領導心理學(第二版)第一章領導與領導心理學概述

1、第1章領導與領導心理學概述11 領導心理學的社會意義12 領導概述13 領導者與管理者的聯(lián)系與區(qū)別14 西方不同歷史時期的領導論15 領導心理學的任務 正確理解領導概念的內涵與領導的職責 學會界定領導者與管理者在性質與職能等方面的區(qū)別與聯(lián)系 了解西方不同歷史時期的領導論及其啟示 探討當今領導心理學的任務與方向11領導心理學的社會意義我們常說“領導是關鍵”，這是因為我國改革開放成功的關鍵，一方面要依靠廣大人民群眾積極性的發(fā)揮，另一方面則取決于各級領導者的正確而有效的領導。由于領導者的重要與關鍵作用十分明確，因而領導、領導活動與領導者就成為了領導科學與領導心理學的研究對象。對領導者在領導過程中的心

2、理活動的規(guī)律揭示得越清楚，領導者的領導活動就會越有成效，從而提高上至國家、下至每一個工作團隊的工作效率。領導心理學，就是研究領導過程中心理與行為現(xiàn)象及其規(guī)律的一門學科，它是在管理心理學的母體中孕育出來的一門學科。管理心理學研究的主要對象是管理系統(tǒng)中的個體、群體、組織和領導。由于領導在管理系統(tǒng)中的重要與特殊的地位，因而有必要將這一領域獨立出來，進行系統(tǒng)而深入的研究。領導心理學能夠成為一門獨立的學科，首先在于這門學科具有自己獨特的研究對象，并有相應的研究方法。其次，領導心理學中所揭示的規(guī)律，已在實踐中被證明是有普遍適用性的。當前，在深入改革、開放的新形勢下，大批干部走上了領導崗位，這就要求迅速提高

3、領導干部的領導素質。領導心理學所闡述的各種知識，如領導者的品質、行為、互動理論與實踐，領導力開發(fā)理論與實踐等都是對領導干部進行教育培訓的重要內容。在新的形勢下，領導干部的貪污與腐化現(xiàn)象也日益嚴重，如何從源頭上抑制這些現(xiàn)象，領導心理學將指導領導者進行心理的自我調節(jié)與控制以及培養(yǎng)領導者的廉潔勤政心理。12領導概述1.2.1領導現(xiàn)象在自然界與社會中都存在著“領導現(xiàn)象”。在人類社會中，存在著政治領導、教育領導、企業(yè)領導等等，可以這樣說，有什么樣的社會體制、組織、群體，就會有什么樣的領導。由于領導現(xiàn)象存在于社會生活的方方面面，因而多種學科都可以從自己的角度去研究領導現(xiàn)象，如政治學、行政學、社會人類學、教

4、育學等。當然，領導心理學將從自己特有的視角出發(fā)去研究領導現(xiàn)象。隨著市場經濟的發(fā)展，新型領導者群體職業(yè)經理人也隨之產生，有關職業(yè)經理人的特征、類型、角色定位、心理素質、核心能力等都已成為新一輪新型領導培訓與教育的內容之一。我們認為，領導心理學是一門研究領導者在領導過程中的心理活動與社會心理現(xiàn)象的規(guī)律性的一門學科。12領導概述1.2.2領導的概念領導只產生于一定的組織，又服務于一定的組織；領導是一種統(tǒng)御和指引他人的行為過程；領導是從管理中分化出來的高層次的管理組織活動；領導是影響群體活動，使之實現(xiàn)目標的過程；領導是兩個人或更多人之間的一種關系，在這種關系中影響力和權力不是均等分配的。領導概念的核心

5、要素包括四個方面:領導是一個過程；領導具有影響力與控制力領導是發(fā)生在群體中領導的愿景是關注和實現(xiàn)目標12領導概述1.2.3領導是一個行動過程領導是指一個過程，是指引導與影響個體、群體、組織使之在一定條件下實現(xiàn)固定目標的行動過程。領導過程的范圍包括選擇所追求的目標和戰(zhàn)略；鼓勵組織成員去實現(xiàn)目標；進行組織工作；促進成員之間的相互信任和合作；發(fā)展成員的技能和自信；在成員中學習和分享新知識；在外圍人員中謀求支持與合作。1.2.4領導的職責職責是指由領導職位所確定的責任。責任都是雙重的，一方面是要貫徹上級的政策、法令、指示、決定；另一方面是要維護下屬、群眾的合法權益。13領導者與管理者的聯(lián)系與區(qū)別1.3

6、.1領導者與管理者在概念內涵上的區(qū)別領導者與管理者，這是兩個相互聯(lián)系又有區(qū)別的概念。從領導者與管理者兩概念的內涵來分析，領導者和管理者應該有不同的價值觀和工作方法及操作程序。管理者領導者作為管理者，如經理的價值觀是要使組織，如企業(yè)穩(wěn)定、有序和有效率。經理們關心的是如何把事情搞定，如何使員工做得更好作為領導者，如廠長的價值觀的核心是創(chuàng)新、靈活性和適應社會與市場。作為廠長關心的是，什么事情對員工是最重要的、有意義的。領導者要使部屬相信，他們所做的正是最重要的和有意義的事。正確的事正確地做事13領導者與管理者的聯(lián)系與區(qū)別1.3.1領導者與管理者在概念內涵上的區(qū)別歐洲最有影響力的管理大師弗雷德蒙德馬利

7、克（Fredmund Malik，2005）在其管理成就生活（Managing Performing Living）一書中，提出了領導者應做的六件“正確的事”（即有效管理的六大原則）關注結果為整體做貢獻聚集關鍵利用優(yōu)勢（創(chuàng)建）信任正面思考13領導者與管理者的聯(lián)系與區(qū)別1.3.1領導者與管理者在概念內涵上的區(qū)別美國賓夕法尼亞大學沃頓學院教授，領導力專家邁克爾尤西姆（Michael Useem）2013年在其著作領導者的備忘錄（The Leaders Checklist）中指出了領導者應該做的十五件正確的事，即十五項任務關鍵型原則（1）闡明愿景（articulate a vision）。規(guī)劃一種明

8、確的、具有說服力的愿景，并告知所有員工。（2）戰(zhàn)略思考（think and act strategically）。提出一種用以同步實現(xiàn)短期和長期愿景的戰(zhàn)略規(guī)劃，并確保其得到廣泛理解。（3）尊重同事（honor the room）。對同事（包括下屬）要經常表示信任和支持。（4）擔當責任（take charge）。采取一種偏愛行動的態(tài)度，即使未經正式委托，也要負起職責。（5）果斷行動（act decisively）。做出合理的、正確的決策，并確保其付諸實施。（6）有效溝通（communicate persuasively）。以人們永遠不會忘記的、令人信服的方式交流，簡潔而清晰，并且事無巨細都要做到

9、言行一致。（7）激勵員工（motivate the troops）。覺察他們所帶來的獨特意愿，然后以不同的動機為基礎做出最佳選擇。13領導者與管理者的聯(lián)系與區(qū)別1.3.1領導者與管理者在概念內涵上的區(qū)別（8）深入基層（embrace the front lines）。要進行授權（戰(zhàn)略決策除外），和那些最直接參與企業(yè)工作的人拉近距離。（9）推廣領導（build leadership in others）。在整個組織中發(fā)展領導力，確保公司文化能夠促進領導力的有效行使。（10）處理關系（manage relations）。與那些向你尋求幫助的人建立持久的個人關系，并且盡量利用工作場所中的感覺和激情。

10、（11）確定影響（identify personal implications）。幫助每個人正確估計愿景和策略可能對他們自己的工作以及公司的未來所產生的影響。（12）傳達本質（convey your character）。通過手勢、評價和描述，確保其他人意識到你是一個正直的人。（13）適度樂觀（dampen overoptimism）。抑制過度的樂觀和成功的傲慢，關注潛在威脅和尚未解決的問題，并預防管理者從事無保證風險活動的傾向。（14）打造團隊（build a diverse top team）。領導需要打造一支多樣化的頂級團隊。因為領導力同樣是一項團隊運動，需要一批能夠共同應對所有關鍵挑戰(zhàn)

11、的隊員參加才能發(fā)揮最大作用。（15）大局為先（place common interest first）。在制定策略、傳播愿景和達成決策時，以共同利益為先，個人私利排在最末。13領導者與管理者的聯(lián)系與區(qū)別1.3.2領導者與管理者在工作方法與操作程序上的區(qū)別管理者與領導者的工作方法與操作程序有以下差異：采用相應的方法產生預見性和秩序，其中包括正確確定所選擇的目標，制訂帶有時間表的行動計劃以及合理地分配資源；合理地組織和配置人員，建立合理的組織結構，分配人們的工作；有效地監(jiān)控結果和解決實際問題。采用相應的方法產生組織性變化，其中包括：（1）確定未來愿景和促使戰(zhàn)略的必要變化。（2）注意與部屬溝通并解釋

12、愿景。（3）鼓勵與激勵人們去實現(xiàn)這個愿景。管理者與領導者的共同點都涉及要決定去做什么，并進一步去創(chuàng)造去做的關系網絡，并能預測將要發(fā)生的事情。領導者管理者總之，管理與領導兩個過程對一個組織的成功都是必需的。兩個過程的相對重要性以及整合這兩者的最佳方式取決于現(xiàn)實情況。13領導者與管理者的聯(lián)系與區(qū)別1.3.3領導者與管理者在性質與職能上的區(qū)別領導者與管理者也有區(qū)別，表現(xiàn)如下：（1）在計劃與預算方面（2）在組織與人事方面（3）在控制與解決問題方面管理的主要活動表現(xiàn)為制定詳細的議事日程，安排幾個月、幾年的時間表，分配必要的資源以實現(xiàn)組織目標。領導的活動則是確定方向、闡明形勢、構建遠景、制定戰(zhàn)略以引起組織

13、變化。從管理的角度主要是為個體工作設計組織系統(tǒng)，構建組織中工作人員的相互關系，安排員工的合適工作，制定正常的規(guī)章制度、操作程序。從領導方面主要是要與員工交流愿景，引發(fā)員工的組織承諾，建立高效的團隊。管理的任務是要發(fā)展激勵系統(tǒng)、激發(fā)員工，要監(jiān)督目標實施的進展情況，在活動偏離目標時要及時糾正。領導的任務是激勵、鼓動員工，對員工實行授權，滿足員工的需求。13領導者與管理者的聯(lián)系與區(qū)別1.3.3領導者與管理者在性質與職能上的區(qū)別此外，管理者在管理過程中主要起協(xié)調作用，管理者與被管理者的關系是一個單向的權力關系，而領導者涉及的面很廣，他（她）可以是一個領導者角色、聯(lián)絡官角色，也可以是一個監(jiān)督者、發(fā)言人的

14、角色，資源分配者的角色，障礙處理者的角色。對外，也可以是一個談判者角色。為此，領導者是一個有著多向影響的關系者。從心理層面分析，領導者的活動是要帶著感情色彩的，而且要有很高的智力，要為長期存在的問題提供更多可供選擇的解決方法。而管理者基本上是反應型的，其主要作用是采取措施、減少選擇、解決問題，因而其活動很少帶感情因素。14西方不同歷史時期的領導論1.4.1古希臘柏拉圖的領導論古希臘哲學家柏拉圖（Plato）有關領導的論述集中反映在其著作共和國（也譯為理想國）中。這部著作的核心思想就是：理想的領導者必須是賢王哲人，這樣才能稱王治國。在柏拉圖共和國中出現(xiàn)的領導形象具有保守的性格，并具有維持性性格，

15、這種性格是為了使現(xiàn)實生活更安定而采用相應領導方法所必需的。柏拉圖認為，“理想國”中的領導者應該具有深謀遠慮、正義、公平、有勇氣等品質。換言之，柏拉圖除強調領導者要有“才”外，更重要的尚需要有“德”，這樣的領導者必須由受過嚴格教育訓練的人來擔任。最為本質的一點是，在柏拉圖看來，“領導”是一種教育的產物。14西方不同歷史時期的領導論1.4.2古羅馬時代的領導論馬其頓帝國的亞歷山大和羅馬帝國的愷撒，都是具有世界影響的領導者，他們所表現(xiàn)出來的領導模式很具特色。在古羅馬，西塞羅是一個代表羅馬原有的城市國家側面的領導者，而愷撒則是代表羅馬新興的世界國家側面的領導者。羅馬是以其土建工程技術實現(xiàn)了統(tǒng)治世界的目

16、的的，由此才有了那句著名的諺語“條條大路通羅馬”。但是，從領導論的觀點來看，需要強調的是，不論是法律，還是土建工程，雖然有形式上或本質上的不同，但這些全都是統(tǒng)治世界的手段，是法律手段、土建手段的統(tǒng)治。而從組織理論上看，古羅馬并沒有拿出自己的擴展到世界范圍的領導論。14西方不同歷史時期的領導論1.4.3中世紀的領導論中世紀的領導論強調的是神權與王權的合一。中世紀的歐洲社會，在世俗生活中起領導作用的是封建諸侯的國家組織，其中皇帝是合法的領導者；而在精神領域起領導作用的是教會組織，其中教皇是合法的領導者。究其實質，中世紀的領導論強調的是神權與王權領導的雙重性。神權作為宗教的領導，其要義是要得到人的靈

17、魂，即用牢牢地吸引人的靈魂這種特殊的方法來進行領導。其實不僅是西方的基督教，遠東地區(qū)的佛教與中東地區(qū)的伊斯蘭教以及其他所有的宗教都具有這一共同特征。這一時期，佛羅倫薩的名門子弟但丁在其帝制論一書中提出，人是精神存在，同時又是肉體存在，不如說人是站在“兩個世界的邊界線”上。這一領導論意味著，不論采用任何的領導方式，都必然具有精神與世俗兩重性。14西方不同歷史時期的領導論1.4.4文藝復興時期的領導論文藝復興時期的馬基亞維利（Machiavelli，1513）在其君主論中提出的觀點堪稱一種經典的領導論。在君主論中，馬基亞維利認為，領導者必須具備猛獅狡狐式的雙重性格。前者強調領導者要重視自己的“力”

18、的運用，必要時可以使用武力以謀取成功。另一方面，領導者要使用個人的權謀和技術（權術）來左右政治。君主就是那種在令人難以預料的急劇變化的社會里，能憑借個人力量和適度手段來應付變化的領導者。作為君主，有時還必須懂得“作惡”的權術。由于政治必須伴隨以價值判斷和價值評價，能夠適應和應付形勢的變化，為此，領導者必須懂得根據需要“時而行善、時而作惡”的權術。馬基亞維利有一句很能體現(xiàn)其理論實質的名言：誰要是一個真正仁慈的君主，誰就會馬上覆滅；但又必須使庶民認為君主是仁慈的。實際上，對君主來說，仁慈一些還不如冷酷一些更好。對于他的這種理論一直是褒貶參半的，而從公平、公義的立場而言，君主存心“作惡”無論如何都是

19、不相宜的。馬基亞維利過于重視領導者個人的“力”量，而對領導者所領導的組織的“力”量，卻沒有足夠的重視。14西方不同歷史時期的領導論1.4.5領導者的統(tǒng)治類型觀馬克斯韋伯（Max Weber，1947）認為，存在著相互對立的兩種統(tǒng)治類型，一是根據利害關系的統(tǒng)治，二是根據權威的統(tǒng)治。前者的典型案例，是在市場上的壟斷統(tǒng)治；后者的典型案例，則是家長、長官和君主的權威統(tǒng)治。按照韋伯的說法，統(tǒng)治是一個或幾個“統(tǒng)治者”對另外的一個或幾個“被統(tǒng)治者”發(fā)號施令，對被統(tǒng)治者的行動施加影響的過程，這種影響過程不僅僅表現(xiàn)為表面上聽從命令的結果，而且也表現(xiàn)為被統(tǒng)治者如何對待統(tǒng)治者的命令才能使統(tǒng)治成立的事實。穩(wěn)固的統(tǒng)治通

20、常是建基于統(tǒng)治者與被統(tǒng)治者的權利基礎，即統(tǒng)治者的“正當性”是穩(wěn)固統(tǒng)治的精神支柱。在韋伯的理論中，又將以這種正當性為依據所成立的統(tǒng)治結構類型分為三種合法統(tǒng)治、傳統(tǒng)統(tǒng)治、神權統(tǒng)治。14西方不同歷史時期的領導論1.4.6“天才論（偉人論）”的領導論隨著市民社會進入成熟時期，19世紀中葉的歐洲相繼出現(xiàn)了許多流派的“天才論”的領導論?！疤觳耪摗卑坝⑿蹌?chuàng)造歷史”這一命題，認為領導行為有效性的因素是偉人。在這一時期，被作為哲學理論的天才論有卡萊爾（Carlyle，1841，著有論英雄與英雄崇拜）的“英雄崇拜”，尼采（Nietzsche，1885）的“超人論”，埃馬遜（Emerson，1850，著有偉人

21、論）的“偉人論”等等，這些理論都強調領導者具有特有的個人特質，其領導才干與生俱來。在同時代的高爾頓（Galton，1870）、克萊奇瑪（Kretschmer，1929）的“精神醫(yī)學天才論”等著述中，對遺傳因素在人的領導素質方面所起的決定性作用都有闡述。沿襲19世紀的“偉人論”、“天才論”，學者們在20世紀著重研究了領導者的個人人格、能力、性格等要素。而從近年來領導特質論研究的結果看，領導有效性并不是由領導者的個人特質決定的，由此明確了這些個人特質變量只是決定領導行為有效性所有變量中的部分變量而已。14西方不同歷史時期的領導論1.4.7“環(huán)境決定論”的領導論與個人特質論相對應的是環(huán)境決定論的領導

22、論。領導是時代的象征。盡管我們不能否定領導者在歷史上的作用，但歷史的發(fā)展是依靠生產力與生產關系發(fā)生矛盾時的社會變革，而不是單單依靠領導者。領導者并不是孤立的人物，他們在歷史上的功績和過失都同他們所處的歷史條件、社會環(huán)境相關，也和他們本人的品質、性格、氣質有關。領導者不可能超越歷史條件和現(xiàn)實環(huán)境的限制去“創(chuàng)造”歷史。任何領導者的意志都不能改變歷史發(fā)展的總趨勢。然而，當人們愈是在一個短的歷史時期內考察歷史，就愈是可以看到，首腦和某些領導者個人對歷史發(fā)展的重大影響，甚至領導者的品質、性格、氣質也能影響具體的歷史進程。這說明，領導者只要順應歷史的潮流，就會對歷史的進程起推動作用。綜上所述可見，與“偉人論”強調領導者的個人特質是領導的決定條件相比，“環(huán)境決定論”強調的是環(huán)境條件變量是領導過程中決定性的因素。其實，有效領導既決定于領導者的個人特質，也受環(huán)境條件、時代背景的制約。隨著改革、開放事業(yè)的深入，一批又一批的干部走上領導崗位，各級領導者（政黨、政府、企業(yè)、團體等）的領導理念、領導能力、領導方式都面臨著空前的、全方位的挑戰(zhàn)。面對新的形勢，傳統(tǒng)的領導理論、領導經驗已顯