企業(yè)人力資源管理師二級歷年真題第四章實(shí)操題題海

1、第一部分：歷年真題一、簡答題一、在實(shí)施360度考評方法時(shí)，應(yīng)密切關(guān)注哪些問題?(16分) 【07年5月】答：應(yīng)注意以下問題：（1）確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360考評的管理人員。(2分)（2）掌握實(shí)施360的最佳時(shí)機(jī)。（2分）（3）上級主管應(yīng)與每位考評者進(jìn)行溝通，要求考評者對其意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u者的意見真實(shí)可靠。（2分）（4）使用客觀的考評程序。（2分）（5）防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。(2分)（6）準(zhǔn)確識別和估計(jì)偏見、偏好等對業(yè)績評價(jià)結(jié)果的影響。（2分）（7）對考評者個(gè)別意見實(shí)施保密，確保每位接受評價(jià)的員工無法獲知任一考評者的評價(jià)意見，上級評價(jià)除外。（2分）（8）不同的考評目

2、的決定了考評內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的事項(xiàng)也有所不同。（2分）二、在企業(yè)人力資源管理師培訓(xùn)課程中，總共介紹了四大類 20 多種績效考評方法，這些方法各具特點(diǎn)，各有各的使用范圍。請問：在選擇時(shí)可以從那些方面對其進(jìn)行分析比較?（12分） 【08年5月】（考的可能性?。┐穑嚎梢栽谝韵铝鶄€(gè)方面對各種考評方法進(jìn)行評價(jià)、比較：（1）經(jīng)濟(jì)性：在制定實(shí)施本方法過程中的所耗費(fèi)的各種成本。(2分)（2）可行性：在執(zhí)行本方法的過程中是否容易貫徹實(shí)施。（2分）（3）準(zhǔn)確性：采用本方法所得到的考評結(jié)果誤差偏向的程度。（2分）（4）功能性：本方法在一般評比、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和人事決策等諸方面的作用。（2分）（5）開發(fā)性：對于員工職業(yè)

3、技能開發(fā)和行為激勵(lì)方面可發(fā)揮的作用。（2分）（6）有效性：大多數(shù)人認(rèn)為本方法是否是可靠、實(shí)用、有效的方法。（2分）三、簡述績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的程序以及績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則。(12分) 【08年11月】【13年11月、湖北】答：（1）績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的程序1）進(jìn)行工作崗位分析（1分） 2）進(jìn)行理論驗(yàn)證（1分）3）進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查、確定指標(biāo)體系（1分）4）對指標(biāo)體系進(jìn)行必要的修改和調(diào)整（1分）（2）績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則1）定量準(zhǔn)確原則。（2分） 2）先進(jìn)合理原則。（2分）3）突出特點(diǎn)原則。（2分） 4）簡潔扼要原則。（2分）四、在審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)當(dāng)關(guān)注哪些要點(diǎn)？ （15分） 【09

4、年11月】【15年5月】答：審核KPI應(yīng)注意以下五點(diǎn)：1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。（3分）2）多個(gè)考評者對同一個(gè)績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性。（3分）3）KPI的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標(biāo)。（3分）4）KPI指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性。（3分）5）KPI指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出了可以超越的空間。（3分）五、簡要說明提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟？ （16分） 【10年5月】【14年11月】答：提出KPI的步驟如下：（1）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出。（3分）（2）提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)。（3分)（3）根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)。（3分）（4）審核關(guān)鍵指標(biāo)

5、和標(biāo)準(zhǔn)。（3分）（5）修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。（3分）六、作為一種績效考評方法，評價(jià)中心技術(shù)主要采用哪些方法技術(shù)？（12 分） 【10年11月】（新教材已取消）答：評價(jià)中心包括了以下六種技術(shù)：（1）實(shí)務(wù)作業(yè)或稱套餐式練習(xí)。（2分） （2）自主式小組討論。（2分） （3）個(gè)人測驗(yàn)。（2分） （4）面試評價(jià)。（2分） （5）管理游戲。（2分） （6）個(gè)人報(bào)告。（2分）七、簡述設(shè)定KPI常見的問題以及糾正方法。（14分） 【11年11月】答：設(shè)定KPI指標(biāo)時(shí)常見的問題和解決辦法如下：常見問題解決和糾正辦法工作產(chǎn)出項(xiàng)目過多刪除與工作目標(biāo)不符合的產(chǎn)出項(xiàng)目；比較產(chǎn)出結(jié)果對組織的貢獻(xiàn)率；合并同類項(xiàng)，將

6、增值貢獻(xiàn)的產(chǎn)出歸到一個(gè)更高的類別績效指標(biāo)不夠全面設(shè)定針對性強(qiáng)的更全面、更深入的績效考評指標(biāo)對績效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過多跟蹤“正確率”比較困難，可以反向跟蹤“錯(cuò)誤率”績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間如果100%正確的績效標(biāo)準(zhǔn)確定必須達(dá)到，那么就將其保留；如果不是必須達(dá)到，就修改績效標(biāo)準(zhǔn)，以預(yù)留出超越標(biāo)準(zhǔn)的空間每欄2分，最多14分。八、簡述用勞動(dòng)定額法進(jìn)行績效考核的方法。（15分）【12年11月】（新教材已取消）答：勞動(dòng)定額法是比較傳統(tǒng)的績效考評方法，它的具體步驟是：1進(jìn)行工作研究，從宏觀到微觀，運(yùn)用科學(xué)方法對工作地上的生產(chǎn)流程、作業(yè)程序和員工的操作過程進(jìn)行全面的調(diào)查分析，使其組織形式和作業(yè)方法達(dá)到精簡、

7、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)組織最優(yōu)化，工作環(huán)境條件安全化，作業(yè)流程程序標(biāo)準(zhǔn)化，人工操作規(guī)范化，人機(jī)配置合理化，生產(chǎn)產(chǎn)出效率化的目標(biāo)。2在工作研究即方法研究和動(dòng)作研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)行時(shí)間研究，運(yùn)用工作日寫實(shí)、測時(shí)和工作抽樣等工時(shí)研究的方法，采用經(jīng)驗(yàn)估工、統(tǒng)計(jì)分析、類推比較或技術(shù)測定的技術(shù)，對勞動(dòng)者在單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完成某項(xiàng)工作任務(wù)的活的勞動(dòng)消耗量做出具體限定，即制定出工時(shí)定額或產(chǎn)量定額，作為員工績效考評的主要依據(jù)。3通過一段試行期，開始正式執(zhí)行新的勞動(dòng)定額，根據(jù)不同的工種和工序，企業(yè)可以采取多種不同形式的勞動(dòng)定額，對員工績效進(jìn)行考評。九、采用問卷調(diào)查法設(shè)計(jì)績效考評指標(biāo)

8、體系的具體步驟有哪些？(14分)【13年11月】答：問卷調(diào)查法的具體步驟是：第一步，根據(jù)績效考評目的和對象，查閱工作崗位說明書，通過必要的現(xiàn)場調(diào)查，詳細(xì)地采集與工作績效各種要素和指標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料。第二步，列出所有相關(guān)的影響和制約工作績效的要素及具體的指標(biāo)，并進(jìn)行初步篩選。第三步，用簡潔精煉的語言或計(jì)算公式，對每個(gè)相關(guān)要素(指標(biāo))概念的內(nèi)涵和外延，作出準(zhǔn)確的界定。第四步，根據(jù)調(diào)查的目的和單位的具體情況，確定調(diào)查問卷的具體形式、所調(diào)查對象和范圍，以及具體的實(shí)施步驟和方法。第五步，設(shè)計(jì)調(diào)查問卷。將需要調(diào)查的內(nèi)容，以一定的格式編制成問卷。第六步，發(fā)放調(diào)查問卷。通過一定的渠道將調(diào)查問卷分發(fā)給調(diào)查者，

9、選擇的渠道應(yīng)是可靠的。第七步，回收調(diào)查問卷，進(jìn)行整理匯總和統(tǒng)計(jì)分析，取得最后的調(diào)查結(jié)果。十、KPI標(biāo)準(zhǔn)水平的種類有哪些？為什么要對關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效控制？【14年5月】答：KPI標(biāo)準(zhǔn)水平包括：1、先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平：包括同行業(yè)、國內(nèi)同類企業(yè)與國際同類企業(yè)的先進(jìn)水平。2、平均的標(biāo)準(zhǔn)水平：包括同行業(yè)、國內(nèi)同類企業(yè)與國際同類企業(yè)的平均水平。3、基本的標(biāo)準(zhǔn)水平：它是指期望被考評者達(dá)到的水平，這種標(biāo)準(zhǔn)的水平是每個(gè)被考評者經(jīng)過一定程度的努力都應(yīng)達(dá)到的水平，決定了基本薪酬的支付。 在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)過程中，對關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的水平控制是個(gè)極其重要的問題，應(yīng)當(dāng)引起足夠的重視，因?yàn)椋?、如果是標(biāo)準(zhǔn)太高，被考評者可望不

10、可得，將會(huì)挫傷積極性，產(chǎn)生苛嚴(yán)誤差，空有效價(jià)、沒有期望值。2、如果是標(biāo)準(zhǔn)太低，被考評者輕松完成，不利于企業(yè)業(yè)績提高，工作本身也失去了激勵(lì)作用，考評失誤意義，產(chǎn)生寬厚誤差，空有期望值，沒有效價(jià)。3、因此合理有效的KPI標(biāo)準(zhǔn)必須是先進(jìn)合理、簡明扼要、突出重點(diǎn)、定量準(zhǔn)確，充分圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定。十一、簡述在績效考核中，容易產(chǎn)生哪些問題和誤差?！?4年11月、湖北】答：寬厚誤差（苛嚴(yán)、寬厚、集中）、暈輪、個(gè)人偏見、后繼效應(yīng)、首因和近因、自我中心效應(yīng)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的影響。二、案例分析題一、MBS是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級

11、（1、2、3、4）評等方式，并實(shí)行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2等。MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（Personal Business CommitmentsPBC）制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進(jìn)行考評，亦稱之為“360度反饋”。員工個(gè)人表現(xiàn)被除評為第3等時(shí)，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾（MBO），你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績； 如果得到特別差的4等時(shí)，你可能被給予“6個(gè)月留公司查看”的處罰（當(dāng)然，被除數(shù)評為4等的人在公司占極小的比例）；評等2代表你達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)符合要求的好員工；

12、得到1等的人稱為“水上飛”（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯(cuò)過什么事情。按照MBO績效考評體系的要求，年初該公司的每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng)，這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個(gè)一年期的業(yè)績合同。員工在制定績效計(jì)劃時(shí)，自己應(yīng)按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)；第一個(gè)承諾：承諾必勝（Win）。這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來勵(lì)志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。第二個(gè)承諾：承

13、諾執(zhí)行（execute）.這里強(qiáng)調(diào)六個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神（team），即各個(gè)不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負(fù)有管人責(zé)任的各級主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查（Employee Opinion Survey），高階主管面談（Executive Interview），門戶開放政策（Open Door Policy）的反饋，另加一個(gè)評等系數(shù)，并且占有整體評等50%的權(quán)重。結(jié)合以上案例，回答下列問題【07年1

14、1月】【13年5月】（問答式加方案設(shè)計(jì)式案例分析題）（1）根據(jù)該公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PBC）即三個(gè)承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出PBC的四級評等標(biāo)準(zhǔn)，并填入表1的第二欄中。（8分） （2）請簡述，PBC考評法有何優(yōu)點(diǎn)和不足？（12分） 表1 MBS公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PBC）考評等效標(biāo)準(zhǔn)表 答：（1）對應(yīng)的個(gè)人業(yè)務(wù)承諾的標(biāo)準(zhǔn)及對應(yīng)等級如下：一欄兩分（2）PBC法的優(yōu)點(diǎn)如下：簡化了評定等級，更突出了對大多數(shù)員工的激勵(lì); (1分)員工自始至終參與績效計(jì)劃的制定過程，增強(qiáng)了員工的自主性，提高了年度績效計(jì)劃的科學(xué)性和可行性; (1分)使員工進(jìn)一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)所應(yīng)當(dāng)達(dá)成的目標(biāo)要

15、求以及努力的方向; (1分)突出了“行動(dòng)”的重要性，積極倡導(dǎo)注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)的個(gè)人承諾的企業(yè)文化; (1分)根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效管理，最大限度地調(diào)動(dòng)各級主管的積極性和主動(dòng)性; (1分)新的績效管理模式更有利于促進(jìn)各級員工的成長和發(fā)展。 (1分)PBC的不足如下：PBC考評法實(shí)質(zhì)上是目標(biāo)管理法的進(jìn)一步發(fā)展，由于計(jì)劃目標(biāo)是根據(jù)具體情況確定的，各個(gè)部門乃至各個(gè)崗位員工的績效水平，難以橫向進(jìn)行比較; (2分)容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數(shù)員工都能得到2等，這對績效優(yōu)異的部門會(huì)認(rèn)為不公，因?yàn)椴块T主管會(huì)

16、認(rèn)為本單位得2等的人要多一些;而對績效差的單位，也拿到同樣比例的2等，也造成分配上不公平; (2分)從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學(xué)合理的，由員工自己另外尋找6位同事，進(jìn)行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會(huì)直接影響考評結(jié)果的信度和績效。(2分)二、在A公司總部會(huì)議室里，王總經(jīng)理正在聽取本年度公司績效考評執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中兩項(xiàng)決策讓他左右為難，一是年度考評結(jié)果排在最后的幾名員工卻是平時(shí)干活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案降職或降薪？另一個(gè)是下一個(gè)階段考評方案如何調(diào)整才能更加有效？A公司成立僅4年，為了更好地激勵(lì)和評價(jià)各級員工，在引入市場化用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套新

17、的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還細(xì)化了“德、能、勤、績”等項(xiàng)指標(biāo)，并分別作了定性的描述，考評時(shí)只需對照被考評人的實(shí)際行為，即可得出考評的最終結(jié)果。但考評中卻出現(xiàn)了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些業(yè)績平平或者很少出錯(cuò)的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結(jié)果大排隊(duì)的方式不理解，存在抵觸心理。為了弄清這套制度存在的問題，王總深入調(diào)查，了解到以下情況：車輛設(shè)備部李經(jīng)理快人快語：“我認(rèn)為本考評方案需要盡快調(diào)整，考評指標(biāo)雖然十幾個(gè)，卻不能真實(shí)反映我們工作的實(shí)際，我部總共才20個(gè)人，卻負(fù)責(zé)公司60臺大型設(shè)備的維護(hù)工作，為了確保它們安全無故障的運(yùn)行，檢修

18、工需要按計(jì)劃分配到基層各個(gè)站點(diǎn)進(jìn)行設(shè)備檢查和維護(hù)，在工作中，不能有一點(diǎn)違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會(huì)帶來不可估量的生命和財(cái)產(chǎn)損失。財(cái)務(wù)部韓經(jīng)理更是亟不可待：“財(cái)務(wù)部的工作基本上都是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)規(guī)范完成的，憑證、統(tǒng)計(jì)、核算、擬表等項(xiàng)工作要求萬無一失，但這些工作無法與創(chuàng)新力這一指標(biāo)及其評定標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)，如果我們的工作沒有某項(xiàng)指標(biāo)規(guī)定的內(nèi)容，在考評時(shí)，是按照最高還是按照最低成績打分？此外，在考評中用了傳統(tǒng)的民主評議方式，我對內(nèi)部人員參加考試沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當(dāng)？財(cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪過的人評價(jià)我們，能保證公平公正嗎？”聽了大家的各種意見反饋，王總陷入深深的思考之中。請結(jié)

19、合案例，回答以下問題：【09年5月】（問答式案例分析題）（1）該公司在績效管理中主要存在著哪些等待改造的問題？（10分）（2）請針對該公司績效管理存在的諸多問題，提出具體對策。（10分）答：（1）該公司在績效管理中存在如下的問題：1）員工績效考評指標(biāo)體系過于強(qiáng)調(diào)行為而忽視了結(jié)果，沒有針對不同性質(zhì)的崗位提出不同的考評指標(biāo)，使考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏適用性和針對性。（2分）2）績效考評指標(biāo)體系重點(diǎn)不突出，沒有從崗位工作的特點(diǎn)出發(fā)，提取反映各類崗位工作績效的關(guān)鍵績效指標(biāo)，使考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏可操作性。（2分）3）考評指標(biāo)缺乏量化和可測性，違背了SMART原則。（2分）4）績效考評的方式存在著問題，采取傳統(tǒng)

20、的民主評議方式，使考評工作過于程式化、過于繁瑣、無形中增加了考評人員的工作量。（2分）5）參與考評人員過多過雜，使考評結(jié)果的信度和效度明顯降低，致使業(yè)務(wù)骨干的考評成績反而欠佳。（2分）（2）解決措施如下：1）當(dāng)務(wù)之急是解決目前存在的問題：一是召開不同部門層級的探討會(huì)，通過溝通、交換意見，提出對各種問題的改進(jìn)措施，予以施行。（1分）二是對評價(jià)錯(cuò)誤的員工，以公開公正的原則對其作出評定，如果再次考評仍不合格者，按照規(guī)定對其予以處罰。（1分）2）重新制定公司年度績效考評計(jì)劃，在明確考評目的的前提下，對績效考評的對象、內(nèi)容、方式、方法、時(shí)間和步驟等作出明確規(guī)定。（2分）3）在工作崗位分析的基礎(chǔ)上，按照崗

21、位類別，提取各類崗位關(guān)鍵績效考評指標(biāo)，并運(yùn)用SMART原則，采用定性與定量相結(jié)合的方法，確定各類考評指標(biāo)的分級標(biāo)準(zhǔn)。（2分）4）堅(jiān)持以上級考評為主，自評、下級、同級和外部人員考評為輔的原則，參加考評的人員必須是與被考評者存在密切業(yè)務(wù)聯(lián)系的人員。（2分）5）對考評者進(jìn)行必要的培訓(xùn)，使他們掌握績效考評的基本技術(shù)和技巧，同時(shí)具備的考核素養(yǎng)和職業(yè)操守。（2分）三、某知名家具公司的產(chǎn)品銷售一直采用代理商模式。隨著競爭環(huán)境的變化，公司高層領(lǐng)導(dǎo)決定在保留原有營銷方式的同時(shí)，組建一支屬于自己的專職營銷隊(duì)伍。去年公司正式組建了銷售部，招聘了20 名推銷員。經(jīng)過一年多的努力，這些人員給公司帶來了較好的銷售業(yè)績，但

22、是對這些推銷員的考評工作卻未走上正軌。人力資源部經(jīng)理經(jīng)過近一個(gè)月的時(shí)間為推銷員設(shè)計(jì)了一套包含 20 多項(xiàng)指標(biāo)的績效考核體系。在征詢意見時(shí)，銷售部經(jīng)理認(rèn)為，這套體系所包含的指標(biāo)過多過雜，需要進(jìn)行認(rèn)真的推敲與修改。請結(jié)合本案例，回答以下問題【11年5月】 （簡答式案例分析題）（1）在設(shè)計(jì)推銷員績效指標(biāo)體系時(shí)，可采用哪些具體方法?（4 分） （2）在確定推銷員績效指標(biāo)時(shí)，一般可包括哪些工作步驟?（8 分） （3）該公司推銷員的績效指標(biāo)太多，該如何進(jìn)行調(diào)整? （4）雖然需要調(diào)整該公司推銷員的績效指標(biāo)，但是有些指標(biāo)是必不可少的，請列舉至少四項(xiàng)適用于推銷員的 KPI?（4 分） 答：（1）設(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí)，

23、可以采取以下方法：（一方法一分，答出四點(diǎn)，即滿分）1）要素圖示法 2）問卷調(diào)查法 3）個(gè)案研究法4）面談法 5）經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法 6）頭腦風(fēng)暴法（2）確定銷售員的績效考評體系，可以分為以下四個(gè)步驟：1）對銷售人員進(jìn)行崗位分析，初步確定績效考評指標(biāo)。（2分） 2）理論驗(yàn)證。（2分） 3）進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系，（2分） 4）進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。（2分）（3）可采取以下解決和糾正方法：（每點(diǎn)2分，答出兩點(diǎn)，即滿分）1）刪除與銷售人員目標(biāo)不相關(guān)的指標(biāo)。2）比較各項(xiàng)指標(biāo)與銷售業(yè)績的貢獻(xiàn)度，刪除貢獻(xiàn)度小的指標(biāo)。3）合并同類項(xiàng)，將增值貢獻(xiàn)率的指標(biāo)劃歸到更高的指標(biāo)類別。（4）推銷員的KPI可以是（每點(diǎn)1分，

24、答出四點(diǎn)，即滿分）1）銷售額 2）銷售增長率 3）銷售費(fèi)用4）服務(wù)態(tài)度 5）客戶投訴率 6）合同履行率四、某公司由于出現(xiàn)效率低下、管理混亂、人浮于事、產(chǎn)品成本上升等一系列問題，總經(jīng)理決定以績效考核為突破口，對公司的管理體系進(jìn)行梳理，并將“末位淘汰法”作為績效考核制度的一項(xiàng)重要改革。新的績效考核制度規(guī)定，每年年底由部門負(fù)責(zé)人對下屬員工進(jìn)行百分制考核，各部門得分排名最后的兩名員工將被淘汰。 實(shí)行末位淘汰制之初，效果很明顯，員工積極性有了很大的提高，公司在市場上的表現(xiàn)也大有起色。但隨著時(shí)間推移，一系列問題開始顯現(xiàn)。首先，干活越多的人，出錯(cuò)率越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多。結(jié)果是這兩類人的績效得分

25、都很低，按照公司的規(guī)定，他們將被淘汰。企業(yè)很多中層主管對此意見很大，認(rèn)為如果這樣的員工都會(huì)流失，將沒有人干活和敢說真話了。其次，公司產(chǎn)品項(xiàng)目部在激烈的市場競爭中取得了非常好的業(yè)績，很難從中選出最差的兩個(gè)人。由于淘汰最后兩名員工是績效考核的核心內(nèi)容，這讓很多部門領(lǐng)導(dǎo)處于左右為難的境地。請結(jié)合本案例，回答以下問題：【12年5月】（問答式案例分析題）（1）該公司的“末位淘汰制”主要存在哪些問題？（2）請對該公司“末位淘汰制”進(jìn)行綜合評析，并提出改進(jìn)的建議。答：（1）該公司的“末位淘汰制”主要存在以下問題：沒有對不同的部門進(jìn)行區(qū)別對待，搞“一刀切”，產(chǎn)品項(xiàng)目部就是一個(gè)典型事例；沒有建立一套科學(xué)合理的績

26、效考評體系考核的人為因素影響過大；沒有建立相關(guān)的配套制度，如培訓(xùn)制度、晉升制度、薪酬制度等； 沒有根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。（2）對“末位淘汰制”的評析：末位淘汰制在實(shí)施之初，針對人浮于事等問題的改善較為有效，當(dāng)公司管理步入正軌并不一定會(huì)取得較好的效果；末位淘汰制的基礎(chǔ)是客觀公正的績效考核否則考核缺乏激勵(lì)機(jī)制；末位淘汰制的實(shí)施前提是假設(shè)員工績效符合正態(tài)分布，具有一定的局限性；末位淘汰制的持續(xù)和不當(dāng)使用，有可能使員工產(chǎn)生不公平感和危機(jī)感，容易產(chǎn)生抵觸情緒，影響績效水平的提高。（3）建議從以下幾個(gè)方面加以改進(jìn)：健全完善各項(xiàng)基礎(chǔ)工作（如定編定崗定員定額，工作分析等工作），建立一套科學(xué)合

27、理的考核評價(jià)體系；采用多種管理模式如KPI法、360度考評方式，鼓勵(lì)員工積極參與，進(jìn)行全員性的績效考評盡量減少績效考評中各種人為因素的干擾；建立完善的內(nèi)部員工流動(dòng)制度，強(qiáng)化培訓(xùn)，提高后進(jìn)員工的崗位技能水平。第二部分：課后習(xí)題一、簡述績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容（P319、兩種大分類、各自有三種內(nèi)容）、原則（P324、增加到8條原則），以及具體設(shè)計(jì)方法（P325、六種方法）和程序（P329、四個(gè)程序）【老教材】。二、簡述績效考評標(biāo)準(zhǔn)的種類（P330、四個(gè)類型、針對前面的標(biāo)度）、設(shè)計(jì)原則（P333、四個(gè)原則），績效考評標(biāo)準(zhǔn)量表的種類（P334、四個(gè)量表、針對四個(gè)二次量化）和評分方法（P335、單一和

28、多個(gè)指標(biāo)）?！纠辖滩摹咳⒑喪鯧PI的定義（P336、明確它的三個(gè)意義、和一般考評的四個(gè)區(qū)別）設(shè)定KPI的目的（明確考評過程中存在的兩個(gè)問題、導(dǎo)致問題的三個(gè)原因、以及KPI對應(yīng)能夠解決三個(gè)問題的三個(gè)作用），選擇KPI的原則（P338，不要和提取一般指標(biāo)混淆）、以及確定工作產(chǎn)出的基本原則（四個(gè)原則，結(jié)果優(yōu)先、客戶導(dǎo)向、設(shè)定權(quán)重、增值產(chǎn)出，新教材已取消） 【老教材】四、簡述提取KPI的基本方法（P339，不要和提取一般指標(biāo)的方法混淆）、步驟和程序（P341）?！纠辖滩摹⒅攸c(diǎn)】五、簡述績效監(jiān)控的目的、內(nèi)容（P347、目的和內(nèi)容對應(yīng)）與關(guān)鍵要點(diǎn)（P348、三個(gè)要點(diǎn)）?！拘陆滩摹苛?、簡述績效輔導(dǎo)的作用（

29、P348）、時(shí)機(jī)與方式（P349、主管主動(dòng)和員工主動(dòng)兩種時(shí)機(jī)；三種方式）?！拘陆滩摹科?、簡述不同績效管理階段績效溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)（P350與P357結(jié)合、PDCA），績效溝通有哪些技巧（P358，和第三節(jié)第四單元的績效反饋技巧結(jié)合在一起）?！拘陆滩摹堪?、簡述績效考評指標(biāo)的概念和種類（P359、三類校標(biāo)、代表三種不同方法、類推到針對不同的指標(biāo)、不同的崗位、不同的行業(yè)、不同的考核內(nèi)容、不同的工資模式、不同的HR職能），對不同類型的考評方法進(jìn)行比較（P360表格、更記熟歸屬于四個(gè)大類的20種方法名稱）。 【新教材、重點(diǎn)】九、簡述在績效考評活動(dòng)中可能出現(xiàn)的各種偏誤（P362-P364），并提出避免績

30、效誤差的方法（P362-P364，是針對每種不同誤差的處理方法；P365-P371，是在總體上避免出現(xiàn)這些問題的兩大方法，考核原則與培訓(xùn)考評者）【新教材、重點(diǎn)】十、說明構(gòu)建和完善企業(yè)KPI指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的基本方法。（綜合第一節(jié)第三單元、第三節(jié)的第一單元，此題書本沒有固定答案） 【新老教材結(jié)合、難點(diǎn)】十一、簡述360考評的內(nèi)涵（P371、要明確上級、下級、自我、平級、客戶各自是何特點(diǎn)，但屬于老教材內(nèi)容）和特點(diǎn)（P373、優(yōu)缺點(diǎn)），以及實(shí)施程序（P374、PDCA背誦）和實(shí)施過程中的注意事項(xiàng)（P375）?！纠辖滩摹⒅攸c(diǎn)】十二、基于信息化的績效考評系統(tǒng)包含哪些部分？其實(shí)施流程如何？（P377-P38

31、0、三系統(tǒng)對應(yīng)三流程）【新教材】第三部分：模擬題一、簡答題：一、簡要說明績效面談的種類。(10分) （新增加后面四類）答：績效面談可以分類如下：1）根據(jù)面談的內(nèi)容可以分為：（1分）a 績效計(jì)劃面談（1分） b 績效指導(dǎo)面談（1分）c 績效考評面談（1分） d 績效總結(jié)面談（1分）2）根據(jù)面談的過程及其特點(diǎn)，可以分為（1分）a 單向勸導(dǎo)型面談（1分） b 雙向傾聽型面談（1分）c 綜合型面談 （1分） d 解決問題型面談（1分）二、簡述用總體評價(jià)法對績效管理系統(tǒng)進(jìn)行檢查，可以對哪些方面進(jìn)行評價(jià)？（15分）【12年11月】 答：為了提高績效管理的水平，可以運(yùn)用多種檢測手段，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進(jìn)行總

32、體的評價(jià)。在評價(jià)中，應(yīng)從以下內(nèi)容人手進(jìn)行調(diào)查研究與分析。(1)總體的功能分析，(2)總體的結(jié)構(gòu)分析，(3)總體的方法分析，(4)總體的信息分析，(5)總體的結(jié)果分析，通過對上述諸方面的深入全面探討和剖析，可以揭示績效管理系統(tǒng)中存在的各種問題，從而為績效管理系統(tǒng)的調(diào)整提供了客觀的依據(jù)。三、績效考評方法可以分為哪幾類？各類績效指標(biāo)方法分別采用哪些效標(biāo)？答： 在設(shè)計(jì)和選擇績效考評方法和指標(biāo)時(shí)，可以根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點(diǎn)，對考評對象進(jìn)行全面的考評。 從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可以分為四類：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型。 （1）品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評，采用特征性效標(biāo)，以考評員工的

33、潛質(zhì)為主，著眼于“他這個(gè)人怎么樣？”重點(diǎn)是考量該員工是一個(gè)具有何種潛質(zhì)如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)的人。主要包括心理測量方法。 （2）行為導(dǎo)向型的考評方法，采用行為性效標(biāo)，以考評員工的 行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點(diǎn)考量員工的工作方式和工作行為。主要包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。 （3）結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點(diǎn)考量“員工提供了何種服務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”。主

34、要包括目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動(dòng)定額法。 （4）綜合型的績效考評方法，綜合采用各種效標(biāo)，是對員工的綜合水平進(jìn)行考評的方法，主要包括圖解式評價(jià)量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價(jià)中心法。 四、說明在績效考評活動(dòng)中可能出現(xiàn)的偏誤。答：偏誤如下1、分布誤差。包括了寬厚誤差、苛嚴(yán)誤差和集中趨勢，最好的解決方法是強(qiáng)制分布法。2、暈輪效應(yīng)。最好的方法一是詳細(xì)的工作記錄、二是設(shè)計(jì)科學(xué)合理的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；三是做好考評者的培訓(xùn)與考評。3、個(gè)人偏見。尚無很好的方法解決。4、優(yōu)先和近因效應(yīng)。解決方法在于掌握全面的資料，不僅在事前了解，還要在事中和事后掌握真實(shí)詳細(xì)的信息。5、自我中心效

35、應(yīng)，包括了對比偏差和相似偏差。解決方法和暈輪效應(yīng)類似。6、后繼效應(yīng)。解決重點(diǎn)在于培訓(xùn)考評者一次只評價(jià)被評人績效的某一方面，然后再評價(jià)另外一個(gè)方面，最后把所有的結(jié)果匯總起來。7、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響（注意了！沒有指標(biāo)）方法就是根據(jù)一般的指標(biāo)和kPI的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法和程序，設(shè)計(jì)科學(xué)、合理、先進(jìn)和合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)來源于崗位分析、企業(yè)戰(zhàn)略、以往的數(shù)據(jù)或者同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的水平。二、案例分析題一、某公司又到了年終績效考核的時(shí)候，從主管人員到員工每個(gè)人都很緊張，大家議論紛紛。公司采用強(qiáng)制分布式的末位淘汰法，到年底根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個(gè)部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級。分別占10%、20、40

36、%、20、l0%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。主管人員與員工對此都有意見，但公司強(qiáng)制執(zhí)行。財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，把誰評為E檔都不合適。該部門是職能部門，大家都沒有什么錯(cuò)誤，工作都完成得很好。去年，小田有急事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報(bào)上去了。為此小田到現(xiàn)在還耿耿于懷，今年不可能再把小田報(bào)上去了。那又該把誰報(bào)上去呢？請根據(jù)上述資料,回答以下問題： （簡答式案例分析，可結(jié)合2012年5月的真題

37、一起看）(1)財(cái)務(wù)部是否適合采用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績效考評？為什么？(8分） (2)強(qiáng)制分布法有何優(yōu)點(diǎn)和不足？（12分） 答：（1）財(cái)務(wù)部不適合使用硬性分配法進(jìn)行績效考評。強(qiáng)制分布法是假設(shè)組織中員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。（4分）從案例中可以看出，財(cái)務(wù)部門員工的工作行為與工作績效并不符合正態(tài)分布，員工業(yè)績之間的差距很小，不具備推行強(qiáng)制分布法的前提。（4分）(2) 強(qiáng)制分布法優(yōu)缺點(diǎn)如下:可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。（3分）適用的范圍有限

38、，如果員工的能力呈偏態(tài)分布，該方法就不適合了。（3分）只能把員工分為有限的幾種類型，難以具體比較每個(gè)員工的績效差距。（3分）不能為診斷組織與員工工作中存在的問題提供準(zhǔn)確可知的信息。（3分）二、某公司多年以來，為了提高對一線員工的績效管理水平，一直堅(jiān)持分類管理的原則，即一般生產(chǎn)崗位的人員采用結(jié)果導(dǎo)向型的方法，如以生產(chǎn)原始紀(jì)錄為基礎(chǔ)的直接指標(biāo)法；而服務(wù)性和輔助性崗位的人員則采用行為導(dǎo)向型的考評方法，如行為觀察量表法等。這些方法雖然能夠體現(xiàn)崗位的工作性質(zhì)和特點(diǎn)，但人力資源部門還時(shí)常收到員工的投訴，出現(xiàn)了諸如考評指標(biāo)過高或過低；同級崗位員工績效水平相當(dāng)?shù)荚u結(jié)果卻相差很大；各級主管對考評程序和方法把握

39、得不好，各個(gè)單位進(jìn)度參差不齊、尺度有松有緊等問題。請結(jié)合本案例說明為了有效避免和解決上述可能出現(xiàn)的情況和問題，在績效考評中應(yīng)注意采用哪些必要的措施和方法？（18分） （簡答式案例分析題，新教材增加內(nèi)容）答：1、以工作崗位分析和崗位實(shí)際調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學(xué)合理、具體明確、切實(shí)可行的評價(jià)要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。（3分）2、從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型和特點(diǎn)，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況與結(jié)構(gòu)特征，選擇恰當(dāng)?shù)目荚u工具和方法，更加強(qiáng)調(diào)績效管理的靈活性和綜合性，一切從實(shí)際出發(fā)，有的放矢，不斷總結(jié)成功的

40、經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)真汲取失敗的教訓(xùn)，從而有效地避免各種考評誤差和偏頗的出現(xiàn)。（3分）3、績效考評的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評體系。（3分）4、為了避免個(gè)人偏見等錯(cuò)誤，可以采用360度的考評方式，由多個(gè)考評者一起來參與，使績效考評作出更準(zhǔn)確可靠的判斷。（3分）5、企業(yè)單位必須重視對考評者的培養(yǎng)訓(xùn)練，定期總結(jié)考評的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行專門的系統(tǒng)性培訓(xùn)，使他們不斷增長績效考評及其各種相關(guān)的管理知識，掌握績效考評的各種方法，具有實(shí)際運(yùn)作的操作技能，能獨(dú)立地調(diào)整，處理績效考評中出現(xiàn)的偏誤和問題，（3分）6、企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視績效考評過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的管理，如加強(qiáng)組織溝通和反饋，消除被考評

41、者的緊張，抵觸等不良心理；重視績效考評各種會(huì)見、面談活動(dòng)的開展；注意不斷地調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系，完善薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度等。（3分）三、設(shè)計(jì)一份企業(yè)績效管理系統(tǒng)評估調(diào)查問卷。（方案設(shè)計(jì)題）答；調(diào)查問卷是書本重點(diǎn)，三四五六章都有，不僅考簡答，也有可能考方案設(shè)計(jì)，應(yīng)該記住它的設(shè)計(jì)模板和格式1）基本資料（調(diào)查人與被調(diào)查人的，如果是匿名的，則不能讓被調(diào)查人填寫姓名）2）歡迎詞 3）要求客觀、公正填寫4）具體的填寫要求（選擇題和主觀題）5）具體題目：A 選擇題方面：每題五個(gè)選項(xiàng)，選項(xiàng)成等差數(shù)列，方面起見，A選項(xiàng)10分，B選項(xiàng)8分依次類推，E選項(xiàng)2分?？偣苍O(shè)計(jì)10題。B 大題目方面：詢問的主觀題，給出足夠的填寫空間，是讓

42、被調(diào)查人對于問卷之外的內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充和個(gè)性化的了解。（具體的內(nèi)容，要根據(jù)不同目的的問卷設(shè)計(jì)，結(jié)合書本每章的知識）6）評分規(guī)則：一是每到選擇題的不同選項(xiàng)的評分方面起見，采取上面的評分辦法；二是總分在多少區(qū)間屬于什么級別，最好是100-90是非常滿意、90-80是很滿意、80-60是滿意、60-50是不太滿意、50以下是不滿意。7）實(shí)際的得分和實(shí)際的等級。8）最后是雙方簽字和落位日期。（如果是匿名，則不要被調(diào)查人簽字）四、甲食品公司是一家銷售額為3億元，總部設(shè)在北方某大城市的合資食品公司，以生產(chǎn)冰淇淋、餅干食品為主，員工總數(shù)800人，外方合作伙伴是一家著名的國家食品公司。過去4年，該公司的業(yè)務(wù)一直以

43、平均每年70%的速度增長，但同時(shí)也面臨著激烈國內(nèi)與國際競爭，其中最大的壓力是本土企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)，如果不降價(jià)，就導(dǎo)致公司產(chǎn)品的平均價(jià)格將比本土競爭對手高出40%。為了保持產(chǎn)品競爭力，公司打算降低價(jià)格，但僅僅采取這一個(gè)方法，勢必影響利潤，因此，王道在于研發(fā)新產(chǎn)品，保證利潤?？梢哉f，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)非常清楚，它要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)，一個(gè)是提高運(yùn)營效率，降低運(yùn)營成本20%，以抵消產(chǎn)品降價(jià)對利潤的影響；二是建立產(chǎn)品差異化，做好研發(fā)，必須把新品的研發(fā)周期縮短20%，同時(shí)還要保證新品的銷售額占全年?duì)I業(yè)收入40%。然而，該公司實(shí)施新戰(zhàn)略6個(gè)月后，不管是降低運(yùn)營成本還是開發(fā)新產(chǎn)品，都么有太大建樹。問題如下：1、甲食品公司

44、戰(zhàn)略不成功的原因是什么？ 2、甲食品公司應(yīng)采取什么方法去應(yīng)對？（問答式題目）答：一）根據(jù)分析，公司不成功的原因是該公司沒有建立一個(gè)戰(zhàn)略性的績效管理體系。雖然各個(gè)部門都有自己的目標(biāo)，但是這些目標(biāo)和公司的戰(zhàn)略并不緊密。同時(shí)，該公司對個(gè)人和部門的績效管理，仍然基于傳統(tǒng)的崗位分析進(jìn)行，沒有隨同戰(zhàn)略的變化有任何的改變，而且各部門各自為政，協(xié)作不充分，不能達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。比如：建立產(chǎn)品優(yōu)勢不僅僅是研發(fā)部門的事情，還要和生產(chǎn)、工藝以及銷售部門通力合作。然后，公司對于銷售部門的考核則側(cè)重于銷售額、回款額等，并沒有體現(xiàn)出新品開發(fā)的要求和指標(biāo)，尤其是KPI指標(biāo)中沒有新產(chǎn)品開發(fā)這類別，銷售部門肯定把更多精力放在常規(guī)熟

45、悉產(chǎn)品的業(yè)務(wù)上，不用看，也知道，在這種情況下，想把新品的收入占到公司營業(yè)收入40%，非常困難。再如：公司降低營運(yùn)成本，也沒什么建樹。降低成本最有效手段就是改善庫存管理。但是公司庫存過高，不僅占用了資金，也造成了保管、維護(hù)等各項(xiàng)費(fèi)用。進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生高庫存的原因是銷售人員往往給出高于實(shí)際的銷售預(yù)測。銷售人員的獎(jiǎng)金來源于銷售額，而生產(chǎn)部門的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)是生產(chǎn)成本。銷售部門擔(dān)心庫存不夠影響交貨，寧愿多報(bào)，從而導(dǎo)致了不能很好的銷一補(bǔ)一與以銷定產(chǎn)。如果把預(yù)測的準(zhǔn)確性也做為一項(xiàng)指標(biāo)考核銷售人員，并與獎(jiǎng)金掛鉤，問題就會(huì)好轉(zhuǎn)，當(dāng)然，生產(chǎn)部門需要把生產(chǎn)計(jì)劃完成率作為KPI指標(biāo)。 二）整改方法，就是首先從企業(yè)層面，明確公司的戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上，把目標(biāo)分解到不同的業(yè)務(wù)部門，做好各關(guān)鍵部門人員KPI和公司戰(zhàn)略的一致性，同時(shí)