管理學（第六版）第三篇組織

1、（第六版）管理學第八章組織設(shè)計8第九章組織變革9第十章人力資源管理 10第十一章組織文化11第三篇 組織組織設(shè)計第一節(jié)組織的含義第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序和內(nèi)容第四節(jié)組織的職權(quán)體系設(shè)計08第八章學習本章的目的和要求通過本章學習,明確組織的概念;掌握組織工作的原則;領(lǐng)會各種類型組織的特點及適用范圍;熟悉組織設(shè)計的程序;掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法。第一節(jié)組織的含義組織可以從不同角度去解釋和理解。從實體角度看,組織是為實現(xiàn)某一共同目標而由若干個人組合形成的一個系統(tǒng)。公司、企業(yè)、學校、醫(yī)院及政府機構(gòu)等都是組織。在管理過程中,組織又是管理的一項基本職能,是指為達到某一目標而協(xié)調(diào)人群活動的一切工作的

2、總稱。兩者具有不同的含義。第一節(jié)組織的含義一、實體組織實體組織是為實現(xiàn)某一共同目標,經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責任制度,而構(gòu)成的人的集合。這個概念具有三層含義:1.組織必須具有共同目標。2.組織內(nèi)必須有明確的分工與協(xié)作。3.組織要有不同層次的權(quán)力與責任制度。第一節(jié)組織的含義二、組織職能組織職能是指為了有效地實現(xiàn)共同目標和任務,合理地確定組織成員、任務及各項活動之間關(guān)系,并對組織資源進行合理配置的過程,即組織工作的全過程。 1.組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。2.適度分權(quán)和正確授權(quán)。3.組織內(nèi)各職務人員的選擇和配備。4.組織文化的培育和建設(shè)。5.組織運作和組織變革。6.組織與外部環(huán)境的關(guān)系。第一節(jié)組織的含

3、義三、組織工作的原則 (一)統(tǒng)一指揮原則 (二)分工協(xié)作原則 (三)權(quán)責一致原則 (四)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 (五)有效管理幅度原則 (六)彈性結(jié)構(gòu)原則 (七)經(jīng)濟原則第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的演進 1.從無專職管理者到有專職管理者 2.從“一人管理”到管理組織 3.從直線管理組織到職能管理組織 4.從工廠管理組織到公司管理組織 5.從有邊界組織向無邊界的網(wǎng)絡組織第二節(jié)組織結(jié)構(gòu) 二、 組織結(jié)構(gòu)的類型 (一)直線制組織結(jié)構(gòu) 第二節(jié)組織結(jié)構(gòu) 二、 組織結(jié)構(gòu)的類型(二)職能制組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu) 二、 組織結(jié)構(gòu)的類型(三)直線職能制組織結(jié)構(gòu) 第二節(jié)組織結(jié)構(gòu) 二、 組織結(jié)構(gòu)的類型(四)事業(yè)部制組織

4、結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu) 二、 組織結(jié)構(gòu)的類型(五)矩陣制組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu) 二、 組織結(jié)構(gòu)的類型(六)網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)1.網(wǎng)絡組織的定義網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機構(gòu),以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ),依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其他重要業(yè)務經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式,如圖8-6所示。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu) 二、 組織結(jié)構(gòu)的類型(六)網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)2.網(wǎng)絡組織的類型(1)基于分包而形成的網(wǎng)絡組織 (2)企業(yè)集團 (3)虛擬企業(yè) (4)戰(zhàn)略聯(lián)盟 (5)產(chǎn)業(yè)集群第二節(jié)組織結(jié)構(gòu) 二、 組織結(jié)構(gòu)的類型(七)流程型組織結(jié)構(gòu)流程型組織結(jié)構(gòu)是為了提高對顧客需求的反應速度與效率,降低對顧客產(chǎn)品或服務的供應成本而建立的以業(yè)務流程為

5、中心的組織結(jié)構(gòu)。 第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序和內(nèi)容一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序1.確定組織目標。2.確定業(yè)務內(nèi)容。3.確定組織結(jié)構(gòu)。4.配備職務人員。5.規(guī)定職責權(quán)限。6.聯(lián)成一體。 第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序和內(nèi)容二、組織設(shè)計的內(nèi)容1.決策子系統(tǒng)。2.指揮子系統(tǒng)。3.參謀子系統(tǒng)。4.執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)。 第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序和內(nèi)容 三、組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計 (一)管理幅度 1.影響管理幅度的因素 (1)職務的性質(zhì)。 (2)工作能力強弱。 (3)工作本身的性質(zhì)。(4)標準化和授權(quán)程度。(5)信息反饋情況。 第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序和內(nèi)容 三、組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計 2.確定管理幅度的方法

6、(1)格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論法國早期管理學家格拉丘納斯(V.A.Graicunas)提出,在建立一種適當?shù)墓芾矸葧r,要考慮一個重要因素是管理人員與下屬間可能發(fā)生的潛在的關(guān)系數(shù)。他認為上下級之間的關(guān)系有三類:直接的單一關(guān)系、直接的多數(shù)關(guān)系和交叉關(guān)系。 圖8-8管理幅度對比 第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序和內(nèi)容 三、組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計 2.確定管理幅度的方法 (2)變量依據(jù)法變量依據(jù)法是美國洛克希德導彈與航空公司研究出的一種方法。該方法是通過找出影響中層管理人員管理寬度的六個關(guān)鍵變量,把這些變量按困難程度排成五級,并加權(quán)使之反映重要程度,最后加以修正,提出建議的管轄人數(shù)標準值,如表8-1和表8-2

7、所示。 第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序和內(nèi)容 三、組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(二)管理層次1.管理層次與管理幅度的關(guān)系 2.扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)按照管理幅度和管理層次的不同,形成兩種結(jié)構(gòu):扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)是指管理幅度大而管理層次少的結(jié)構(gòu)。直式結(jié)構(gòu)就是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。 第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序和內(nèi)容 四、組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(一)部門的含義部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。部門化是指將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。 第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序和內(nèi)容 四、組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(二)劃分部門的原則1.部門力求維持最少2.組織結(jié)構(gòu)應具有彈性3.確保組織目標的實

8、現(xiàn) 4.檢查部門與業(yè)務部門分設(shè) 第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序和內(nèi)容 四、組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(三)劃分部門的方法 1.人數(shù)部門化 2.時間部門化 3.職能部門化 4.工藝部門化 5.產(chǎn)品部門化 6.區(qū)域部門化 7.顧客部門化 第四節(jié)組織的職權(quán)體系設(shè)計一、職權(quán)(一)職權(quán)的來源職權(quán)和權(quán)力是密切相關(guān)的兩個概念。權(quán)力是指影響他人或組織行為的能力。某一個人或團體有能力影響和改變另一個人或團體的行為,這種能力就是權(quán)力。職權(quán)則是來源于組織中職位的權(quán)力。1.職權(quán)的來源 2.影響管理職權(quán)有效性的因素 上級的職權(quán)。交叉的職權(quán)。下級的個人權(quán)力。第四節(jié)組織的職權(quán)體系設(shè)計一、職權(quán) (二)職權(quán)的類型1.直線職權(quán)。直線職權(quán)是一種

9、完整的職權(quán),擁有直線職權(quán)的人有權(quán)做出作出決策,有權(quán)進行指揮,有權(quán)發(fā)布命令。凡是主管人員對其部屬都擁有直線職權(quán)。2.參謀職權(quán)。參謀職權(quán)是一種有限度的、不完整的職權(quán)。參謀的形式有個人參謀和專業(yè)參謀兩種。3.職能職權(quán)。職能職權(quán)是某職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部分權(quán)力,這部分職權(quán)大多由業(yè)務或參謀部門的負責人來行使。第四節(jié)組織的職權(quán)體系設(shè)計一、職權(quán) (三)正確處理三種職權(quán)的關(guān)系 1.確保直線職權(quán)的有效運用 2.注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用 3.適當限制職能職權(quán) 第四節(jié)組織的職權(quán)體系設(shè)計 二、集權(quán)與分權(quán)(一)集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中;與此相對應,分權(quán)是指決策權(quán)

10、在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。在組織管理中,集權(quán)和分權(quán)是相對的,絕對的集權(quán)或絕對的分權(quán)都是不可能的。 第四節(jié)組織的職權(quán)體系設(shè)計 二、集權(quán)與分權(quán)(二)衡量集權(quán)和分權(quán)程度的標志1.決策的數(shù)量。2.決策的范圍。3.決策的重要性。4.決策的審核。第四節(jié)組織的職權(quán)體系設(shè)計 (三)影響分權(quán)程度的因素 1.決策的代價。 2.政策的一致性。 3.組織的規(guī)模。4.組織的成長。5.管理哲學。6.人才的數(shù)量和素質(zhì)。7.控制的可能性。8.職能領(lǐng)域。第四節(jié)組織的職權(quán)體系設(shè)計 三、授權(quán) (一)授權(quán)的意義授權(quán)對于更好地開展組織工作是十分重要的。管理者授權(quán)的意義在于:1.管理人員可以從日常事務中解脫出來,專心處理重大

11、問題。2.可以提高下屬的工作積極性,增強其責任心,并增進工作效率。3.可以增長下屬的才干,有利于管理人員的培養(yǎng)。4.可以充分發(fā)揮下屬的專長,以補救授權(quán)者自身才能的不足。第四節(jié)組織的職權(quán)體系設(shè)計 三、授權(quán) (二)授權(quán)的過程1.分派任務。2.授予權(quán)力。3.明確責任。第四節(jié)組織的職權(quán)體系設(shè)計 三、授權(quán) (三)授權(quán)的原則1.重要原則。2.明責原則。3.適度原則。4.不可越級授權(quán)。 。思考題1.怎樣理解組織的內(nèi)涵?2.組織工作的原則有哪些?3.試對各種組織結(jié)構(gòu)的特點進行比較。4.科學的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包括哪幾個步驟?5.什么是有效管理幅度,哪些因素會影響管理幅度的大小?6.管理幅度和管理層次相互之間有何關(guān)系

12、?7.部門劃分應遵循哪些原則?8.什么是職權(quán)?哪些因素會影響職權(quán)的有效性?9.職權(quán)有哪些類型?如何處理各類職權(quán)的關(guān)系?10.如何判斷集權(quán)和分權(quán)的程度?有哪些因素會影響分權(quán)的程度?11.怎樣進行有效的授權(quán)?組織變革第一節(jié)組織變革概述第二節(jié)組織變革的阻力與克服第三節(jié)組織變革的過程與成本09第九章學習本章的目的和要求通過本章的學習,清楚組織變革的概念及類型;了解組織變革的特征;熟悉組織變革的動因;掌握組織變革的阻力及克服阻力的方法;理解組織變革的歷程;重點掌握組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢。第一節(jié)組織變革概述 一、組織變革的含義組織變革是指對組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進行的調(diào)整和改變。組織變

13、革主要是指改變組織中大多數(shù)人的行為方式,達到對組織整體性能的重大改善的有計劃的變革。組織的建立是為實現(xiàn)管理目標服務的,當管理目標發(fā)生變化時,組織也需要通過變革自身來適應這種新的變化的要求。二、現(xiàn)代企業(yè)組織的三次變革現(xiàn)代企業(yè)組織自從誕生以來,就一直處于變化的過程中。到目前為止,組織的管理模式主要經(jīng)歷了三次大的變革。第一次變革發(fā)生在18951905年,組織的所有權(quán)與管理權(quán)相分離,管理第一次作為獨立的職業(yè)工作而存在。從19世紀20年代開始到50年代結(jié)束,企業(yè)的管理模式進行了第二次大的變革,變革的內(nèi)容是企業(yè)組織“金字塔結(jié)構(gòu)”的正式形成。其主要特征是將命令-控制模式引入了組織結(jié)構(gòu),它強調(diào)分散化經(jīng)營、人事

14、管理、預算與控制、政策與經(jīng)營的重大區(qū)別等。19世紀80年代后期以來,組織模式變革進入了第三個階段,即從命令-控制型組織向基于信息的組織轉(zhuǎn)移。由于信息技術(shù)的日新月異使這一組織形式得以迅速發(fā)展,其主要特征包括中層管理人員大量減少、組織趨向扁平化、基層人員技能得到不斷提高。三、組織變革的特征1.組織變革的過程特征三、組織變革的特征2.組織變革的時間特征三、組織變革的特征 3.組織變革的關(guān)系特征 (1)水平界限。這就像墻將房子水平隔開。在企業(yè)中,它指的是職能之間、部門之間、產(chǎn)品線之間或地理位置之間的界限。應該將墻推倒,使得市場營銷與產(chǎn)品、產(chǎn)品與設(shè)計結(jié)成緊密的關(guān)系在一起工作。(2)垂直界限。這就像天花板

15、和地板將房子垂直地分開。在企業(yè)中,就表現(xiàn)為等級的分隔阻礙了開放的交流,應該打通天花板,實現(xiàn)和諧的上下級關(guān)系。(3)外部界限。這就像外部的圍墻將房子和鄰居分隔開。在企業(yè)中,在網(wǎng)絡的幫助下,需要與顧客、供應商、零售商、合作伙伴等其他人結(jié)成密切關(guān)系,充分交流,這就需要拆除圍墻。四、組織變革的動因1.環(huán)境 2.目標和價值觀 3.技術(shù) 4.結(jié)構(gòu) 5.社會心理因素 6.管理 圖9-4組織變革的系統(tǒng)模型第二節(jié)組織變革的阻力與克服 一、變革的阻力 1. 個體的阻力 (1)習慣 (2)安全感 (3)經(jīng)濟因素 (4)選擇性信息加工 (5)缺乏理解和信賴 第二節(jié)組織變革的阻力與克服 一、變革的阻力 2.組織的阻力(

16、1)結(jié)構(gòu)慣性 (2)有限的變革點 (3)群體慣性 (4)對專業(yè)知識的威脅 (5)對已有權(quán)力關(guān)系的威脅 (6)對已有的資源分配的威脅 第二節(jié)組織變革的阻力與克服二、變革阻力的克服1.教育和溝通 2.參與和投入 3.促進和支持 4.協(xié)商 5.操縱和收買 6.強制 第三節(jié)組織變革的過程與成本一、兩種不同的變革觀漸進觀激進觀第三節(jié)組織變革的過程與成本 二、組織變革的過程1.解凍由于任何一項組織變革都或多或少地會面臨來自組織自身及其成員的一定程度的抵制力,因此,組織變革過程需要有一個解凍階段作為實施變革的前奏。2.變革變革階段的任務就是按照所擬訂變革方案的要求,開展具體的組織變革運動或行動,以使組織從現(xiàn)

17、有結(jié)構(gòu)模式向目標模式轉(zhuǎn)變。3.凍結(jié)組織變革過程并不是在實施了變革行動后就宣告結(jié)束。涉及人的行為和態(tài)度的組織變革,從根本上說,只有在前面有個解凍階段、后面又有個凍結(jié)階段的條件之下改革才有可能真正地實現(xiàn)。第三節(jié)組織變革的過程與成本三、組織變革成本(一)組織變革成本的含義組織變革成本反映組織變革過程中所發(fā)生的各種成本和代價,是組織因發(fā)起、組織變革和為確保變革的順利進行以及鞏固變革的成果所發(fā)生的價值犧牲的總和。第三節(jié)組織變革的過程與成本三、組織變革成本 (二)組織變革成本的內(nèi)容1.認知成本組織需要經(jīng)常分析外部環(huán)境,評估組織內(nèi)部能力,這些成本就構(gòu)成了變革的認知成本。2.發(fā)動成本組織變革的發(fā)動階段主要包括

18、溝通和學習兩方面的活動,相應的發(fā)動成本就是變革過程中在這些溝通、學習活動中所耗費的各種資源和成本。3.設(shè)計成本在變革的設(shè)計階段,必須對變革的目標、變革范圍、變革時間、變革措施、變革績效進行充分研究,所涉及的各類資源的調(diào)整以及組織結(jié)構(gòu)和人員的調(diào)整都有完整詳盡的計劃,這些變革設(shè)計工作所產(chǎn)生的成本就是變革的設(shè)計成本。4.實施成本實施成本包括組織變革實施過程中的人力成本、轉(zhuǎn)換成本、阻力化解成本、溝通成本和學習成本。實施成本是變革成本的主要內(nèi)容。5.強化成本強化成本包括檢查成本、修正成本和鞏固成本。第三節(jié)組織變革的過程與成本四、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(一)組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢(二)組織結(jié)構(gòu)的柔性化趨勢(三)

19、組織結(jié)構(gòu)的分立化趨勢(四)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡化趨勢 思考題1. 如何界定組織變革?組織變革有哪些類型?2. 組織變革有何特點?3. 哪些因素促使組織進行變革?4. 組織進行變革時通常會產(chǎn)生哪些阻力?如何克服這些阻力?5. 組織變革有哪些階段組成的?6. 未來的組織結(jié)構(gòu)將向哪些方向發(fā)展?人力資源管理第一節(jié)人力資源管理概述第二節(jié)人員招聘與培訓第三節(jié) 職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)第四節(jié)績效評估與報酬第五節(jié)人事風險的防范10第十章學習本章的目的和要求通過本章的學習,清楚人力資源管理的職能;了解主管人員的選聘條件及選聘方式;知道對申請者進行甄別和篩選的手段;了解員工培訓的內(nèi)容及方法;掌握員工績效評估目的、內(nèi)容和方法;

20、了解人事風險防范的相關(guān)內(nèi)容。第一節(jié)人力資源管理概述一、人力資源管理職能人力資源管理是組織為了實現(xiàn)既定的目標,運用現(xiàn)代管理方法和手段,對人力資源的獲取、開發(fā)、利用和保持等方面進行管理的一系列活動的總和。人力資源管理的職能1.人力資源規(guī)劃。2.工作分析。3.人員招聘與錄用。4.員工職業(yè)生涯開發(fā)。5.培訓和開發(fā)。6.績效管理。7.薪酬和福利。8.勞動關(guān)系。第一節(jié)人力資源管理概述 二、工作分析工作分析是人力資源管理最基本的工作。工作分析是對組織中各工作職務的特征、規(guī)范、要求、流程以及對完成此項工作員工的素質(zhì)、知識和技能要求進行描述的過程。工作分析包括一連串有系統(tǒng)的步驟,包括仔細地觀察工作任務與工作行為

21、,匯集和查證組織中有關(guān)人員的資料與工作環(huán)境條件,并對各類相關(guān)要素進行客觀的、準確的描述。第一節(jié)人力資源管理概述 二、工作分析職務說明具體描述了工作的物質(zhì)特點和環(huán)境特點,主要解決工作內(nèi)容與特征、工作責任與權(quán)力、工作目的與結(jié)果、工作標準與要求、工作時間與地點、工作崗位與條件、工作流程與規(guī)范等問題。職務說明并無統(tǒng)一的標準,但規(guī)范的職務說明應包括工作名稱、工作活動和工作程序、物理環(huán)境、社會環(huán)境和聘用條件等內(nèi)容。職務規(guī)范是用來說明擔任某項職務的人員必須具備的生理要求和智力要求。主要包括年齡、性別、學歷、工作經(jīng)驗、健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度,以及觀察能力、集中能力、記憶能力、理解

22、能力和學習能力等內(nèi)容。第一節(jié)人力資源管理概述三、人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃就是確保組織根據(jù)自身的需要,在適當?shù)臅r候為適當?shù)穆毼贿x配到合適數(shù)量和類型的人員,并為促進人員的不斷發(fā)展而進行的對組織人力資源的全面規(guī)劃與安排。人力資源規(guī)劃一般包括如下幾方面內(nèi)容。1.通過任務目標分析,確定人力資源需求計劃。2.通過職位分析,確定具體的職位空缺計劃。 3.結(jié)合人力資源現(xiàn)狀分析,制訂滿足未來人力資源需要的行動方案。 第二節(jié)人員招聘與培訓一、人員招聘（一） 人員招募的渠道1.內(nèi)部招募內(nèi)部招募是指在組織內(nèi)部現(xiàn)有的員工中發(fā)掘組織所需要的人員來填補空缺的職位。 (1)內(nèi)部招募的優(yōu)點由于組織內(nèi)有較充實可靠的資料,對候選人

23、的優(yōu)缺點比較了解,能準確地判斷其是否勝任新的工作。被提升的組織成員對組織的歷史和現(xiàn)狀比較了解,能較快地勝任工作?？杉罱M織成員的進取心,促使其努力充實提高本身的知識和技能。由于工作有變換的機會,可提高組織成員的士氣?？墒惯^去對組織成員進行訓練的投資得到回收。第二節(jié)人員招聘與培訓一、人員招聘（一） 人員招募的渠道1.內(nèi)部招募(2) 內(nèi)部招募的缺點組織內(nèi)部提供的人員有限,特別是關(guān)鍵的主管人員,當組織內(nèi)有大量空缺職位時,會出現(xiàn)“青黃不接”的情況。會造成“近親繁殖”。內(nèi)部招募容易導致組織員工之間的過度競爭，影響員工之間的關(guān)系。組織內(nèi)沒有被提升的人的積極性容易受到挫傷，致使其消極地對待工作。第二節(jié)人員招

24、聘與培訓一、人員招聘（一） 人員招募的渠道2.外部招募外部招募,是指從組織外部設(shè)法得到組織所急需的人員。外部招聘可通過廣告、就業(yè)服務機構(gòu)、學校、組織內(nèi)成員推薦等途徑來進行。對象是可勝任組織職位工作的各種人。第二節(jié)人員招聘與培訓一、人員招聘（一） 人員招募的渠道2.外部招募(1)外部招募的優(yōu)點有廣泛的人員來源滿足組織的需求,并有可能招聘到一流的人才。可避免“近親繁殖”。可避免組織內(nèi)沒有被提拔的人的積極性受挫,避免造成因嫉妒心理而引起的情緒不快和組織成員間的不團結(jié)。外部招募能夠為組織帶來新思想、新方法和新技術(shù)，也能給組織帶來更多的創(chuàng)新機會。由于大多數(shù)應聘者有一定的經(jīng)驗,可節(jié)省培訓上所耗費的大量時間

25、和費用。第二節(jié)人員招聘與培訓一、人員招聘（一） 人員招募的渠道2.外部招募 (2) 外部招募的缺點由于不了解應聘者的情況,很難對應聘者作出客觀的評價。應聘者對組織的歷史和現(xiàn)狀不了解,聘用后要有一個熟悉過程。如果組織內(nèi)有可勝任該職務的人而沒有被選用,而從外招聘,會使他們感到不公平,對自己的前途失去信心。第二節(jié)人員招聘與培訓一、人員招聘（二）人員招募的方法1內(nèi)部招募的方法（1）工作公告法工作公告法是最常用的一種方法，這種方法是組織在確定了空缺職位的性質(zhì)、職責、要求和任職資格等信息后，通過組織內(nèi)部公告欄、內(nèi)部廣播、內(nèi)部刊物、局域網(wǎng)等載體向全體員工公布空缺職位的信息，從而吸引相關(guān)人員前來申請這些空缺職

26、位。第二節(jié)人員招聘與培訓一、人員招聘（二）人員招募的方法1內(nèi)部招募的方法（2）檔案記錄法檔案記錄法是組織運用員工人事檔案來了解員工的各種信息，從而尋找合適的人員來填補空缺的職位。對建立了人員管理信息系統(tǒng)的組織，這種方法較為適用。而對主觀的信息，如人際關(guān)系能力、判斷力、道德品質(zhì)等則難以確認，因而對那些能力要求很高的職位，這種方法則不適用。第二節(jié)人員招聘與培訓一、人員招聘（二）人員招募的方法1內(nèi)部招募的方法（3）推薦法推薦法由組織部門主管或其他管理人員直接向人力資源部門推薦其認為能夠勝任某個職位的員工作為候選人的方法。這種方法也包括員工自薦。其優(yōu)點在于推薦人比較了解被推薦人的工作能力和道德品質(zhì)等信

27、息，起到了初步甄選的作用。第二節(jié)人員招聘與培訓一、人員招聘（二）人員招募的方法2外部招募的方法（1）廣告招募這是通過報刊、電視、雜志等傳統(tǒng)媒介向社會公眾傳遞組織的人員需求信息，以吸引求職者前來應聘的招募方法。廣告招募要注意兩個問題：一是要根據(jù)不同的招募對象，選擇不同的媒體；二是要注意廣告的設(shè)計，廣告的內(nèi)容要全面、準確，廣告的形式要有利于吸引應聘者，有利于塑造良好的企業(yè)形象。（2）校園招募這是一種直接深入到校園，與學校的就業(yè)指導部門協(xié)商，在校園內(nèi)開展招募活動的方法，招募的對象是即將走入職場的應屆畢業(yè)生。（3）網(wǎng)絡招募網(wǎng)絡招募是指利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行的招募活動，也被稱為電子招募或者在線招募。網(wǎng)絡招募

28、按網(wǎng)絡化程度可分為兩種：一種是半網(wǎng)絡化的，只是把網(wǎng)絡作為發(fā)布招募信息的平臺；另一種是全網(wǎng)絡化的，既在網(wǎng)絡上發(fā)布招募信息，也在網(wǎng)絡上搜集在線模板化的簡歷并進行在線甄選工作。（4）推薦招募這是指通過組織內(nèi)員工、客戶或者合作伙伴推薦組織外部的應聘者來填補組織職位空缺的方法。(5)專業(yè)機構(gòu)招募這是指組織借助一些專業(yè)機構(gòu)如勞務市場、人才交流中心、職業(yè)介紹所、獵頭公司、人力資源外包公司等實現(xiàn)人員的招募。第二節(jié)人員招聘與培訓一、人員招聘（二）人員招募的方法2外部招募的方法（1）廣告招募這是通過報刊、電視、雜志等傳統(tǒng)媒介向社會公眾傳遞組織的人員需求信息，以吸引求職者前來應聘的招募方法。廣告招募要注意兩個問題：

29、一是要根據(jù)不同的招募對象，選擇不同的媒體；二是要注意廣告的設(shè)計，廣告的內(nèi)容要全面、準確，廣告的形式要有利于吸引應聘者，有利于塑造良好的企業(yè)形象。（2）校園招募這是一種直接深入到校園，與學校的就業(yè)指導部門協(xié)商，在校園內(nèi)開展招募活動的方法，招募的對象是即將走入職場的應屆畢業(yè)生。（3）網(wǎng)絡招募網(wǎng)絡招募是指利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行的招募活動，也被稱為電子招募或者在線招募。網(wǎng)絡招募按網(wǎng)絡化程度可分為兩種：一種是半網(wǎng)絡化的，只是把網(wǎng)絡作為發(fā)布招募信息的平臺；另一種是全網(wǎng)絡化的，既在網(wǎng)絡上發(fā)布招募信息，也在網(wǎng)絡上搜集在線模板化的簡歷并進行在線甄選工作。（4）推薦招募這是指通過組織內(nèi)員工、客戶或者合作伙伴推薦組織外

30、部的應聘者來填補組織職位空缺的方法。(5)專業(yè)機構(gòu)招募這是指組織借助一些專業(yè)機構(gòu)如勞務市場、人才交流中心、職業(yè)介紹所、獵頭公司、人力資源外包公司等實現(xiàn)人員的招募。第二節(jié)人員招聘與培訓一、人員招聘（二）人員招募的方法2外部招募的方法（1）廣告招募這是通過報刊、電視、雜志等傳統(tǒng)媒介向社會公眾傳遞組織的人員需求信息，以吸引求職者前來應聘的招募方法。廣告招募要注意兩個問題：一是要根據(jù)不同的招募對象，選擇不同的媒體；二是要注意廣告的設(shè)計，廣告的內(nèi)容要全面、準確，廣告的形式要有利于吸引應聘者，有利于塑造良好的企業(yè)形象。（2）校園招募這是一種直接深入到校園，與學校的就業(yè)指導部門協(xié)商，在校園內(nèi)開展招募活動的方

31、法，招募的對象是即將走入職場的應屆畢業(yè)生。（3）網(wǎng)絡招募網(wǎng)絡招募是指利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行的招募活動，也被稱為電子招募或者在線招募。網(wǎng)絡招募按網(wǎng)絡化程度可分為兩種：一種是半網(wǎng)絡化的，只是把網(wǎng)絡作為發(fā)布招募信息的平臺；另一種是全網(wǎng)絡化的，既在網(wǎng)絡上發(fā)布招募信息，也在網(wǎng)絡上搜集在線模板化的簡歷并進行在線甄選工作。（4）推薦招募這是指通過組織內(nèi)員工、客戶或者合作伙伴推薦組織外部的應聘者來填補組織職位空缺的方法。(5)專業(yè)機構(gòu)招募這是指組織借助一些專業(yè)機構(gòu)如勞務市場、人才交流中心、職業(yè)介紹所、獵頭公司、人力資源外包公司等實現(xiàn)人員的招募。第二節(jié)人員招聘與培訓一、人員招聘（二）人員招募的方法2外部招募的方法（

32、1）廣告招募這是通過報刊、電視、雜志等傳統(tǒng)媒介向社會公眾傳遞組織的人員需求信息，以吸引求職者前來應聘的招募方法。廣告招募要注意兩個問題：一是要根據(jù)不同的招募對象，選擇不同的媒體；二是要注意廣告的設(shè)計，廣告的內(nèi)容要全面、準確，廣告的形式要有利于吸引應聘者，有利于塑造良好的企業(yè)形象。第二節(jié)人員招聘與培訓一、人員招聘（二）人員招募的方法2外部招募的方法（2）校園招募這是一種直接深入到校園，與學校的就業(yè)指導部門協(xié)商，在校園內(nèi)開展招募活動的方法，招募的對象是即將走入職場的應屆畢業(yè)生。（3）網(wǎng)絡招募網(wǎng)絡招募是指利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行的招募活動，也被稱為電子招募或者在線招募。網(wǎng)絡招募按網(wǎng)絡化程度可分為兩種：一種

33、是半網(wǎng)絡化的，只是把網(wǎng)絡作為發(fā)布招募信息的平臺；另一種是全網(wǎng)絡化的，既在網(wǎng)絡上發(fā)布招募信息，也在網(wǎng)絡上搜集在線模板化的簡歷并進行在線甄選工作。第二節(jié)人員招聘與培訓一、人員招聘（二）人員招募的方法2外部招募的方法（4）推薦招募這是指通過組織內(nèi)員工、客戶或者合作伙伴推薦組織外部的應聘者來填補組織職位空缺的方法。(5)專業(yè)機構(gòu)招募這是指組織借助一些專業(yè)機構(gòu)如勞務市場、人才交流中心、職業(yè)介紹所、獵頭公司、人力資源外包公司等實現(xiàn)人員的招募。第二節(jié)人員招聘與培訓一、人員招聘（三）甄選吸引一批申請者后,人力資源管理過程的下一步就是確定誰是該職位最合格的人選,這一步驟稱為甄選。甄選是對應聘者的學識水平、能力、

34、心理素質(zhì)、個性特征等方面進行全面、深入的了解，以選擇符合組織職位要求的的最佳人員的活動。甄選過程中要用一定的工具和手段對應聘者進行鑒別和考察，再加以選拔和錄用。第二節(jié)人員招聘與培訓一、人員招聘（三）甄選1甄選的程序 2甄選方法的效度和信度 3甄選手段 （1）申請表分析。（2）筆試。（3）績效模擬測試。（4）面談。第二節(jié)人員招聘與培訓 二、人員的培訓 （一）新員工的入職培訓 1.對新員工進行入職培訓的目的（1）使組織與員工相互了解 （2）新員工可以更快地適應工作 （3）培養(yǎng)員工的歸屬感。2新員工入職培訓的內(nèi)容（1）組織文化 （2）組織的規(guī)章制度（3） 部門職能和職位職責（4）工作環(huán)境第二節(jié)人員招

35、聘與培訓 二、人員的培訓 (二)在職員工的培訓 1.在崗培訓（1）示范受訓者先觀摩演示者的工作示范，然后自己動手練習。對新員工而言，通常跟隨經(jīng)驗豐富的老師傅學會如何工作，這在作業(yè)活動領(lǐng)域叫作師傅帶徒弟。（2）指導指導是指受訓者在富有經(jīng)驗的人的指導下開展工作，這種方式適合對管理人員的培養(yǎng)。（2）崗位輪換崗位輪換是通過橫向地交換崗位，使員工從事另外一個崗位的工作。這樣做的目的，是使員工逐步學會多種工作技能，并能增強對工作之間相互依賴的認識。（4）業(yè)余進修業(yè)余進修是指員工利用工作之外的時間，通過自學、函授或網(wǎng)上教育等形式獲得新知識，進行個人能力的開發(fā)。第二節(jié)人員招聘與培訓 二、人員的培訓 （三）脫崗

36、培訓脫崗培訓是指培訓對象脫離工作崗位，集中時間和精力參加培訓活動。這種做法的好處是比較系統(tǒng)、正規(guī)，培訓效果較好，尤其對提高管理人員和技術(shù)人員的素質(zhì)非常有效。缺點是短期內(nèi)會在一定程度上影響單位工作，培訓成本較高。1.課堂講授法2. 視聽教學法 3.研討法4.角色扮演法 5.案例分析法 6商業(yè)游戲第三節(jié) 職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)一、職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)的概念（一）職業(yè)生涯 所謂職業(yè)生涯，是指一個人一生連續(xù)擔負的工作職業(yè)和工作職務的發(fā)展道路。 1.職業(yè)生涯并不包括成功與失敗的含義，也不包含進步的快慢，只是表示一個人在某種職業(yè)、職業(yè)崗位上所度過的工作活動的整個經(jīng)歷。簡而言之，生涯就是有關(guān)一個人一生中活動的連續(xù)

37、經(jīng)歷，而職業(yè)生涯就是一個人一生中工作活動的連續(xù)經(jīng)歷。2.職業(yè)生涯的成功與失敗，主要取決于本人對終身職業(yè)生涯的設(shè)想與考慮，但諸如父母的支持或反對，配偶的合作配合與否，主管領(lǐng)導人的支持與幫助，同事和親戚朋友的關(guān)心等因素，也起一定作用。3.職業(yè)生涯是由行為和態(tài)度兩方面組成。 4.職業(yè)生涯是一種過程，是一種與工作有關(guān)的連續(xù)經(jīng)歷。第三節(jié) 職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)一、職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)的概念 （二）職業(yè)生涯的設(shè)計和開發(fā)的概念所謂職業(yè)生涯的設(shè)計，就是對個人今后所要從事的職業(yè)、要去的工作組織和單位、要擔負的工作職務和工作職位的發(fā)展道路，作出設(shè)想和計劃的過程。職業(yè)生涯的開發(fā)，是指為達到職業(yè)生涯設(shè)計所列出的各階段的職業(yè)

38、目標，而進行的知識、能力和技術(shù)的開發(fā)性(培訓、教育)活動。第三節(jié) 職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā) 二、 研究職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)的意義 研究職業(yè)生涯的設(shè)計與開發(fā)，對個人對組織甚至對整個社會，都具有極為重要的意義。 （一）有利于明確人生未來的奮斗目標 （二）有利于本人和組織更好地了解每個人的實力和專業(yè)技術(shù) （三）有利于組織和本人制訂有針對性的培訓開發(fā)計劃，鼓勵自我控制自己的前途和命運 （四）有利于人盡其才，避免人力資源的浪費 第三節(jié) 職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)三、職業(yè)生涯的選擇 （一）職業(yè)的選擇1職業(yè)行為的特點 2自我觀念(意識)的特點3.個人所處的社會背景第三節(jié) 職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)表10-1 霍萊特個性類型的說明個

39、性類型相適應的解決問題的作風個性特征興趣代表性的職業(yè)1.現(xiàn)實主義型 感覺思維型真誠坦率，講求實際，有堅持性、實踐性、穩(wěn)定性的手工的、機構(gòu)的、農(nóng)業(yè)的、電子的技術(shù)體力勞動者、機械操作者、飛行員、農(nóng)民、卡車司機、木工等2.調(diào)查研究型直覺思維型分析性、批判性、好奇的、理智的、內(nèi)向的、有推理能力的科學物理學家、人類學家、化學家、數(shù)學家、生物學家3.藝術(shù)型直覺情感型感情豐富的、理想主義的、富有想象力的、易沖動的、有主見的、直覺的語言、藝術(shù)、音樂、戲劇、書法詩人，富于想象、善于抒情的藝術(shù)家，小說家、音樂家、雕刻家、劇作家、作曲家、導演4.社會型感覺情感型富有合作精神的、友好的、肯幫助人的、和善的、愛社交的、

40、易了解的與人有關(guān)的事、人際關(guān)系的技巧、教育工作臨床心理學家、咨詢者、傳教士、教師5.創(chuàng)新型（企業(yè)家型）不確定喜歡冒險的、有雄心壯志的、精神飽滿的、樂觀的、自信的、健談的領(lǐng)導、人際關(guān)系的技巧、具有影響他人的能力經(jīng)理、汽車推銷員、政治家、律師、采購員6.常規(guī)型（傳統(tǒng)型）感情思維型謹慎的、有效的、無靈活性的、服從的、守秩序的、能自我控制的辦公室工作、電子計算機技術(shù)、營業(yè)系統(tǒng)的工作出納員、統(tǒng)計員、圖書管理員、行政管理助理、郵局職員第三節(jié) 職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)三、職業(yè)生涯的選擇 (二）對所在組織的選擇 這是有關(guān)個人職業(yè)生涯選擇的第二個重要決策。一個人到底到什么樣的組織(工作單位)去工作，應主要考慮以下兩類

41、因素：一是該組織能為自己提供各種機會的多少和可能性的大小。另一類是可行性機會的信息也影響著個人對選擇所在組織的決策。第三節(jié) 職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)四、職業(yè)生涯的幾個階段 （一）在組織內(nèi)部個人生涯的變動 1縱向變動職業(yè)生涯的縱向變動，就是在組織內(nèi)部職工個人工作等級職位的升降。2橫向變動職業(yè)生涯的橫向變動，就是組織內(nèi)部的個人工作職業(yè)或職務沿著職能部門或技術(shù)部門的兩側(cè)發(fā)展變動。3向核心變動向核心變動，就是由組織外圍逐步向組織內(nèi)圈方面變動。第三節(jié) 職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)四、職業(yè)生涯的幾個階段 （二）整個生涯的階段劃分 表10-2 在不同的職業(yè)生涯階段人們所關(guān)心的問題和應開發(fā)的工作階段所關(guān)心的問題應開發(fā)的工作早

42、期職業(yè)生涯1.第一位是要得到工作2.要學會如何處理日常工作遇到的麻煩3.為成功地完成所分派的任務而承擔責任4要作出改變職業(yè)和工作組織（單位）的決定。1了解工作職業(yè)和工作組織的信息。2了解工作職務的協(xié)議3了解如何與上司、同事和其他人協(xié)同工作4開發(fā)某一方面或更多方面的專門知識。中期職業(yè)生涯1選擇專業(yè)和決定應承擔義務的程序2確定專業(yè)和組織的一致性。3重新確定前進的目標和進程等4在幾種可供選擇的成功的職業(yè)生涯方案中作出選擇（如技術(shù)的還是管理的）1開發(fā)更為寬廣的職業(yè)和組織2了解如何自我評價的信息3了解如何正確解決工作、家庭之間的矛盾晚期職業(yè)生涯1取得更大的責任或縮減在某一點上所承擔的責任2培養(yǎng)關(guān)鍵性下屬

43、職員3退休1擴大和加深興趣和技術(shù)的廣度和深度2了解其他綜合性的成果3了解如何合理安排生活，避免被工作所控制。第三節(jié) 職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)五、 職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)應注意的問題（一）職業(yè)生涯設(shè)計中要留有余地 （二）要給予職工擇業(yè)的權(quán)力和自由 （三）必須為所有成員提供平等就業(yè)和就職的機會 （四）既要了解自己，又要了解專業(yè) （五）兩種生涯的結(jié)合第四節(jié)績效評估與報酬一、績效評估績效評估(performance appraisal)是對員工的工作績效進行評價,以便形成客觀公正的人事決策的過程。(一)績效評估的目的和作用1.為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)。2.為員工升遷調(diào)遣提供依據(jù)。3.為管理人員的培訓提供

44、依據(jù)。4.有利于改進工作績效。5.有利于促進組織內(nèi)部的溝通。第四節(jié)績效評估與報酬一、績效評估 (二)績效評估的內(nèi)容1.貢獻考評。盡可能把管理人員的個人努力和部門的成就區(qū)別開來。貢獻考評既是對下屬的考評,也是對上級的考評。2.能力考評。第四節(jié)績效評估與報酬一、績效評估 (三)績效評估方法1.書面描述法。書面描述法(written essays)也許是最簡單的一種績效評估方法。評估人寫一份記敘性材料,描述一個員工的所長、所短、過去的績效和潛能等,然后提出予以改進和提高的建議。2.關(guān)鍵事件法。關(guān)鍵事件法(critical incidents)是指評估者把注意力集中在那些區(qū)分有效的和無效的工作績效的關(guān)

45、鍵行為方面。第四節(jié)績效評估與報酬一、績效評估 (三)績效評估方法3.評分表法。評分表法(graphic rating scales)是一種最古老也最常用的績效評估方法。它列出一系列績效因素,如工作的數(shù)量與質(zhì)量,職務知識,協(xié)作與出勤,以及忠誠、誠實和首創(chuàng)精神等,評估者逐一對表中的每一項給出評分。4.行為定位評分法。行為定位評分法(behaviorally anchored rating scales,BARS)是近年來日益得到重視的一種績效評估方法。這種方法綜合了關(guān)鍵事件法和評分表法的主要長處,考評者按某一序數(shù)值尺度對某人從事某項職務的具體行為事例打分,而不是一般的個人特質(zhì)描述。第四節(jié)績效評估與

46、報酬一、績效評估 (三)績效評估方法5.多人比較法。多人比較法(multiperson comparisons)是將一個員工的工作績效與一個或多個其他人作比較。這是一種相對的而不是絕對的衡量方法。該類方法最常用的三種形式是分組排序法、個體排序法和配對比較法。 6.目標管理法。目標管理方法不僅在計劃工作中可以得到采用,同時也是績效評估的一種手段。事實上,它是對管理人員和專門職業(yè)人員進行績效評估的首選方法。在這種方法下,每個員工都確定有若干具體的指標,這些指標是其工作成功開展的關(guān)鍵目標,因此它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。第四節(jié)績效評估與報酬二、報酬 薪酬(compensation)是組織因

47、使用員工的勞動而付給員工的各種類型的酬勞。報酬(rewards)則是一個比薪酬更廣泛的概念,它泛指個人從組織得到的各種回報,其結(jié)構(gòu)復雜、形式多樣,一般分為外在報酬和內(nèi)在報酬兩大類。外在報酬內(nèi)在報酬第四節(jié)績效評估與報酬二、報酬 (一)直接薪酬直接薪酬一般分為基本薪酬(正薪)、獎金薪酬(獎金)和附加薪酬(津貼和股權(quán))。1.正薪。正薪是組織按期付給員工的薪酬,其數(shù)目通常是固定的,除晉級以外很少變動。2.獎金。獎勵是對員工超額勞動績效所支付的報酬,其具體的貨幣支付形式即為獎金。3.津貼。津貼是一種附加薪酬,具體由企業(yè)津貼和特殊補貼構(gòu)成。4.股權(quán)。企業(yè)以股權(quán)或期權(quán)等作為對員工的薪酬,是一種長期激勵手段,

48、目的是能夠讓員工為企業(yè)長期發(fā)展而努力工作。第四節(jié)績效評估與報酬二、報酬 (二)間接薪酬間接薪酬包括各種福利保障、帶薪假期、優(yōu)惠服務和延期支付等。1.社會保障計劃。社會保障計劃指員工參加的包括失業(yè)、養(yǎng)老、傷殘和醫(yī)療等社會保險計劃中由企業(yè)負擔的部分。2.企業(yè)福利。它是指員工從企業(yè)得到的各種小額優(yōu)惠,如免費或折價工作餐、幼兒保育服務、免費的休閑服務項目、人壽保險和補充養(yǎng)老金等。3.延期支付。延期支付指各種員工儲蓄計劃、持股計劃和年金等。其特點是它們給員工帶來的實際收益要在一定時期以后甚至要等到退休后才能夠兌現(xiàn)。第四節(jié)績效評估與報酬三、人員過剩的解決方法 1.解雇。解雇是員工永久地非自愿性停職。2.下

49、崗。這是暫時地非自愿性停職,持續(xù)時間為幾天到幾年。3.不增聘。對由于自愿離職或正常退休空出的職位,不予遞補。4.轉(zhuǎn)移。將員工轉(zhuǎn)移至其他部門,或者下派。此法不會降低組織成本,但可使人事供需平衡。5.外借。以契約方式,讓員工暫時支援其他公司,本公司仍支付員工薪水。6.減少工作時間。減少每周工作時間,或以兼職方式任用。7.提早退休。以誘因激勵高層員工在正常退休日期前提早申請退休。第五節(jié)人事風險的防范一、人事風險的危害 1.非正常損耗有形資產(chǎn) 2.信譽損害 3.干擾和破壞總體戰(zhàn)略 4.降低配置效率 5.阻礙組織的發(fā)展、壓抑創(chuàng)新動力和削弱組織的凝聚力 第五節(jié)人事風險的防范二、防范人事風險的對策1.正確認

50、識人事風險,增強防范意識 2.加強企業(yè)文化建設(shè),營造防范風險的良好氛圍 3.完善法人治理結(jié)構(gòu) 4.強化企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督制度建設(shè) 思考題1.人力資源管理職能由哪些內(nèi)容組成?2.何謂工作分析？如何進行工作分析？3人力資源規(guī)劃包括哪些內(nèi)容?4. 組織人員的選聘方式有幾種?各有何優(yōu)缺點?5怎樣理解效度與信度?6.試述員工培訓的方式有哪些。7.試述職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)的意義。8.試述績效評估的內(nèi)容及方法。9試述人事風險的危害及防范對策。組織文化第一節(jié) 組織文化的含義、特征與功能第二節(jié)組織文化的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容第三節(jié)組織文化的類型第四節(jié)組織文化建設(shè)第五節(jié)跨文化管理11第十一章學習本章的目的和要求通過本章學習,了解組

51、織文化的含義、功能與特征;掌握組織文化的結(jié)構(gòu)和類型;掌握如何進行組織文化建設(shè);了解跨文化管理的基本內(nèi)容。第一節(jié)組織文化的含義、特征與功能一、文化的含義 研究文化的基本內(nèi)涵和特征是我們研究組織文化的實質(zhì)和內(nèi)容的基礎(chǔ)。文化具有以下幾個方面的特征:1.精神性。2.社會性。3.集合性。4.獨特性。5.一致性。第一節(jié)組織文化的含義、特征與功能二、組織文化的含義和特征(一)組織文化的含義關(guān)于組織文化的含義,有著多種不同的說法和意見。較為全面的一種解釋是:組織文化是組織成員在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。組織文化包含以下四個方面的內(nèi)容:

52、1.最高目標和價值觀。2.組織中人員特別是領(lǐng)導者和所謂英雄人物的作風,包括領(lǐng)導作風、事業(yè)心和獻身精神的典型事例等。3.保證最高目標和價值觀得以實現(xiàn)的組織和制度。4.有助于體現(xiàn)和實現(xiàn)最高目標和價值觀的物質(zhì)設(shè)施。第一節(jié)組織文化的含義、特征與功能二、組織文化的含義和特征(二)組織文化的特征1.實踐性。2.獨特性。3.可塑性。4.綜合性。第一節(jié)組織文化的含義、特征與功能三、組織文化的功能組織文化在組織管理中發(fā)揮著重要功能,主要表現(xiàn)在:(一)組織文化的導向功能 (二)組織文化的約束功能 (三)組織文化的凝聚功能 (四)組織文化的激勵功能 (五)組織文化的輻射功能 第二節(jié)組織文化的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容一、組織文化的

53、結(jié)構(gòu)所謂結(jié)構(gòu)就是各個組成部分的搭配和排列。研究組織文化的結(jié)構(gòu)就是把組織文化作為一種獨特的文化,找出各個組成部分的關(guān)系及相互影響。揭示組織文化的結(jié)構(gòu)有助于我們認識組織文化作為一個有機整體和各個部分之間的關(guān)系,以便對各個具體內(nèi)容進行研究。對組織文化實質(zhì)認識的差異性,使得對組織文化結(jié)構(gòu)的認識也存在著差異性。第二節(jié)組織文化的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容一、組織文化的結(jié)構(gòu)組織文化不僅包括組織的精神文化,還包括精神文化的外化。這些組成部分分為以下三個層次:(三)精神層 (二)制度層(一)物質(zhì)層 第二節(jié)組織文化的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容一、組織文化的結(jié)構(gòu) 物質(zhì)層、制度層、精神層由外到內(nèi)的分布就形成了組織文化的結(jié)構(gòu),這種結(jié)構(gòu)不是靜止的,它們

54、之間存在著相互聯(lián)系和作用。第一,精神層決定了制度層和物質(zhì)層。 第二,制度層是精神層和物質(zhì)層的中介。 第三,物質(zhì)層和制度層是精神層的體現(xiàn)。 第四,組織文化的物質(zhì)層、制度層和精神層是密不可分的,它們相互影響、相互作用,共同構(gòu)成組織文化的完整體系。 第二節(jié)組織文化的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容二、組織文化的內(nèi)容(一)組織文化的顯性內(nèi)容 1.組織標志。組織標志是指以標志性的外化形態(tài),來表示本組織的組織文化特色,并且和其他組織明顯地區(qū)別開來的內(nèi)容,以企業(yè)為例,如企業(yè)的廠牌、廠服、廠徽、廠旗、廠歌、商標、標志性建筑等。2.工作環(huán)境。工作環(huán)境是指職工在組織中辦公、生產(chǎn)、休息的場所,包括辦公樓、廠房、俱樂部、圖書館等。 3.規(guī)

55、章制度。并非組織所有的規(guī)章制度都是組織文化的內(nèi)容,只有那些以激發(fā)職工積極性和自覺性的規(guī)章制度,才是組織文化的內(nèi)容,其中最主要的就是民主管理制度。 4.管理行為。 組織文化所包含的一部分內(nèi)容就是在以人為本的管理哲學的指導下的領(lǐng)導行為,和以全體職工共同意志為基礎(chǔ)的自覺的各種活動。 第二節(jié)組織文化的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容二、組織文化的內(nèi)容(二)組織文化的隱性內(nèi)容 1.組織哲學。組織哲學和其他哲學一樣,是組織理論化和系統(tǒng)化的世界觀和方法論。2.價值觀念。價值觀念是人們對客觀事物的一種評價標準,是對客觀事物和人是否具有價值以及價值大小的總的看法和根本觀點。3.道德規(guī)范。道德規(guī)范可以理解為人們在品行方面的準則,而這種

56、準則是自然形成的,它的實現(xiàn)也是靠人們的自覺行為,它的監(jiān)督是靠輿論的力量。4.組織精神。組織精神是指組織群體的共同心理定勢和價值取向。它是組織的組織哲學、價值觀念、道德規(guī)范的綜合體現(xiàn)和高度概括,反映了全體職工的共同追求和共同的認識。 第三節(jié)組織文化的類型一、A型文化、J型文化和Z型文化(一)A型文化A型文化的特點為:1.短期雇用;2.迅速的評價和升級,即績效考核期短,員工得到回報快;3.專業(yè)化的經(jīng)歷道路,造成員工過分局限于自己的專業(yè),但對整個企業(yè)并不了解很多;4.明確的控制;5.個人決策過程,不利于誘發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng)造精神;6.個人負責,任何事情都有明確的負責人;7.局部關(guān)系。 第三節(jié)組織文

57、化的類型一、A型文化、J型文化和Z型文化(二)J型文化J型文化的特點為:1.實行長期或終身雇傭制度,使員工與企業(yè)同甘苦、共命運;2.對員工實行長期考核和逐步提升制度;3.非專業(yè)化的經(jīng)歷道路,培養(yǎng)適應各種工作環(huán)境的多專多能人才;4.管理過程既要運用統(tǒng)計報表、數(shù)字信息等清晰鮮明的控制手段,又注重對人的經(jīng)驗和潛能進行細致而積極的啟發(fā)誘導;5.采取集體研究的決策過程;6.對一件工作集體負責;7.樹立牢固的整體觀念,員工之間平等相待。 第三節(jié)組織文化的類型一、A型文化、J型文化和Z型文化 (三)Z型文化Z型文化的特點為:1.實行長期或終身雇傭制度,使員工與企業(yè)同甘苦、共命運;2.對員工實行長期考核和逐步提升制度;3.非專業(yè)化的經(jīng)歷道路,培養(yǎng)適應各種工作環(huán)境的多專多能人才;4.管理過程既要運用統(tǒng)計報表、數(shù)字信息等清晰鮮明的控制手段,又注重對人的經(jīng)驗和潛能進行細致而積極的啟發(fā)誘導;5.采取集體研究的決策過程;6.對一件工作集體負責;7.樹立牢固的整體觀念,員工之間平等相待。 第三節(jié)組織文化的類型二、適應型/企業(yè)家型文化、使命型文化、部落型文化和官僚制文化(一)適應型/企業(yè)家型文化適應型/企業(yè)家型文化強調(diào)通過靈活性和變革以適應顧客需求,戰(zhàn)略重點集中于外部環(huán)境上。這種類型的公司并不只是快速地對環(huán)境變化作出反應,而是積極地創(chuàng)造變化。革新、創(chuàng)造性和風險行為被高度評價并得到獎勵