中國企業(yè)跨國并購交易成敗的影響因素案例

1、中國企業(yè)跨國并購交易成敗的影響因素【內(nèi)容提要】 越來越多的中國企業(yè)正通過跨國并購尋求擴(kuò)張機(jī)會(huì)，但并非都能成功達(dá)成并購交易。本文通過對(duì)八個(gè)中國企業(yè)跨國并購案例的研究，總結(jié)出中國企業(yè)跨國并購交易成敗的主要影響因素，并設(shè)計(jì)了的框架圖，初步探討了成功實(shí)現(xiàn)跨國并購交易的對(duì)策。研究表明，主要影響因素包括戰(zhàn)略協(xié)同度、實(shí)力差距；行業(yè)特點(diǎn)、政府態(tài)度、 HYPERLINK /law/faxue/ 法律規(guī)定、競爭對(duì)手；關(guān)鍵協(xié)議條款、談判團(tuán)隊(duì)能力、信任程度以及中介機(jī)構(gòu)的使用。 【關(guān) 鍵 詞】跨國并購/交易成敗/案例研究隨著我國加入WTO，越來越多的企業(yè)通過跨國并購尋求擴(kuò)張機(jī)會(huì)。根據(jù) HYPERLINK /securi

2、ties-investment/ 投資銀行里昂證券的統(tǒng)計(jì)，從2003年開始，我國企業(yè)的海外并購案連續(xù)三年翻番，2003年開支達(dá)28.5億美元，2004年接近70億美元，2005年預(yù)計(jì)超出140億美元。但從現(xiàn)有跨國并購案例來看，我國企業(yè)并非都能成功地與目標(biāo)企業(yè)達(dá)成并購交易。因此，研究中國企業(yè)跨國并購交易成敗的影響因素對(duì)準(zhǔn)備實(shí)施跨國并購的中國企業(yè)有著現(xiàn)實(shí)意義。一、 HYPERLINK /archives/arctrend/ 文獻(xiàn)簡要回顧 HYPERLINK /world-economy/ 國外在跨國并購的總體過程和具體階段上都有大量理論、實(shí)證研究。Jemison & Sitkin于1986年最早指

3、出并購過程本身的重要性，他們認(rèn)為，并購過程是并購結(jié)果的重要決定因素，在理論上提出影響并購績效的四個(gè)并購過程障礙，并隨后用實(shí)證研究驗(yàn)證了先前理論；Philippe & Schweiger通過對(duì)并購企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的訪談總結(jié)出并購過程中的關(guān)鍵問題和解決方法；在并購的具體階段研究上，Kissin & Herrera指出，清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)是并購成功的首要因素，并全面地概括了盡職調(diào)查的范圍和作用；Angwin通過訪談六個(gè) HYPERLINK /world-economy/european-union/ 歐洲 HYPERLINK /socialsciences/newidea/24711.html 國家的142

4、位高管，發(fā)現(xiàn)不同國家對(duì)盡職調(diào)查的解釋和主要目的的看法以及在中介機(jī)構(gòu)的使用程度上差別很大；Sebenius通過案例研究得出并購談判過程中的12條原則。在并購整合上，國外學(xué)術(shù)界認(rèn)為文化差異、整合過程和采用的管理體系影響整合績效，而整合過程和管理體系的選擇與并購企業(yè)所在國有關(guān)。國內(nèi)方面注重研究并購后的文化整合，對(duì)并購整合前的過程研究不多，而且實(shí)證研究較少。因此，對(duì)中國企業(yè)跨國并購交易成敗的影響因素進(jìn)行案例研究，不僅可以為中國企業(yè)進(jìn)行跨國并購提供理論幫助，而且可以豐富跨國并購理論。二、八個(gè)案例分析由于中國企業(yè)進(jìn)行跨國并購的時(shí)間比較短，數(shù)量不多，所以本文采取典型案例分析法進(jìn)行研究。研究案例如表1所示：之

5、所以選取以上八個(gè)案例，主要基于以下考慮：(1)這八個(gè)案例都發(fā)生在2004、2005年，時(shí)效性強(qiáng)；(2)交易結(jié)果不盡相同；(3)目標(biāo)企業(yè)涉及到多個(gè)國家和多個(gè)行業(yè)；(4)交易雙方規(guī)模較大，在中國企業(yè)界、媒體界的影響廣泛。因此，選取這八個(gè)案例作為研究對(duì)象，具有一定的代表性。1. 中國五礦集團(tuán)公司(五礦)并購加拿大諾蘭達(dá)公司交易失敗2004年5月，諾蘭達(dá)被決定出售，很多企業(yè)參加競購。當(dāng)年7月，五礦向諾蘭達(dá)提出約60億美元全現(xiàn)金的收購方案。經(jīng)過一番價(jià)格談判后，諾蘭達(dá)接受五礦每股增加0.2美元的報(bào)價(jià)，并中止與其他收購者的談判，批準(zhǔn)五礦獨(dú)家排他性談判權(quán)。11月，諾蘭達(dá)宣布結(jié)束同五礦的排他性談判，考慮其他財(cái)團(tuán)

6、。最終雙方未能達(dá)成交易。諾蘭達(dá)是加拿大最大的礦業(yè)企業(yè)，擁有豐富的銅、鎳、鋅等礦產(chǎn) HYPERLINK /socialsciences/newidea/24328.html 資源。工人的頻頻罷工和新的礦產(chǎn)稅使諾蘭達(dá)陷入困境，被迫出售。五礦是中國最大的五金礦產(chǎn)品 HYPERLINK /trade-economic/ 貿(mào)易企業(yè)，一直以 HYPERLINK /internation/ 國際化為發(fā)展戰(zhàn)略。礦產(chǎn)資源是國家經(jīng)濟(jì)安全、 HYPERLINK /socialsciences/newidea/24663.html 環(huán)境安全、國防安全和可持續(xù)發(fā)展的 HYPERLINK /sociology/secur

7、itystudy/ 保障。由于資源短缺，中國制定了立足國內(nèi)資源，最大限度分享國外資源的戰(zhàn)略，對(duì)五礦并購采取了積極鼓勵(lì)的態(tài)度，國家開發(fā)銀行牽頭的國際銀團(tuán)計(jì)劃為五礦收購提供80資金。但自諾蘭達(dá)宣布五礦排他性談判權(quán)之后，是否應(yīng)該允許中國的國有企業(yè)收購諾蘭達(dá)，一直是加拿大國會(huì)辯論的話題之一。加拿大新 HYPERLINK /politicalscience/democracy/ 民主黨領(lǐng)袖林頓在國會(huì)上表示，這項(xiàng)收購計(jì)劃令人擔(dān)憂兩方面問題：一是有著“不良人權(quán)紀(jì)錄”的中國官方企業(yè)收購加拿大公司，加拿大雇員的基本人權(quán)可能會(huì)受到傷害；二是加拿大最大的礦業(yè)公司由中國官方控制，等于中國控制了相當(dāng)一部分加拿大的自然資

8、源，使加拿大的國家安全受到了威脅。同時(shí)，這項(xiàng)資源性收購也引起了加拿大公眾、媒體的強(qiáng)烈反對(duì)。此外，礦業(yè)公司利潤受國際 HYPERLINK /socialsciences/newidea/24452.html 市場有色金屬價(jià)格影響很大。后來金屬需求強(qiáng)勁、國際市場金屬價(jià)格變好和新礦源的帶動(dòng)，使諾蘭達(dá)2004年第四季度業(yè)績好轉(zhuǎn)。這些都影響了最終交易結(jié)果。2. 上海汽車 HYPERLINK /industrial-economy/ 工業(yè)(集團(tuán))總公司(上汽)成功并購韓國雙龍汽車公司2003年下半年雙龍債權(quán)團(tuán)邀請(qǐng)海外企業(yè)前來投標(biāo)，多家外國企業(yè)表示了競標(biāo)意向。2003年10月，雙龍債權(quán)團(tuán)決定將雙龍出售給上汽

9、。但11月初，中國藍(lán)星集團(tuán)以高價(jià)和優(yōu)厚條款參與競購，并于12月成為雙龍的“優(yōu)先協(xié)商對(duì)象”。2004年3月，藍(lán)星集團(tuán)放棄競購。2004年10月28日，上汽集團(tuán)以5億美元正式并購雙龍48.9的股權(quán)。雙龍由于經(jīng)營不善，瀕臨破產(chǎn)，被迫出售，但其是韓國第四大汽車生產(chǎn)商，而且是韓國SUV汽車市場的領(lǐng)先者，擁有技術(shù)和研發(fā)優(yōu)勢。上汽作為2004年惟一進(jìn)入財(cái)富全球500強(qiáng)名單的中國企業(yè)，是中國市場上乘用車和零部件制造和銷售的領(lǐng)先者，擁有資金和市場優(yōu)勢。兩者業(yè)務(wù)和產(chǎn)品高度互補(bǔ)，上汽可以利用雙龍的自主開發(fā)能力和市場增加自己在國際汽車市場上的競爭力，為其實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營的全球戰(zhàn)略目標(biāo)打下基礎(chǔ)；雙龍則可以利用上汽擁有的資金

10、和市場優(yōu)勢拓展中國業(yè)務(wù)。同時(shí)，中國政府的支持是上汽成功并購的重要因素之一。早在2003年12月，國家發(fā)改委就發(fā)文同意上汽參加競標(biāo)收購雙龍部分股權(quán)。而后來，參加競購并且曾被雙龍列為“優(yōu)先協(xié)商對(duì)象”的中國藍(lán)星集團(tuán)最終因沒有得到政府的批準(zhǔn)而放棄收購。此外，上汽將保留雙龍現(xiàn)有的管理層和員工隊(duì)伍，保留和改善公司現(xiàn)有設(shè)備，并在未來進(jìn)行必要的投資，幫助雙龍繼續(xù)拓展在韓國的業(yè)務(wù)，探索向國際市場包括中國市場拓展的條款是上汽與雙龍完成并購交易的重要基礎(chǔ)。3. 聯(lián)想成功并購IBM PC2000年IBM曾與聯(lián)想談過收購IBM PC一事，但遭到聯(lián)想拒絕。2003年11月，收購IBM PC被再次提起，得到聯(lián)想高層的重視。

11、2004年初，聯(lián)想決定與IBM正式進(jìn)行收購談判。5月，聯(lián)想完成了初期的調(diào)研和第一版的收購方案。10月下旬，雙方進(jìn)入密集談判階段。12月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布以12.5億美元收購IBM PC。根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想收購IBM全球臺(tái)式和筆記本電腦的全部業(yè)務(wù)，同時(shí)，IBM擁有18.9的新聯(lián)想股份。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，隨著硬件等IBM HYPERLINK /socialsciences/newidea/23989.html 傳統(tǒng)的支柱產(chǎn)品進(jìn)入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。為此，IBM制定以軟件和 HYPERLINK /socialsciences/newidea/24193.html 服務(wù)為主，把硬件部分

12、逐漸剔除出去的發(fā)展戰(zhàn)略。IBM PC從2001年開始持續(xù)虧損，出售PC業(yè)務(wù)也是其整個(gè)戰(zhàn)略的繼續(xù)。而聯(lián)想集團(tuán)PC業(yè)務(wù)在2000年已經(jīng)占中國市場30的份額，發(fā)展的空間受到限制。2003年，聯(lián)想高層確定了專注PC業(yè)務(wù)，向國際化發(fā)展的戰(zhàn)略，并在缺乏國際化品牌和資產(chǎn)的背景下，提出走跨國并購的國際化路線。2003年底，IBM提出希望跟聯(lián)想進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，聯(lián)想管理層決定嘗試并購IBM PC，這是雙方戰(zhàn)略發(fā)展相互呼應(yīng)的必然選擇。強(qiáng)大的談判隊(duì)伍和外部中介機(jī)構(gòu)的支持是聯(lián)想成功并購的重要保證。并購中，聯(lián)想派出了強(qiáng)大的談判隊(duì)伍。以首席財(cái)務(wù)官、高級(jí)副總裁為談判團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)隊(duì)，并購涉及到的所有部門，包括 HYPERLINK /

13、administration/ 行政、供應(yīng)、研發(fā)、IT、專利、人力資源、財(cái)務(wù)等都派出了專門小組全程跟蹤。同時(shí)，聯(lián)想聘請(qǐng)了諸多國際級(jí)的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)助收購：麥肯錫擔(dān)任戰(zhàn)略顧問，高盛擔(dān)任并購顧問，安永、普華永道為財(cái)務(wù)顧問，奧美公司為公關(guān)顧問。聯(lián)想前總裁柳傳志稱，聯(lián)想收購IBM PC還得到中國政府的大力支持。由于嚴(yán)格的保密 HYPERLINK /socialsciences/newidea/24576.html 制度，聯(lián)想直到宣布收購的一周前才把收購案報(bào)送到國家發(fā)改委。國家發(fā)改委高度重視，從審批到報(bào)國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)核審，用了極短的時(shí)間，保障了交易的順利完成。另外， HYPERLINK /world-eco

14、nomy/america/ 美國法律規(guī)定，跨國并購要通過聯(lián)邦反托拉斯法等相關(guān)法律的審查，并且涉及國家安全的并購交易將受到特殊審查，執(zhí)行該審查的機(jī)構(gòu)是美國外國投資委員會(huì)。聯(lián)想并購IBM PC在通過美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)的反壟斷調(diào)查后，美國外國投資委員會(huì)因“可能危及國家安全”對(duì)交易進(jìn)行45天的延長調(diào)查。為此，聯(lián)想與IBM派出強(qiáng)大的談判團(tuán)隊(duì)配合調(diào)查工作，并且聯(lián)想在保障美國政府的 HYPERLINK /archives/informscience/ 信息安全方面，做出了最好的承諾，并使美國的13個(gè)部門如商務(wù)部、財(cái)務(wù)部、國土安全部、司法部的職責(zé)和利益都得到了滿足。最終，美國外國投資委員會(huì)提前完成審查同意聯(lián)想

15、收購IBM PC。4. 中國海洋石油有限公司(中海油)競購美國優(yōu)尼科失敗2005年1月，優(yōu)尼科被掛牌出售，中海油表示了130億美元的收購意向。4月，美國雪佛龍公司宣布將以總價(jià)180億美元的現(xiàn)金加股票加債務(wù)承擔(dān)方案，收購優(yōu)尼科。6月，中海油斥資185億美元現(xiàn)金正式向優(yōu)尼科提出收購要約。此后，優(yōu)尼科要求中海油、雪佛龍?zhí)岣邇r(jià)格。7月19日，雪佛龍?zhí)岣邎?bào)價(jià)，得到優(yōu)尼科的接受，而中海油維持原報(bào)價(jià)但仍高于雪佛龍。8月2日，中海油宣布放棄競購優(yōu)尼科。優(yōu)尼科是美國第九大石油公司，在北美洲、亞洲等部分國家都有石油和天然氣開采資產(chǎn)和項(xiàng)目，但由于連年虧損，不得不出售。中海油是中國三大國家石油公司之一，在中國能源緊缺

16、的背景下，堅(jiān)持“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略。石油在美國 HYPERLINK /management/guojingdongtai/ 社會(huì)經(jīng)濟(jì)中具有重要的戰(zhàn)略地位，在石油、天然氣、煤、核能和可再生能源這五大能源中，石油所占份額最大，達(dá)38.23。而且石油及其產(chǎn)品進(jìn)口量占美國能源總進(jìn)口量的84.5。因此，加強(qiáng)石油安全成為美國政府重點(diǎn)考慮的問題。自中海油正式表示收購優(yōu)尼科以來，部分政客就以“能源威脅”、“國家安全”、“掌握核心深海技術(shù)”等手段對(duì)收購加以 HYPERLINK / 政治封殺。如41名議員聯(lián)名致信美國總統(tǒng)，要求美國政府嚴(yán)格審查中海油對(duì)優(yōu)尼科的競購；美國眾議院投票通過旨在阻止美財(cái)政部批準(zhǔn)中海油收購優(yōu)

17、尼科的預(yù)算修正案；眾議院軍事委員會(huì)對(duì)收購一事舉行聽證會(huì)等。這一系列事件都為中海油的收購帶來重重障礙。同時(shí)，美國第二大石油公司雪佛龍也參加了競購。強(qiáng)大的競爭對(duì)手是中海油收購失敗的重要因素。表2反映了中海油與雪佛龍的實(shí)力差距。此外，雪佛龍利用本土化優(yōu)勢成功取得優(yōu)尼科內(nèi)部的支持并順利推動(dòng)美聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)、美證券與交易委員會(huì)先后批準(zhǔn)了對(duì)優(yōu)尼科的并購計(jì)劃。同時(shí)，雪佛龍多年來以重金在美國政界培養(yǎng)的人際 HYPERLINK / 關(guān)系也發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。5. 南京汽車集團(tuán)公司(南汽)成功并購 HYPERLINK /world-economy/united-kingdom/ 英國羅孚汽車公司2005年4月，羅孚

18、宣告破產(chǎn)，由普華永道托管。7月，上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司(上汽)與一海外財(cái)團(tuán)共同競標(biāo)羅孚動(dòng)力 HYPERLINK /socialsciences/newidea/24400.html 系統(tǒng)的聯(lián)合管理權(quán)，隨后南汽向羅孚的全部資產(chǎn)發(fā)出了收購要約，英國財(cái)團(tuán)Project Kimber也投入了競標(biāo)。7月22日，南汽以5078萬英鎊成功并購羅孚。羅孚作為英國老牌汽車企業(yè)，經(jīng)營狀況的惡化使其宣布破產(chǎn)，作為一個(gè)已經(jīng)破產(chǎn)的公司，羅孚需要將資產(chǎn)與負(fù)債一起出售。南汽曾是繼一汽之后的我國第二大汽車生產(chǎn)企業(yè)，但近幾年發(fā)展速度緩慢。成功收購羅孚能夠解決制約南汽發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)難題，拓展生產(chǎn)鏈條，進(jìn)一步調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品

19、 HYPERLINK /socialsciences/newidea/24615.html 結(jié)構(gòu)，加快發(fā)展自主品牌和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的步伐，為進(jìn)入國際市場提供平臺(tái)，因此，并購羅孚對(duì)南汽來說無疑是一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)。在南汽收購羅孚項(xiàng)目上，江蘇省和南京市政府急切希望羅孚能落戶南京，借這個(gè)著名汽車品牌的外力刺激，給南汽這個(gè)老國企注入一些新鮮血液。而且南汽收購羅孚也是經(jīng)過江蘇省、南京市有關(guān)部門和南汽董事會(huì)研究、調(diào)研、考察很長時(shí)間、多方論證的結(jié)果。此次收購，除南汽外，上汽和英國財(cái)團(tuán)Project Kimber也參加了競購，表3總結(jié)了三者的競標(biāo)價(jià)和承諾雇傭員工數(shù)。雖然南汽的競標(biāo)價(jià)和承諾雇傭員工人數(shù)均低于上汽，但最終

20、成功完成交易。羅孚托管人普華永道的一位發(fā)言人表示，之所以選擇南汽，是因?yàn)槟掀菬o條件要約收購全部的剩余資產(chǎn)，而上汽則是有附加條件的選擇性收購動(dòng)力系統(tǒng)部分。南汽的收購方案更符合普華永道的目的，這也是南汽成功并購羅孚的關(guān)鍵所在。6. 明基成功并購德國西門子手機(jī)業(yè)務(wù)明基手機(jī)部門從2004年開始就一直在尋求全球合作伙伴，而西門子有意出售其手機(jī)業(yè)務(wù)。為此，明基主動(dòng)與西門子接觸，在經(jīng)歷了半年多的談判后，于2005年6月7日正式收購西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)。根據(jù)協(xié)議，自2005年10月1日，西門子手機(jī)事業(yè)部在凈值無負(fù)債的條件下，將資產(chǎn)完全轉(zhuǎn)移至明基。另由西門子提供約計(jì)2.5億歐元現(xiàn)金與服務(wù)，支持明基手機(jī)事業(yè)的發(fā)展

21、。此外，西門子以5000萬歐元購入明基約2.5的股份。西門子手機(jī)業(yè)務(wù)從2004年財(cái)年第三季度首次出現(xiàn)虧損后一直持續(xù)虧損，同時(shí)，由于集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，西門子開始關(guān)注機(jī)械系統(tǒng)和基礎(chǔ)建設(shè)的行業(yè)市場，面向終端消費(fèi)品市場的手機(jī)業(yè)務(wù)已不是整個(gè)公司戰(zhàn)略的中心，出售是妥善處理手機(jī)業(yè)務(wù)方式之一。明基作為全球最大的手機(jī)代工廠商，擁有強(qiáng)大的制造和設(shè)計(jì)能力，但由于自身品牌的缺陷，在歐洲等海外市場沒有取得良好的市場業(yè)績。兩者合作，明基可以利用西門子在通訊人才、關(guān)鍵技術(shù)、研發(fā)能力和品牌行銷方面的優(yōu)勢資源，實(shí)現(xiàn)手機(jī)業(yè)務(wù)的突破，西門子則不僅為其手機(jī)業(yè)務(wù)找到了長期的合作伙伴，同時(shí)也找到了其端到端移動(dòng)通信解決方案的合作伙伴。整

22、個(gè)并購過程，明基約有100多人參加，包括研發(fā)、銷售，行銷、制造工藝等。明基具有較強(qiáng)的國際溝通能力，其高級(jí)管理層中很多均來自美國大型企業(yè)。國際化的管理人才和強(qiáng)大的談判團(tuán)隊(duì)為交易成功奠定了良好基礎(chǔ)。妥善處理員工安置是西門子考慮收購對(duì)象的重要標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)最后協(xié)議，明基承諾整體收購西門子全球手機(jī)事業(yè)部的7000名員工，并在未來一年不裁員，不減薪。這是雙方達(dá)成交易的必要條件。此外，明基董事長李焜耀認(rèn)為，雙方的信任是成功交易的原因之一，明基和西門子的很多領(lǐng)導(dǎo)有著十幾年的交往關(guān)系，明基和西門子從做PC的 HYPERLINK /socialsciences/newidea/24284.html 時(shí)代就有接觸，彼

23、此非常了解。7. 海爾并購美國美泰克交易失敗2005年5月，美國Ripplewood向美泰克提出每股14美元的收購協(xié)議。6月，海爾聯(lián)合Brain Capital和Blackstone兩家私人投資公司出價(jià)每股16美元和承擔(dān)美泰克9.7億美元的債務(wù)并購美泰克，實(shí)際總報(bào)價(jià)達(dá)22.5億美元。7月，美國惠而浦加入競購，報(bào)價(jià)每股17美元并承擔(dān)美泰克9.7億美元的債務(wù)，并隨后提高報(bào)價(jià)為每股21美元。2005年7月20日，海爾表示退出競購。海爾是中國最大的家電集團(tuán)，但美國消費(fèi)電子行業(yè)的權(quán)威 HYPERLINK /socialsciences/newidea/24361.html 組織美國消費(fèi)電子協(xié)會(huì)總裁分析認(rèn)

24、為，雖然海爾的產(chǎn)品已經(jīng)被美國市場接受，但在美國消費(fèi)者眼里，海爾還是規(guī)模較小的公司，而美泰克是美國第三大家電企業(yè)，有雄厚的基礎(chǔ)、威望和強(qiáng)大的銷售 HYPERLINK /socialsciences/newidea/24552.html 網(wǎng)絡(luò)。雙方品牌、規(guī)模等實(shí)力的懸殊是海爾競購的一大阻礙。同時(shí)，海爾面臨著強(qiáng)大的競爭對(duì)手美國家電巨頭惠而浦?；荻植粌H具有本土化優(yōu)勢，而且有資金實(shí)力。在海爾報(bào)出每股16美元的價(jià)格后，惠而浦出價(jià)每股17美元，并在此后提高到每股21美元，惠而浦的高報(bào)價(jià)帶來的高并購成本，以及海爾對(duì)美國標(biāo)志性企業(yè)的收購必然引起美國政界的高度關(guān)注和非議是海爾退出競購的重要因素。8. 中國石油天

25、然氣集團(tuán)公司(中石油)成功收購哈薩克斯坦石油(PK)公司2005年8月，中石油向PK公司發(fā)出32億美元的收購要約，印度石油天然氣公司與全球最大的鋼鐵生產(chǎn)商米塔爾鋼鐵集團(tuán)結(jié)成聯(lián)盟，提出以約36億美元收購PK公司。隨后，中石油出價(jià)41.8億美元，得到PK公司董事會(huì)的接受，并向股東推薦。10月18日，PK公司股東大會(huì)高票通過了中石油的收購，但 HYPERLINK /world-economy/brazil-russia-ind 俄羅斯盧克石油公司就PK公司所屬資產(chǎn)之一的圖爾蓋油田優(yōu)先權(quán)問題要求法院對(duì)中石油的收購要約發(fā)布延期禁令。10月26日，中石油獲得加拿大阿爾伯塔省卡爾加里 HYPERLINK /

26、regional-economy/ 地方法院不帶任何條件的最終裁決，以41.8億美元100收購PK公司。PK公司是在加拿大上市的國際性能源公司，其主要業(yè)務(wù)是在哈薩克斯坦境內(nèi)開采并提煉原油，是當(dāng)?shù)氐诙笤蜕a(chǎn)商，也是最大的綜合石油公司、成品油供應(yīng)商。由于與政府關(guān)系惡化，提出了出讓公司股份的計(jì)劃。隨著中國對(duì)石油進(jìn)口依存度的不斷上升，尋找海外能源儲(chǔ)備是中國能源企業(yè)發(fā)展的必然戰(zhàn)略，中石油在海外的三個(gè)戰(zhàn)略選取區(qū)之一就是中亞和俄羅斯戰(zhàn)略區(qū)。因此，收購PK公司是中石油的重要戰(zhàn)略步驟。中石油作為中國國內(nèi)最大的油氣生產(chǎn)商和供應(yīng)商，自1997年進(jìn)入哈薩克斯坦開展油氣合作以來，與當(dāng)?shù)卣凸_克斯坦國家石油公司建

27、立了良好的合作關(guān)系。哈薩克斯坦政府也高度評(píng)價(jià)了中石油與哈薩克斯坦在油氣領(lǐng)域的合作，并稱中石油是最值得信賴的合作伙伴，對(duì)中石油參與收購給予了積極的評(píng)價(jià)。良好的政治關(guān)系和彼此高度信任為中石油此次收購行動(dòng)提供了有利外部環(huán)境。此外，中石油與哈薩克斯坦國家石油公司簽署了合作經(jīng)營和管理PK公司項(xiàng)目的備忘錄。根據(jù)這份備忘錄，哈薩克斯坦國家石油公司將獲得為保持國家對(duì)礦產(chǎn)資源開發(fā)活動(dòng)的戰(zhàn)略控制所需PK公司的部分股份，并獲得在對(duì)等條件下聯(lián)合管理PK公司奇姆肯特?zé)拸S和成品油的權(quán)利。這一關(guān)鍵條款是中石油成功收購必不可少的前提。三、結(jié)論與啟示1. 主要影響因素在以上分析的基礎(chǔ)上，各案例交易成敗的主要影響因素如圖1所示。

28、中國企業(yè)跨國并購交易成敗的主要影響因素可分為內(nèi)部、外部、互動(dòng)和輔助因素四個(gè)方面：(1)內(nèi)部因素。內(nèi)部因素中，并購雙方的戰(zhàn)略協(xié)同度是并購交易成敗的重要影響因素，本文所研究的成功案例中，并購雙方都有著吻合的戰(zhàn)略訴求，如聯(lián)想收購IBM PC。此外，雙方較大的實(shí)力差距往往給并購帶來障礙，如海爾并購美國第三大家電企業(yè)美泰克。(2)外部因素。外部因素中，行業(yè)特點(diǎn)、法律規(guī)定與政府態(tài)度是緊密相連的。國外并購法律通常禁止或限制涉及國家安全等一些特殊行業(yè)的跨國并購，這也往往成為目標(biāo)企業(yè)所在國政府行使經(jīng)濟(jì)控制權(quán)的重要手段。如五礦競購加拿大諾蘭達(dá)、中海油競購美國優(yōu)尼科。此外，競爭對(duì)手的參與也增加了交易的難度和成本，如

29、中海油、海爾最終都因強(qiáng)大競爭對(duì)手的參與而退出交易。(3)互動(dòng)因素?；?dòng)因素中，談判團(tuán)隊(duì)是雙方溝通的橋梁，高 HYPERLINK /quality/ 素質(zhì)的談判團(tuán)隊(duì)能更好地把握雙方的優(yōu)劣勢、關(guān)鍵問題和談判技巧，是成功達(dá)成交易并爭取自己最大的利益的關(guān)鍵。聯(lián)想、明基的成功并購都表明這一點(diǎn)。關(guān)鍵協(xié)議條款是雙方達(dá)成交易的基礎(chǔ)，上汽、聯(lián)想、南汽、明基、中石油的成功交易都說明了這一點(diǎn)。另外，雙方的相互信任有助于交易的順利進(jìn)行，如明基與西門子的相互信任對(duì)交易成功起到了積極的作用。(4)輔助因素。輔助因素中的中介機(jī)構(gòu)很重要，他們能夠幫助企業(yè)更好地把握并購戰(zhàn)略協(xié)同點(diǎn)，協(xié)助企業(yè)做好盡職調(diào)查和業(yè)務(wù)梳理等工作，保障交易

30、進(jìn)行。如聯(lián)想聘請(qǐng)了麥肯錫、高盛等諸多國際級(jí)專業(yè)中介機(jī)構(gòu)協(xié)助并購IBM PC。2. 啟示建議中國企業(yè)要成功進(jìn)行跨國并購交易，需從以下四個(gè)方面入手：(1)改進(jìn)內(nèi)部因素。首先，要提高企業(yè)自身實(shí)力，包括品牌、規(guī)模、資金、銷售網(wǎng)絡(luò)、管理水平等；其次，要明確企業(yè)總體戰(zhàn)略和并購戰(zhàn)略，并購戰(zhàn)略要與總體戰(zhàn)略相一致并為其服務(wù)；再次，根據(jù)戰(zhàn)略協(xié)同度選擇目標(biāo)企業(yè)，并慎重選擇與自己實(shí)力過于懸殊的企業(yè)。(2)規(guī)避外部風(fēng)險(xiǎn)。為了避免行業(yè)、政府和法律這些外部風(fēng)險(xiǎn)，可以采取投資到外國私募基金，成為這些基金的大股東，然后再由這些外國基金公司直接在海外進(jìn)行并購，或者與國外建立合作項(xiàng)目，取得政府、目標(biāo)企業(yè)信任后再圖并購等間接方式。在

31、對(duì)待競爭對(duì)手上，要根據(jù)他們的實(shí)力、競購目的和各自的優(yōu)劣勢采取相應(yīng)的競爭策略，如適當(dāng)提高競購價(jià)格、改變收購方式、增加必要收購條款甚至退出競購等。(3)提高互動(dòng)效率。首先要建立具有國際溝通能力的高素質(zhì)談判團(tuán)隊(duì)；其次要根據(jù)雙方戰(zhàn)略、強(qiáng)弱點(diǎn)和關(guān)鍵問題制定合適的談判策略，如競購價(jià)格、支付方式、收購內(nèi)容等。同時(shí)，在談判的必要階段，可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)和讓步。(4)利用外部支持。積極尋求優(yōu)秀的中介機(jī)構(gòu)的幫助。 【參考文文獻(xiàn)】 1楊利宏宏：“中國式式跨國國并購的的進(jìn)退得得失”，中國國經(jīng)營報(bào)報(bào)，220055年122月199日。2王軍宏宏：“HHR不同同并購階階段的不不同角色色”，中外管管理，20005年第第7期。

32、3劉宇：“整合合時(shí)代話話并購”，經(jīng)經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊刊，220055年第55期。4DDaviid BB. JJemiisonn annd SSim B. Sittkinn, 119866, CCorpporaate acqquissitiionss: aa prroceess perrspeectiive, Accadeemy of Mannageemennt RReviiew, 111( 11) , 4551663. 5Davvid B. Jemmisoon aand Simm B. Siitkiin, 19887, Acqquissitiionss: tthe proocesss ccan be a pprobblemm, HHarvvardd Buusinnesss Reevieew, 60( 6) , 10771116. 6Phiilipppe Verry aand Davvid M. Schhweiigerr, 220011, TThe acqquissitiion proocesss aas aa leearnningg prroceess: evvideencee frrom a sstuddy oof ccritticaal pprobblemms aand sollutiionss inn