企業(yè)信息化建設(shè)的基本含義

1、 用友ERPU8應(yīng)用案例分析無(wú)錫電纜廠有限公司企業(yè)簡(jiǎn)介企業(yè)基本情況無(wú)錫電纜廠有限公司是一家建立于1958年大型國(guó)有企業(yè)。2003年公司成功改制為由國(guó)資委控股的股份制公司。企業(yè)地處太湖之畔，西臨京杭大運(yùn)河，東依滬寧鐵路和滬寧高速公路，主導(dǎo)產(chǎn)品有二十八個(gè)系列、25000多種規(guī)格，主要有：鋼芯鋁絞線，絕緣架空線、交聯(lián)電纜、塑力纜、塑控纜、橡套電纜、電焊機(jī)用電纜、電梯電纜、漆包圓（扁）線、玻璃絲包線、銅鋁扁線、以及各類阻燃、耐火電纜、低煙低鹵、低煙無(wú)鹵電纜等，主導(dǎo)產(chǎn)品均為部、省優(yōu)產(chǎn)品，并被認(rèn)定為9597江蘇名牌產(chǎn)品。現(xiàn)有資產(chǎn)3億，占地面積18萬(wàn)平方米，其中建筑面積11萬(wàn)平方米；現(xiàn)有人員1000余人，是

2、全國(guó)電纜生產(chǎn)骨干企業(yè)。各類產(chǎn)品能按IEC、BS等標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，企業(yè)獲得ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證。銷售收入7億多 ,企業(yè)在全國(guó)同行業(yè)具有較高的知名度，信譽(yù)度和美譽(yù)度，各項(xiàng)人均經(jīng)濟(jì)指標(biāo)居全國(guó)同行業(yè)較前水平，工業(yè)經(jīng)濟(jì)效益綜合指數(shù)名列行業(yè)第三位。組織結(jié)構(gòu)圖企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理情況公司早期建立于建國(guó)初期，并在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的沖擊中得到壯大的，具有較高的企業(yè)管理水平，特別是在改制后完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行。企業(yè)推行了先進(jìn)的人力資源管理制度，做到了干部業(yè)績(jī)考核，競(jìng)聘上崗，員工量化考核，能進(jìn)能出，按績(jī)效分配，形成了新的用人、用工及分配機(jī)制。在市場(chǎng)營(yíng)銷方面，在全國(guó)多個(gè)省市自治區(qū)建立了自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)及營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，在同行業(yè)中

3、具有較高的市場(chǎng)商譽(yù)。在質(zhì)量管理方面，完全按照ISO90002標(biāo)準(zhǔn)建立健全了質(zhì)量保證體系。并建立了各類質(zhì)量管理程序標(biāo)準(zhǔn)，相關(guān)管理制度，配置了滿足產(chǎn)品要求的計(jì)量器具及檢測(cè)手段。通過(guò)多年的企業(yè)發(fā)展，現(xiàn)在，公司已經(jīng)具備具備為超高壓輸電工程、大型變電站、大型電廠、大中城市電網(wǎng)建設(shè)和改造、以及大建設(shè)項(xiàng)目配套供應(yīng)的能力和經(jīng)驗(yàn)。具備了獨(dú)立進(jìn)行產(chǎn)品研制開(kāi)發(fā)的人力資源及技術(shù)裝備能力，具備了與之相結(jié)合企業(yè)管理軟硬件裝備水平及市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。行業(yè)特點(diǎn)1、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈電纜行業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的行業(yè)，電纜行業(yè)門檻低，近年來(lái)無(wú)錫周邊地區(qū)紛紛涌現(xiàn)為數(shù)眾多的電纜企業(yè)，電纜產(chǎn)品出現(xiàn)了供大于求的現(xiàn)象，由此引發(fā)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變得異

4、常激烈，電纜產(chǎn)品的價(jià)格一跌再跌，產(chǎn)品價(jià)格已經(jīng)處在產(chǎn)品成本的邊緣，稍不注意就會(huì)虧本。而作為有近五十年歷史的無(wú)錫電纜廠，本身背負(fù)了較重的歷史負(fù)擔(dān)，產(chǎn)品的成本較高；同時(shí)由于種種原因，錫纜在與其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)候，對(duì)對(duì)方的價(jià)格惡意競(jìng)爭(zhēng)無(wú)所適從，因此成本核算問(wèn)題表現(xiàn)突出。2、產(chǎn)品型號(hào)規(guī)格齊全，使得準(zhǔn)確成本計(jì)算難以實(shí)現(xiàn)一方面，公司每月生產(chǎn)的產(chǎn)品型號(hào)多達(dá)300500種，且經(jīng)常變化，每月不同，目前累計(jì)設(shè)計(jì)生產(chǎn)的規(guī)格型號(hào)已經(jīng)達(dá)到30000種；工時(shí)或機(jī)器臺(tái)時(shí)在各產(chǎn)品間很難精確統(tǒng)計(jì)，目前依人工方法只能統(tǒng)計(jì)到產(chǎn)品的大類；材料價(jià)格波動(dòng)很快，材料成本的變化不能及時(shí)體現(xiàn)；占生產(chǎn)成本20的制造費(fèi)用分?jǐn)偫щy很大。另一方面，企

5、業(yè)中的行政管理、技術(shù)研究、后勤保障、采購(gòu)供應(yīng)、營(yíng)銷推廣和等非生產(chǎn)性活動(dòng)的存在，為此類活動(dòng)而發(fā)生的成本在總成本中所占的比重較大，而此類成本在傳統(tǒng)成本法下難以進(jìn)行合理的分配。3、生產(chǎn)方式復(fù)雜電纜廠基本上每月都有部分新品種投入生產(chǎn)，但是客戶對(duì)產(chǎn)品的需求卻不局限于現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，個(gè)性化需求越來(lái)越強(qiáng)烈，在標(biāo)準(zhǔn)型產(chǎn)品上進(jìn)行改進(jìn)，產(chǎn)品不定型，結(jié)構(gòu)變化復(fù)雜。同一類產(chǎn)品因應(yīng)用不同，可有非常的組合選項(xiàng)，如是否阻燃，防水等要求，不同的護(hù)套及鎧裝方式（材料），并且相互間原料的用量大相徑庭。所以電纜廠常是按定單要求生產(chǎn)。但標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品同時(shí)也存在。企業(yè)經(jīng)常是按單生產(chǎn)和按庫(kù)存生產(chǎn)同時(shí)存在。即使是按單生產(chǎn)的品種，為了滿足客戶的交

6、貨期，對(duì)于半成品也有可能是按庫(kù)存（預(yù)測(cè)）下單生產(chǎn)。對(duì)于常規(guī)半成品，如銅桿，鋁桿等則完全根據(jù)生產(chǎn)能力及原料供應(yīng)情況按排生產(chǎn)。4、車間多，不同車間生產(chǎn)方式交叉電纜產(chǎn)品生產(chǎn)的特點(diǎn)是利用比較少的原料，經(jīng)組合生產(chǎn)出多種多樣規(guī)格的成品。不同的生產(chǎn)方式可能需要按排不同的生產(chǎn)車間進(jìn)行，而各個(gè)生產(chǎn)車間生產(chǎn)的產(chǎn)品卻可能相同，同一個(gè)產(chǎn)品的不同工序可以按排在不同車間生產(chǎn)，而同一產(chǎn)品可能安排不同車間組織生產(chǎn)。各個(gè)車間的生產(chǎn)方式也主要是按訂單（后道車間的要求）組織生產(chǎn)，同時(shí)也存在按庫(kù)存生產(chǎn)的模式。5、生產(chǎn)周期短市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，迫于其行業(yè)市場(chǎng)的壓力，客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和交期提出越來(lái)越高的要求，所以提高產(chǎn)品質(zhì)量，縮短生產(chǎn)周期

7、是電纜廠獲得市場(chǎng)的重要因素之一。6、料品成本高電纜行業(yè)的主要原材料銅、鋁等有色金額，價(jià)格波動(dòng)強(qiáng)烈，特別是在2003年。采購(gòu)訂單的下達(dá)及生產(chǎn)的組織，是企業(yè)管理層面臨的新的課題。7、長(zhǎng)度問(wèn)題電纜銷售面對(duì)的一個(gè)和常規(guī)產(chǎn)品銷售不同之處就是客戶對(duì)長(zhǎng)度要求的敏感性，庫(kù)存總量雖可滿足客戶的要求，而長(zhǎng)度可能不能滿足客戶的具體需要?；蛘唛L(zhǎng)度較長(zhǎng)的分割能否最大程度地滿足客戶的要求。因此很多較短的產(chǎn)品可能會(huì)在倉(cāng)庫(kù)中長(zhǎng)期呆滯，固化資金。因此，產(chǎn)品銷售要求充分了解產(chǎn)品的長(zhǎng)度等信息，利于控制成本，降低庫(kù)存。企業(yè)信息化建設(shè)目標(biāo)電纜廠ERP項(xiàng)目整體目標(biāo)是：支持企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，建立敏捷的企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)，以ERP思想改造

8、、提升、整合企業(yè)資源，合理降低庫(kù)存占用量，有效控制生產(chǎn)成本，提高管理效率和決策水平，最終全面提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。作為電纜行業(yè)的領(lǐng)頭羊，電纜廠面臨來(lái)自客戶的交貨和成本的壓力和同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。電纜廠的主要目標(biāo)將集中在：總體目標(biāo)系統(tǒng)總體規(guī)劃設(shè)計(jì)不僅要滿足公司當(dāng)前發(fā)展需求，并著眼于公司的發(fā)展未來(lái)，做到高起點(diǎn)規(guī)劃，統(tǒng)一系統(tǒng)平臺(tái)，根據(jù)企業(yè)的投資計(jì)劃分步實(shí)施。系統(tǒng)能較好地協(xié)調(diào)銷售與生產(chǎn)（采購(gòu)、車間）、物流管理之間的關(guān)系，各部門的計(jì)劃編制有科學(xué)的依據(jù)，并能夠根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行規(guī)劃和調(diào)整。系統(tǒng)能夠集成各職能部門的各項(xiàng)資源并進(jìn)行合理分配，降低總體生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)成本，提高客戶服務(wù)滿意度，進(jìn)一步提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。系統(tǒng)應(yīng)導(dǎo)入

9、先進(jìn)的管理理念，協(xié)助管理機(jī)制創(chuàng)新，理順企業(yè)現(xiàn)有的主要流程并進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)各部門信息共享，提高各部門工作效率。系統(tǒng)具有安全性、可靠性、可擴(kuò)展性與較高的性能價(jià)格比等特點(diǎn)，并采用大型后臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)作為基礎(chǔ)應(yīng)用平臺(tái)之一。系統(tǒng)軟件供應(yīng)商能提供有效的實(shí)施、及時(shí)的售后服務(wù)和產(chǎn)品的持續(xù)升級(jí)服務(wù)。具體目標(biāo)成本核算及時(shí)、準(zhǔn)確。在產(chǎn)成品生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)都可準(zhǔn)確地了解產(chǎn)品實(shí)際成本以及成本構(gòu)成；做到反映在財(cái)務(wù)上的生產(chǎn)成本不是事后的人為統(tǒng)計(jì)，最大限度減少人為因素的參與，實(shí)現(xiàn)成本核算由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來(lái)自動(dòng)反映；成本核算不僅核算到產(chǎn)品大類，還要核算到產(chǎn)品具體規(guī)格；通過(guò)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的控制與分析的數(shù)字化管理，檢驗(yàn)原有的材料定額與費(fèi)用定額是否

10、合理，從而將占產(chǎn)品生產(chǎn)成本80%以上的的材料消耗盡可能降低，使工時(shí)及其它費(fèi)用得到優(yōu)化；通過(guò)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，在導(dǎo)入先進(jìn)的管理理念和方法，解決長(zhǎng)期困繞企業(yè)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題的同時(shí)，徹底改變目前各職能部門間計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)的分散和互不關(guān)聯(lián)的現(xiàn)狀，做到全廠部門的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)在ERP系統(tǒng)中協(xié)同工作，實(shí)現(xiàn)真正意義上的數(shù)據(jù)共享，使企業(yè)的有效資源得到最大限度的整合。用友ERP-U8M軟件的具體部署和硬件的配置方案用友ERP-U8M部署方案根據(jù)電纜廠的管理特點(diǎn)和信息化需求，采用了用友ERP-U8生產(chǎn)制造8.50版，先期包含15個(gè)模塊，總站點(diǎn)數(shù)10個(gè)，涵蓋了企業(yè)從供應(yīng)到庫(kù)存、生產(chǎn)、銷售，財(cái)務(wù)，質(zhì)檢，技術(shù)等相關(guān)業(yè)務(wù)部

11、門及業(yè)務(wù)流程，真正實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享完成信息交流與傳遞，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，通過(guò)多角度審核完成嚴(yán)格的業(yè)務(wù)控制。實(shí)施軟件總體結(jié)構(gòu)圖U8生產(chǎn)制造模塊部門分布表運(yùn)行模塊使用部門系統(tǒng)管理全體部門銷售訂單銷售部出貨管理銷售部銷售分析銷售部物料清單技術(shù)部采購(gòu)管理采購(gòu)部、銷售部生產(chǎn)訂單生產(chǎn)部、各車間庫(kù)存管理采購(gòu)部、銷售部、生產(chǎn)車間應(yīng)收管理銷售部、財(cái)務(wù)部應(yīng)付管理采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部成本管理財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)介面財(cái)務(wù)部總賬財(cái)務(wù)部網(wǎng)絡(luò)配置方案無(wú)錫電纜廠有限公司網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析及用友ERPU8M應(yīng)用解決方案銷售部4.1.1、原有業(yè)務(wù)狀況1.電纜廠的銷售部門歸銷售副總管理，部門下屬有60多名員工，其中主要是業(yè)務(wù)員，有43名，常年處

12、理分布于全國(guó)各地的客戶業(yè)務(wù)需求，包括貨品的接收及應(yīng)收款的催收,各業(yè)務(wù)員分區(qū)負(fù)責(zé)銷售；另有6名人員在內(nèi)部處理日常的單據(jù)管理及銷售合同管理、標(biāo)書管理等工作；對(duì)于企業(yè)日常中的一些門市銷售有兩名員工負(fù)責(zé)；還有一部分人員管理成品倉(cāng)庫(kù)的管理。另外銷售部還負(fù)責(zé)成品電纜的采購(gòu)，具體流程同一般原料采購(gòu)，參見(jiàn)采購(gòu)部分內(nèi)容。2.銷售部和其它相關(guān)部門的主要關(guān)系：3.企業(yè)每一個(gè)月都有銷售計(jì)劃，主要只是一個(gè)總銷售額的內(nèi)容，而對(duì)于具體產(chǎn)品并沒(méi)有相應(yīng)的規(guī)劃。對(duì)業(yè)務(wù)員的考核也主要是銷售回籠情況。但每天都會(huì)根據(jù)庫(kù)存情況及客戶要貨情況向生產(chǎn)部提交要貨計(jì)劃。4.銷售訂單分兩種情況：一是客戶實(shí)際的銷售訂單，一是代理商的訂單。代理商只是

13、電纜廠公司利用他們的渠道進(jìn)行一些市場(chǎng)的推廣，價(jià)格相對(duì)要低一些。一般只對(duì)于較大的訂單才有合同，這些訂單通常需要分多次出貨，這些訂單不能確定銷售發(fā)貨日期。對(duì)于日常中的一些小客戶的需求不做訂單管理，直接根據(jù)庫(kù)存情況進(jìn)行出貨。5.產(chǎn)品訂單通常只審批價(jià)格，而對(duì)于能力通常不大考慮，“先接下來(lái)再說(shuō)”。訂單的變更主要是長(zhǎng)度變更，其它一般不發(fā)生變更的情況。6.關(guān)于信用額度管理，電纜廠公司目前還沒(méi)有對(duì)客戶進(jìn)行信用額度管理，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此有很大信念，就是在應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)上逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的信用管理。7.出貨管理方面，由市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)員根據(jù)合同（訂單）提出發(fā)貨要求，銷售管理人員視庫(kù)存情總況提出電纜分盤通知及配貨單，產(chǎn)成

14、品倉(cāng)管員根據(jù)以上兩單進(jìn)行電纜分盤或配貨處理。管理人員將發(fā)貨信息事先通知業(yè)務(wù)員或客戶。貨物發(fā)運(yùn)到達(dá)客戶后業(yè)務(wù)員通常會(huì)在場(chǎng)接收貨品。對(duì)于一些小客戶直接做產(chǎn)品銷售通知單由倉(cāng)庫(kù)中發(fā)貨。8. 退貨管理，質(zhì)量有問(wèn)題的貨物可通過(guò)退貨單進(jìn)行退貨處理。一般情況下，沒(méi)有產(chǎn)品退回，通常采用向客戶買回的方式或換貨的方式處理。采用這種方式的原因主要是方便財(cái)務(wù)處理。9.關(guān)于價(jià)格管理，企業(yè)對(duì)所有產(chǎn)品都規(guī)定有出廠價(jià)，也就是日常所稱的“紅本價(jià)”，但僅作為業(yè)務(wù)員和客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)報(bào)價(jià)的參考，實(shí)際上都可以在此基礎(chǔ)上作不同的調(diào)整。主要業(yè)務(wù)流程圖如下：退貨流程10現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)分析：銷售部根據(jù)企業(yè)的具體情況，開(kāi)發(fā)了一套小型管理信息系統(tǒng)，

15、主要管理產(chǎn)品庫(kù)存情況及產(chǎn)品預(yù)約信息，對(duì)于本部門的一些管理要求可以較好的滿足，但信息僅限本部門使用，和其它部門沒(méi)法共享，由于和其它部門相互獨(dú)立，使得和其它部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)時(shí)有不相符的情況發(fā)生。另外一個(gè)問(wèn)題就是目前的系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品并沒(méi)有建立代號(hào)體系，只是通過(guò)型號(hào)及規(guī)格確定唯一性。4.1.2、解決方案通過(guò)公用資料模塊中的客戶基本資料維護(hù)功能實(shí)現(xiàn)客戶基本檔案的統(tǒng)一管理實(shí)現(xiàn)銷售訂單、出貨單的統(tǒng)一管理及通過(guò)狀態(tài)碼進(jìn)行有效的追蹤銷售訂單追蹤記錄產(chǎn)品銷售情況統(tǒng)計(jì)、業(yè)務(wù)員業(yè)績(jī)考核等各類銷售月報(bào)表出貨的相關(guān)信息自動(dòng)轉(zhuǎn)到應(yīng)收賬款系統(tǒng)，真正實(shí)現(xiàn)物流和信息流的整合。對(duì)于電纜行業(yè)特殊需求，即客戶預(yù)約配貨，另行開(kāi)發(fā)。供應(yīng)部4.2

16、.1、原有業(yè)務(wù)狀況1.電纜廠公司的采購(gòu)工作由物資供應(yīng)部負(fù)責(zé)，除了采購(gòu)商務(wù)及采購(gòu)業(yè)務(wù)操作外下面還有原料類倉(cāng)庫(kù),對(duì)于倉(cāng)庫(kù)各部分下面再單獨(dú)敘述。另外供應(yīng)部還負(fù)責(zé)一些下角料的銷售。2.物資供應(yīng)商門和其它業(yè)務(wù)部門的關(guān)系如下圖3.電纜廠公司對(duì)采購(gòu)管理主要分成三大類，對(duì)于一些大宗訂單，主要原料，一般根據(jù)前兩月的平均用量，每?jī)稍逻M(jìn)行一次招標(biāo)活動(dòng)，按投標(biāo)情況和供應(yīng)商簽訂一定期限內(nèi)的供貨合同（采購(gòu)訂單），根據(jù)生產(chǎn)需要分階段要求供應(yīng)商交貨；另一些原料根據(jù)生產(chǎn)需求不定期地向供應(yīng)商下采購(gòu)訂單；還有一些零星原料及備品備件的采購(gòu)，這些料品一般情況很少有庫(kù)存，物供部根據(jù)需求部門的請(qǐng)購(gòu)需求進(jìn)行零星采購(gòu)。對(duì)于銅、鋁等主要原料每天

17、都會(huì)向供應(yīng)商下達(dá)采購(gòu)采購(gòu)需求，以保證生產(chǎn)的正常需求。4.企業(yè)對(duì)一般原材料分成有色金屬、黑色金屬、塑料化工、橡膠化工、五金勞保、燃料及繞包填充料等大類，有不同采購(gòu)人員分管。采購(gòu)人對(duì)所采購(gòu)的料品負(fù)全面責(zé)任，包括供應(yīng)商選擇、價(jià)格、數(shù)量、到貨日等。5.對(duì)于電纜廠所需要的采購(gòu)原料一般就近采購(gòu)，提前期一般在2-3天，或更短，交貨期一般不會(huì)影響生產(chǎn)的需求。6.采購(gòu)訂單的下達(dá)主要是生產(chǎn)車間依據(jù)企業(yè)的月生產(chǎn)計(jì)劃，通過(guò)產(chǎn)品定額消耗指標(biāo)計(jì)算所需要的原料量，物資供應(yīng)部結(jié)合現(xiàn)有庫(kù)存情況，進(jìn)行采購(gòu)。7.一般原料進(jìn)廠都需要檢驗(yàn)，一般按批量進(jìn)行抽檢，如樣品不合格即判定此批送貨不合格，但在特殊情況下，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后允許例外放行。

18、8.對(duì)于正常的采購(gòu)供應(yīng)商一般是在三個(gè)月后付款，但對(duì)于有供應(yīng)商會(huì)要求有一定的質(zhì)量保證金，也就是達(dá)到此金額以后才會(huì)進(jìn)行付款對(duì)新系統(tǒng)的一些需求：確保信息的共享，能夠方便地知道庫(kù)存量信息、生產(chǎn)計(jì)劃信息。數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。物資供應(yīng)部目前除銅鋁有色金屬外采購(gòu)的主要?jiǎng)右蚴擒囬g根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃及技術(shù)部的物料消耗定額制定的原料需求，而這其中最大的問(wèn)題就是定額的準(zhǔn)確性還不是很高，導(dǎo)致下達(dá)的采購(gòu)訂單不能夠更好地為生產(chǎn)服務(wù)。90不變價(jià)的核算。對(duì)于電纜行業(yè)，通常為了和歷史情況及同行比較，企業(yè)有一個(gè)90年的產(chǎn)品、原料價(jià)格，希望通過(guò)新系統(tǒng)實(shí)施后能有此功能。4.2.2、解決方案1:大宗原材料采購(gòu)流程如圖：其中該采購(gòu)訂單是已經(jīng)招標(biāo)過(guò)程評(píng)審

19、過(guò)的采購(gòu)合同，因此在審核環(huán)節(jié)處理簡(jiǎn)單，但對(duì)于合同執(zhí)行過(guò)程中，因?yàn)槠髽I(yè)需求和市場(chǎng)環(huán)境的變化而引起的數(shù)量和價(jià)格的變化需要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。2：日常生產(chǎn)用原料采購(gòu)流程：在系統(tǒng)處理中基本流程與上述招標(biāo)流程處理大致相同，但此種采購(gòu)訂單內(nèi)容需部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核；對(duì)于銅鋁等材料每天進(jìn)行采購(gòu)，（可以）不輸入采購(gòu)訂單，到貨時(shí)直接進(jìn)行收料處理。3：車間請(qǐng)購(gòu)流程：各請(qǐng)購(gòu)部門填寫請(qǐng)購(gòu)單，經(jīng)由本部門領(lǐng)導(dǎo)審批后交采購(gòu)部門錄入、審核后轉(zhuǎn)為采購(gòu)訂單，其后流程同其他采購(gòu)。4：進(jìn)料檢驗(yàn)的具體情況，不在本系統(tǒng)中記錄，保留現(xiàn)在操作模式，但系統(tǒng)反應(yīng)檢驗(yàn)的過(guò)程，即收料（實(shí)際檢驗(yàn)）驗(yàn)收入庫(kù)。5：在與財(cái)務(wù)付款業(yè)務(wù)的銜接上，業(yè)務(wù)員在驗(yàn)收入庫(kù)并拿到采

20、購(gòu)發(fā)票后，及時(shí)做采購(gòu)金額的審核，并輸入發(fā)票號(hào)碼，再轉(zhuǎn)入應(yīng)付帳款系統(tǒng)，對(duì)發(fā)票未到的入庫(kù)暫不轉(zhuǎn)應(yīng)付帳款系統(tǒng)。6：關(guān)于采購(gòu)品種和數(shù)量的確定，在第一階段保持現(xiàn)有確定方式，在系統(tǒng)運(yùn)行過(guò)程中，隨著各部門對(duì)信息的及時(shí)掌握和材料耗用定額準(zhǔn)確度的提高，采購(gòu)數(shù)量也將更加貼進(jìn)實(shí)際需求數(shù)量。尤其是到了第二階段，對(duì)采購(gòu)需求，系統(tǒng)在準(zhǔn)確材料定額的基礎(chǔ)上，將自動(dòng)計(jì)算出精確的需求品種和數(shù)量，為供應(yīng)部門提供準(zhǔn)確可靠的決策信息。從而減少材料供應(yīng)與需求間的差距，降低總體成本。倉(cāng)庫(kù)管理4.3.1、 原有業(yè)務(wù)狀況1在企業(yè)中并沒(méi)有倉(cāng)儲(chǔ)管理部門，倉(cāng)儲(chǔ)功能分成品及原料分別由銷售及供應(yīng)部門負(fù)責(zé)，同時(shí)車間管理各自的半成品及現(xiàn)場(chǎng)原料。為敘述方便，

21、本文單列倉(cāng)庫(kù)管理進(jìn)行討論。2倉(cāng)庫(kù)除和各自的主管部門有業(yè)務(wù)關(guān)系外，和其它部門的主要關(guān)系如下：3成品庫(kù)除了日常成品管理如成品入庫(kù)及發(fā)貨管理外還要負(fù)責(zé)成品電纜在盤上的分割及倒盤等事項(xiàng)。4原料倉(cāng)庫(kù)按材料不同類別分成化工，五金，建材，有色金屬，鋼材等倉(cāng)庫(kù)。5生產(chǎn)領(lǐng)料要進(jìn)行限額領(lǐng)料管理，領(lǐng)料數(shù)量根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量及產(chǎn)品消耗定額決定。但由于生產(chǎn)周期較短，定額領(lǐng)料無(wú)法針對(duì)單一訂單，只能對(duì)一段時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)訂單進(jìn)行綜合考量。6原料采購(gòu)收料后一般都有檢驗(yàn)過(guò)程，但存在生產(chǎn)急需時(shí)會(huì)先領(lǐng)料使用后再進(jìn)行檢驗(yàn)。檢驗(yàn)不合格的原料在特別情況下經(jīng)相關(guān)部門批準(zhǔn)可以例外放行使用。原料檢驗(yàn)一般采用按批抽檢。7各倉(cāng)庫(kù)管理人員均有倉(cāng)庫(kù)臺(tái)賬及收

22、發(fā)存臺(tái)賬。4.3.2、解決方案1：加強(qiáng)對(duì)半成品庫(kù)存管理，即在新系統(tǒng)下，所有料品分三部分庫(kù)存管理，一、成品，由銷售部負(fù)責(zé)；二、原材料由供應(yīng)部負(fù)責(zé)；三、半成品由各生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)，建立相關(guān)的半成品倉(cāng)庫(kù)。所有倉(cāng)庫(kù)嚴(yán)格出入庫(kù)手續(xù)，及時(shí)在系統(tǒng)中處理，以保證庫(kù)存信息的準(zhǔn)確性和可靠性。以下描述當(dāng)中所提到的“倉(cāng)庫(kù)”如無(wú)特別指明，均包含半成品倉(cāng)庫(kù)。成品電纜按長(zhǎng)度分批號(hào)管理。2：成品倉(cāng)庫(kù)處理：成品入庫(kù)處理見(jiàn)生產(chǎn)訂單流程，出庫(kù)見(jiàn)銷售流程。3：原材料倉(cāng)庫(kù)處理流程：原材料入庫(kù)見(jiàn)采購(gòu)流程，出庫(kù)參見(jiàn)生產(chǎn)訂單流程。4：半成品倉(cāng)庫(kù)（倉(cāng)庫(kù)類別為現(xiàn)場(chǎng)倉(cāng)）處理流程：半成品入庫(kù)和領(lǐng)用參見(jiàn)生產(chǎn)訂單流程。5：調(diào)撥單：凡生產(chǎn)車間從原材料倉(cāng)庫(kù)或其

23、他車間領(lǐng)用原材料和半成品時(shí)，均由被領(lǐng)倉(cāng)庫(kù)根據(jù)生產(chǎn)訂單領(lǐng)料單進(jìn)行調(diào)撥處理，調(diào)撥單按領(lǐng)用車間設(shè)綴前，以便分別查詢車間領(lǐng)料情。6：庫(kù)存月結(jié)處理由財(cái)務(wù)進(jìn)行成本結(jié)算時(shí)統(tǒng)一執(zhí)行，具體流程見(jiàn)“成本管理”。7：倉(cāng)庫(kù)盤點(diǎn)處理流程： 生產(chǎn)技術(shù)4.4.1、原有業(yè)務(wù)狀況1電纜廠公司目前由生產(chǎn)部通過(guò)手工方式編制生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)部只做成品的計(jì)劃，而半成品的計(jì)劃則由需求生產(chǎn)車間向前道生產(chǎn)車間下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)部除設(shè)有正副部長(zhǎng)各一名外，還有負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度的調(diào)度員兩名，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各生產(chǎn)車間工序部門間的銜接；生產(chǎn)部設(shè)有統(tǒng)計(jì)員一名，負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)車間生產(chǎn)匯總數(shù)據(jù)。另外還有兩名安技員，負(fù)責(zé)按技及車間現(xiàn)場(chǎng)管理。2生產(chǎn)部下屬五個(gè)生產(chǎn)分車（車間）結(jié)構(gòu)

24、如下：以上五個(gè)分廠，對(duì)于華冠分廠及裸線車間只生產(chǎn)半成品銅桿及導(dǎo)線兩種半成品，而橡纜車間、塑一車間、塑二車間的主要生產(chǎn)品種除個(gè)別外基本屬于不同類型的系列成品，其半成品都需要前兩道生產(chǎn)車間供給。裸線車間有少量的委外業(yè)務(wù)，通過(guò)領(lǐng)料生產(chǎn)完成，由車間對(duì)外操作，可以視作一種車間生產(chǎn)。3車間生產(chǎn)的半成品也可直接對(duì)外銷售。同時(shí)對(duì)于應(yīng)收賬款處理要和銷售部的作出相應(yīng)的區(qū)分。4生產(chǎn)部和其它相關(guān)部門間的關(guān)系如下圖所示：5編制計(jì)劃的主要依據(jù)是銷售部的客戶訂單及客戶要貨要求，根據(jù)庫(kù)存情況結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)情況制定。生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行情況一般每月在50%左右，未完成的視情況滾動(dòng)到下月執(zhí)行。6目前生產(chǎn)計(jì)劃在實(shí)際中的執(zhí)行情況變化較大，

25、月初做好后月中根據(jù)客戶訂單情況隨時(shí)發(fā)生變化，但計(jì)劃不再調(diào)整，因此采購(gòu)只能根據(jù)生產(chǎn)部門提出的要求不斷調(diào)整采購(gòu)需求。7由于企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)格較多，一般生產(chǎn)領(lǐng)料都是成批領(lǐng)料，放到車間后根據(jù)生產(chǎn)需要進(jìn)行投料，月底根據(jù)產(chǎn)品定額計(jì)算用料數(shù)量，并以此作為成本計(jì)算的依據(jù)。也就是基本上是以無(wú)生產(chǎn)訂單方式領(lǐng)料，為了成本計(jì)算的準(zhǔn)確性及加強(qiáng)企業(yè)管理水平，現(xiàn)在也開(kāi)始要求按生產(chǎn)訂單領(lǐng)料，但實(shí)際過(guò)程中操作有一定難度。8車間生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)半成品的特點(diǎn)，將有可能按經(jīng)濟(jì)批量進(jìn)行生產(chǎn)數(shù)量的放大進(jìn)行生產(chǎn)安排。超出部分轉(zhuǎn)入庫(kù)存。9技術(shù)部門主要負(fù)責(zé)企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)及工藝控制，特別是對(duì)客戶需求的非標(biāo)產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及生產(chǎn)過(guò)程的控制，以及產(chǎn)品性能

26、的分析及改進(jìn)；確定產(chǎn)品的定額消耗指標(biāo)。10生產(chǎn)部門對(duì)新系統(tǒng)的一些需求：配套問(wèn)題：庫(kù)存中的半成品及原料倉(cāng)庫(kù)中的原材料如何組織生產(chǎn)才是最優(yōu)，能不能通過(guò)新系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃及生產(chǎn)按排的自動(dòng)化？產(chǎn)品結(jié)構(gòu)BOM更合理，滿足成本計(jì)算的需要。也要考慮到生產(chǎn)計(jì)劃及生產(chǎn)領(lǐng)料等業(yè)務(wù)的具體可行性。半成品的生產(chǎn)計(jì)劃按產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃情況有可能會(huì)按經(jīng)濟(jì)批量進(jìn)行放大按排。4.4.2、解決方案1 物料清單建立原則原則一:物料清單涉及生產(chǎn)耗用的庫(kù)存品。原則二：依產(chǎn)品成本核算方法和加工過(guò)程中對(duì)半成品庫(kù)存的要求劃分層次。例如：通常規(guī)格的交聯(lián)及非交聯(lián)絕緣電纜分五層，原料銅（鋁）桿導(dǎo)體絕緣線芯成品，即前三層是以拉桿、裸線車間的加工過(guò)程為單

27、位劃分，四五層是在成纜車間加工過(guò)程當(dāng)中又劃分兩部分。2關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次的說(shuō)明電纜生產(chǎn)的特點(diǎn)是用相對(duì)少量的原材料，經(jīng)過(guò)不同的加工組合方式形對(duì)相對(duì)較多的產(chǎn)成品，生產(chǎn)主要過(guò)程（相對(duì)應(yīng)于車間）分：拉桿導(dǎo)體成纜；在成纜車間內(nèi)，又可細(xì)分為線芯絕緣絞合填充繞包鎧裝護(hù)套等加工過(guò)程，在這一過(guò)程中，絕緣線芯可以做為共用件，為各種型號(hào)產(chǎn)成品使用，其生產(chǎn)和庫(kù)存直接影響成品生產(chǎn)和企業(yè)在制品資金的占用，因此要在這一層次上單獨(dú)劃分出，在訂單層次上對(duì)其進(jìn)行管控，以便合理安排生產(chǎn)，使得在這一環(huán)節(jié)既能較好的滿足生產(chǎn)，又不會(huì)造成過(guò)多的半成品庫(kù)存,也能更準(zhǔn)確地計(jì)算成本。3生產(chǎn)管理在本系統(tǒng)中分為兩個(gè)層次級(jí)的管理，第一層是訂單級(jí)管理，主

28、要控制原材料耗用、訂單產(chǎn)品的完工入庫(kù)以及產(chǎn)成品合格率（第一階段實(shí)施）。第二層是在此基礎(chǔ)上工序級(jí)的管理，主要控制在各道工序的完工情況，耗用工時(shí)數(shù)，以及該工序所從屬工作中心的費(fèi)用消耗（第二階段實(shí)施）。4生產(chǎn)訂單的下達(dá)以物料清單層次為依據(jù)，就是針對(duì)物料清單每一層單獨(dú)下生產(chǎn)訂單（不包含最底層，最底層為采購(gòu)件，下達(dá)采購(gòu)訂單），生產(chǎn)訂單完成后做產(chǎn)成品入庫(kù)處理，同時(shí)該生產(chǎn)訂單所耗用的原材料成本（包括領(lǐng)用前道車間半成品成本）隨之記入訂單成本。5車間管理對(duì)生產(chǎn)訂單中料品的每一道工序進(jìn)行跟蹤控控制，工序完工時(shí)填完工單，報(bào)告合格品和不合格品數(shù)量，一張生產(chǎn)訂單的全部工序都加工完成后，可以做成品入庫(kù)。6生產(chǎn)訂單的下達(dá)：

29、成品的生產(chǎn)訂單由銷售部門錄入，銷售部門接到銷售合同后，對(duì)于成品倉(cāng)庫(kù)不能滿足的部分，按該合同的規(guī)格、需要數(shù)量、交貨時(shí)間，進(jìn)行生產(chǎn)訂單錄入，做為要貨信息，生產(chǎn)部每天查看成品訂單錄入情況，再根據(jù)生產(chǎn)情況進(jìn)行訂單的修改，最后審核下達(dá)。線芯的生產(chǎn)訂單由成品車間下達(dá)，成品車間接到成品生產(chǎn)訂單后，查看所需線芯的庫(kù)存（車間現(xiàn)場(chǎng)，如果其他車間有存量，可協(xié)調(diào)調(diào)撥）， 根據(jù)需求錄入并審核下達(dá)生產(chǎn)訂單。裸線的生產(chǎn)訂單由成品車輸入，成品車間需要導(dǎo)體時(shí)，先查看自己車間是否有庫(kù)存，不足部分根據(jù)需求規(guī)格、數(shù)量和時(shí)間錄入生產(chǎn)訂單，裸線車間查看所錄的情況，并根據(jù)接到各個(gè)車間的訂單規(guī)格和數(shù)量和當(dāng)前車間現(xiàn)存情況，進(jìn)行修改和歸并，最后

30、審核下達(dá)本車間進(jìn)行生產(chǎn)。銅（鋁）桿的生產(chǎn)訂單由生產(chǎn)部統(tǒng)籌安排下達(dá)。7生產(chǎn)領(lǐng)用料：根據(jù)電纜生產(chǎn)的特點(diǎn)，材料的耗用具有不可分割性，生產(chǎn)各個(gè)生產(chǎn)訂單內(nèi)的成品、半成品生產(chǎn)所需用的原材料和半成品，全部采用倒扣方式領(lǐng)料。即先將材料從原材料倉(cāng)庫(kù)或者其他車間調(diào)到本生產(chǎn)車間，在產(chǎn)品完工入庫(kù)時(shí)做系統(tǒng)按材料耗用定額自動(dòng)生成領(lǐng)料單，材料成本計(jì)入該批產(chǎn)品（明細(xì)到規(guī)格）成本當(dāng)中，對(duì)于實(shí)際耗用與定額之間的差別部分，月末做實(shí)地盤點(diǎn)，再按定額和制造數(shù)量在各個(gè)產(chǎn)品規(guī)格上進(jìn)行分?jǐn)偂Ｍ瑫r(shí)打印生產(chǎn)訂單材料耗用表。此時(shí)的材料成本計(jì)為全部消耗。說(shuō)明：車間在接到生產(chǎn)訂單后，通過(guò)調(diào)撥模擬仿真計(jì)算，確定所需原材料和半成品數(shù)量，其中原材料直接從原

31、料倉(cāng)庫(kù)調(diào)撥；半成品則錄入生產(chǎn)訂單，作為要貨信息給生產(chǎn)車間，生產(chǎn)車間完工后，再以調(diào)撥單形式從生產(chǎn)車間調(diào)到要貨車間。 8月末差異調(diào)整月末,各生產(chǎn)車間進(jìn)行所耗用的原材料和半成品的盤點(diǎn)作業(yè)，然后進(jìn)行理論用量與實(shí)際耗用差異的調(diào)理處理。流程如下：鑒于原材料耗用與成本計(jì)算密切相關(guān)，為保證時(shí)間和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，各車間做實(shí)地盤點(diǎn),并將在制品還原為所領(lǐng)原材料或半成品的數(shù)量,把還原后的原材料(半成品)加上車間現(xiàn)存數(shù)量后,做盤點(diǎn)資料輸入；由負(fù)責(zé)成本會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一執(zhí)行實(shí)際耗用量計(jì)算、理論耗用匯總以及差異調(diào)整處理。財(cái)務(wù)部4.5.1、原有業(yè)務(wù)狀況1電纜廠財(cái)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)成本核算，應(yīng)收/應(yīng)付管理，銀行現(xiàn)金出納管理，固定資產(chǎn)

32、管理、開(kāi)票等業(yè)務(wù)。2財(cái)務(wù)部和其它業(yè)務(wù)部門的相關(guān)關(guān)系如下：3銷售出貨后一般情況都會(huì)開(kāi)具發(fā)票。一般要求一年內(nèi)收回應(yīng)收賬款，但實(shí)際因競(jìng)爭(zhēng)情況對(duì)應(yīng)收款的管理不是很嚴(yán)。一種特例情況就是會(huì)有先開(kāi)票后出貨的情況發(fā)生。應(yīng)收賬款的沖銷視不同客戶采取不同的沖銷方法。4原料采購(gòu)一般在票到后三個(gè)月付款，但對(duì)于有些供應(yīng)商會(huì)要求有一定的質(zhì)量保證金，也就是說(shuō)只有達(dá)到一定金額以上才會(huì)進(jìn)行付款業(yè)務(wù)，視不同供應(yīng)商而定。應(yīng)付賬款的沖銷也分不同的供應(yīng)商而有所不同，有的是按不同應(yīng)收明細(xì)進(jìn)行沖銷，而有的是對(duì)應(yīng)總余額進(jìn)行沖銷。5企業(yè)成本計(jì)算:料的價(jià)格一般按90年價(jià)格進(jìn)行核算,成本計(jì)算后月底按差異調(diào)整。數(shù)量的消耗目前按產(chǎn)品定額數(shù)據(jù)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成

33、本，然后根據(jù)本月材料的耗用量（月初庫(kù)存+本月入庫(kù)-月底庫(kù)存）進(jìn)行差異調(diào)整，得到本月產(chǎn)品的實(shí)際成本，但還只算到產(chǎn)品系列，還沒(méi)有能夠到具體規(guī)格型號(hào)。 6對(duì)于新系統(tǒng)的一些想法：成本計(jì)算能夠到具體產(chǎn)品規(guī)格型號(hào)。銷售出貨后能及時(shí)開(kāi)發(fā)票。銷售過(guò)賬后要求不同的產(chǎn)品生成各自不同的會(huì)計(jì)科目。制造費(fèi)用歸集到車間或機(jī)臺(tái)。4.5.2、解決方案應(yīng)收賬款，不同的產(chǎn)品類別設(shè)置不同的總賬類別，并設(shè)置不同的銷售收入科目，實(shí)現(xiàn)將不同的銷售轉(zhuǎn)入不同的銷售收入科目。流程如下：應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)說(shuō)明應(yīng)收會(huì)計(jì)應(yīng)每日查詢從銷售系統(tǒng)轉(zhuǎn)入的出貨單，并與所開(kāi)發(fā)票核對(duì)，修改后再執(zhí)行過(guò)帳處理。由本系統(tǒng)自動(dòng)生成的憑證，必須以出貨實(shí)現(xiàn)為準(zhǔn)。銷售發(fā)票應(yīng)盡量與出

34、貨同步。如果有特殊業(yè)務(wù)發(fā)生，即開(kāi)票日大大早于出貨日，可在總帳先增加一收入憑證，待真正出貨時(shí)，做紅字沖銷原憑證，再由系統(tǒng)自動(dòng)生成銷售收入憑證。應(yīng)付賬款流程應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)說(shuō)明負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款的財(cái)務(wù)人員每日查看采購(gòu)轉(zhuǎn)來(lái)的應(yīng)付帳款過(guò)帳情況，對(duì)轉(zhuǎn)入的單據(jù)同采購(gòu)發(fā)票核對(duì)數(shù)量，金額，檢核生成憑證。票到貨未到時(shí)，暫不處理，等貨到以后一并處理；貨到票未到時(shí)，入庫(kù)正常操作，但先不轉(zhuǎn)入應(yīng)付帳款系統(tǒng)，等發(fā)票到達(dá)之后再做金額審核和轉(zhuǎn)入應(yīng)付帳款系統(tǒng)。成本會(huì)計(jì)參數(shù)設(shè)置，目前階段還沒(méi)有上車間管理系統(tǒng)，所以目前采用的成本計(jì)算參數(shù)在下一階段模塊上線后可能有較大的變化。實(shí)際人工分?jǐn)偟幕A(chǔ)：（入庫(kù)量+盤點(diǎn)量*完工率）*人工權(quán)數(shù)實(shí)際制造費(fèi)用

35、分?jǐn)偦A(chǔ)：（入庫(kù)量+盤點(diǎn)量*完工率）*費(fèi)用權(quán)數(shù)實(shí)際其他費(fèi)用分?jǐn)偦A(chǔ)：（入庫(kù)量+盤點(diǎn)量*完工率）*費(fèi)用權(quán)數(shù)其中人工權(quán)料、費(fèi)用權(quán)數(shù)為產(chǎn)品定額工時(shí)。成本核算的計(jì)價(jià)方式：全月加權(quán)平均成本計(jì)算流程實(shí)施效果分析1、提高管理水平ERP是一套成熟的管理思想，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展和大量企業(yè)的應(yīng)用，ERP軟件本身在不斷優(yōu)化提高，并將企業(yè)中好的管理方法固化下來(lái)。自應(yīng)用用友ERP以來(lái)，過(guò)去很多隱藏在管理中的問(wèn)題都暴露出來(lái)。如部門之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題、物料數(shù)據(jù)的一致性問(wèn)題、管理不規(guī)范、隨意性大、數(shù)據(jù)失真導(dǎo)致決策不準(zhǔn)確等等。而ERP軟件就幫助企業(yè)解決了上述的問(wèn)題。強(qiáng)化了企業(yè)的管理基礎(chǔ)對(duì)企業(yè)的家底進(jìn)行了徹底的盤查，使企業(yè)的生產(chǎn)所有料

36、品，成品都進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行管理，避免了以往很多料品分散在生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，半成品和在制品無(wú)法管理，不作統(tǒng)計(jì)。企業(yè)也不知道自己到底有多少資金被占用，有多少沉淀資金情況。企業(yè)為考核車間的消耗情況，每月要統(tǒng)計(jì)車間機(jī)臺(tái)料品消耗數(shù)據(jù)，而車間為了不使考核波動(dòng)太大，在車間倉(cāng)庫(kù)中存放很多賬外物資作為質(zhì)量消耗波動(dòng)時(shí)的調(diào)節(jié)，使企業(yè)管理人員法準(zhǔn)確了解車間實(shí)際消耗，也無(wú)法確定具體產(chǎn)品的消耗情況。在上線初期，通過(guò)對(duì)車間存量的全面盤點(diǎn)，盤出5百多萬(wàn)不在賬的原料半成品車間庫(kù)存。加強(qiáng)部門間的協(xié)調(diào)和制約，減少了管理的隨意性。電纜行業(yè)有個(gè)很大特點(diǎn)就是成品規(guī)格型號(hào)非常多，生產(chǎn)工期短。在使用系統(tǒng)前，銷售部門接單時(shí)經(jīng)常不論技術(shù)是否可行，也不

37、和技術(shù)部門協(xié)商，就要求生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)，待半成品生產(chǎn)完成后，成品車間才發(fā)現(xiàn)根本無(wú)法成纜，極有可能造成半成品的庫(kù)存積壓。應(yīng)用ERP管理后，這種隨意性被規(guī)范了，對(duì)所有產(chǎn)品下達(dá)生產(chǎn)訂單均要受到技術(shù)部門所制定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的約束，沒(méi)有BOM的無(wú)法下達(dá)生產(chǎn)訂單，生產(chǎn)工序所需的物料也有系統(tǒng)自動(dòng)根據(jù)技術(shù)部門的數(shù)據(jù)資料（BOM）自動(dòng)展開(kāi)獲得，設(shè)計(jì)中沒(méi)有的材料是無(wú)法領(lǐng)用的。約束了部門的隨意行為，明確了各部門之間責(zé)任。電纜行業(yè)的特點(diǎn)是成品半成品較多，而這些成品半成品大多個(gè)性化較大，生產(chǎn)大多按訂單生產(chǎn)，多余的成品半成品很可能就成為庫(kù)存積壓。在ERP系統(tǒng)中，成品車間根據(jù)成品訂單展開(kāi)半成品的需求，并向前道車間要貨，前道車間

38、根據(jù)各個(gè)不同成品所要求的半成品，綜合組織生產(chǎn)，保證了成品半成品即能及時(shí)滿足客戶及生產(chǎn)的要求，又不至產(chǎn)生大量的成品半成品庫(kù)存積壓。充分體現(xiàn)了JIT的管理精髓。數(shù)據(jù)傳遞通暢，失真小，決策準(zhǔn)確性大大提高。手工管理時(shí)，各部門之間信息傳遞不及時(shí)，雖然銷售部自行開(kāi)發(fā)一個(gè)倉(cāng)庫(kù)管理軟件，但系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立，與其它部門間無(wú)法達(dá)到共享的要求，更無(wú)法實(shí)現(xiàn)集成。另外，在生產(chǎn)管理中，生產(chǎn)前，不能預(yù)知各生產(chǎn)訂單的缺料內(nèi)容，生產(chǎn)中對(duì)生產(chǎn)訂單完工狀態(tài)不了解，進(jìn)度難以控制。ERP應(yīng)用以后，各部門、生產(chǎn)車間與倉(cāng)庫(kù)之間的數(shù)據(jù)連貫。銷售科接到客戶訂單后查詢庫(kù)存情況，如沒(méi)有的直接下達(dá)生產(chǎn)訂單，而生產(chǎn)訂單的下達(dá)就需要是技術(shù)部門定型后的產(chǎn)品（

39、己建立了BOM），保證了技術(shù)可行性。生產(chǎn)部審核訂單后即可隨時(shí)掌握各生產(chǎn)部門生產(chǎn)訂單的缺料明細(xì)，事先安排采購(gòu)部門采購(gòu)。系統(tǒng)能隨時(shí)顯示制造進(jìn)度，可依據(jù)生產(chǎn)訂單的完工狀況，重新排程。并且顯示用料內(nèi)容，用量差異。生產(chǎn)訂單報(bào)完工之后，自動(dòng)倒扣領(lǐng)料，減少各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)操作量。2、資金管理改變了過(guò)去每月定期統(tǒng)計(jì)應(yīng)收，應(yīng)付貨款明細(xì)及應(yīng)收，應(yīng)付余額的現(xiàn)象，可隨時(shí)顯示應(yīng)收，應(yīng)付貨款明細(xì)及應(yīng)收，應(yīng)付余額，并可進(jìn)行賬齡分析，使企業(yè)的資金使用，管理更加合理和有據(jù)可行。隨時(shí)了解客戶信用情況，加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商，客戶的影響和控制。3、成本管理成本管理是應(yīng)用ERP軟件期望實(shí)現(xiàn)的一個(gè)重要目標(biāo)，它涉及到企業(yè)的每一個(gè)部門。在手工管理

40、狀態(tài)下，部門間信息不通暢，管理隨意性大，導(dǎo)致企業(yè)成本難以控制。協(xié)助企業(yè)成本控制生產(chǎn)完工入庫(kù)依據(jù)產(chǎn)品BOM結(jié)構(gòu)，自動(dòng)產(chǎn)生領(lǐng)料信息，并在月底根據(jù)庫(kù)存情況作出調(diào)整。這就使得成本計(jì)算到具體產(chǎn)品規(guī)格成為可能。而在下階段車間模塊上線后費(fèi)用的統(tǒng)計(jì)更為合理。在手工操作情況下，由于工作量大，成本統(tǒng)計(jì)只能到產(chǎn)品類別，無(wú)法計(jì)算出具體規(guī)格的成本數(shù)據(jù)，而在使用ERP系統(tǒng)后，不僅可以統(tǒng)計(jì)出各種成品的成本數(shù)據(jù)，還可以知道各種半成品的成本信息。成本核算準(zhǔn)確快速在使用系統(tǒng)前，企業(yè)的各個(gè)部門都要根據(jù)自身的需求來(lái)進(jìn)行成本核算，銷售部門核算成本為了報(bào)價(jià)，生產(chǎn)部門核算成本是為了計(jì)算費(fèi)用，工時(shí)，財(cái)務(wù)部門核算成本是為了整體核算，造成了工作

41、重復(fù)和大量了浪費(fèi)，且各部門核算口徑不一致，核算結(jié)果很不準(zhǔn)確。在使用系統(tǒng)后，系統(tǒng)可以較快地核算出一個(gè)成本供各個(gè)部門使用，提高了成本的準(zhǔn)確性和工作的效率。 4、提高了工作效率無(wú)錫電纜廠各種庫(kù)存成品萬(wàn)余種，手工狀態(tài)下倉(cāng)庫(kù)盤點(diǎn)一年進(jìn)行一次，每次都需要很長(zhǎng)的時(shí)間，也無(wú)法準(zhǔn)確完成，ERP系統(tǒng)投入運(yùn)行后，由于有了完善的管理系統(tǒng)，使得賬務(wù)準(zhǔn)確率大大提高。提高了工作效率，減少了人員。6、提高企業(yè)員工的素質(zhì)企業(yè)的發(fā)展是“以人為本”，一流的企業(yè)具備有一流的人才，通過(guò)ERP的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，培養(yǎng)了一批具備超前理念地技術(shù)骨干和管理隊(duì)伍。通過(guò)ERP項(xiàng)目的實(shí)施，管理層和員工對(duì)管理的認(rèn)識(shí)有了很大提高，核心隊(duì)伍的管理理念、工作能力

42、、對(duì)整個(gè)部門工作的理解、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、以及個(gè)人綜合素質(zhì)等都有了很大的提高，將會(huì)帶動(dòng)整個(gè)公司的工作越做越好,企業(yè)也會(huì)良性發(fā)展。項(xiàng)目應(yīng)用成功經(jīng)驗(yàn)無(wú)錫電纜廠有限公司實(shí)施ERP項(xiàng)目過(guò)程，企業(yè)高層深深體會(huì)到，企業(yè)信息化工作，最重要是“人”的工作。特別是在國(guó)營(yíng)企業(yè)或老企業(yè)，原有的規(guī)章制度執(zhí)行了十幾年或幾十年，一下子讓大家更新觀念，接受ERP的管理，是非常困難的，因?yàn)檫@里有一個(gè)思維慣性問(wèn)題。如何讓大家在較短時(shí)期內(nèi)從認(rèn)識(shí)ERP到應(yīng)用ERP，這是要求每一位項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)真考慮的問(wèn)題?；仡櫾陧?xiàng)目推動(dòng)過(guò)程中的經(jīng)歷，大家都認(rèn)為一件事情成功的需具備良好的因素和開(kāi)端。首先是“一把手”的支持，ERP涉及的人很多，每個(gè)人都從各部

43、門的利益和本位出發(fā)，在影響各自利益，改變?cè)闪?xí)慣的時(shí)候，大家可能會(huì)起來(lái)反對(duì)，這時(shí)候就需要“一把手”的支持，平息大家的不滿，強(qiáng)行推動(dòng)，同時(shí)賦予項(xiàng)目經(jīng)理相當(dāng)?shù)臋?quán)利。在項(xiàng)目開(kāi)始的時(shí)候?qū)ｉT召開(kāi)了項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，讓大家都知道企業(yè)決策層要運(yùn)用ERP軟件加強(qiáng)廠里的管理工作，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)宣布ERP項(xiàng)目的目標(biāo)，項(xiàng)目組成員，各自的工作職責(zé)，項(xiàng)目工作計(jì)劃，頒布獎(jiǎng)罰制度等。因此在項(xiàng)目啟動(dòng)前項(xiàng)目經(jīng)理就要做好詳細(xì)的規(guī)劃，有效控制項(xiàng)目未來(lái)發(fā)展的方向。如約束軟件在企業(yè)各部門的應(yīng)用范圍、要求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、制訂溝通、獎(jiǎng)罰制度、建立階段性要求和達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)、編制有效的工作計(jì)劃等等。其次是做好培訓(xùn)，讓大家認(rèn)識(shí)理解什么是E

44、RP，用ERP具體做那些工作，要定期或不定期地組織學(xué)習(xí)考評(píng)，并作為考核員工的依據(jù)。在培訓(xùn)中對(duì)不同層次的人員提出不同的要求，比如對(duì)部門的主管，不要求他們掌握軟件每一個(gè)功能具體是怎么操作的，但是要求他們清楚在軟件實(shí)施時(shí)要求提供哪些數(shù)據(jù)，軟件應(yīng)用以后其部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)變化。最終制訂本部門的業(yè)務(wù)制度。對(duì)軟件的操作人員要求他們熟練掌握軟件的功能，最后編寫本部門的軟件應(yīng)用手冊(cè)。只有認(rèn)真、踏實(shí)的培訓(xùn)工作才能為日后推廣應(yīng)用ERP軟件起到事半功倍的效果。第三是推廣應(yīng)用，在前期電纜廠做了很多的宣傳教育工作，最后還是要由具體部門的負(fù)責(zé)人員落實(shí)下來(lái)，工作一展開(kāi)問(wèn)題就來(lái)了，認(rèn)為主要有以下兩點(diǎn)：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理工作基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的

45、整理是關(guān)系到ERP軟件實(shí)施成敗的關(guān)鍵因素之一。錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)進(jìn)入系統(tǒng)后，它算出的結(jié)果也必然是錯(cuò)誤的，影響企業(yè)的正常工作。在進(jìn)行ERP軟件實(shí)施時(shí)首先由基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理開(kāi)始。廠里的成品有幾萬(wàn)種，再加上長(zhǎng)度的問(wèn)題，在原有方式下難以管理清楚具體庫(kù)存情況，因此耽誤了生產(chǎn)，影響客戶的交貨期，并且增加了物料采購(gòu)和資金占用。這些問(wèn)題只是在手工管理狀態(tài)下的一小部分，卻是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最基礎(chǔ)的要素。所以對(duì)企業(yè)的物料進(jìn)行了一個(gè)多月的整理工作，統(tǒng)一各部門的物料編號(hào)，實(shí)現(xiàn)物料數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度達(dá)到95%以上。為ERP實(shí)施成功奠定了良好的基礎(chǔ)。軟件的客戶化工作用友ERPU8軟件已經(jīng)含有豐富的管理思想和規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，對(duì)企業(yè)各部門原有

46、的業(yè)務(wù)沒(méi)有太大的變化和影響，并且能更好的控制一些手工管理狀態(tài)下無(wú)法涉及的工作環(huán)節(jié)。因此在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中盡量按照軟件的要求規(guī)范部門業(yè)務(wù)。在有利于企業(yè)信息化應(yīng)用的重要環(huán)節(jié)上，企業(yè)同軟件供應(yīng)商協(xié)調(diào)，由供應(yīng)商做二次開(kāi)發(fā)工作。銷售科在對(duì)銷售訂貨管理中，如有客戶電話要求預(yù)約產(chǎn)品，接待人員將視庫(kù)存情況給出一定承諾，將某段電纜預(yù)留給他，并在一定時(shí)間后如果沒(méi)成交則將預(yù)留釋放。對(duì)于正式訂單，如果庫(kù)存有合適的成品，也需要將某段預(yù)留給此張訂單。此部分的功能通過(guò)二次開(kāi)發(fā)一些比較簡(jiǎn)單的程序，很好地提高了客戶滿意度，也讓企業(yè)一些比較好的管理方式得以延緩。第四是系統(tǒng)維護(hù)EPR上線后，企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)工作就完全依賴于信息系統(tǒng)，因

47、此日常的維護(hù)工作就變得非常重要，信息系統(tǒng)的維護(hù)包括軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)等部分，需要指定專人負(fù)責(zé)，而企業(yè)有自己的經(jīng)營(yíng)方向，所以短期內(nèi)還沒(méi)法擁有這些IT人員，因此企業(yè)將部分硬件維護(hù)服務(wù)工作交給硬件供應(yīng)商，由他們負(fù)責(zé)對(duì)系統(tǒng)的重點(diǎn)維護(hù)，軟件維護(hù)則更多由我們用友公司提供全面的服務(wù)，保證系統(tǒng)正常運(yùn)行，確保企業(yè)的日常應(yīng)用。最后總結(jié)在ERP項(xiàng)目運(yùn)行前，經(jīng)了解，國(guó)內(nèi)很多上ERP的企業(yè)，大多數(shù)以失敗告終或者應(yīng)用效果不大，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都有很多辛酸的感觸。但是一旦企業(yè)決策者下決心選擇了ERP，就要認(rèn)真地貫徹下去，因?yàn)镋RP確實(shí)是真正幫助企業(yè)提高管理的有效工具?？偟膩?lái)說(shuō)，ERP是一項(xiàng)“人”的工作，最重要的是做好培訓(xùn)、基礎(chǔ)資料

48、準(zhǔn)備工作，供應(yīng)商能提供本地化的服務(wù)。ERP項(xiàng)目的成功完全是依靠每一位員工的共同努力。附錄資料：不需要的可以自行刪除企業(yè)：財(cái)務(wù)信息化幾種模式企業(yè)走上集團(tuán)化發(fā)展道路之后，公司高層的直接管理已經(jīng)不能覆蓋集團(tuán)的各個(gè)方面，需要逐步開(kāi)始放權(quán)。但放權(quán)后，如何能對(duì)下屬企業(yè)的狀況依然了如指掌？如何合理地評(píng)價(jià)各個(gè)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)？企業(yè)是否還能統(tǒng)一地按照自己的規(guī)劃順利向前發(fā)展？財(cái)務(wù)集中管理模式正在成為一個(gè)走出困境的新發(fā)現(xiàn)。目前財(cái)務(wù)管理的集中制已成為國(guó)際上一種流行趨勢(shì)，譬如：世界500強(qiáng)企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中控制的已達(dá)80%。而國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)集中的說(shuō)法最早提出是在2000年，浪潮軟件聯(lián)合國(guó)家經(jīng)貿(mào)委在北京召開(kāi)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下

49、的財(cái)務(wù)管理模式研討會(huì)，率先提出了“集中式集團(tuán)財(cái)務(wù)”的概念，并推出了集中財(cái)務(wù)管理軟件，隨后國(guó)內(nèi)的各大管理軟件公司都紛紛推出了集中財(cái)務(wù)管理軟件，使集中財(cái)務(wù)加速走向了成熟，并日益被國(guó)內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)所接受。但企業(yè)需要注意的是：財(cái)務(wù)集中不等于集權(quán)，它們是兩個(gè)不同的概念。財(cái)務(wù)集中是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報(bào)告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。集中管理的基礎(chǔ)是信息集中，必須利用信息技術(shù)構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集中監(jiān)控和集團(tuán)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)成員之間資源共享、合作共贏、共同發(fā)展。財(cái)務(wù)集中是在信息技術(shù)的支持下，通過(guò)數(shù)據(jù)集中、信息集中，使得反映企業(yè)集團(tuán)各成員的數(shù)據(jù)、信息更加集成、透明

50、。企業(yè)應(yīng)通過(guò)“控制權(quán)”參數(shù)的設(shè)置，在集團(tuán)不同層級(jí)上合理地設(shè)置“控制權(quán)”，實(shí)現(xiàn)“集權(quán)”與“分權(quán)”的統(tǒng)一。各級(jí)管理者還應(yīng)在自己的權(quán)限范圍內(nèi)跨越時(shí)間和空間，對(duì)企業(yè)集團(tuán)成員進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，做到集中于咫尺之內(nèi)，監(jiān)控于天涯之外。財(cái)務(wù)集中的優(yōu)勢(shì)很多：首先，通過(guò)集中財(cái)務(wù)，集團(tuán)管理層與子公司管理層才能在子公司經(jīng)營(yíng)信息上取得對(duì)稱，而這是集團(tuán)型企業(yè)對(duì)子公司進(jìn)行管理的基礎(chǔ)。也只有在此基礎(chǔ)上，其它管理措施才能生效。其次，將得以建立針對(duì)子公司管理層的事中權(quán)力制約體制，從而避免子公司單筆業(yè)務(wù)給企業(yè)的最終利潤(rùn)帶來(lái)的巨大損失，乃至對(duì)整個(gè)集團(tuán)的毀滅性影響。再次，它將有助于整個(gè)集團(tuán)資源的有效使用。一個(gè)集團(tuán)型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，避免子

51、公司各自為戰(zhàn)，形成艦隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，實(shí)現(xiàn)有效使用共性資源是非常重要的。最后，它將有助于對(duì)子公司管理層給予有效的績(jī)效管理。只有合理地評(píng)價(jià)子公司的經(jīng)營(yíng)成果，才能實(shí)現(xiàn)子公司管理層與集團(tuán)利益的統(tǒng)一。而要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中，可以有以下幾種模式供企業(yè)選擇：一帳式簡(jiǎn)單的說(shuō)，“一帳式”的集中管理，就是“全球一套帳”，無(wú)論你有多少個(gè)分公司、業(yè)務(wù)覆蓋到多少個(gè)國(guó)家、采用多少種語(yǔ)言，都要采用一個(gè)帳套進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。以美國(guó)楊森制藥集團(tuán)（在中國(guó)設(shè)有西安楊森）為例，其財(cái)務(wù)管理模式是一個(gè)二級(jí)的集中管理模式。設(shè)在各地或各國(guó)的制藥公司，在本地將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過(guò)遠(yuǎn)程通訊傳遞到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進(jìn)行審核，審核

52、后進(jìn)行記帳處理。業(yè)務(wù)正常進(jìn)行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費(fèi)用支出均要申述理由報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后執(zhí)行?？梢哉f(shuō)集團(tuán)總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息，各地公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M(jìn)行財(cái)務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進(jìn)行記帳處理，并進(jìn)行各種成本與收益的比較分析，同時(shí)可以隨時(shí)生成合并報(bào)表，掌握整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。這種二級(jí)集中財(cái)務(wù)管理模式可以用下圖描述：一套帳的優(yōu)越性在于可以實(shí)時(shí)控制全球的每一筆業(yè)務(wù)。而其弊端在于，為了采用“全球一套帳”，在實(shí)施的過(guò)程中需要進(jìn)行復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程重組，在運(yùn)行階段的系統(tǒng)維護(hù)成本高、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，總體擁有成本是三種集中模式中最高的，而且實(shí)施周期長(zhǎng)，成功率低。著名分析機(jī)構(gòu)Gart

53、ner建議企業(yè)在采用“全球一套帳”的集中管理時(shí)要謹(jǐn)慎。Gartner通過(guò)對(duì)SAP的客戶升級(jí)到集中管理后的實(shí)踐總結(jié)到，這種過(guò)分的集中對(duì)系統(tǒng)環(huán)境、多語(yǔ)言的管理、多時(shí)區(qū)的操作、尤其是災(zāi)難恢復(fù)能力都帶來(lái)了挑戰(zhàn)！但這種模式的應(yīng)用并不是每個(gè)企業(yè)都適用，事實(shí)上，專家認(rèn)為，財(cái)務(wù)集中的最主要的目的不是要實(shí)現(xiàn)每筆業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)控制，其出發(fā)點(diǎn)是整合集團(tuán)資源、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、增強(qiáng)企業(yè)融資能力、增強(qiáng)業(yè)務(wù)透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績(jī)效，企業(yè)不能舍本求末，為追求“一套賬”而付出龐大的總體擁有成本代價(jià)。而更加重要的是，中國(guó)絕大部分企業(yè)處于快速成長(zhǎng)階段，企業(yè)的重組、分立、合并頻繁發(fā)生，并處在全球化的起步階段，“一套賬”無(wú)疑會(huì)

54、使企業(yè)的重組和調(diào)整更加艱難。實(shí)時(shí)集中對(duì)于產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)而言，集團(tuán)往往集中調(diào)配核心資源（如資金、人力資源、關(guān)鍵設(shè)備及物料等）并監(jiān)督其運(yùn)用；集中制定、統(tǒng)一執(zhí)行銷售政策、會(huì)計(jì)政策；集團(tuán)對(duì)子公司業(yè)務(wù)過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控。因此，為了適應(yīng)于這類集團(tuán)企業(yè)的管理要求，采用B/S技術(shù)構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)，在集團(tuán)總部配置財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的軟件資源，并使企業(yè)集團(tuán)各成員將前端數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳遞到集團(tuán)總部，即集團(tuán)與成員單位信息共享、單據(jù)在成員單位之間實(shí)時(shí)協(xié)同、預(yù)算體系和指標(biāo)統(tǒng)一制定和共享、資金集中管理、集團(tuán)能夠利用信息評(píng)價(jià)整個(gè)集團(tuán)成員的績(jī)效等。這樣，企業(yè)集團(tuán)各成員不需要層層匯總報(bào)表，卻能實(shí)時(shí)掌控整個(gè)集團(tuán)的信息，最大限度地保證了信

55、息的一致性、實(shí)時(shí)性、正確性。定期集中對(duì)于投資型集團(tuán)而言，集團(tuán)和子公司之間的關(guān)系相對(duì)松散，集團(tuán)一般定期通過(guò)報(bào)表信息、財(cái)務(wù)分析信息等了解子公司的經(jīng)營(yíng)狀況。為了適應(yīng)這類企業(yè)集團(tuán)的管理需要同時(shí)又要保證集團(tuán)整體信息質(zhì)量，我們建議，可以采用定期集中模式，選用C/S技術(shù)或B/S技術(shù)構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)，在集團(tuán)和各成員配置相應(yīng)的軟件資源，各成員定期將報(bào)表或者賬簿數(shù)據(jù)傳遞到集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)集中管理。如果采用定期賬簿集中，企業(yè)集團(tuán)各成員不需要層層匯總報(bào)表，卻能定期掌控整個(gè)集團(tuán)的信息，有效地保證了信息的一致性、實(shí)時(shí)性、正確性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、實(shí)時(shí)性、正確性的程度降低于賬簿集中，但由于集團(tuán)統(tǒng)一配置報(bào)表軟

56、件資源、績(jī)效評(píng)價(jià)軟件資源，其信息的質(zhì)量還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于手工層層報(bào)表匯總的信息質(zhì)量?；旌霞袑?duì)于管理型集團(tuán)而言，往往會(huì)出現(xiàn)不同子公司管理方式不同的現(xiàn)象，部分子公司需要集中管理、強(qiáng)化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，這類企業(yè)集團(tuán)采用混合集中模式，即對(duì)于一些成員采用實(shí)時(shí)集中模式，對(duì)于另一些成員采用定期集中模式，在滿足管理需求的同時(shí)，最大限度地保證信息質(zhì)量。以下是決定財(cái)務(wù)集中管理模式的選擇因素分析列表 ：案例背景江蘇國(guó)泰國(guó)際集團(tuán)華泰進(jìn)出口有限公司是一家中型的外貿(mào)公司，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品主要有五金機(jī)電、醫(yī)藥化工和紡織服裝，共有十個(gè)業(yè)務(wù)部，財(cái)務(wù)部六人。2003年進(jìn)出口總額1.1億美元，其中出口0.9億美元。該公司

57、自1999年業(yè)務(wù)迅猛增長(zhǎng)（時(shí)年出口為6000萬(wàn)美元），財(cái)務(wù)部門工作壓力驟增，同時(shí)隨著發(fā)展暴露了管理上的老問(wèn)題，還帶來(lái)了各式各樣的新問(wèn)題。于是2000年初公司領(lǐng)導(dǎo)決定建立一個(gè)高效率的信息化財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，經(jīng)評(píng)審考察采用了南京上游軟件有限公司開(kāi)發(fā)的上游外貿(mào)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，同年五月正式上線，運(yùn)行至今，取得了很好的管理效益和經(jīng)濟(jì)效益。應(yīng)用分析1.系統(tǒng)構(gòu)架南京上游軟件有限公司是一家專業(yè)從事外貿(mào)行業(yè)管理軟件研發(fā)的開(kāi)發(fā)商，有近十年的外貿(mào)行業(yè)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)。其財(cái)務(wù)管理平臺(tái)是一個(gè)多層結(jié)構(gòu)分布式的系統(tǒng)，基本模塊包括：部門級(jí)財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)核算管理、總賬管理、決策支持（財(cái)務(wù)部分）和系統(tǒng)管理（財(cái)務(wù)部分），基本構(gòu)架如圖：2.部分功

58、能應(yīng)用（1）產(chǎn)生逾期未收匯記錄，并提醒相應(yīng)業(yè)務(wù)部門。（2）付款申請(qǐng)和付款審批中，系統(tǒng)提供了實(shí)際可付金額，并能吸附相應(yīng)發(fā)票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各個(gè)環(huán)節(jié)無(wú)需離崗，系統(tǒng)提醒審批和支付，并能打印各種支付票據(jù)。審批規(guī)則及流程可以自行定義。（4）成本、運(yùn)費(fèi)、傭金等能與業(yè)務(wù)平臺(tái)提供的合同、記錄進(jìn)行核對(duì)。（5）自動(dòng)產(chǎn)生單票核算數(shù)據(jù)，包括收匯、成本、費(fèi)用、毛利、換匯等信息。（6）自動(dòng)進(jìn)行入庫(kù)與出庫(kù)的勾對(duì)。（7）往來(lái)明細(xì)自動(dòng)列出還在業(yè)務(wù)部門未記賬的發(fā)票記錄，得出實(shí)際可付金額。業(yè)務(wù)部門及決策領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)權(quán)限查詢相應(yīng)數(shù)據(jù)。（8）自動(dòng)將退稅的賬務(wù)數(shù)據(jù)與申報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)，并能自動(dòng)調(diào)整。（9）能隨時(shí)查詢每張核銷

59、單當(dāng)前的狀態(tài)及位置。（10）系統(tǒng)自動(dòng)制作收匯、付款、銷售、費(fèi)用、退稅調(diào)整等一系列憑證。（11）預(yù)計(jì)未來(lái)某個(gè)日期資金結(jié)余和流入流出情況。（12）能查詢?nèi)我鈺r(shí)間段內(nèi)公司/部門/個(gè)人的收支情況、資金占用等報(bào)表。3.部分規(guī)范（13）確定一個(gè)或兩個(gè)每周付款日。這對(duì)資金的預(yù)測(cè)、周轉(zhuǎn)很有好處。（14）業(yè)務(wù)部門錄入的發(fā)票等單據(jù)信息必須經(jīng)財(cái)務(wù)部門審核，否則視為無(wú)效。（15）客戶、供應(yīng)商、服務(wù)商等往來(lái)單位的信息統(tǒng)一由管理員或財(cái)務(wù)部錄入。（16）一張成本發(fā)票必須只能對(duì)應(yīng)一個(gè)運(yùn)編號(hào)。（17）運(yùn)費(fèi)等費(fèi)用發(fā)票必須附各個(gè)運(yùn)編號(hào)的費(fèi)用明細(xì)。（18）付款申請(qǐng)金額小于可付金額，如為預(yù)付款須作相應(yīng)標(biāo)志，并說(shuō)明原因。（19）財(cái)務(wù)部門

60、審核系統(tǒng)中的結(jié)匯交單信息后，統(tǒng)一交付各銀行。信息化環(huán)境中財(cái)務(wù)三個(gè)集權(quán)經(jīng)歷了國(guó)際金融危機(jī)的洗禮，國(guó)內(nèi)部分實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)通過(guò)兼并重組，走上集團(tuán)化之路。為加強(qiáng)對(duì)各地分、子公司的管控，企業(yè)開(kāi)始依托信息化鋪就集團(tuán)財(cái)務(wù)管控之路。由于集團(tuán)財(cái)務(wù)建設(shè)在我國(guó)還是一個(gè)正在探索的新事物，很容易讓人把它簡(jiǎn)單理解為集中財(cái)務(wù)。實(shí)際上，筆者認(rèn)為集團(tuán)財(cái)務(wù)是在集中財(cái)務(wù)基礎(chǔ)上的集權(quán)財(cái)務(wù)，企業(yè)只有充分擁有“三個(gè)基本集權(quán)”才能真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化財(cái)務(wù)的目標(biāo)。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是集團(tuán)公司對(duì)分、子公司實(shí)施的集權(quán)管理方式，相對(duì)分權(quán)管理模式而言，它更多強(qiáng)調(diào)對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)和決策權(quán)的控制，財(cái)務(wù)核算和管理制度的統(tǒng)一主要包括以下三個(gè)基本方面。一是資金集中管控?，F(xiàn)