組織結(jié)構(gòu)的重要性

1、第一講 組織結(jié)構(gòu)的重要性人力資源管理是一門非常核心的管理課程，也是一個知識體系。在整個人力資源管理體系里存在誤區(qū)，例如，認(rèn)為人力資源管理只是人力資源部的事。人力資源管理的第一主管首先應(yīng)該是老總，主角是公司所有的干部，人力資源部所起的作用是導(dǎo)演加跑龍?zhí)椎淖饔谩?導(dǎo)演的作用安排整個個公司人人力資源源管理的的戲怎么么唱，即即人力資資源部安安排老總總做什么么，各個個部門做做什么，員工做做什么，什么時時候做崗崗位分析析，什么么時候做做績效考考核，怎怎樣定績績效指標(biāo)標(biāo)，選用用什么樣樣的模板板，什么么樣的方方法，怎怎樣改進進，怎樣樣推進 跑龍龍?zhí)椎淖髯饔檬占瘏R總總各種信信息，提提供服務(wù)務(wù)，提供供輔導(dǎo)崗位分析

2、析組織結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)化化的作用用崗位分析析組織結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)化化是其他他管理的的基礎(chǔ)。德魯克說說：無論論我們談?wù)務(wù)摰氖鞘瞧髽I(yè)、政府或或者是非非盈利組組織，包包括醫(yī)院院和學(xué)校校，對管管理適當(dāng)當(dāng)?shù)亩x義只能有有一種，就是讓讓人力資資源充分分發(fā)揮生生產(chǎn)力的的作用。這句話的的背后含含義是管管理在某某種意義義上等于于人力資資源管理理，這與與人們的的實際體體會是一一致的，經(jīng)常讓讓人覺得得煩惱的的就是對對人的管管理。 在整整個人力力資源管管理體系系中，崗崗位分析析組織優(yōu)優(yōu)化、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的設(shè)定定以及崗崗位說明明書是核核心，其其他都是是圍繞著著此來做做的，例例如，招招聘、培培訓(xùn)體系系、績效效考核、薪酬等等。如果果沒有這這

3、個基礎(chǔ)礎(chǔ)，職責(zé)責(zé)就不確確定，就就沒人標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進行行考核了了?！景咐拷M織架構(gòu)構(gòu)好比自自然界的的金剛石石和石墨墨，金剛剛石非常常結(jié)實，因為它它的內(nèi)部部結(jié)構(gòu)是是相互藕藕合，相相互支持持，共為為一體的的，而其其構(gòu)成元元素是非非常廉價價的碳，之所以以能夠變變得強有有力，是是因為元元素之間間的相互互作用。同樣是是碳分子子，石墨墨就完全全不一樣樣，非常常軟，這這也是組組成結(jié)構(gòu)構(gòu)所致。怎樣做組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化如果工作作職責(zé)不不清，只只是給一一個大框框框，沒沒有具體體細化成成切實可可操作的的內(nèi)容，那么可可能有重重疊的部部分，也也可能原原本就不不是一個個可執(zhí)行行的、強強有力的的流程。而沒有有流程的的驅(qū)動，事情做做起

4、來比比較難?！景咐靠梢晫氹婋娮佑邢尴薰臼鞘且患倚行袠I(yè)領(lǐng)先先企業(yè)，公司成成立100年了，在公司司迅速發(fā)發(fā)展的同同時，管管理瓶頸頸問題也也越來越越突出。特別是是最近發(fā)發(fā)生的一一些事情情，讓李李總感到到如果不不花大力力氣從根根本上解解決，可可能會發(fā)發(fā)生更大大問題，帶來更更多損失失。例如，一一位重要要客戶的的訂單無無法按時時交貨，導(dǎo)致經(jīng)經(jīng)銷商索索賠。銷銷售部門門認(rèn)為是是生產(chǎn)部部的責(zé)任任，是他他們的生生產(chǎn)計劃劃性不強強，生產(chǎn)產(chǎn)安排不不當(dāng)，生生產(chǎn)效率率低下造造成的；生產(chǎn)部部認(rèn)為主主要是采采購部門門的責(zé)任任，因為為交不了了貨的直直接原因因是備料料不齊，導(dǎo)致無無法生產(chǎn)產(chǎn)；采購購部則抱抱怨銷售售部門，說他們

5、們訂單太太急，元元器件供供應(yīng)商根根本沒有有辦法供供貨，并并且銷售售部門經(jīng)經(jīng)常修改改訂單，打亂了了他們的的采購計計劃，造造成退貨貨，甚至至死貨，導(dǎo)致生生產(chǎn)部門門工作不不便。問您認(rèn)為為可視寶寶公司有有什么問問題？部部門之間間相互抱抱怨說明明了什么么？ 點評：導(dǎo)致可可視寶公公司發(fā)生生問題的的原因是是：一方方面是風(fēng)風(fēng)氣不好好，推卸卸責(zé)任，另一方方面是各各部門的的職責(zé)界界劃分限限不清，責(zé)任不不明。這樣的問問題似曾曾相識，很多企企業(yè)都有有，但表表現(xiàn)形式式不太一一樣，這這就是低低效率。銷售部是是管銷售售的，研研發(fā)部是是管研發(fā)發(fā)的，生生產(chǎn)部是是管生產(chǎn)產(chǎn)的，設(shè)設(shè)計部是是管設(shè)計計的，財財務(wù)部是是管財務(wù)務(wù)的，可可是

6、具體體的職責(zé)責(zé)，不同同的公司司是不一一樣的，同一個個公司不不同時期期也是不不一樣的的，要清清晰地劃劃定各個個崗位各各個部門門的責(zé)任任。上述案例例中是組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中內(nèi)部部協(xié)調(diào)出出了問題題，還包包括整個個組織架架構(gòu)的設(shè)設(shè)計以及及崗位的的職責(zé)問問題，以以及流程程問題。【案例】客戶打過過來一個個詢價電電話，怎怎樣來處處理這個個電話本本身就有有一個流流程：如如先給客客戶介紹紹情況，再詢問問客戶的的情況，然后把把公司的的情況、產(chǎn)品的的情況介介紹一下下，接著著把這些些內(nèi)容匯匯成一個個單，傳傳給下一一個部門門這就就是流程程。流程是把把每一個個崗位的的職責(zé)串串起來的的一條線線。沒有有流程，流程不不暢或混混亂等問

7、問題都是是企業(yè)應(yīng)應(yīng)該解決決的基礎(chǔ)礎(chǔ)性工作作。不愿愿意深入入去做，找竅門門、尋絕絕招、照照抄知名名企業(yè)，如果是是這種浮浮躁的狀狀態(tài)，永永遠都做做不好管管理。只只有踏踏踏實實把把基礎(chǔ)的的工作做做好，組組織架構(gòu)構(gòu)優(yōu)化好好，流程程造好，崗位職職責(zé)明確確好，人人員的培培訓(xùn)、篩篩選、淘淘汰、考考核，才才可以不不斷進步步。 作為上上司，要要把很多多時間用用在制定定、優(yōu)化化流程和和規(guī)范上上，使其其變得暢暢順、有有效。即即不斷地地把意外外事件變變成常規(guī)規(guī)事件，再變成成流程。所以，流程是是串起所所有崗位位和部門門之間責(zé)責(zé)任的一一條線，沒有這這條線就就沒有管管理。而而制定、優(yōu)化流流程和規(guī)規(guī)范上，需要做做好以下下工作

8、：制度建建設(shè)；團隊建建設(shè)；文化建建設(shè)。第二講 透視視組織結(jié)結(jié)構(gòu)（上上）組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的定義義對于同樣樣的一群群人，應(yīng)應(yīng)用不同同的管理理方法、不同的的架構(gòu)、不同的的關(guān)系、不同的的指揮方方式、不不同的匯匯報鏈、不同的的流程，結(jié)果是是完全不不一樣的的。這就就是組織織結(jié)構(gòu)的的力量。組織的的力量是是通過組組織管理理串起來來的，通通過組織織架構(gòu)、流程、責(zé)任串串起來的的。組織結(jié)結(jié)構(gòu)的本本質(zhì)是員員工之間間的關(guān)系系、崗位位之間的的關(guān)系、組織結(jié)結(jié)構(gòu)中各各構(gòu)成要要素間的的關(guān)系。最常見的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)盡管有若若干的部部門與職職能，但但總體上上可以歸歸為典型型的三類類。直線職能能結(jié)構(gòu)圖1-11 直線線職能結(jié)結(jié)構(gòu)圖【圖解】總經(jīng)

9、理下下面有采采購部、研發(fā)部部、生產(chǎn)產(chǎn)部、工工程部、售后服服務(wù)部、商務(wù)部部、人力力資源部部、財務(wù)務(wù)部，這這是典型型的直線線職能結(jié)結(jié)構(gòu)。直線是指指各部門門的總監(jiān)監(jiān)或者經(jīng)經(jīng)理們直直接向總總經(jīng)理報報告工作作?？偨?jīng)經(jīng)理直接接領(lǐng)導(dǎo)采采購經(jīng)理理、銷售售經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)經(jīng)理，他他們之間間是一種種直接的的上下級級管理關(guān)關(guān)系。研研發(fā)部門門、銷售售部門、生產(chǎn)部部門是職職能部門門。職能能部門就就是承擔(dān)擔(dān)了一定定職責(zé)的的部門，該部門門負責(zé)人人就這部部分職責(zé)責(zé)向總經(jīng)經(jīng)理匯報報，為整整個公司司承擔(dān)相相關(guān)的職職責(zé)。采用直線線職能結(jié)結(jié)構(gòu)后，所有部部門都是是職能部部門，被被法人授授予了相相應(yīng)的職職能。在在中國約約有900以上上的企業(yè)

10、業(yè)采用這這種結(jié)構(gòu)構(gòu)。矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)圖1-22 矩矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)圖示示有些企業(yè)業(yè)有工程程一部、工程二二部，樓樓盤一部部、樓盤盤二部同時時也有銷銷售部、市場部部、采購購部、工工程部、設(shè)計部部、規(guī)劃劃部，也就就是說很很多企業(yè)業(yè)實際上上采用了了另外一一種模式式，就是是所有的的業(yè)務(wù)采采用了若若干個項項目的形形式，但但是每一一個項目目的人員員來自于于各個職職能部門門。盡管比直直線職能能式結(jié)構(gòu)構(gòu)用的頻頻率和場場合少了了很多，矩陣式式結(jié)構(gòu)也也是常見見的結(jié)構(gòu)構(gòu)之一。事業(yè)部結(jié)結(jié)構(gòu)圖1-33 事業(yè)業(yè)部結(jié)構(gòu)構(gòu)圖例如，把把公司分分成武漢漢事業(yè)部部、成都都事業(yè)部部、西安安事業(yè)部部、沈陽陽事業(yè)部部、上海海事業(yè)部部、深圳圳事業(yè)部

11、部，但如如果沒有有獨立核核算，就就不叫事事業(yè)部制制。事業(yè)業(yè)部結(jié)構(gòu)構(gòu)有很多多表現(xiàn)形形式，比比如電視視機事業(yè)業(yè)部、手手機事業(yè)業(yè)部、電電腦事業(yè)業(yè)部、白白色家電電事業(yè)部部、軟件件事業(yè)部部，還有有其他事事業(yè)部，這幾種種情況就就是根據(jù)據(jù)不同的的業(yè)務(wù)組組成一個個個事業(yè)業(yè)部。表1-11 事業(yè)業(yè)部式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)特征適用條件件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)中度到高高度的不不確定性性，不斷斷變化大型外部有效效性，適適應(yīng)環(huán)境境、滿足足顧客組織特征征經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)計劃和預(yù)預(yù)算正式權(quán)力力重視產(chǎn)品品線基本成本本和收益益的利潤潤中心事業(yè)部經(jīng)經(jīng)理優(yōu)點缺點1.適應(yīng)應(yīng)不確定定、高度度變化的的環(huán)境2.使各各分部適適應(yīng)不同同的產(chǎn)品品、地區(qū)區(qū)和顧客客3

12、.跨職職能的高高度協(xié)調(diào)調(diào)4.在產(chǎn)產(chǎn)品較多多的大公公司效果果最優(yōu)5.決策策分權(quán)1.失去去了職能能部門內(nèi)內(nèi)部的規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟2.事業(yè)業(yè)部間缺缺乏協(xié)調(diào)調(diào)3.不利利于各職職能技術(shù)術(shù)的深度度挖掘和和提高4.產(chǎn)品品線之間間的整合合與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化變得得困難實際結(jié)構(gòu)構(gòu)與典型型結(jié)構(gòu)直線職能能式結(jié)構(gòu)構(gòu)、矩陣陣式結(jié)構(gòu)構(gòu)、事業(yè)業(yè)部結(jié)構(gòu)構(gòu)是組織織中比較較典型的的結(jié)構(gòu)，事實上上企業(yè)可可能用的的是其中中的某一一個機構(gòu)構(gòu)，也可可能是某某幾個結(jié)結(jié)構(gòu)混合合起來。例如，研發(fā)部部門用的的是矩陣陣結(jié)構(gòu)，同時研研發(fā)中心心里面根根據(jù)項目目的不同同又有不不同的職職能部門門；企業(yè)業(yè)本來是是直線職職能式結(jié)結(jié)構(gòu)，后后來成立立了一個個培訓(xùn)事事業(yè)部，又成立

13、立一個房房地產(chǎn)事事業(yè)部等等。公司的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是多元元化的，也是發(fā)發(fā)展的動動態(tài)變化化的。組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)一定是是根據(jù)公公司的業(yè)業(yè)務(wù)需要要、根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展需要要而定的的。圖1-44 組織織結(jié)構(gòu)圖圖【圖解】上圖是實實際結(jié)構(gòu)構(gòu)和典型型結(jié)構(gòu)的的情況，這個組組織架構(gòu)構(gòu)是一個個直線職職能式結(jié)結(jié)構(gòu)，但但它增加加了幾個個副總經(jīng)經(jīng)理，每每一個副副總經(jīng)理理又分管管幾個職職能部門門。這就就是一種種變形，所以組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，不要要拘泥于于特定的的模式，要根據(jù)據(jù)實際需需要來定定。組織設(shè)計計應(yīng)回答答的問題題對本企業(yè)業(yè)的組織織結(jié)構(gòu)進進行設(shè)計計時，或或者是本本組織結(jié)結(jié)構(gòu)進行行改造時時，必須須首先考考慮應(yīng)該該選擇什什么樣的的結(jié)構(gòu)。

14、 即要考慮慮以下問問題：企業(yè)為為什么要要選擇直直線職能能式結(jié)構(gòu)構(gòu)？應(yīng)該設(shè)設(shè)立哪些些部門？每一個個部門又又包含了了什么崗崗位？確定各各個崗位位的職責(zé)責(zé)任務(wù)、權(quán)限和和利益是是什么？各個崗崗位之間間的縱向向關(guān)系是是什么？橫向關(guān)關(guān)系是什什么？橫向的關(guān)關(guān)系靠什什么來協(xié)協(xié)作？流流程、崗崗位之間間必須要要靠流程程串起來來，流程程靠職責(zé)責(zé)體現(xiàn)。中國現(xiàn)現(xiàn)在最需需要的就就是強有有力的流流程，即即強有力力的匯報報鏈，強強有力的的指揮鏈鏈，所有有的一切切職責(zé)、任務(wù)、效率，都是通通過強有有力的流流程體現(xiàn)現(xiàn)出來的的，考核核也是通通過對流流程的各各個點流流入流出出情況進進行量化化評估后后得到，如此考考核才能能真正有有效。總

15、結(jié)流程、職職責(zé)，諸諸如此類類，最后后都要變變成公司司的制度度，企業(yè)業(yè)制度的的建立要要成為一一個系統(tǒng)統(tǒng)。系統(tǒng)統(tǒng)的導(dǎo)向向就是文文化，就就是價值值觀。如果把把安全作作為第一一追求，在組織織結(jié)構(gòu)上上就應(yīng)該該考慮到到，應(yīng)該該設(shè)立安安全管理理部門，并提高高它的地地位，在在流程中中加入必必需的安安全管理理環(huán)節(jié)；如果是是保險行行業(yè)，因因為面臨臨著快速速占領(lǐng)市市場的壓壓力，行行業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)了一些些混亂，所以必必須要抓抓發(fā)展，抓規(guī)范范化；如果是是文化產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，就就是抓眼眼球經(jīng)濟濟，把人人們的注注意力吸吸引過來來；在組織設(shè)設(shè)計的時時候、流流程設(shè)計計的時候候，也必必須考慮慮到要有有一個總總的指導(dǎo)導(dǎo)思想，這就是是所謂的的企業(yè)

16、文文化價值值觀。 【自檢111】典型的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)有哪幾幾種？_ HYPERLINK 66/kcjy/D25/html/ck1-1.htm 見參考答答案11【自檢112】組織結(jié)構(gòu)構(gòu)定義哪哪三方面面的關(guān)系系？_ HYPERLINK 66/kcjy/D25/html/ck1-2.htm 見參考答答案12第三講 透視視組織結(jié)結(jié)構(gòu)（中中）不同的行行業(yè)有不不同的價價值觀，比較復(fù)復(fù)雜。既既然復(fù)雜雜就一定定會出問問題，不不斷變化化也一定定會出問問題。企企業(yè)在組組織架構(gòu)構(gòu)上，最最常見的的問題是是什么，要如何何優(yōu)化組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，怎么么解決這這些問題題，有哪哪些最主主要的原原則。這這些都是是需要重重點考慮慮的。組

17、織診斷斷與分析析有一家七七八百人人的公司司，屬于于傳統(tǒng)制制造業(yè)，下圖是是這家公公司的組組織架構(gòu)構(gòu)圖：圖2-11 某公公司組織織結(jié)構(gòu)圖圖1. 在在這個組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖存在在什么問問題？如如何進行行優(yōu)化呢呢？幾個委委員會的的設(shè)定問問題顧問委員員會、管管理委員員會、價價格委員員會，這這幾個委委員會是是臨時性性的、動動態(tài)的、兼職的的。在畫畫組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖時時也可以以放在里里面，但但是最好好用虛線線來表示示?？偣ず秃图夹g(shù)副副總經(jīng)理理分工不不明晰，總工沒沒有下屬屬如果兩個個崗位職職能上重重復(fù)可以以考慮合合并。實實際上這這個總工工崗位的的設(shè)置完完全是一一種情感感的照顧顧，但在在企業(yè)里里面任何何時候只只能從利利益

18、上照照顧，從從權(quán)利上上、資源源上不能能照顧。所以，要把總總工和技技術(shù)副總總合并。研發(fā)中中心、開開發(fā)部的的問題作為一家家規(guī)模不不大的制制造業(yè)公公司，研研發(fā)中心心、開發(fā)發(fā)部分別別承擔(dān)了了企業(yè)的的研發(fā)任任務(wù)，這這種情況況下該怎怎么優(yōu)化化呢？如如果研發(fā)發(fā)中心的的工作本本身就是是開發(fā)部部的具體體工作，建議它它應(yīng)該下下移到與與軟件開開發(fā)室、電器設(shè)設(shè)計室、機械設(shè)設(shè)計室平平行的一一個室。如果工工作和公公司具體體的研發(fā)發(fā)內(nèi)容沒沒有直接接的關(guān)系系，建議議去掉。這樣處理理了之后后，在技技術(shù)副總總下邊，只剩下下一個開開發(fā)部經(jīng)經(jīng)理，開開發(fā)部經(jīng)經(jīng)理下面面領(lǐng)導(dǎo)了了六個部部室，這這時，技技術(shù)副總總只領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)一人，這種情情況下技

19、技術(shù)副總總和研發(fā)發(fā)部經(jīng)理理之間有有一個人人作用是是重復(fù)的的，應(yīng)該該去掉一一個。去掉誰呢呢？如果果公司更更重要的的是研究究一些具具體的工工藝、流流程、材材料，多多數(shù)情況況之下，誰對這這些具體體的情況況更精通通？開發(fā)發(fā)部經(jīng)理理，所以以可能會會把開發(fā)發(fā)部經(jīng)理理留下來來。如果果該公司司不是重重點放在在具體的的工藝、流程、標(biāo)準(zhǔn)上上，而是是有一些些前瞻性性的快速速發(fā)展的的研究，這是技技術(shù)副總總比較擅擅長的，建議留留下技術(shù)術(shù)副總。副總和和老總的的問題在沒變動動之前，這家公公司有三三個副總總，他們們差不多多把公司司所有的的事情都都管了。這樣，企業(yè)老老總不開開心，因因為事實實上老總總沒有掌掌控財權(quán)權(quán)、人權(quán)權(quán)、研

20、發(fā)發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)、銷售售，也就就是說老老總實際際上什么么都沒有有掌控，所有這這一切的的信息匯匯報和對對這些部部門的掌掌控是通通過這三三個副總總進行的的。如果果有一天天這三個個人聯(lián)合合起來造造反，老老板立刻刻就會傻傻眼。常務(wù)副總總最可能能有條件件來取代代老總的的，那就就先從他他下手。老總把把人權(quán)、財權(quán)都都掌控之之后，還還有行政政權(quán)力的的劃分，小企業(yè)業(yè)不需要要單獨設(shè)設(shè)立行政政部門，通常建建議把人人力資源源和行政政合并在在一起，變成人人事行政政部。所所以可以以達成共共識，財財務(wù)部、人事行行政部歸歸總經(jīng)理理管。常務(wù)副副總及其其下屬的的問題常務(wù)副總總下面有有營銷部部、市場場部、工工程部，工程部部如果牽牽扯到

21、大大量的技技術(shù)問題題就放到到技術(shù)副副總處。如果工工程部主主要是為為了配合合生產(chǎn)，保證生生產(chǎn)的高高效有序序不間斷斷，應(yīng)該該把它放放到生產(chǎn)產(chǎn)副總處處。那么么，常務(wù)務(wù)副總下下面就剩剩下營銷銷部和市市場部，有時總總經(jīng)理還還有可能能直接兼兼任營銷銷總監(jiān)，或者是是請一個個銷售經(jīng)經(jīng)理。小公司最最需要發(fā)發(fā)展、擴擴張，建建議保留留市場部部門，用用最有效效的宣傳傳方式，以最小小的投入入獲得最最大的市市場回報報。經(jīng)過過這樣的的改造，常務(wù)副副總變成成光桿司司令，直直接就改改任市場場總監(jiān)了了。經(jīng)過過這樣的的調(diào)整，可以大大大簡化化機構(gòu)，提升效效率。 生產(chǎn)副副總的管管轄區(qū)內(nèi)內(nèi)問題生產(chǎn)副總總的管轄轄區(qū)內(nèi)，首先，質(zhì)檢部部和生產(chǎn)

22、產(chǎn)部是不不能放到到一起的的。質(zhì)檢檢部門應(yīng)應(yīng)該放在在技術(shù)管管轄區(qū)或或者由總總經(jīng)理直直接管，因為質(zhì)質(zhì)量是非非常重要要的，要要提升質(zhì)質(zhì)檢部的的地位，應(yīng)該叫叫質(zhì)量保保證中心心，或叫叫質(zhì)保部部。質(zhì)量保證證中心移移過去之之后，生生產(chǎn)副總總和生產(chǎn)產(chǎn)部經(jīng)理理兩個人人變成了了一對一一的關(guān)系系，兩個個崗位職職能可以以合并，根據(jù)企企業(yè)的實實際情況況，生產(chǎn)產(chǎn)上大量量的管理理是現(xiàn)場場管理，生產(chǎn)部部經(jīng)理比比較熟悉悉情況。所以保保留生產(chǎn)產(chǎn)部的經(jīng)經(jīng)理。采購放放到生產(chǎn)產(chǎn)部下面面是不合合適的因為這是是一個制制造業(yè)公公司，采采購量很很大，對對企業(yè)的的成本、質(zhì)量、生產(chǎn)周周期影響響很大，甚至對對企業(yè)的的風(fēng)氣影影響也很很大，所所以由老老

23、總直接接來抓。這樣，整整個公司司結(jié)構(gòu)精精簡了很很多，去去掉了三三個副總總（或者者兩個副副總），做官的的人少了了，做事事的人就就多了。企業(yè)競競爭力就就上升了了，效率率自然也也就提升升了，成成本也就就下來了了，風(fēng)氣氣好了，競爭力力也就提提高了。此外，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)改革之之后，還還應(yīng)有一一個老板板和員工工利益一一致化的的企業(yè)文文化制度度，實施施激勵性性的薪酬酬方案。管理者者代表和和ISOO90000辦公公室需要要調(diào)整ISO990000是一個個管理體體系，要要貫穿于于公司所所有的部部門，應(yīng)應(yīng)該由老老板自己己，或者者是指定定一個最最信任的的副總來來管。因因為它很很重要，牽扯到到整個公公司的方方方面面面，要

24、有有一個人人常年去去抓，當(dāng)當(dāng)然這個個人是兼兼職的。這家小型型制造公公司可以以由副總總直接來來抓。所所以，把把管理者者代表改改為技術(shù)術(shù)副總兼兼職，對對所有的的部門有有一個協(xié)協(xié)調(diào)作用用，在中中間畫一一條線串串起來，表示IISO990000認(rèn)證是是貫穿到到各個相相關(guān)部門門的，這這樣問題題就比較較好解決決了。2.優(yōu)化化后的結(jié)結(jié)果如下圖22-2所所示：圖2-22 優(yōu)化化后的結(jié)結(jié)果優(yōu)化的結(jié)結(jié)果是：總經(jīng)理理下面只只有一個個技術(shù)副副總經(jīng)理理；技術(shù)副副總經(jīng)理理下面有有軟件開開發(fā)室、電器設(shè)設(shè)計室、機械設(shè)設(shè)計室、測試室室、工藝藝室等五五大室；采購部部、生產(chǎn)產(chǎn)部、質(zhì)質(zhì)保部（質(zhì)保中中心）這這幾個部部門由總總經(jīng)理直直接來

25、管管理，營營銷部、市場部部、財務(wù)務(wù)部、人人事行政政部等部部門直接接由總經(jīng)經(jīng)理來抓抓。管理者者代表由由技術(shù)副副總來兼兼，然后后貫穿于于其他部部門。第四講 透視視組織結(jié)結(jié)構(gòu)（下下）組織設(shè)計計的八大大原則進行企業(yè)業(yè)診斷和和再設(shè)計計的時候候，是有有一些原原則的，可以概概括為組組織設(shè)計計的八大大原則。堅持這這些原則則，很多多問題在在設(shè)計時時就可以以解決。戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)目標(biāo)明明確原則則企業(yè)的的目標(biāo)變變化需要要組織結(jié)結(jié)構(gòu)做調(diào)調(diào)整；組織結(jié)結(jié)構(gòu)的目目的是為為了支撐撐企業(yè)的的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)匹配配原則不同的的業(yè)務(wù)組組織架構(gòu)構(gòu)不一樣樣；同一種種業(yè)務(wù)不不同發(fā)展展時期的的結(jié)構(gòu)不不一樣；同一企企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)不一樣樣，組織織架構(gòu)不不一樣

26、。精簡原則則精簡是指指層次要要盡量的的少，每每一個人人管理的的幅度大大，即層層次少、幅度大大、扁平平化。能能減就減減，追求求最大寬寬度和最最小層次次。責(zé)權(quán)利對對等原則則責(zé)權(quán)利要要對等，并且要要統(tǒng)一起起來。 統(tǒng)一指揮揮的原則則統(tǒng)一指揮揮就是要要避免多多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，反對對越級指指揮，越越級匯報報。動態(tài)優(yōu)化化原則動態(tài)的優(yōu)優(yōu)化，相相對穩(wěn)定定。所謂謂動態(tài)優(yōu)優(yōu)化，就就是組織織架構(gòu)要要與戰(zhàn)略略目標(biāo)相相匹配，組織架架構(gòu)要與與業(yè)務(wù)模模式相匹匹配，外外部環(huán)境境變化的的時候，組織結(jié)結(jié)構(gòu)要優(yōu)優(yōu)化。每每一種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)要相對對穩(wěn)定，至少要要穩(wěn)定一一年的時時間，然然后進行行改進。分工明確確原則崗位間間的分工工要明確確，不能

27、能有重疊疊，避免免搶功和和推諉；責(zé)任要要清晰，界限要要清晰，避免重重疊，避避免有空空缺的地地方；有空缺缺的地方方堅持通通力協(xié)作作的原則則?？刂婆c授授權(quán)適度度的原則則一些企業(yè)業(yè)，往往往一抓就就死，一一放就亂亂，這種種情況很很普遍。因此，所有的的事情要要有授權(quán)權(quán)和監(jiān)控控，即靠靠流程監(jiān)監(jiān)控，并并設(shè)監(jiān)控控點。反對只看看結(jié)果，不看過過程的做做法。任任何一個個大的結(jié)結(jié)果，都都要分成成若干個個小的階階段，靠靠流程來來驅(qū)動，要監(jiān)控控，要有有不同的的溝通反反饋、指指導(dǎo)和調(diào)調(diào)整，所所以要授授權(quán)，同同時也要要控制，掌握好好這個度度，才能能形成非非常完整整的高效效率的組組織架構(gòu)構(gòu)和流程程。 【自檢221】 本文所診診

28、斷的小小公司市市場與銷銷售部門門為何不不應(yīng)該合合并？_ HYPERLINK 66/kcjy/D25/html/ck2-1.htm 見參考答答案21【自檢222】組織設(shè)計計的八大大原則是是什么？_ HYPERLINK 66/kcjy/D25/html/ck2-2.htm 見參考答答案22第五講 企業(yè)業(yè)直線職職能式結(jié)結(jié)構(gòu)的選選擇現(xiàn)實中，大概有有90以上的的公司選選擇了直直線職能能式結(jié)構(gòu)構(gòu)。小公公司可以以選擇，大公司司也可以以選擇，業(yè)務(wù)品品種比較較少的時時候可以以選擇。初創(chuàng)的的公司適適合，有有些大公公司也適適合。既既然如此此多的公公司都選選用直線線職能式式的組織織結(jié)構(gòu)，它一定定有很多多獨特的的特點。

29、直線職能能式結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點點優(yōu)點1.簡單單例如，人人力資源源部、財財務(wù)部、行政部部、技術(shù)術(shù)部、生生產(chǎn)部、采購部部等，每每一個部部門的功功能都很很單一，部門內(nèi)內(nèi)部的技技能比較較簡單。也就是是說職能能部門的的人每天天基本只只研究某某一項工工作，內(nèi)內(nèi)容單一一，技能能簡單，不用考考慮其他他太多的的事情。如銷售售部門只只想開拓拓客戶的的事情，不用考考慮技術(shù)術(shù)，不用用考慮采采購，也也不用考考慮生產(chǎn)產(chǎn)。每個部門門志同道道合的人人在一起起，每天天能有更更多的話話題，大大家天天天在一起起研究問問題，能能夠讓每每一個人人的技巧巧向更縱縱深的層層次發(fā)展展，專業(yè)業(yè)能力、專業(yè)技技能會發(fā)發(fā)展得更更快、更更專業(yè)。而且，職能相

30、相同的人人在一起起共事有有更多的的共同語語言，會會導(dǎo)致工工作生活活質(zhì)量的的提升。2.高度度集權(quán)，制度化化程度很很高這個特點點非常符符合管理理者的心心理需求求。企業(yè)業(yè)成功時時候的共共同特點點如下：強有力力的掌控控；強有力力的文化化；這兩個因因素是相相輔相成成的。掌掌控公司司靠什么么？靠強強有力的的制度，以及長長期以來來這些制制度所形形成的每每個人內(nèi)內(nèi)心深處處共同認(rèn)認(rèn)同的文文化特征征。3.其他他各種結(jié)結(jié)構(gòu)的基基礎(chǔ)在中國直直線職能能結(jié)構(gòu)的的企業(yè)尤尤其多，這與許許多公司司生產(chǎn)的的過程有有相當(dāng)?shù)牡穆?lián)系，發(fā)展到到一定階階段以后后還是慣慣性使然然。有的的是有意意識的選選擇，有有的是不不經(jīng)意的的、自然然而然形

31、形成的。多數(shù)企業(yè)業(yè)選擇這這種組織織結(jié)構(gòu)是是因為它它結(jié)構(gòu)穩(wěn)穩(wěn)定，責(zé)責(zé)任明確確，控制制嚴(yán)密，并且容容易滿足足中國雇雇主的控控制需求求和老百百姓下意意識的心心態(tài)。這這種組織織結(jié)構(gòu)適適合于品品種數(shù)量量相對比比較少，但每一一個單一一品種數(shù)數(shù)量很大大的企業(yè)業(yè)?！景咐慷鄶?shù)制造造業(yè)、加加工業(yè)就就選擇了了直線職職能式結(jié)結(jié)構(gòu)，在在珠三角角、長三三角的制制造型企企業(yè)里，基本上上全是這這種組織織形式。應(yīng)該說說“中國制制造”的稱呼呼是靠這這種組織織結(jié)構(gòu)支支撐的。缺點任何事務(wù)務(wù)都要一一分為二二的看待待，很多多事情要要用二分分法（二二元法）分析。那么，直線職職能式結(jié)結(jié)構(gòu)缺點點有哪些些？1.比較較僵化，反映慢慢，不利利于創(chuàng)

32、新新【案例】有個客戶戶是一家家典型的的制造業(yè)業(yè)，有五五間工廠廠，擴大大規(guī)模的的時候招招了很多多新工人人，新工工人和老老工人一一起干，主管們們發(fā)現(xiàn)有有個問題題。這些些新工人人盡管經(jīng)經(jīng)過了入入職的培培訓(xùn)，但但是工作作還是令令人不太太滿意，效率不不太高。于是很很多主管管同時向向上司反反映。五個工廠廠有很多多主管，主管都都提出希希望對一一些下屬屬繼續(xù)做做培訓(xùn)，主管向向股長反反映，股股長又向向科長反反映，科科長又向向部長反反映。 生產(chǎn)產(chǎn)部一共共有五個個部，生生產(chǎn)一部部的部長長得到這這樣的培培訓(xùn)需求求的時候候，層層層簽字后后，他把把這個信信息傳遞遞給人力力資源行行政部部部長，人人力資源源行政部部部長又又把

33、信息息發(fā)給培培訓(xùn)科長長，培訓(xùn)訓(xùn)科長又又把相關(guān)關(guān)的信息息放到基基層培訓(xùn)訓(xùn)的股長長，這樣樣基層培培訓(xùn)股長長收到了了很多信信息。五五大工廠廠，每一一個工廠廠的科長長、部長長們都簽簽了字，結(jié)果，反而使使培訓(xùn)股股長不知知所以了了。點評：這這樣的流流程，效效率不高高。但如如果工廠廠的主管管，不是是一層層層匯報，而是直直接把信信息送到到基礎(chǔ)培培訓(xùn)科的的科長那那里的時時候，就就有越級級的嫌疑疑。2.部門門之間的的溝通會會比較困困難各部門職職能不同同，對其其他部門門的事往往往關(guān)注注度不夠夠，所以以部門之之間協(xié)調(diào)調(diào)、溝通通起來就就比較困困難。各各個部門門更容易易看中自自己的目目標(biāo)，不不關(guān)心整整個公司司的目標(biāo)標(biāo)，不

34、說說真實情情況，不不愿承擔(dān)擔(dān)責(zé)任。這種現(xiàn)現(xiàn)象既有有經(jīng)理們們的責(zé)任任，也有有公司制制度的問問題，結(jié)結(jié)果導(dǎo)致致整個組組織的目目標(biāo)認(rèn)同同感低。所以，在在進行組組織設(shè)計計和進行行考核的的時候，必須把把所有部部門通過過公司統(tǒng)統(tǒng)一的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)串起來來。不關(guān)關(guān)心公司司的目標(biāo)標(biāo)，個人人利益就就受損，地位就就受到威威脅，前前程就受受到阻礙礙，一定定要這樣樣考慮。高度的專專業(yè)化會會導(dǎo)致工工作的枯枯燥，而而且信息息堆積，決策集集中，這這又是怎怎樣體現(xiàn)現(xiàn)呢？【案例】某集團公公司生產(chǎn)產(chǎn)部下面面有五個個工廠，信息會會統(tǒng)統(tǒng)匯匯集到生生產(chǎn)部，然后再再向上反反映。采采用直線線職能式式結(jié)構(gòu)里里有一個個特點，公司老老總最忙忙，常

35、常常自嘲說說“起的比比雞還早早，干的的比驢還還累”，因為為信息都都堆積到到老總這這里了，他不得得不忙。有一家日日資企業(yè)業(yè)，企業(yè)業(yè)老總每每天做家家庭作業(yè)業(yè)，就是是每天拿拿一沓東東西到家家里去簽簽字。信信息堆積積就是這這樣一個個結(jié)果，整個企企業(yè)效率率很低。雖然他他每天一一定能完完成，可可是大多多數(shù)企業(yè)業(yè)的老總總是完不不成的，老總不不在沒有有簽字，問題就就解決不不了。克服缺點點的措施施如何克服服直線職職能式結(jié)結(jié)構(gòu)的缺缺點呢？可以采采取以下下措施：扁平化化，減少少層次，擴大管管理范圍圍；強化流流程驅(qū)動動，弱化化職權(quán)。強化流程程的時候候會遇到到障礙，遇到有有權(quán)力階階層的阻阻礙，所所以要制制定新的的流程，

36、流程優(yōu)優(yōu)化的時時候就會會有一些些障礙。那么，怎怎樣突破破這個障障礙呢？一方面面要強化化執(zhí)行；另一方方面可以以通過知知會的方方式通報報給不能能在現(xiàn)場場批準(zhǔn)的的領(lǐng)導(dǎo)，讓他們們監(jiān)控。成立協(xié)調(diào)調(diào)委員會會，決定定大訂單單的評審審，常規(guī)規(guī)訂單就就按照公公司的流流程走。對于工工作枯燥燥的問題題，可以以通過輪輪崗，或或者做一一些有挑挑戰(zhàn)的工工作，盡盡量使工工作豐富富化，適適當(dāng)降低低專業(yè)化化程度。直線職能能制的老老總都比比較忙，要解決決這個問問題就要要學(xué)會授授權(quán)。表3-11 職能能式組織織結(jié)構(gòu)特特征職能式適適用條件件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)不確定性性低，穩(wěn)穩(wěn)定小型到中中型內(nèi)部效率率，技術(shù)術(shù)的質(zhì)量量職能式組組織特征征經(jīng)

37、營目標(biāo)標(biāo)計劃和預(yù)預(yù)算正式權(quán)力力重視職能能目標(biāo)基于成本本的預(yù)算算，統(tǒng)計計報告職能經(jīng)理理優(yōu)點缺點1.鼓勵勵部門內(nèi)內(nèi)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟2.促進進深層次次技能提提高3.促進進組織實實現(xiàn)職能能目標(biāo)4.在小小型到中中型規(guī)模模下效果果最優(yōu)5.只有有一種或或少數(shù)幾幾種產(chǎn)品品時效果果最優(yōu)1.對外外界環(huán)境境變化反反應(yīng)較慢慢2.可能能引起高高層決策策堆積、超負荷荷3.部門門間缺少少橫向協(xié)協(xié)調(diào)4.缺乏乏創(chuàng)新5.對組組織目標(biāo)標(biāo)的認(rèn)識識有限第六講 矩陣陣式結(jié)構(gòu)構(gòu)與事業(yè)業(yè)部式結(jié)結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)的特特點矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)有若若干個經(jīng)經(jīng)理部或或項目部部，項目目A、項項目B、項目CC、項目目D，然然后有若若干個職職能部門門，策劃劃部、工工程部

38、、技術(shù)部部、人力力資源部部、財務(wù)務(wù)部，形形成了一一個矩陣陣式結(jié)構(gòu)構(gòu)。優(yōu)點矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)適合合于多個個項目并并存。1.同時時應(yīng)付多多個項目目既然有項項目A、項目BB、項目目C、項項目D，也可以以有項目目E、項項目F、項目GG。項目目少的時時候可以以只有一一個項目目，甚至至沒有項項目，多多的時候候可以應(yīng)應(yīng)付多個個。2.利于于創(chuàng)意任何一個個項目部部里，都都有各種種各樣的的人才，搞技術(shù)術(shù)的、搞搞采購的的、搞銷銷售的、搞財務(wù)務(wù)的，每每個人的的思路不不一樣，知識不不一樣，獲得的的信息就就不一樣樣。學(xué)到到的東西西就會增增多，這這就有利利于提出出更多的的主意，更多的的創(chuàng)意，更多的的方案。3.創(chuàng)造造更多成成長機會

39、會這種組織織結(jié)構(gòu)給給每一個個人提供供了更多多個人能能力提升升的機會會，也同同時提供供了發(fā)現(xiàn)現(xiàn)人才的的機會，有利于于人的成成長，如如果沒有有這個機機會，就就可能發(fā)發(fā)現(xiàn)不了了人的一一些長項項。4.組織織相對比比較靈活活矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)的項項目組織織可多可可少，職職能部門門也是可可多可少少，可以以比較靈靈活地應(yīng)應(yīng)付各種種各樣的的情況。例如，它它適合于于房地產(chǎn)產(chǎn)公司，適合裝裝修工程程，適合合大型軟軟件工程程，適合合管理顧顧問公司司。適合合各種各各樣的非非標(biāo)準(zhǔn)的的項目和和不穩(wěn)定定的業(yè)務(wù)務(wù)，包括括一些演演藝公司司。實際上這這樣一類類非標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的、項項目類的的、不穩(wěn)穩(wěn)定的組組織的各各個業(yè)務(wù)務(wù)之間大大小、周周期長短

40、短和需要要的人員員也不一一樣。這這樣的業(yè)業(yè)務(wù)都適適合于矩矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)。缺點矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)的人人常處于于這種狀狀態(tài)，今今天跟這這個項目目經(jīng)理干干，明天天跟那個個項目經(jīng)經(jīng)理干，同一個個部門里里，這個個人既要要受到直直接的職職能經(jīng)理理的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，又要要受項目目經(jīng)理的的領(lǐng)導(dǎo)。1.容易易引起混混亂如果項目目經(jīng)理部部和職能能部職責(zé)責(zé)重疊，劃分不不清，會會導(dǎo)致一一些直接接沖突，有些事事情沒人人去做，可能是是重疊，也可能能是空缺缺，都容容易帶來來一些混混亂，讓讓下面人人員覺得得無所適適從。2.項目目少時人人員閑置置矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)可以以同時應(yīng)應(yīng)付100個項目目，如果果項目變變少時，例如由由10個個變成只只3個項項目時

41、，人員會會閑置。 可可以建立立一個人人才庫，或者資資源池，把所謂謂多余的的人才放放到里面面培訓(xùn)，提升，準(zhǔn)備下下一個項項目的工工作。表3-22 矩陣陣式組織織結(jié)構(gòu)特特征適用條件件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)高度不確確定性中等、幾幾條產(chǎn)品品線二元化產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新與積積累技術(shù)術(shù)專長組織特征征經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)計劃和預(yù)預(yù)算正式權(quán)力力產(chǎn)品與職職能目標(biāo)標(biāo)同等重重要二元體系系基于職職能或產(chǎn)產(chǎn)品線職能經(jīng)理理與產(chǎn)品品經(jīng)理的的合作優(yōu)點缺點1.通過過滿足環(huán)環(huán)境的二二元需要要實現(xiàn)協(xié)協(xié)調(diào)2.跨產(chǎn)產(chǎn)品人力力資源靈靈活共享享3.適應(yīng)應(yīng)不穩(wěn)定定環(huán)境下下的復(fù)雜雜決策和和頻繁變變化4.提供供職能和和產(chǎn)品技技術(shù)發(fā)展展的機會會5.在擁擁有多重重產(chǎn)品的的中

42、等組組織中最最佳1.接受受雙重主主管的員員工感到到迷惑2.意味味著參與與者需要要良好的的人際交交往技能能以及專專門的培培訓(xùn)3.時間間消耗多多、參加加頻繁的的會議以以及沖突突解決研研討會4.需要要承受來來自環(huán)境境和維持持權(quán)力平平衡的雙雙重壓力力事業(yè)部制制的特點點事業(yè)部制制是公司司多元化化擴張的的優(yōu)選結(jié)結(jié)構(gòu)，因因為不同同的業(yè)務(wù)務(wù)不可能能混在一一塊，必必須要分分開，這這樣才能能夠有高高效率。另外，目標(biāo)不不一樣，公司的的要求不不一樣，考核的的標(biāo)準(zhǔn)不不一樣，資源也也不同。從其自身身來看，事業(yè)部部制有以以下幾大大特征：獨立核核算，這這是一個個必要條條件；自負盈盈虧，既既自負“盈”又自負負“虧”；自主經(jīng)經(jīng)營

43、，自自己內(nèi)部部來決定定怎么運運營；各個事事業(yè)部之之間可以以有巨大大差異，業(yè)務(wù)之之間不要要交叉。有時盡管管是類似似業(yè)務(wù)，但是規(guī)規(guī)模發(fā)展展到很大大時，也也可以考考慮用事事業(yè)部制制，因為為內(nèi)部還還有細微微差別?！景咐柯?lián)想早期期的時候候，叫大大船結(jié)構(gòu)構(gòu)，后來來改成艦艦隊結(jié)構(gòu)構(gòu)。大船船結(jié)構(gòu)就就是整個個公司一一起運作作，后來來是獨立立的一個個個艦，同時這這些艦里里面有一一個旗艦艦，這個個旗艦負負責(zé)指揮揮所有的的艦，艦艦隊結(jié)構(gòu)構(gòu)就是各各個艦自自己運作作，但是是有一個個統(tǒng)一的的系統(tǒng)。優(yōu)點每一個事事業(yè)部都都是一個個獨立的的業(yè)務(wù)部部門，獨獨立的SSBU（戰(zhàn)略事事業(yè)單位位），它它不是職職能部門門，要直直接為公公司

44、創(chuàng)造造利潤，而是業(yè)業(yè)務(wù)中心心、運營營中心、利潤中中心三大大中心的的結(jié)合，但不是是管理中中心。它它既有獨獨立的東東西，又又跟總部部和集團團有著密密切的聯(lián)聯(lián)系?？偟膩碚f說，事業(yè)業(yè)部制結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)點如下下：獨立核核算的特特征，使使管理人人員關(guān)注注業(yè)績和和成果； 自負負盈虧，充分調(diào)調(diào)動大家家的積極極性；自主經(jīng)經(jīng)營，有有利于考考察和培培養(yǎng)全面面的人才才；事業(yè)部部之間有有巨大的的差異，有利于于多元化化。那么，什什么情況況下使用用事業(yè)部部制結(jié)構(gòu)構(gòu)？出現(xiàn)現(xiàn)以下情情形時，可以考考慮使用用事業(yè)部部制結(jié)構(gòu)構(gòu)：當(dāng)企業(yè)業(yè)規(guī)模比比較大的的時候；當(dāng)企業(yè)業(yè)需要多多元化擴擴張的時時候；當(dāng)企業(yè)業(yè)有很多多個不同同區(qū)域的的時候；或者

45、當(dāng)當(dāng)企業(yè)面面臨著不不同客戶戶的時候候。缺點1.關(guān)系系處理不不好會引引發(fā)集體體跳槽因為事業(yè)業(yè)部制必必須是獨獨立的向向公司貢貢獻利潤潤，它有有獨立的的業(yè)務(wù)，有自己己的團隊隊，獨立立運營，自主經(jīng)經(jīng)營，自自負盈虧虧。所以以，在利利益或其其他誘惑惑下很容容易發(fā)生生集體跳跳槽的情情況。2.信息息不對稱稱事業(yè)部和和集團總總部掌握握的信息息不一樣樣，事業(yè)業(yè)部的信信息更充充分，可可能會擺擺脫公司司的控制制。使用事業(yè)業(yè)部制的的五大原原則事業(yè)部就就是在公公司所提提供的統(tǒng)統(tǒng)一平臺臺上，在在統(tǒng)一的的控制和和管理下下，實施施有效的的運營，給公司司創(chuàng)造利利潤。使用事業(yè)業(yè)部制的的五大原原則如下下：統(tǒng)一管管理原則則，統(tǒng)一一財務(wù)

46、，統(tǒng)一管管理；要分散散經(jīng)營；事業(yè)部部要有比比較大的的發(fā)展?jié)摑摿?，要要有業(yè)務(wù)務(wù)相關(guān)性性或者是是快速發(fā)發(fā)展的行行業(yè)；業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營上，給予充充分的自自主權(quán)；各個事事業(yè)部之之間應(yīng)該該是平等等的面對對市場，不是依依存關(guān)系系。【自檢331】 簡述矩陣陣式結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)缺缺點。_ HYPERLINK 66/kcjy/D25/html/ck3-1.htm 見參考答答案31【自檢332】建立事業(yè)業(yè)部制的的五大原原則是什什么？_ HYPERLINK 66/kcjy/D25/html/ck3-2.htm 見參考答答案32第七講 崗位位分析概概述組織結(jié)構(gòu)構(gòu)就是組組織各個個構(gòu)成要要素之間間的關(guān)系系，各個個構(gòu)成要要素指的的就是

47、崗崗位。 組織織結(jié)構(gòu)的的各個構(gòu)構(gòu)成要素素有：總總經(jīng)理、各個總總監(jiān)、各各個部門門經(jīng)理，以及各各級主管管，這些些構(gòu)成要要素之間間的關(guān)系系，就是是崗位之之間的關(guān)關(guān)系。為什么做做崗位分分析？崗崗位分析析到底是是有什么么作用？什么是是崗位分分析？它它的對象象是誰？內(nèi)容包包括哪些些？由誰誰來做？什么情情況下做做？這些些都是最最基本的的概念。崗位分析析與人力力資源管管理體系系在整個人人力資源源管理體體系中，最上面面是公司司的戰(zhàn)略略任務(wù)、戰(zhàn)略目目標(biāo)。戰(zhàn)略是企企業(yè)管理理的一個個最根本本的指導(dǎo)導(dǎo)，崗位位分析也也不例外外。戰(zhàn)略略管理指指導(dǎo)的所所有因素素，同時時，組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)置、部部門設(shè)置置、崗位位設(shè)置、崗位職職責(zé)

48、，這這一切都都是為戰(zhàn)戰(zhàn)略服務(wù)務(wù)的。組織設(shè)計計的八大大原則中中第一大大原則就就是戰(zhàn)略略指導(dǎo)。戰(zhàn)略、目標(biāo)、業(yè)務(wù)決決定了組組織架構(gòu)構(gòu)，當(dāng)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)定之之后，就就要根據(jù)據(jù)各個崗崗位的任任務(wù)、職職責(zé)對這這個崗位位本身進進行詳細細分析，崗位分分析的結(jié)結(jié)果就產(chǎn)產(chǎn)生了崗崗位說明明書。崗位說明明書是人人力資源源模塊的的基礎(chǔ)招聘要依依據(jù)崗位位說明書書規(guī)定的的入職要要求、崗崗位職責(zé)責(zé)以及崗崗位的工工作環(huán)境境。崗位位說明書書還對培培訓(xùn)、績績效管理理、薪酬酬方案都都有非常常直接的的影響，所以說說，崗位位說明書書是基礎(chǔ)礎(chǔ)。崗位分析析就是把把崗位搞搞明白、搞清楚楚、搞透透徹，即即崗位的的職責(zé)是是什么，崗位的的任務(wù)是是什

49、么，崗位的的入職要要求是什什么，工工作環(huán)境境是什么么，工作作條件是是什么，等等。崗位分析析的目的的做崗位分分析的時時候，有有一個重重要的原原則，叫叫戰(zhàn)略指指導(dǎo)原則則，即各各個崗位位所承擔(dān)擔(dān)的職責(zé)責(zé)和任務(wù)務(wù)，有沒沒有體現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)，這這個職責(zé)責(zé)是不是是促進了了戰(zhàn)略目目標(biāo)的達達成，對對企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)達成有有沒有貢貢獻？1.做崗崗位分析析，就是是反省每每一個崗崗位即從老總總、各個個部門經(jīng)經(jīng)理一直直到下面面每一個個崗位，所做的的工作都都是要反反省是不不是有效效地促進進了戰(zhàn)略略目標(biāo)的的達成。2.讓崗崗位的承承擔(dān)者清清楚自己己該干什什么，不不該干什什么，什什么時候候干什么么進行崗位位分析，還有一一個重

50、要要的任務(wù)務(wù)，就是是讓崗位位的承擔(dān)擔(dān)者清楚楚自己該該干什么么，不該該干什么么，什么么時候干干什么，這就是是戰(zhàn)略溝溝通。這這體現(xiàn)了了戰(zhàn)略指指導(dǎo)，戰(zhàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)的結(jié)果果會導(dǎo)致致重新安安排崗位位職責(zé)。做崗位分分析的時時候，絕絕對不是是簡簡單單單地像像照相一一樣如實實地把崗崗位的職職責(zé)任務(wù)務(wù)、工作作條件以以及入職職要求描描述出來來，而是是應(yīng)該根根據(jù)戰(zhàn)略略需求、戰(zhàn)略目目標(biāo)和戰(zhàn)戰(zhàn)略任務(wù)務(wù)，看一一看要達達成整個個企業(yè)的的整體目目標(biāo)，各各個崗位位必須要要做哪些些促成戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)達成的的事。什么是崗崗位分析析崗位分析析就是要要對所有有的崗位位了解清清楚，了了解透徹徹。觀察察詢問、查詢、比較、綜合等等各種手手段都可

51、可以用。崗位分析析的對象象是崗位位，不是是人。目目的是為為其他的的人力資資源管理理活動提提供一個個基礎(chǔ)，同時為為落實戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)服務(wù)。崗位分析析到底側(cè)側(cè)重于哪哪些主要要的信息息崗位分析析側(cè)重的的主要信信息如下下：工作內(nèi)內(nèi)容是必必不可少少的，包包括職責(zé)責(zé)、任務(wù)務(wù)，甚至至所謂的的子任務(wù)務(wù)之類，也就是是這個崗崗位到底底是干什什么的。崗位的的工作環(huán)環(huán)境、工工作條件件，使用用的工具具，包括括待遇這這些所謂謂的工作作背景，必須明明確地給給出來。對入職職崗位的的人有什什么要求求，達到到什么樣樣的水準(zhǔn)準(zhǔn)有明確確的要求求。崗位分析析不管怎怎樣千變變?nèi)f化，其實傳傳遞的信信息無外外乎上面面這三個個方面。什么情況況下

52、做崗崗位分析析招聘的的時候；機構(gòu)調(diào)調(diào)整的時時候；新設(shè)崗崗位的時時候；新業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展的的時候；流程再再造之前前或者再再造過程程中；發(fā)現(xiàn)有有問題的的時候，等等。一定要根根據(jù)崗位位分析的的結(jié)果、職責(zé)、入職要要求，建建立新的的組織模模型，成成立新部部門的時時候，以以及增加加工作崗崗位的時時候，增增加新工工作內(nèi)容容的時候候，或者者導(dǎo)入新新工藝的的時候，還有流流程重組組的時候候等都需需要變。實際上，崗位分分析應(yīng)該該經(jīng)常做做，因為為崗位隨隨時都在在變，像像人體一一樣，隨隨時都在在生長變變化。但但動態(tài)的的調(diào)整，要有一一個相對對的穩(wěn)定定性，一一年或半半年就穩(wěn)穩(wěn)定在這這個階段段，然后后下半年年再進行行更新。誰來做崗

53、崗位分析析做崗位分分析，由由以下三三類不同同的人共共同進行行：實際承承擔(dān)這個個崗位的的工作人人員崗位承擔(dān)擔(dān)者主要要了解本本崗位的的具體任任務(wù)和職職責(zé)，怎怎么去完完成，沒沒有完成成的后果果是什么么，入職職的要求求是什么么，等等等。崗位的的直接主主管直接上司司的主管管應(yīng)該起起補充指指導(dǎo)的作作用，他他們之間間是相互互配合的的關(guān)系。人力資資源管理理專家。人力資源源部的人人應(yīng)該成成為人力力資源專專家，分分別起指指導(dǎo)其他他部門，組織培培訓(xùn)，提提供工具具，提供供模板，做輔導(dǎo)導(dǎo)，搜集集所有的的信息并并整理好好，在他他人需要要時隨時時提供幫幫助。第八講 崗位位說明書書范例分分析 （上）案例：如如何制作作崗位說說

54、明書（上）【案例】以下是一一份崗位位說明書書的模板板，可以以用來培培訓(xùn)企業(yè)業(yè)管理者者。某公司銷銷售工程程師職務(wù)務(wù)說明書書一、基本本資料 資資料編號號：00031、職務(wù)務(wù)名稱：銷售工工程師2、直接接上級：客戶總總監(jiān)3、所屬屬部門：客戶中中心 4、工資資等級：B職系系四等5、工資資水平：6、分析析日期：20004.447、轄員員人數(shù)：8、定員員人數(shù)：1人9、工作作性質(zhì)：業(yè)務(wù)人人員10、分分析人員員：11、批批準(zhǔn)人：二、工作作內(nèi)容1、工作作概要負責(zé)本公公司產(chǎn)品品的銷售售2、職務(wù)務(wù)說明（逐項說說明工作作任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限、時間消消耗）編號工作內(nèi)容容及職責(zé)責(zé)權(quán)限耗時（%）1與市場部部共同組組織本公公司產(chǎn)品

55、品市場策策劃。協(xié)助2開發(fā)有本本公司產(chǎn)產(chǎn)品需求求的用戶戶：電話話聯(lián)系、演示、安裝試試用軟件件。負責(zé)3對有本公公司產(chǎn)品品需求的的用戶進進行跟蹤蹤。負責(zé)4做好工作作日記和和客戶檔檔案。執(zhí)行5為普通用用戶制作作方案說說明書和和價格。負責(zé)6協(xié)同技術(shù)術(shù)中心工工程師為為有特殊殊需求的的用戶制制作方案案說明書書及報價價協(xié)助7處理顧客客的售后后服務(wù)、技術(shù)支支持事宜宜。對不不能解決決的問題題，提交交給技術(shù)術(shù)中心，并協(xié)助助其工作作協(xié)助8完成崗位位目標(biāo)和和上級下下達的其其他任務(wù)務(wù)執(zhí)行3、工作作關(guān)系：實施監(jiān)督督在規(guī)定的的權(quán)限內(nèi)內(nèi)，自行行處理有有關(guān)的工工作，遇遇特殊情情況向部部門主管管請示所受監(jiān)督督客戶總監(jiān)監(jiān)職位關(guān)系系可

56、直接升升遷的職職位部門經(jīng)理理可相互轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的職職位銷售代表表可升遷至至此的職職位第九講 崗位位說明書書范例分分析（下下）三、任職職資格所需學(xué)歷歷及專業(yè)最低學(xué)歷歷 專業(yè)其他說明明大專以上上學(xué)歷計算機其他專業(yè)業(yè)同等學(xué)學(xué)歷也可可所需技能能培訓(xùn)（方可上上崗）培訓(xùn)時間間培訓(xùn)科目目三個月企業(yè)文化化、計算算機所需經(jīng)驗驗一年以上上相關(guān)工工作經(jīng)驗驗一般能力項 目目激勵能力力計劃能力力人際關(guān)系系協(xié)調(diào)能力力實施能力力信息能力力公共關(guān)系系沖突管理理組織人事事指導(dǎo)能力力領(lǐng)導(dǎo)能力力溝通能力力需求程度度（滿分分為5分分）33333333基本素質(zhì)質(zhì)1.大學(xué)學(xué)本科以以上學(xué)歷歷2.計算算機及相相關(guān)專業(yè)業(yè)3.認(rèn)同同公司的的企業(yè)文文化

57、和經(jīng)經(jīng)營理念念4.有敬敬業(yè)精神神，團隊隊合作精精神強5.遵守守公司的的各項規(guī)規(guī)章制度度個性特征征1.性格格開朗、自信、熱情2.有較較強的溝溝通能力力、口才才好3.心理理承受力力強，敢敢于接受受挑戰(zhàn)和和壓力，勇于開開拓創(chuàng)新新4.有合合作精神神5.心胸胸開闊體能要求求：身體健康康，能承承受快節(jié)節(jié)奏、滿滿負荷的的工作，保證經(jīng)經(jīng)常加班班。四、工作作場所工作時間間工作環(huán)境境和條件件工作均衡衡性早9：000-晚晚6：000經(jīng)常加班班室內(nèi)、室室外各一一半比較忙碌碌五、考核核標(biāo)準(zhǔn)：1.工作作績效 2.工工作態(tài)度度 3.工作能能力 44.專業(yè)業(yè)知識 5.責(zé)責(zé)任感6.企業(yè)業(yè)文化 7.發(fā)展?jié)摑摿?8.協(xié)協(xié)調(diào)合作作

58、99.品德德言行 100.成本本意識從以上110個方方面來考考核六、備注注直接上級級： 該該職務(wù)執(zhí)執(zhí)行人： 年年 月 日培訓(xùn)時為為了能夠夠讓企業(yè)業(yè)管理者者對如何何制作崗崗位說明明書有一一個全面面細致的的了解，應(yīng)該做做一個樣樣板。崗位說明明書的內(nèi)內(nèi)容基本資資料；工作內(nèi)內(nèi)容；任職資資格；工作場場所；績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；備注。例如讓公公司經(jīng)理理級以上上的干部部一起參參加培訓(xùn)訓(xùn)，在培培訓(xùn)現(xiàn)場場讓他們們來填崗崗位說明明書，再再提供一一個樣板板，告訴訴他們怎怎么填才才是正確確的，填填完之后后再進行行下一步步的培訓(xùn)訓(xùn)。然后后請這些些領(lǐng)導(dǎo)干干部們以以他們填填的說明明書為例例，給自自己部門門的全體體人員再再做一次次培訓(xùn)

59、。通過這這樣兩層層次的培培訓(xùn)，就就能把崗崗位說明明書做出出來?！盎举Y資料”部分的的修改工資工資水平平要去掉掉，工資資等級可可以保留留。“轄員員人數(shù)”即所有被被管轄區(qū)區(qū)域的人人數(shù)，指指直接下下屬向上上級報告告的人數(shù)數(shù)有多少少，這個個崗位的的管理跨跨度要加加進去?！芭鷾?zhǔn)準(zhǔn)人”“批準(zhǔn)人人”可能是是兩類角角色： 人力力資源管管經(jīng)理人力資源源經(jīng)理簽簽字是確確認(rèn)準(zhǔn)確確性，他他的職責(zé)責(zé)是要保保證所采采用的表表格規(guī)范范化，實實際上他他主要是是對形式式上、從從管理技技術(shù)的角角度負責(zé)責(zé)。 這個個崗位最最直接的的或者是是間接的的上司直接上司司簽字的的時候，是對這這個崗位位具體的的職責(zé)、任務(wù)、入職要要求、工工作環(huán)境

60、境、工作作條件、工作待待遇把關(guān)關(guān)。也可可以理解解為直接接上司核核準(zhǔn)，人人力資源源總監(jiān)批批準(zhǔn)?！肮ぷ髯餍再|(zhì)”“工作性性質(zhì)”的提法法不清楚楚，要改改為職位位類別或或工作職職系?！肮ぷ鲀?nèi)內(nèi)容”部分的的修改“工作作概要”“工作概概要”就是一一個概要要，是一一個綜合合性的最最簡單的的語言描描述。“職務(wù)務(wù)說明”“職務(wù)說說明”的部分分，權(quán)限限標(biāo)注為為協(xié)助、負責(zé)、執(zhí)行，這還是是不夠明明白的。整個公公司應(yīng)該該制定一一個權(quán)限限字典，解釋一一些詞的的含義?！昂臅r時”“耗時”很難說說清楚，也不好好預(yù)測。所以需需要在能能夠有規(guī)規(guī)律的、清晰的的描述之之下，再再加進耗耗時。還還可以用用其他描描述如工工作量、頻次、數(shù)量來來進