的統(tǒng)一集成。企業(yè)信息化中七大盲點誤區(qū)中國的企業(yè)信息化走到今天，眾多成功的案例大家有目共睹，失敗的案例也可以說是比比皆是。那么是哪些因素造成成功與失敗，又怎樣去了解成功與失敗的原因呢？縱觀國內(nèi)信息化的歷史不難看出：實際上在企業(yè)的信息化過程中充斥著眾多的對于信息化認識方面的盲點，解決這些盲點將有助于信息化的成功，那么誰能夠解決這些盲點呢，咨詢公司在解決盲點過程中扮演那種角色呢？要解決的盲點又有那些呢？企業(yè)領導層對于信息化觀念的盲點國內(nèi)眾多企業(yè)的領導，對于信息化有一種常識性的誤區(qū)，認為一上信息化，則企業(yè)內(nèi)部的許多管理、銷售、營銷、財務、生產(chǎn)等等

33、問題都迎刃而解，這種傾向隨著ERP（企業(yè)資源計劃）這個詞匯和概念的炒作，似乎越演越烈；無論是媒體、無論是培訓班、無論是研討會；每每一講，ERP總是有眾多的好處，不但能夠管理財務、管理物流、管理生產(chǎn)、管理銷售、管理采購諸如此類，同時還能夠建造出一個非常有用的綜合查詢體系、甚至有些軟件商還宣稱能夠提供決策支持系統(tǒng)，這些不但讓企業(yè)從事信息化的技術(shù)人員眼花繚亂，而且還殃及企業(yè)的高層管理人員，好像一上系統(tǒng)萬事皆休，一切都太平了，企業(yè)信息化在這幾年間好像成了企業(yè)先進生產(chǎn)工具的代表，更有甚者還認為是企業(yè)先進生產(chǎn)力的代表，可是一到現(xiàn)實，問問使用ERP的朋友、問問相關使用ERP的企業(yè)，大家一提起ERP卻都眉頭緊

34、皺，似乎ERP給他們帶來了多大的痛苦與災難，這著實的讓企業(yè)領導不知所措。這種現(xiàn)象在國內(nèi)普遍存在，一個對于信息化充滿良好愿望的企業(yè)，當一但選擇ERP確有步入無法自拔的地步，繼續(xù)、不知何時實現(xiàn)信息化，不繼續(xù)、大筆的人力成本、資金、時間都已經(jīng)投入，實在是心有不干；為何會產(chǎn)生這種現(xiàn)象呢？實際上非常重要的一點是對于信息化的認識的不足、理解的不夠，現(xiàn)實的成功案例或失敗案例告訴我們一個非常真實的道理ERP只是一個虛幻的夢想，要實現(xiàn)企業(yè)信息化，必須著眼于企業(yè)管理的需求，抓住管理的重點、抓住企業(yè)運作過程的瓶頸，通過信息化的分步改造予以建設。信息化戰(zhàn)略的盲點國內(nèi)企業(yè)在運作信息化過程中，幾乎沒有多少企業(yè)認識到制定信

35、息化戰(zhàn)略的目的與意義，沒有考慮企業(yè)未來的方向、企業(yè)未來的目標、企業(yè)產(chǎn)品線的種類、企業(yè)制造基地的布局，企業(yè)人員的素質(zhì)與人員種類構(gòu)成、同樣也不會想到企業(yè)信息化應當如何搞，往往頭腦一熱，在經(jīng)過軟件企業(yè)的強力推銷和市場推動，一不經(jīng)意就上了一個系統(tǒng)，至于這個系統(tǒng)到底能夠為企業(yè)作些什么卻沒有細想，這樣就造成了信息系統(tǒng)與企業(yè)未來目標的不統(tǒng)一、系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)傳遞的不一致，形成眾多信息的獨立體，使信息系統(tǒng)無法實現(xiàn)一個真正全面共享、全面連通的有機體。而制定信息化戰(zhàn)略的真正目的是避免信息系統(tǒng)的盲目上馬，而是通過對于企業(yè)現(xiàn)狀、企業(yè)未來的發(fā)展研究，企業(yè)人員素質(zhì)等等一系列因素，對癥下藥，在解決企業(yè)非常緊迫的信息化局部系統(tǒng)的

36、同時，著眼于企業(yè)目標制定整體企業(yè)信息網(wǎng)絡、系統(tǒng)軟件、數(shù)據(jù)庫軟件、機器、技術(shù)路線、軟件商的選擇、實施與咨詢隊伍的選擇、信息化實現(xiàn)步驟等等一系列完整的規(guī)劃，使企業(yè)在未來的信息化運作過程中不至于走彎路。業(yè)務流程、管理流程的盲點企業(yè)信息化的采用，必將引發(fā)企業(yè)業(yè)務流程的改造，管理流程的改造，這是不以人的主觀意識去改變的，你不想去改造它，讓一個計算機系統(tǒng)去全面適應傳統(tǒng)的、手工的操作方式，這樣不會給企業(yè)的管理帶來太大的變革，充其量只是減少了運作過程的錯誤、減少了報表統(tǒng)計的工作量，讓信息流動加速，而其它的一切如果全無改變的話，信息流動的加速并不會產(chǎn)生實際的使用效果去加速企業(yè)整體的運作，這是因為它無法對于手工管

37、理的松散與不系統(tǒng)帶來質(zhì)的飛躍，這種信息化只是一種手工的替代品，無法稱之為數(shù)字化下的信息系統(tǒng)。所以我們必須關注業(yè)務流程的調(diào)整、組織的調(diào)整，使信息系統(tǒng)與業(yè)務流程和管理流程達到完整統(tǒng)一，在這里可以看到我僅僅用了“調(diào)整”一詞，而沒有使用變革，這是應為在國內(nèi)的大部分企業(yè)上信息化時，不能夠也沒有必要實現(xiàn)流程變革、組織變革，因為這種變革只會使企業(yè)走向混亂、走向崩潰，因為這種變革不應當以信息化過程為引發(fā)的起點。系統(tǒng)建設合作伙伴選擇的盲點國內(nèi)目前充斥多種不同層次的管理軟件公司，國外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES諸如此類，國內(nèi)有用友、金蝶、新中大靠財務打天下，一舉成名后步入企業(yè)信息化領域的軟件商，也

38、有一直從事企業(yè)信息化軟件開發(fā)的奇正、利瑪、和佳、浪潮，同樣也有從系統(tǒng)集成進入企業(yè)管理軟件市場的東軟、神州數(shù)碼、聯(lián)想，當然還有上千家名不見經(jīng)傳的中小軟件公司；當企業(yè)面對如此眾多的軟件公司時，已經(jīng)不知如何面對每一家軟件商，無論任何一家軟件商當看到不錯的項目和企業(yè)時都會蜂擁而至，在眾多的口若懸河后，讓企業(yè)的信息化人員和領導者已經(jīng)不知道如何選擇，任何一家說的都信誓旦旦，好向世界上最好的軟件只是在他們公司中產(chǎn)生；在這種困境中應當如何把握呢，其實很簡單，一個企業(yè)要選擇的軟件商一定是一家能夠與企業(yè)相配的軟件商，根據(jù)自己企業(yè)規(guī)模，選擇有著長期經(jīng)營歷史、有著整體解決方案、有著非常現(xiàn)實的軟件案例的軟件商，而最為核心的是選擇一家可以與企業(yè)共同發(fā)展的軟件商。信息化過程中的工作方法、步驟、范疇的盲點信息化過程是漫長的，不可能、也沒有任何方法一蹴而就，只能按照預先選擇好的操作步驟和方法逐步去實現(xiàn)，如果不