xx有限公司財(cái)務(wù)集中管理方案設(shè)計(jì)

1、PAGE xx有限公司財(cái)務(wù)集中中管理方方案設(shè)計(jì)計(jì)策劃設(shè)計(jì)計(jì)：專家家組目 錄TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc533415016 第一部分分現(xiàn)狀及及原因分分析 PAGEREF _Toc533415016 h 1 HYPERLINK l _Toc533415017 一、xxx財(cái)務(wù)管管理現(xiàn)狀狀 PAGEREF _Toc533415017 h 1 HYPERLINK l _Toc533415018 二、問(wèn)題題及原因因分析 PAGEREF _Toc533415018 h 11 HYPERLINK l _Toc533415019 1、財(cái)務(wù)務(wù)部職能能定位問(wèn)問(wèn)題 PAGEREF _T

2、oc533415019 h 1 HYPERLINK l _Toc533415020 2、公司司運(yùn)行機(jī)機(jī)制問(wèn)題題 PAGEREF _Toc533415020 h 2 HYPERLINK l _Toc533415021 3、制度度執(zhí)行與與內(nèi)部控控制問(wèn)題題 PAGEREF _Toc533415021 h 4 HYPERLINK l _Toc533415022 4、各部部門(mén)信息息不集成成，造成成財(cái)務(wù)部部門(mén)數(shù)據(jù)據(jù)輸入工工作量很很大 PAGEREF _Toc533415022 h 7 HYPERLINK l _Toc533415023 5、失敗敗成本 PAGEREF _Toc533415023 h 77

3、HYPERLINK l _Toc533415024 6、以上上問(wèn)題總總結(jié) PAGEREF _Toc533415024 h 8 HYPERLINK l _Toc533415025 第二部分分財(cái)務(wù)集集中管理理方案 PAGEREF _Toc533415025 h 110 HYPERLINK l _Toc533415026 一、成立立計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部 PAGEREF _Toc533415026 h 110 HYPERLINK l _Toc533415027 二、建立立全面預(yù)預(yù)算體系系 PAGEREF _Toc533415027 h 10 HYPERLINK l _Toc533415028 （一）全全面預(yù)算

4、算基本思思想 PAGEREF _Toc533415028 h 100 HYPERLINK l _Toc533415029 （二）選選擇全面面預(yù)算方方法 PAGEREF _Toc533415029 h 111 HYPERLINK l _Toc533415030 三、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集中信信息控制制平臺(tái) PAGEREF _Toc533415030 h 112 HYPERLINK l _Toc533415031 四、實(shí)行行標(biāo)準(zhǔn)成成本管理理制度 PAGEREF _Toc533415031 h 112 HYPERLINK l _Toc533415032 五、推行行目標(biāo)管管理方法法，構(gòu)建建以財(cái)務(wù)務(wù)管理為為中心的的運(yùn)

5、營(yíng)機(jī)機(jī)制 PAGEREF _Toc533415032 h 122 HYPERLINK l _Toc533415033 第三部分分全面預(yù)預(yù)算管理理推行計(jì)計(jì)劃 PAGEREF _Toc533415033 h 144 HYPERLINK l _Toc533415034 一、基礎(chǔ)礎(chǔ)工作 PAGEREF _Toc533415034 h 114 HYPERLINK l _Toc533415035 二、各部部門(mén)功能能定位 PAGEREF _Toc533415035 h 115 HYPERLINK l _Toc533415036 （一）高高層管理理者 PAGEREF _Toc533415036 h 155 H

6、YPERLINK l _Toc533415037 （二）業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén) PAGEREF _Toc533415037 h 15 HYPERLINK l _Toc533415038 （三）財(cái)財(cái)務(wù)部門(mén)門(mén) PAGEREF _Toc533415038 h 16 HYPERLINK l _Toc533415039 三、全面面預(yù)算管管理推行行計(jì)劃 PAGEREF _Toc533415039 h 117 HYPERLINK l _Toc533415040 四、全面面預(yù)算的的編制流流程 PAGEREF _Toc533415040 h 177 HYPERLINK l _Toc533415041 附件一 PAGERE

7、F _Toc533415041 h 222 HYPERLINK l _Toc533415042 第一部分分標(biāo)準(zhǔn)成成本制度度 PAGEREF _Toc533415042 h 22 HYPERLINK l _Toc533415043 第二部分分某（集集團(tuán)）公公司標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本管管理制度度 PAGEREF _Toc533415043 h 28 HYPERLINK l _Toc533415044 第三部分分標(biāo)準(zhǔn)成成本實(shí)施施的具體體實(shí)施案案例 PAGEREF _Toc533415044 h 錯(cuò)誤誤！未定定義書(shū)簽簽。PAGE 40第一部分分 現(xiàn)狀狀及原因因分析一、xxx財(cái)務(wù)管管理現(xiàn)狀狀xx財(cái)務(wù)務(wù)部現(xiàn)有有員工1

8、11人，分別承承擔(dān)現(xiàn)金金、記帳帳、總帳帳等工作作，大致致分工如如下：記記帳（55人）、出納（1人）、審計(jì)計(jì)（1人人）、預(yù)預(yù)算（11人）、銷售公公司（11人）、PCBB公司（2人）。財(cái)務(wù)務(wù)部的會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)帳帳職能基基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，但未未能發(fā)揮揮其管理理會(huì)計(jì)和和財(cái)務(wù)管管理的功功能。二、問(wèn)題題及原因因分析1、財(cái)務(wù)務(wù)部職能能定位問(wèn)問(wèn)題公司的財(cái)財(cái)務(wù)部目目前僅僅僅定位于于會(huì)計(jì)核核算職能能，由此此限制了了其決策策支持能能力之發(fā)發(fā)揮。公公司目前前尚未真真正推行行全面預(yù)預(yù)算管理理，全面面預(yù)算管管理理念念亦未得得到各部部門(mén)的理理解與重重視。雖雖然財(cái)務(wù)務(wù)部門(mén)每每年編制制預(yù)算，但編制制過(guò)程和和執(zhí)行過(guò)過(guò)程皆流流于形式式。企業(yè)業(yè)

9、經(jīng)營(yíng)過(guò)過(guò)程中，全面預(yù)預(yù)算是以以財(cái)務(wù)為為中心的的管理活活動(dòng)的工工作基礎(chǔ)礎(chǔ)，企業(yè)業(yè)必須強(qiáng)強(qiáng)調(diào)預(yù)算算編制和和預(yù)算執(zhí)執(zhí)行工作作，并據(jù)據(jù)之建立立考評(píng)體體系，力力求在編編制、執(zhí)執(zhí)行、調(diào)調(diào)整、以以及與實(shí)實(shí)踐的對(duì)對(duì)比分析析中提高高管理水水平。 原原因：沒(méi)沒(méi)有形成成全面預(yù)預(yù)算管理理體系，并缺乏乏相應(yīng)的的配套支支持措施施 深深入原因因：與公公司目前前缺乏前前瞻性戰(zhàn)戰(zhàn)略有關(guān)關(guān)系。 再再深入原原因：一一方面受受公司現(xiàn)現(xiàn)狀的影影響，比比如信息息集成的的決策支支持功能能未實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，造成成公司戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定缺乏相相應(yīng)基礎(chǔ)礎(chǔ)；另一一方面可可能受高高層管理理者的經(jīng)經(jīng)營(yíng)理念念和管理理思想影影響2、公司司運(yùn)行機(jī)機(jī)制問(wèn)題題企業(yè)各部部門(mén)之

10、間間相互推推委責(zé)任任、不同同部門(mén)提提供的同同一內(nèi)容容之?dāng)?shù)據(jù)據(jù)有較大大差異原因：業(yè)業(yè)務(wù)整合合不夠。深入原因因：部門(mén)門(mén)間人員員缺乏協(xié)協(xié)作觀念念，各部部門(mén)局限限于本部部門(mén)利益益，缺乏乏系統(tǒng)性性整體觀觀念，由由此給其其他部門(mén)門(mén)造成一一定難度度；（2）考考評(píng)激勵(lì)勵(lì)制度與與全面預(yù)預(yù)算管理理不匹配配，超支支或節(jié)余余的結(jié)果果對(duì)各部部門(mén)而言言沒(méi)有太太大的意意義。（據(jù)悉，PG活活動(dòng)在年年末開(kāi)展展節(jié)省獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)，具具體內(nèi)容容待核實(shí)實(shí)。） 原因：以前并并未真正正推行全全面預(yù)算算管理，公司亦亦未建立立完善的的標(biāo)準(zhǔn)成成本管理理體系，因此考考評(píng)體系系與之不不配套（3）各各部門(mén)的的費(fèi)用變變動(dòng)原因因分析表表是否定定期編制制并呈報(bào)報(bào)

11、中高層層管理者者（尚未未得到業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)證實(shí)）。從目目前來(lái)看看，財(cái)務(wù)務(wù)部逐月月制定考考核表并并發(fā)放至至各業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)后后，工作作即完成成，而未未開(kāi)展追追蹤檢查查工作。各部門(mén)門(mén)超支原原因的分分析解釋釋無(wú)人負(fù)負(fù)責(zé)，無(wú)無(wú)人監(jiān)督督，因此此各部門(mén)門(mén)是否會(huì)會(huì)進(jìn)行原原因分析析不得而而知，對(duì)對(duì)高層的的管理支支持作用用更不存存在。原因：一一方面沒(méi)沒(méi)有制度度要求各各業(yè)務(wù)部部門(mén)必須須進(jìn)行費(fèi)費(fèi)用變動(dòng)動(dòng)原因分分析，盡盡管原則則上各部部門(mén)應(yīng)該該進(jìn)行原原因解釋釋，但未未形成制制度；二二是缺乏乏相應(yīng)的的直接負(fù)負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)部部將考核核表發(fā)放放至各部部門(mén)后，后續(xù)工工作應(yīng)由由誰(shuí)負(fù)責(zé)責(zé)、向誰(shuí)誰(shuí)匯報(bào)，缺乏相相應(yīng)的規(guī)規(guī)定。深入原因因：企業(yè)

12、業(yè)制度執(zhí)執(zhí)行不力力。3、制度度執(zhí)行與與內(nèi)部控控制問(wèn)題題財(cái)務(wù)部門(mén)門(mén)的內(nèi)部部控制職職能有待待加強(qiáng)，銷售、制造、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)與與財(cái)務(wù)部部門(mén)間的的合作與與監(jiān)控能能力尚未未實(shí)現(xiàn)。應(yīng)付帳款款的審核核與控制制。公司制度度中規(guī)定定，外購(gòu)購(gòu)部品采采購(gòu)的付付款憑證證：請(qǐng)款款單、發(fā)發(fā)票、報(bào)報(bào)關(guān)單、AISS票和月月報(bào)，并并要求按按發(fā)票付付款。但但是執(zhí)行行中存在在以下問(wèn)問(wèn)題：（1）采采購(gòu)合同同副本不不提交財(cái)財(cái)務(wù)部。 原原因：在在生產(chǎn)物物資管理理制度中中，規(guī)定定應(yīng)提供供合同副副本，但但由于采采購(gòu)合同同為大合合同，內(nèi)內(nèi)容籠統(tǒng)統(tǒng)，在付付款時(shí)無(wú)無(wú)太大的的參考價(jià)價(jià)值，故故目前在在執(zhí)行過(guò)過(guò)程中不不再提交交。（2）貨貨運(yùn)代理理合同亦亦

13、不提供供財(cái)務(wù)部部，造成成財(cái)務(wù)部部門(mén)在付付款時(shí)無(wú)無(wú)法對(duì)應(yīng)應(yīng)付款進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控控 原原因：管管理不善善。 解解決方式式：要求求資材部部盡快提提供合同同副本給給財(cái)務(wù)部部；同時(shí)時(shí)修改相相關(guān)制度度，完善善貨代合合同等文文件的報(bào)報(bào)告制度度；同時(shí)時(shí)進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)流程程整合，調(diào)整運(yùn)運(yùn)營(yíng)方式式。（3）部部品采購(gòu)購(gòu)按訂單單執(zhí)行，訂單副副本亦不不提供財(cái)財(cái)務(wù)部。 原原因：部部品采購(gòu)購(gòu)按訂單單逐筆發(fā)發(fā)出，財(cái)財(cái)務(wù)部可可從月報(bào)報(bào)中查悉悉訂單數(shù)數(shù)量。 （44）訂單單發(fā)出時(shí)時(shí)，部品品無(wú)單價(jià)價(jià)。 原原因：訂訂單可能能因周期期較長(zhǎng)而而無(wú)法確確定價(jià)格格，只能能在到貨貨后確定定。 （55）發(fā)票票與月報(bào)報(bào)數(shù)有差差異 原原因：貨貨物到港港后部分分

14、辦理入入庫(kù)，部部分未辦辦理入庫(kù)庫(kù)；發(fā)票票金額為為全額，而月報(bào)報(bào)僅統(tǒng)計(jì)計(jì)入庫(kù)額額度。較較為嚴(yán)重重的問(wèn)題題是：對(duì)對(duì)已付款款而未辦辦理入庫(kù)庫(kù)手續(xù)的的貨物管管理存在在漏洞，此類部部品的后后續(xù)流程程在運(yùn)行行上缺乏乏核查和和控制。 深深入原因因：責(zé)任任不明，無(wú)人負(fù)負(fù)責(zé)。（6）存存在帳實(shí)實(shí)不符現(xiàn)現(xiàn)象，但但對(duì)此沒(méi)沒(méi)有有效效的管理理控制措措施，財(cái)財(cái)務(wù)部沒(méi)沒(méi)有起到到監(jiān)督管管理作用用。原因：責(zé)責(zé)任不夠夠明晰深入原因因：考評(píng)評(píng)制度不不夠完善善，工作作人員責(zé)責(zé)任感不不強(qiáng)2）資產(chǎn)產(chǎn)管理的的審核與與監(jiān)控資產(chǎn)歸口口管理分分散。目目前資產(chǎn)產(chǎn)管理是是由五個(gè)個(gè)部的七七個(gè)科室室負(fù)責(zé)，分管不不同資產(chǎn)產(chǎn)，該方方式雖然然劃分了了責(zé)任，但各

15、部部門(mén)能否否真正承承擔(dān)起資資產(chǎn)管理理的作用用令人懷懷疑。目目前調(diào)查查中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)以下問(wèn)問(wèn)題：（1）資資產(chǎn)采購(gòu)購(gòu)的監(jiān)督督管理不不夠完善善原因：采采購(gòu)權(quán)分分散，采采購(gòu)部門(mén)門(mén)眾多；現(xiàn)有資資產(chǎn)使用用狀況信信息缺乏乏匯總，無(wú)法有有效控制制重復(fù)采采購(gòu)等問(wèn)問(wèn)題。（2）設(shè)設(shè)備折舊舊采用直直線折舊舊法，按按產(chǎn)量計(jì)計(jì)提攤銷銷，造成成部分設(shè)設(shè)備折舊舊期太長(zhǎng)長(zhǎng)。比如如TX11系列，計(jì)劃按按3年產(chǎn)產(chǎn)量來(lái)攤攤銷，如如今該產(chǎn)產(chǎn)品已不不再生產(chǎn)產(chǎn)，而設(shè)設(shè)備成本本尚未攤攤銷完畢畢。原因：折折舊計(jì)提提方式不不盡合理理、折舊舊期太長(zhǎng)長(zhǎng)深入原因因：產(chǎn)品品決策不不準(zhǔn)確。（3）帳帳面資產(chǎn)產(chǎn)與實(shí)物物資產(chǎn)是是否對(duì)應(yīng)應(yīng)，財(cái)務(wù)務(wù)部不能能給出肯肯定的答

16、答復(fù)。資資產(chǎn)管理理?xiàng)l例要要求每年年12月月中旬，在財(cái)務(wù)務(wù)部組織織下，由由各歸口口部門(mén)開(kāi)開(kāi)展資產(chǎn)產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)，在盤(pán)點(diǎn)點(diǎn)過(guò)程中中，財(cái)務(wù)務(wù)部未跟跟蹤整個(gè)個(gè)過(guò)程，而是以以抽檢方方式來(lái)檢檢查歸口口部門(mén)的的工作。因此，各歸口口部門(mén)是是否真正正開(kāi)展了了盤(pán)點(diǎn)工工作，財(cái)財(cái)務(wù)部是是否起到到了監(jiān)督督作用不不得而知知。原因：負(fù)負(fù)責(zé)資產(chǎn)產(chǎn)管理人人員由于于某些原原因不能能參加盤(pán)盤(pán)點(diǎn)，故故未跟蹤蹤盤(pán)點(diǎn)工工作。深入原因因：具體體盤(pán)點(diǎn)工工作程序序尚不夠夠健全，制度不不規(guī)范，造成責(zé)責(zé)任不明明。主管管人員由由于某些些原因暫暫時(shí)離職職，主管管部門(mén)應(yīng)應(yīng)保證該該工作的的正常開(kāi)開(kāi)展。（3）資資產(chǎn)使用用、處置置狀況不不能準(zhǔn)確確，不能能及時(shí)匯匯報(bào)。

17、原因：資資產(chǎn)管理理報(bào)告制制度不夠夠健全，各部門(mén)門(mén)缺乏定定期的資資產(chǎn)使用用等統(tǒng)計(jì)計(jì)狀況的的匯報(bào)；亦無(wú)人人對(duì)此報(bào)報(bào)告負(fù)責(zé)責(zé)。深入原因因：責(zé)任任不明。4、各部部門(mén)信息息不集成成，造成成財(cái)務(wù)部部門(mén)數(shù)據(jù)據(jù)輸入工工作量很很大 原原因：一一是由于于EDPP系統(tǒng)與與目前金金蝶系統(tǒng)統(tǒng)無(wú)法實(shí)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)據(jù)接口，來(lái)自EEDP的的部分?jǐn)?shù)數(shù)據(jù)必須須重復(fù)輸輸入；二二是由于于訂單生生成時(shí)無(wú)無(wú)法確定定價(jià)格，因此訂訂單發(fā)出出時(shí)皆以以0.001計(jì)價(jià)價(jià)，導(dǎo)致致財(cái)務(wù)部部在付款款、成本本核算等等工作時(shí)時(shí)必須重重新調(diào)整整價(jià)格5、失敗敗成本（1）99月份失失敗成本本很高，約達(dá)220000多萬(wàn)元元（按工工時(shí)等實(shí)實(shí)際損失失核算，不含機(jī)機(jī)會(huì)損失失分

18、析）原因：99月份新新產(chǎn)品上上馬，設(shè)設(shè)備、部部品等不不穩(wěn)定所所致。深入原因因：失敗敗成本的的產(chǎn)生是是一個(gè)系系統(tǒng)問(wèn)題題，涉及及開(kāi)發(fā)、供應(yīng)商商管理、員工培培訓(xùn)等多多個(gè)方面面。（2）失失敗成本本的原因因分析停線損失失：一是是供應(yīng)商商部品缺缺貨所致致，其中中國(guó)際缺缺貨帶來(lái)來(lái)的損失失非常高高，約占占失敗成成本損失失的1/4；二二是部品品不良造造成斷料料，可能能源于供供應(yīng)商所所供部品品質(zhì)量不不佳，也也反映出出質(zhì)檢尚尚存在不不足；三三是治具具不良，主要發(fā)發(fā)生在新新產(chǎn)品生生產(chǎn)過(guò)程程。四是是班車誤誤點(diǎn)等偶偶然因素素。改造損失失：一是是制品改改造費(fèi)用用，由于于設(shè)計(jì)失失誤、決決策不準(zhǔn)準(zhǔn)而造成成的返工工損失；二是維維

19、修費(fèi)，即制品品質(zhì)量不不佳引起起的維修修損失。6、解決決以上問(wèn)問(wèn)題的措措施財(cái)務(wù)管理理只是企企業(yè)管理理過(guò)程中中的一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)，其工作作需要其其他相關(guān)關(guān)的部門(mén)門(mén)的配合合與支持持，尤其其需要高高層管理理者的重重視與推推動(dòng)。財(cái)財(cái)務(wù)部門(mén)門(mén)人員雖雖很努力力，但是是，其監(jiān)監(jiān)督控制制作用并并未能有有效地發(fā)發(fā)揮出來(lái)來(lái)，這需需要引起起公司管管理層的的重視。審計(jì)人員員應(yīng)從財(cái)財(cái)務(wù)部中中獨(dú)立出出來(lái)，并并對(duì)高層層管理者者負(fù)責(zé)。高層管管理者對(duì)對(duì)其所反反映信息息應(yīng)給予予重視并并采取相相應(yīng)措施施，否則則可能致致使審計(jì)計(jì)工作流流于形式式，并不不能發(fā)揮揮其應(yīng)有有作用。財(cái)務(wù)制度度必須嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行行。目前前的一大大問(wèn)題是是“有法不不依”。比

20、如如，資材材部的合合同副本本必須提提交財(cái)務(wù)務(wù)部，以以做核實(shí)實(shí)之用，否則財(cái)財(cái)務(wù)部無(wú)無(wú)法起到到監(jiān)督審審核作用用；再如如，資產(chǎn)產(chǎn)管理工工作，盤(pán)盤(pán)點(diǎn)損失失與報(bào)廢廢品的處處置等，公司皆皆有制度度規(guī)定，但并未未嚴(yán)格按按制度實(shí)實(shí)施。部分財(cái)務(wù)務(wù)制度需需進(jìn)一步步完善和和健全。如信息息報(bào)告制制度、報(bào)報(bào)銷制度度等。這這些制度度為公司司內(nèi)控制制度，只只需結(jié)合合公司的的經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)和內(nèi)內(nèi)控要求求來(lái)進(jìn)行行修改。部門(mén)之間間的合作作觀念亟亟需提高高，不能能“部門(mén)割割據(jù)、自自我中心心”，否則則不利于于系統(tǒng)整整體效率率的提高高。責(zé)任不明明，職責(zé)責(zé)不清的的現(xiàn)象必必須改善善。第二部分分 財(cái)財(cái)務(wù)集中中管理方方案成立計(jì)劃劃財(cái)務(wù)部部公司財(cái)務(wù)

21、務(wù)部職能能需重新新定位，為了實(shí)實(shí)現(xiàn)以財(cái)財(cái)務(wù)管理理為核心心的管理理職能，提高財(cái)財(cái)務(wù)部的的決策支支持能力力，公司司有必要要加強(qiáng)財(cái)財(cái)務(wù)的計(jì)計(jì)劃管理理職能，將財(cái)務(wù)務(wù)部轉(zhuǎn)變變?yōu)橛?jì)劃劃財(cái)務(wù)部部。二、建立立全面預(yù)預(yù)算體系系（一）全全面預(yù)算算基本思思想分銷制造財(cái)務(wù)全面預(yù)算算建立在在各部門(mén)門(mén)合作基基礎(chǔ)上，它將企企業(yè)制造造、銷售售與財(cái)務(wù)務(wù)信息有有機(jī)結(jié)合合，從而而加強(qiáng)企企業(yè)的綜綜合協(xié)調(diào)調(diào)能力與與控制能能力，因因此需要要：高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的支持持。中高層管管理人員員培訓(xùn)，強(qiáng)化全全面預(yù)算算管理理理念。加強(qiáng)對(duì)相相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)的的培訓(xùn)，統(tǒng)一全全面預(yù)算算管理方方法。（二）選選擇全面面預(yù)算方方法全面預(yù)算算方法：固定預(yù)預(yù)算；彈彈性預(yù)算

22、算；零基基預(yù)算；滾動(dòng)預(yù)預(yù)算等。建議采采用彈性性預(yù)算，當(dāng)基礎(chǔ)礎(chǔ)信息工工作和管管理信息息系統(tǒng)完完善后，可考慮慮采用滾滾動(dòng)預(yù)算算或零基基預(yù)算。預(yù)測(cè)方法法： 環(huán)境分分析法：SWOOT法、BCGG法、波波特產(chǎn)業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力力分析法法等定性預(yù)測(cè)測(cè)：德?tīng)枲柗品?；因素評(píng)評(píng)分法等等 定量預(yù)預(yù)測(cè)：加加權(quán)平均均、指數(shù)數(shù)平滑法法、線性性規(guī)劃、多元回回歸等建議：aa對(duì)計(jì)劃劃部門(mén)、銷售部部門(mén)等人人員進(jìn)行行定量技技術(shù)方法法培訓(xùn)；b利用計(jì)計(jì)算機(jī)決決策支持持功能。三、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集中信信息控制制平臺(tái)制造、分分銷和財(cái)財(cái)務(wù)構(gòu)成成了企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的三三大基礎(chǔ)礎(chǔ)模塊，三大模模塊的信信息集成成與有效效合作將將極大提提高企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)效率和和競(jìng)爭(zhēng)

23、優(yōu)優(yōu)勢(shì)。全全面預(yù)算算管理體體系的構(gòu)構(gòu)建需要要加強(qiáng)部部門(mén)間的的信息集集成，從從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)提高企企業(yè)的計(jì)計(jì)劃與控控制能力力之目的的。ERRP系統(tǒng)統(tǒng)是企業(yè)業(yè)推行全全面預(yù)算算管理的的強(qiáng)有力力的技術(shù)術(shù)支持工工具，它它能夠有有效地實(shí)實(shí)現(xiàn)信息息集成，為全面面預(yù)算編編制和實(shí)實(shí)施提供供支持。四、實(shí)行行標(biāo)準(zhǔn)成成本管理理制度計(jì)劃與控控制為管管理的兩兩大基礎(chǔ)礎(chǔ)職能，需要標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本本體系的的支持。標(biāo)準(zhǔn)成成本為計(jì)計(jì)劃與控控制工作作提供了了標(biāo)準(zhǔn)和和依據(jù)。結(jié)合本本公司的的經(jīng)營(yíng)特特征，應(yīng)應(yīng)確定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本本體系的的具體內(nèi)內(nèi)容并建建立該體體系，使使之成為為企業(yè)控控制活動(dòng)動(dòng)的重要要依據(jù)，從而為為企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策提供信信息支持持。（具具

24、體作法法參照附附件1）五、推行行目標(biāo)管管理方法法，構(gòu)建建以財(cái)務(wù)務(wù)管理為為中心的的運(yùn)營(yíng)機(jī)機(jī)制目標(biāo)管理理是職工工參與管管理的一一種有效效方式，它能夠夠有效調(diào)調(diào)動(dòng)員工工積極性性，提高高企業(yè)的的工作效效率。目標(biāo)管理理的主要要內(nèi)容：目標(biāo)確確定、逐逐級(jí)授權(quán)權(quán)、自主主管理、成果評(píng)評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理理的基本本過(guò)程：公司的高高層管理理者確定定經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)，比比如年度度經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)、項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)等等。高層管理理者將目目標(biāo)分解解，并向向下級(jí)單單位分配配目標(biāo)目標(biāo)分配配時(shí)采用用協(xié)商方方式，即即高層管管理者（A）與與下一層層次直線線部門(mén)的的管理者者（A11）協(xié)商商確定該該層次（A1）的目標(biāo)標(biāo)。A1的目目標(biāo)確定定后，該該管理者

25、者同樣需需分解目目標(biāo)，并并向次層層次各門(mén)門(mén)的管理理者（AA11）分配，分配時(shí)時(shí)亦采用用協(xié)商方方式，確確定A111層的的目標(biāo)由此，逐逐級(jí)將目目標(biāo)分解解至個(gè)人人目標(biāo)管理理需要有有效的激激勵(lì)措施施保證，該激勵(lì)勵(lì)制度必必須與成成果掛鉤鉤。目標(biāo)管理理的優(yōu)勢(shì)勢(shì)在于員員工參與與管理，有效地地調(diào)動(dòng)了了員工積積極性，但方式式必須隨隨之進(jìn)行行激勵(lì)制制度的調(diào)調(diào)整，如如果缺乏乏與成果果掛鉤的的激勵(lì)措措施的保保障，目目標(biāo)管理理往往流流于形式式，起不不到應(yīng)有有的作用用。第三部分分 全全面預(yù)算算管理推推行計(jì)劃劃一、基礎(chǔ)礎(chǔ)工作根據(jù)公司司目前經(jīng)經(jīng)營(yíng)狀況況，全面面預(yù)算體體系的編編制過(guò)程程中，三三項(xiàng)基礎(chǔ)礎(chǔ)工作必必須強(qiáng)化化。全面培訓(xùn)

26、訓(xùn)。培訓(xùn)訓(xùn)工作逐逐層展開(kāi)開(kāi)：一是是針對(duì)中中高層的的培訓(xùn)；二是針針對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)人員的的培訓(xùn)。通過(guò)培培訓(xùn)改善善觀念，有助于于全面預(yù)預(yù)算工作作的開(kāi)展展。改善基礎(chǔ)礎(chǔ)管理：基礎(chǔ)資資料數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)的建建立與完完善等。公司在在生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)、人事等等方面的的大量基基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)資料尚尚需進(jìn)一一步分析析、整理理并充實(shí)實(shí)完善之之。歷年年經(jīng)營(yíng)中中，各部部門(mén)亦做做出了很很大的努努力，但但資料歸歸類、指指標(biāo)確定定、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)立等等尚未不不夠完善善，比如如標(biāo)準(zhǔn)成成本系統(tǒng)統(tǒng)、BOOM系統(tǒng)統(tǒng)等等皆皆需不斷斷完善。業(yè)務(wù)運(yùn)作作流程的的審核與與再造。公司每每年編制制全面預(yù)預(yù)算時(shí)，首先需需進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)流程程的審核核與再造造，然后后在新流流

27、程的基基礎(chǔ)上重重設(shè)相關(guān)關(guān)科目，并展開(kāi)開(kāi)調(diào)查和和預(yù)算編編制工作作。流程程再造工工作相對(duì)對(duì)復(fù)雜且且需要較較多時(shí)間間和精力力，該工工作應(yīng)引引起相關(guān)關(guān)部門(mén)的的重視。集成信息息系統(tǒng)。該活動(dòng)動(dòng)已引起起公司管管理層的的重視，目前亦亦準(zhǔn)備成成立信息息中心并并著手進(jìn)進(jìn)行部門(mén)門(mén)信息系系統(tǒng)孤島島的整合合，信息息系統(tǒng)的的整合將將為全面面預(yù)算管管理提供供有力的的技術(shù)支支持。二、各部部門(mén)功能能定位（一）高高層管理理者明確目標(biāo)標(biāo)：公司司下年度度的經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)、發(fā)展方方向定位位。確定核算算體系。高層管管理者與與相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)人員員共同成成立項(xiàng)目目組，項(xiàng)項(xiàng)目組確確定下年年度核算算體系：區(qū)分核核算單位位；劃分分核算單單體；明明確核算算

28、指標(biāo)。注：目前前情況下下，高層層管理者者還有一一項(xiàng)重要要工作是是業(yè)務(wù)流流程再造造，理順順并確定定各管理理層次、各部門(mén)門(mén)間的信信息流和和信息報(bào)報(bào)告制度度。（二）業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)明確全面面預(yù)算管管理理念念審核本部部門(mén)業(yè)務(wù)務(wù)，預(yù)測(cè)測(cè)下一年年度業(yè)務(wù)務(wù)、成本本、費(fèi)用用情況。提交部門(mén)門(mén)預(yù)測(cè)報(bào)報(bào)告和計(jì)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)測(cè)資源源耗用量量和能力力需求注：目前前情況下下，各業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)還有一一項(xiàng)重要要工作是是修訂和和整理基基本資料料：物料料代碼整整理、物物料清單單BOMM、工作作中心能能力、運(yùn)運(yùn)作效率率等（三）財(cái)財(cái)務(wù)部門(mén)門(mén)明確全面面預(yù)算管管理理念念配合項(xiàng)目目組組織織全面預(yù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)成本本核算各部門(mén)目目標(biāo)平衡衡編制預(yù)算算報(bào)

29、告三、全面面預(yù)算管管理推行行計(jì)劃20011年9-12月月：以財(cái)財(cái)務(wù)部為為中心，試行全全面預(yù)算算管理。20022年1-12月月：全面面預(yù)算執(zhí)執(zhí)行，做做好統(tǒng)計(jì)計(jì)與分析析工作，總結(jié)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)與問(wèn)問(wèn)題，有有條件地地開(kāi)展部部分基礎(chǔ)礎(chǔ)工作。20022年6月月起：著著手準(zhǔn)確確20003年預(yù)預(yù)算，有有條件情情況下，按以下下流流程程開(kāi)展預(yù)預(yù)算編制制工作。四、全面面預(yù)算的的編制流流程業(yè)務(wù)流程程審核 會(huì)計(jì)科科目確定定 預(yù)算算編制 預(yù)算算報(bào)告a審計(jì) 每年年9月份份 每年99、100、111、122月 每年年12月月底b每年77、8、9月份份建議：關(guān)于業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)作流流程（業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)、內(nèi)部部操作工工作流）之整合合，有關(guān)關(guān)人員

30、須須取得一一致：方方法a，可以以考慮建建立全面面審計(jì)制制度，審審計(jì)人員員按規(guī)定定審計(jì)業(yè)業(yè)務(wù)流程程，及時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題、匯匯報(bào)問(wèn)題題并提出出再造意意見(jiàn)；方方法b，在目目前審計(jì)計(jì)人員能能力不具具備或?qū)弻徲?jì)制度度不健全全情況下下，可通通過(guò)項(xiàng)目目小組方方式，每每年7、8、99月份組組織項(xiàng)目目小組進(jìn)進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)流程審審計(jì)，并并提出修修改意見(jiàn)見(jiàn)。組織體系系（各部部門(mén)功能能設(shè)計(jì)、功能詳詳細(xì)描述述、管理理縱向、橫向關(guān)關(guān)系）之之整合須須取得一一致。會(huì)計(jì)科目目確定：以高層層管理者者和財(cái)務(wù)務(wù)部為主主，組織織項(xiàng)目小小組，確確定會(huì)計(jì)計(jì)科目、明確考考核方式式；選擇擇預(yù)算方方法。核算指標(biāo)標(biāo)及費(fèi)用用分?jǐn)偙缺壤拇_確定。預(yù)預(yù)算編制

31、制小組與與高層管管理者及及相關(guān)部部門(mén)經(jīng)充充分討論論，確定定相關(guān)核核算，如如內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價(jià)格格、費(fèi)用用分?jǐn)偙缺壤?。組織預(yù)算算編制：a成立預(yù)預(yù)算編制制項(xiàng)目組組；b確定目目標(biāo)；cc業(yè)務(wù)部部門(mén)信息息整理；d財(cái)務(wù)部部匯總；e標(biāo)準(zhǔn)成成本指標(biāo)標(biāo)修訂；f業(yè)務(wù)部部門(mén)指標(biāo)標(biāo)修訂；g預(yù)算定定稿。編制預(yù)算算報(bào)告：a銷售預(yù)預(yù)算、應(yīng)應(yīng)收款預(yù)預(yù)算；bb生產(chǎn)預(yù)預(yù)算；cc直接材材料預(yù)算算；d直接人人工預(yù)算算；e制造費(fèi)費(fèi)用預(yù)算算；f單位成成本與期期末存貨貨預(yù)算；g銷售及及管理費(fèi)費(fèi)用預(yù)算算；h其他現(xiàn)現(xiàn)金收支支預(yù)算；I現(xiàn)金預(yù)預(yù)算；jj預(yù)計(jì)損損益表；k預(yù)計(jì)資資產(chǎn)負(fù)債債表；ll預(yù)計(jì)財(cái)財(cái)務(wù)狀況況變動(dòng)表表。全面預(yù)算算報(bào)告的的具體內(nèi)內(nèi)容經(jīng)營(yíng)預(yù)

32、預(yù)算宏觀觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)運(yùn)行趨勢(shì)勢(shì)及其對(duì)對(duì)本企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展之影影響分析析工作作目標(biāo)的的設(shè)定主要要業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略圖表表新戰(zhàn)戰(zhàn)略、新新產(chǎn)品、新技術(shù)術(shù)的可行行性研究究分析圖圖表業(yè)務(wù)務(wù)情況分分析圖表表（產(chǎn)品品、價(jià)格格、分銷銷渠道、推廣、服務(wù)水水平、組組織、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力力之存在在問(wèn)題及及解決方方法）銷售售規(guī)模、營(yíng)業(yè)收收入預(yù)算算表（分分部門(mén)、個(gè)人、區(qū)域、業(yè)務(wù)類類型、產(chǎn)產(chǎn)品），應(yīng)收款款預(yù)算表表。資源源配置（部門(mén)、崗位功功能設(shè)定定及配置置，固定定資金需需求分析析、流動(dòng)動(dòng)資金需需求分析析）生產(chǎn)預(yù)預(yù)算直接接材料預(yù)預(yù)算、應(yīng)應(yīng)付款預(yù)預(yù)算直接接人工預(yù)預(yù)算制造造費(fèi)用預(yù)預(yù)算單位位成本與與期末存存貨預(yù)算算資本預(yù)預(yù)算固定定資產(chǎn)投投資計(jì)劃劃

33、流動(dòng)動(dòng)資產(chǎn)需需求計(jì)劃劃財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算主要要經(jīng)營(yíng)指指標(biāo)（銷銷售及管管理費(fèi)用用、其他他現(xiàn)金收收支預(yù)算算、現(xiàn)金金預(yù)算、利潤(rùn)指指標(biāo)等）預(yù)算（分月、分季、年度累累計(jì)、整整年度之之實(shí)際指指標(biāo)本年年與上年年同期比比，與預(yù)預(yù)算比，與滾動(dòng)動(dòng)預(yù)算比比）預(yù)計(jì)計(jì)的損益益表（分分月、分分季、年年度累計(jì)計(jì)、整年年度之實(shí)實(shí)際指標(biāo)標(biāo)本年與與上年同同期比，與預(yù)算算比，與與滾動(dòng)預(yù)預(yù)算比）預(yù)計(jì)計(jì)的資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債表表（分月月、分季季、年度度累計(jì)、整年度度之實(shí)際際指標(biāo)本本年與上上年同期期比，與與預(yù)算比比，與滾滾動(dòng)預(yù)算算比）預(yù)計(jì)計(jì)的現(xiàn)金金流量預(yù)預(yù)算表（分月、分季、年度累累計(jì)、整整年度之之實(shí)際指指標(biāo)本年年與上年年同期比比，與預(yù)預(yù)算比，與滾動(dòng)動(dòng)預(yù)算

34、比比）存貨貨預(yù)算表表（分月月、分季季、年度度累計(jì)、整年度度之實(shí)際際指標(biāo)本本年與上上年同期期比，與與預(yù)算比比，與滾滾動(dòng)預(yù)算算比）五、全面面預(yù)算編編制的組組織與管管理：一把手工工程。全全面預(yù)算算編制過(guò)過(guò)程中，公司高高層必須須給予全全力支持持。由一名對(duì)對(duì)會(huì)計(jì)、計(jì)劃值值管理、軟件較較精通的的高級(jí)管管理者具具體負(fù)責(zé)責(zé)全面預(yù)預(yù)算工作作，此人人應(yīng)具有有較強(qiáng)的的協(xié)調(diào)能能力。以工作計(jì)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)點(diǎn)圖控制制進(jìn)程，確保年年底前完完成，明明年執(zhí)行行。工作過(guò)程程：總部部利潤(rùn)中中心基層利潤(rùn)中中心總部利潤(rùn)中中心總部各利潤(rùn)中中心簽字字確認(rèn)作作為預(yù)算算執(zhí)行之之正式文文件附件一第一部分分 標(biāo)準(zhǔn)成成本制度度標(biāo)準(zhǔn)成本本制度激烈的市市場(chǎng)競(jìng)

35、爭(zhēng)爭(zhēng)下，市市場(chǎng)決定定了產(chǎn)品品的價(jià)格格，產(chǎn)品品成本的的高低也也就決定定了企業(yè)業(yè)效益的的高低，這樣，改善成成本管理理便成為為提高企企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力的的內(nèi)在要要求和現(xiàn)現(xiàn)實(shí)選擇擇。國(guó)外外先進(jìn)企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，改改變了原原有的責(zé)責(zé)任成本本管理模模式，全全面推行行標(biāo)準(zhǔn)成成本管理理，是企企業(yè)財(cái)務(wù)務(wù)制度改改革的重重要內(nèi)容容。推行標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本制制度的原原因企業(yè)一直直采用的的是責(zé)任任成本管管理制度度，成本本目標(biāo)以以上年實(shí)實(shí)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)而加加以確定定，并以以生產(chǎn)廠廠為責(zé)任任單位，其主要要內(nèi)容是是：以責(zé)責(zé)任成本本下降為為核心，結(jié)合重重點(diǎn)費(fèi)用用控制，重點(diǎn)指指標(biāo)跟蹤蹤分析，強(qiáng)化基基礎(chǔ)工作作。這種種被國(guó)內(nèi)內(nèi)企業(yè)廣廣泛采用用的管理理

36、方法，在降成成本、增增效益方方面起到到了一定定的作用用，但其其弱點(diǎn)也也較明顯顯：1、缺乏科科學(xué)性。責(zé)任成成本把成成本的降降低幅度度作為成成本管理理水平的的標(biāo)志。一方面面由于基基數(shù)不同同，降低低幅度不不能充分分反映其其成本管管理水平平；另一一方面無(wú)無(wú)限制地地降低成成本可能能起到副副作用。2、缺缺少系統(tǒng)統(tǒng)性。企企業(yè)產(chǎn)品品成本水水平是企企業(yè)內(nèi)部部各方面面工作的的反映，成本管管理工作作應(yīng)與其其他工作作（如計(jì)計(jì)劃管理理等）有有機(jī)結(jié)合合。責(zé)任任成本管管理往往往在企業(yè)業(yè)計(jì)劃之之外，再再加一塊塊靠降低低成本來(lái)來(lái)增加效效益的任任務(wù)，實(shí)實(shí)際上使使責(zé)任成成本不能能以計(jì)劃劃的形式式下達(dá)，缺少嚴(yán)嚴(yán)肅性。3、很很難納入入

37、公司的的CIMMS。采采用CIIMS是是企業(yè)管管理現(xiàn)代代化的必必由之路路。它是是將公司司各項(xiàng)管管理工作作科學(xué)地地、有機(jī)機(jī)地、納納入計(jì)算算機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)，是管管理方法法、管理理手段的的飛躍。責(zé)任成成本管理理因缺乏乏系統(tǒng)性性，故很很難納入入CIMMS。另另外，責(zé)責(zé)任成本本同國(guó)外外先進(jìn)企企業(yè)的成成本水平平缺少可可比性；責(zé)任成成本的制制訂主觀觀成分比比較多，核算量量比較大大，致使使成本管管理人員員不能把把主要精精力放在在推進(jìn)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)成本本管理上上。國(guó)外現(xiàn)代代化大型型鋼鐵企企業(yè)（如如：新日日鐵、浦浦項(xiàng)、美美鋼聯(lián)等等）內(nèi)部部成本控控制方法法無(wú)一不不在采用用標(biāo)準(zhǔn)成成本制度度。這些些企業(yè)由由于擁有有現(xiàn)代化化的管理理計(jì)

38、算機(jī)機(jī)系統(tǒng)，在工序序成本控控制方面面頗具特特色，即即：可按按班查詢?cè)兏鞴ば蛐蛑饕技夹g(shù)經(jīng)濟(jì)濟(jì)指標(biāo)的的波動(dòng)對(duì)對(duì)成本或或效益的的影響程程度，以以便于知知道現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)作業(yè)人人員隨時(shí)時(shí)調(diào)整作作業(yè)方式式，強(qiáng)化化成本控控制。標(biāo)準(zhǔn)成本本制度克克服了責(zé)責(zé)任成本本管理制制度的缺缺陷，是是一種能能夠提供供確切成成本信息息的先進(jìn)進(jìn)的成本本計(jì)算和和控制系系統(tǒng)。它它以企業(yè)業(yè)成本管管理發(fā)展展的方向向，是目目前現(xiàn)代代化大型型企業(yè)的的通行模模式，準(zhǔn)成本管管理系統(tǒng)統(tǒng)概述標(biāo)準(zhǔn)成本本系統(tǒng)的的業(yè)務(wù)流流程見(jiàn)圖圖所示。標(biāo)準(zhǔn)成本制 定匯總產(chǎn)品實(shí)際成本成本差異處理標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算發(fā)生實(shí)際成本生產(chǎn)制造活動(dòng)成本差異分析標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)

39、算標(biāo)準(zhǔn)成本本系統(tǒng)包包括標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本、差異分分析和差差異處理理三個(gè)有有機(jī)組成成部分。標(biāo)準(zhǔn)成本本及其制制定標(biāo)準(zhǔn)成本本是通過(guò)過(guò)精確的的調(diào)查、分析與與技術(shù)測(cè)測(cè)定而制制訂的，來(lái)評(píng)價(jià)價(jià)實(shí)際成成本、衡衡量工作作效率的的一種預(yù)預(yù)計(jì)成本本。標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本基基本上排排除了不不應(yīng)該發(fā)發(fā)生的“浪費(fèi)”，因此此被認(rèn)為為是一種種“應(yīng)該成成本”。 制定定標(biāo)準(zhǔn)成成本，通通常先確確定直接接材料和和直接人人工的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本本，其次次確定制制造費(fèi)用用的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本，最后確確定單位位產(chǎn)品的的標(biāo)準(zhǔn)成成本。每每項(xiàng)成本本標(biāo)準(zhǔn)是是用量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)兩項(xiàng)內(nèi)內(nèi)容的乘乘積。 價(jià)格格標(biāo)準(zhǔn)，包括原原材料單單價(jià)、小小時(shí)工資資率、小小時(shí)制造造費(fèi)用分分配率等等。

40、由會(huì)會(huì)計(jì)部門(mén)門(mén)和其他他有關(guān)部部門(mén)共同同的研究究確定。采購(gòu)部部門(mén)是材材料價(jià)格格的責(zé)任任部門(mén)，勞資部部門(mén)和生生產(chǎn)部門(mén)門(mén)對(duì)小時(shí)時(shí)工資率率負(fù)有責(zé)責(zé)任，各各生產(chǎn)車車間對(duì)小小時(shí)制造造費(fèi)用率率承擔(dān)責(zé)責(zé)任，在在制定有有關(guān)價(jià)格格標(biāo)準(zhǔn)時(shí)時(shí)應(yīng)與其其協(xié)商。差異分析析成本差異異是指產(chǎn)產(chǎn)品實(shí)際際成本與與標(biāo)準(zhǔn)成成本之間間的差額額。實(shí)際際成本大大于標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本，其差額額稱為不不利因素素；實(shí)際際成本小小于標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本，其差額額稱為有有利差異異。標(biāo)準(zhǔn)成本本系統(tǒng)中中，實(shí)際際發(fā)生的的成本被被分為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本本部分和和成本差差異部分分，分別別記入不不同的帳帳戶。成成本差異異是實(shí)際際成本脫脫離預(yù)計(jì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的的信號(hào)，是需要要給予注注意并解解決的問(wèn)

41、問(wèn)題，反反映成本本控制的的業(yè)績(jī)。成本差異異分析是是指確定定成本差差異的數(shù)數(shù)額，將將其分解解為不同同的差異異項(xiàng)目，并在此此基礎(chǔ)上上調(diào)查發(fā)發(fā)生的具具體原因因并提出出分析報(bào)報(bào)告。成成本差異異分析的的主要項(xiàng)項(xiàng)目包括括原料消消耗量差差異、原原材料價(jià)價(jià)格差異異、人工工工時(shí)差差異、人人工工資資率差異異、制造造費(fèi)用耗耗費(fèi)差異異、制造造費(fèi)用效效率差異異等。成本差異異分析是是標(biāo)準(zhǔn)成成本系統(tǒng)統(tǒng)中的最最重要的的環(huán)節(jié)。只有通通過(guò)成本本差異分分析，查查明具體體原因，才能為為實(shí)現(xiàn)成成本控制制開(kāi)辟道道路。差異處理理差異處理理是指在在期末把把標(biāo)準(zhǔn)成成本和成成本差異異重新結(jié)結(jié)合，最最終確定定產(chǎn)品的的實(shí)際成成本。成本差異異的處理理

42、，應(yīng)根根據(jù)實(shí)際際成本脫脫離標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本的的程度而而定。如如果成本本差異數(shù)數(shù)字不大大，可以以把差異異全部作作為當(dāng)期期銷貨成成本的調(diào)調(diào)整項(xiàng)目目；如果果差異較較大，就就應(yīng)于期期末在產(chǎn)產(chǎn)品、產(chǎn)產(chǎn)成品和和本期產(chǎn)產(chǎn)品銷售售成本之之間按比比例分配配，使之之能反映映實(shí)際成成本水平平。標(biāo)準(zhǔn)成本本系統(tǒng)通通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本的的制定、差異的的分析和和處理，將成本本的事前前計(jì)劃、日常控控制和最最終產(chǎn)品品成本的的確定有有機(jī)地結(jié)結(jié)合起來(lái)來(lái)，組成成一套行行之有效效的成本本控制系系統(tǒng)。推行標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本制制度的效效果（以以寶鋼為為例） 寶鋼推推行的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本本制度是是以工序序（機(jī)組組）或作作業(yè)區(qū)為為主體，以標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化作業(yè)業(yè)和計(jì)劃劃值管理理

43、為基礎(chǔ)礎(chǔ)，以CCIMSS為手段段的成本本管理制制度。建建立后取取得明顯顯效果。1、成本本標(biāo)準(zhǔn)的的制定以以標(biāo)準(zhǔn)化化作業(yè)和和計(jì)劃值值為基礎(chǔ)礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了成本本管理與與寶鋼基基層管理理的結(jié)合合，為全全員參與與成本管管理提供供了有利利條件。 22、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本制制度實(shí)現(xiàn)現(xiàn)成本信信息的瞬瞬時(shí)（一一般一班班為周期期）反饋饋，解決決了過(guò)去去按月反反饋成本本信息的的滯后問(wèn)問(wèn)題，為為工序成成本控制制創(chuàng)造了了良好條條件。 33、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本制制度將成成本管理理的中心心落在工工序（機(jī)機(jī)組）。根據(jù)全全過(guò)程成成本控制制的要求求，選擇擇科學(xué)的的、先進(jìn)進(jìn)的成本本標(biāo)準(zhǔn)來(lái)來(lái)衡量工工序成本本水平，屏棄了了片面追追求降低低幅度的的成本管

44、管理方式式；同時(shí)時(shí)將各工工序的成成本控制制結(jié)果與與各責(zé)任任者的業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤鉤，進(jìn)而而達(dá)到成成本控制制的目的的。標(biāo)準(zhǔn)成本本制度把把成本核核算的重重點(diǎn)放在在成本差差異的揭揭示和處處理上，這項(xiàng)工工作由計(jì)計(jì)算機(jī)自自動(dòng)完成成，使核核算工作作量大大大減少，成本管管理人員員能集中中主要精精力去推推進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)成本工工作。標(biāo)準(zhǔn)成本本制度為為實(shí)現(xiàn)全全面成本本管理提提供了可可能，為為實(shí)施有有效的預(yù)預(yù)算控制制（如：彈性預(yù)預(yù)算等）提供了了便利條條件。利用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本為為決策提提供依據(jù)據(jù)，避免免了實(shí)際際成本中中異常因因素對(duì)決決策的影影響。在標(biāo)準(zhǔn)成成本系統(tǒng)統(tǒng)的支持持下，寶寶鋼的成成本管理理工作按按照PDDCA循循環(huán)，有有條不紊紊地開(kāi)展展。這項(xiàng)