企業(yè)管理第三章哈佛經(jīng)理權(quán)力管理

1、哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第五單元 哈佛經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力 第三章 哈佛經(jīng)理權(quán)力管理第三章 哈佛經(jīng)經(jīng)理權(quán)力力管理 一一、權(quán)力力管理的的必要性性 哈佛經(jīng)理理對權(quán)力力進(jìn)行管管理，是是指哈佛佛經(jīng)理運(yùn)運(yùn)用科學(xué)學(xué)方法和和手段，對權(quán)力力的運(yùn)行行進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督、控控制的一一種活動(dòng)動(dòng)，或者者說是哈哈佛經(jīng)理理對行使使職權(quán)所所進(jìn)行的的權(quán)力管管理活動(dòng)動(dòng)。它是是哈佛經(jīng)經(jīng)理運(yùn)用用職權(quán)對對本身和和下屬所所從事的的各種權(quán)權(quán)力事務(wù)務(wù)及其后后果所進(jìn)進(jìn)行的監(jiān)監(jiān)督、檢檢查、考考核、評評價(jià)等，因而有有著按固固定程序序行使職職權(quán)所不不能達(dá)到到的效果果和作用用。對權(quán)力進(jìn)進(jìn)行管理理是哈佛佛經(jīng)理行行使職權(quán)權(quán)的一項(xiàng)項(xiàng)重要內(nèi)內(nèi)容，這這是因?yàn)闉椋阂环矫?，哈佛?jīng)

2、經(jīng)理行使使職權(quán)并并不僅僅僅是行使使法定權(quán)權(quán)、強(qiáng)制制權(quán)、影影響權(quán)、專長權(quán)權(quán)等的固固定活動(dòng)動(dòng)，而且且還包括括運(yùn)用職職權(quán)監(jiān)督督、考察察下屬行行使職權(quán)權(quán)的權(quán)力力活動(dòng)，即管理理下屬的的權(quán)力活活動(dòng)效應(yīng)應(yīng)的過程程。另一方面面，哈佛佛經(jīng)理對對權(quán)力進(jìn)進(jìn)行管理理的過程程，也是是哈佛經(jīng)經(jīng)理結(jié)合合政治活活動(dòng)、經(jīng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)動(dòng)、文化化活動(dòng)行行使職權(quán)權(quán)的一門門綜合藝藝術(shù)，是是此前各各種權(quán)力力活動(dòng)的的后繼過過程。它它不僅服服務(wù)于哈哈佛經(jīng)理理行使權(quán)權(quán)力，而而且結(jié)合合各種非非權(quán)力因因素來共共同服務(wù)務(wù)于哈佛佛經(jīng)理行行使權(quán)力力。離了了它，哈哈佛經(jīng)理理的權(quán)力力行使就就會(huì)虎頭頭蛇尾，難于善善始善終終。因此此，哈佛佛經(jīng)理對對權(quán)力進(jìn)進(jìn)行管理理

3、是哈佛佛經(jīng)理行行使職權(quán)權(quán)的一項(xiàng)項(xiàng)不可或或缺的重重要內(nèi)容容。二、權(quán)力力管理的的基本特特點(diǎn) 哈佛經(jīng)理理對權(quán)力力進(jìn)行管管理的基基本特點(diǎn)點(diǎn)，是與與哈佛經(jīng)經(jīng)理對權(quán)權(quán)力進(jìn)行行管理的的內(nèi)在規(guī)規(guī)定緊密密一致，并在領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)動(dòng)中體現(xiàn)現(xiàn)出來的的。其基基本表現(xiàn)現(xiàn)主要是是如下三三方面： 實(shí)實(shí)質(zhì)上的的制約-保證性性 哈佛經(jīng)理理的權(quán)力力職能是是多方面面的，如如運(yùn)籌決決策、組組織指揮揮、協(xié)調(diào)調(diào)控制等等等。每每種權(quán)力力職能的的作用既既有共性性，又有有個(gè)性。同樣，哈佛經(jīng)經(jīng)理對權(quán)權(quán)力的管管理除了了具有其其它領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)權(quán)力職職能的共共同屬性性外，也也有其不不同的特特殊性，這就是是其制約約保證性性。它一一方面制制約著下下級組織織、被管管

4、理者的的執(zhí)行行行為，另另一方面面又保證證著上級級組織、哈佛經(jīng)經(jīng)理的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為為。其中中，制約約是保證證的前提提，保證證是制約約的目的的。正因因?yàn)槿绱舜?，可以以說，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)功能能的實(shí)施施正是通通過對權(quán)權(quán)力的管管理得以以展現(xiàn)的的。 管管理中的的相對-絕對性性 在哈佛經(jīng)經(jīng)理行使使職權(quán)的的過程中中，哈佛佛經(jīng)理與與被管理理者都應(yīng)應(yīng)是確定定的。但但是，哈哈佛經(jīng)理理對權(quán)力力的管理理相對行行使職能能的其它它環(huán)節(jié)而而言，則則又具有有不同的的特點(diǎn)，這就是是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)權(quán)力的管管理者，也包括括被管理理者在其其中，即即領(lǐng)導(dǎo)權(quán)權(quán)力管理理的主體體具有相相對-絕絕對性。任何哈哈佛經(jīng)理理都必須須尊重這這一權(quán)力力，自覺覺接受人人民群眾

5、眾的監(jiān)督督、管理理。同時(shí)時(shí)，任何何組織哈哈佛經(jīng)理理的權(quán)力力管理，又具有有相對的的獨(dú)立性性和自主主性，因因而可以以根據(jù)具具體問題題因地制制宜地行行使有效效職權(quán)。 組織織上的系系統(tǒng)-互動(dòng)性性 任何領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)組織都都是一個(gè)個(gè)大系統(tǒng)統(tǒng)，從而而也就決決定了哈哈佛經(jīng)理理對權(quán)力力的管理理在組織織上的系系統(tǒng)性,以保證證從整體體到局部部都不偏偏離組織織的系統(tǒng)統(tǒng)目標(biāo)。這種上上對下、下對上上以及橫橫向之間間的管理理制約，就構(gòu)成成了哈佛佛經(jīng)理權(quán)權(quán)力管理理系統(tǒng)的的互動(dòng)性性?？梢砸钥隙ǖ氐卣f，哈哈佛經(jīng)理理權(quán)力管管理的有有效性，在很大大程度上上取決于于權(quán)力管管理的組組織上的的系統(tǒng)-互動(dòng)性性。 分層層次管理理的原則則 一般說來來

6、，確定定大政方方針，運(yùn)運(yùn)籌戰(zhàn)略略決策，擬訂長長期發(fā)展展規(guī)劃，這些權(quán)權(quán)力應(yīng)集集中于上上級機(jī)關(guān)關(guān)，以謀謀求整體體的長遠(yuǎn)遠(yuǎn)的利益益。至于于決定執(zhí)執(zhí)行性方方案，作作出戰(zhàn)役役性、戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)性決決策，就就不必也也不可能能集中于于上級機(jī)機(jī)關(guān)。要要在上級級統(tǒng)一領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)實(shí)行統(tǒng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、分級級管理的原則則，給下下級一定定的因地地制宜的的權(quán)力。下級對對本職范范圍內(nèi)的的生產(chǎn)活活動(dòng)，有有權(quán)作出出全面規(guī)規(guī)劃，并并擁有在在本職范范圍內(nèi)使使用人、財(cái)、物物的權(quán)力力?，F(xiàn)行行權(quán)力管管理的主主要弊端端之一，在于權(quán)權(quán)力過分分集中于于上級機(jī)機(jī)關(guān)和個(gè)個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。有些些事情只只要有一一定規(guī)章章，放在在下面處處理本來來可以辦辦好，但但是都拿拿

7、到上面面來，由由于事情情很難照照顧得周周全，就就容易造造成嚴(yán)重重的官僚僚主義，影響辦辦事效率率。 三、權(quán)力管管理的方方法與藝藝術(shù) 要要重視不不同崗位位層次和和職能的的權(quán)力特特點(diǎn) 對不同崗崗位、不不同層次次的哈佛佛經(jīng)理，在權(quán)力力管理中中應(yīng)各有有側(cè)重，有所區(qū)區(qū)別。如如對高、中、低低不同級級別哈佛佛經(jīng)理權(quán)權(quán)力效應(yīng)應(yīng)的管理理上，就就應(yīng)有所所差別和和側(cè)重。高層次次哈佛經(jīng)經(jīng)理主要要擔(dān)負(fù)決決策和指指揮，應(yīng)應(yīng)重點(diǎn)管管理和考考核其權(quán)權(quán)力的組組織效應(yīng)應(yīng)；中層層哈佛經(jīng)經(jīng)理主要要擔(dān)負(fù)綜綜合協(xié)調(diào)調(diào)工作，應(yīng)重點(diǎn)點(diǎn)檢查其其權(quán)力管管理效率率；基層層哈佛經(jīng)經(jīng)理主要要擔(dān)負(fù)執(zhí)執(zhí)行政策策、組織織實(shí)施，應(yīng)重點(diǎn)點(diǎn)管理其其權(quán)力行行使的操操

8、作效應(yīng)應(yīng)。凡此此，有所所側(cè)重，才能有有所成就就。 要要注意行行使權(quán)力力的主客客觀條件件 哈佛經(jīng)理理對權(quán)力力進(jìn)行管管理，要要注意行行使權(quán)力力者的主主客觀條條件，為為此可以以采取比比較法。其基本本要求有有三點(diǎn)：縱向比比較，即即將行使使權(quán)力的的現(xiàn)狀和和過去比比，但不不能單看看某些指指標(biāo)的增增長，要要全面分分析原有有的基礎(chǔ)礎(chǔ)、政策策變化、形勢發(fā)發(fā)展等情情況，即即歷史地地看問題題。橫向比比較，即即與條件件相近的的其他用用權(quán)者比比較，既既有成就就大小之之比，又又有對原原來基礎(chǔ)礎(chǔ)好壞全全面情況況的具體體分析，看差距距拉大了了，還是是縮小了了，以此此衡量用用權(quán)的效效果。正反比比較，考考察哈佛佛經(jīng)理的的權(quán)力行行

9、使時(shí)，看法不不一致是是經(jīng)常出出現(xiàn)的，只要不不是出于于個(gè)人恩恩怨，提提出不同同意見本本是一件件好事，管理者者要認(rèn)真真聽取不不同意見見，通過過意見對對比，求求得正確確的統(tǒng)一一的看法法，一時(shí)時(shí)拿不準(zhǔn)準(zhǔn)的事，最好不不要忙于于下結(jié)論論。但是是，不論論采取哪哪種比較較方法，都必須須注意三三點(diǎn)：一一是以事事實(shí)為基基礎(chǔ)；二二是堅(jiān)持持客觀的的同一的的標(biāo)準(zhǔn)；三是要要有可比比性。否否則，就就比不出出結(jié)果來來，也不不可能實(shí)實(shí)現(xiàn)對權(quán)權(quán)力的有有效管理理。 要分分析權(quán)力力行使的的動(dòng)機(jī)和和效果 對哈佛經(jīng)經(jīng)理的權(quán)權(quán)力行使使進(jìn)行管管理，主主要是看看其用權(quán)權(quán)實(shí)績。為此，就要堅(jiān)堅(jiān)持動(dòng)機(jī)機(jī)與效果果相統(tǒng)一一。 如果為了了局部利利益和局局

10、部效益益而損害害了全局局利益和和整體效效益，無無論其用用權(quán)實(shí)績績多大，對事業(yè)業(yè)都是有有害的。其次要要看其戰(zhàn)戰(zhàn)略眼光光，是從從長計(jì)議議，還是是急功近近利、短短期行為為。歷史史的和現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)經(jīng)證明，只片面面考慮當(dāng)當(dāng)前的利利益，一一味追求求現(xiàn)得得利，缺乏戰(zhàn)戰(zhàn)略眼光光和長遠(yuǎn)遠(yuǎn)打算，將會(huì)貽貽誤事業(yè)業(yè)。再次次，考察察哈佛經(jīng)經(jīng)理的用用權(quán)實(shí)績績，要有有利于鼓鼓勵(lì)其勤勤勤懇懇懇、扎扎扎實(shí)實(shí)地地做基礎(chǔ)礎(chǔ)工作，反對形形式主義義，注重重實(shí)效。 要要建立用用權(quán)實(shí)績績的管理理檔案 對哈佛經(jīng)經(jīng)理的用用權(quán)實(shí)績績進(jìn)行管管理，要要采用記記實(shí)的手手法，如如實(shí)地詳詳細(xì)記錄錄哈佛經(jīng)經(jīng)理的用用權(quán)實(shí)績績，既要要定性地地概括出出其主

11、要要用權(quán)實(shí)實(shí)績事例例，又要要有定量量的各種種數(shù)據(jù)。在此基基礎(chǔ)上，建立領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人員員的用權(quán)權(quán)實(shí)績檔檔案，以以便全面面地歷史史地把握握和管理理干部。 強(qiáng)強(qiáng)化管理理手段的的可操作作性，把把管權(quán)權(quán)與管人結(jié)合起起來 哈佛經(jīng)理理對權(quán)力力的管理理，實(shí)質(zhì)質(zhì)上是對對掌權(quán)人人、用權(quán)權(quán)人的管管理。因因?yàn)闄?quán)力力不是獨(dú)獨(dú)立存在在的，它它只是工工具，是是依附于于人，被被人掌握握和使用用的。所所以，對對權(quán)力的的管理，說到底底必須加加強(qiáng)對人人的管理理，提高高各級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)干部部的素質(zhì)質(zhì)。要做做到這一一點(diǎn)，只只有一般般號召是是不行的的。要真真正落到到實(shí)處，還必須須建立健健全一整整套規(guī)章章制度，并且具具有鮮明明的可操操作性，切實(shí)管管用

12、，便便于監(jiān)督督檢查。四、合理理授權(quán)的的重要性性 授權(quán)如果果合理的的話，哈哈佛經(jīng)理理就宛然然有了分身之之術(shù)?，F(xiàn)代社社會(huì)是信信息社會(huì)會(huì)，政治治、經(jīng)濟(jì)濟(jì)、文化化、思想想各領(lǐng)域域面臨協(xié)協(xié)調(diào)發(fā)展展的新難難題，成成功的哈哈佛經(jīng)理理也越來來越重視視授權(quán)藝藝術(shù)。他他們心里里明白：不能再再像過去去，凡事事不論具具細(xì)，一一手遮天天。要進(jìn)進(jìn)行合理理的授權(quán)權(quán)，授權(quán)權(quán)是他們們完成領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)代領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)標(biāo)的重要要環(huán)節(jié)。 合理理的授權(quán)權(quán)：實(shí)現(xiàn)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目目標(biāo)的需需要 不同領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)崗位和和層次上上的哈佛佛經(jīng)理必必須實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)目標(biāo)也也有層次次性。較較低層次次的哈佛佛經(jīng)理有有較低層層次的目目標(biāo)，較較高層次次的哈佛佛經(jīng)理

13、有有較高層層次的目目標(biāo)，而而較高層層次的目目標(biāo)又往往往是若若干較低低層次目目標(biāo)的總總和，需需要以若若干較低低層次目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)為前前提。前前者指揮揮的對象象是哈佛佛經(jīng)理，是率將的的；后者者指揮的的對象是是群體成成員，是是帶兵兵的。成功的的哈佛經(jīng)經(jīng)理能最最大限度度地調(diào)動(dòng)動(dòng)各方面面力量，齊心協(xié)協(xié)力地為為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)標(biāo)奮斗。哈佛經(jīng)經(jīng)理將自自己所屬屬的部分分權(quán)力授授予下屬屬，就是是使用分身之之術(shù)，使部分分權(quán)力和和責(zé)任由由下屬承承擔(dān)，亦亦即把自自身領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)活動(dòng)的的總目標(biāo)標(biāo)分解為為若干子子目標(biāo)，交由下下級分擔(dān)擔(dān)。這不不僅有利利于哈佛佛經(jīng)理從從瑣碎的的日常事事務(wù)中解解脫出來來，也有有利于領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者加加強(qiáng)宏觀觀

14、控制，增大領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)動(dòng)的自由由度和準(zhǔn)準(zhǔn)確度。哈佛經(jīng)經(jīng)理處于于指揮、監(jiān)督別別人工作作的位置置，他的的主要職職責(zé)是協(xié)協(xié)調(diào)若干干人干好好一件事事或一系系列事，統(tǒng)帥并并控制下下屬實(shí)現(xiàn)現(xiàn)各個(gè)子子目標(biāo)從從而達(dá)到到總目標(biāo)標(biāo)，即科學(xué)的的指揮和和合理的的調(diào)度。哈佛佛經(jīng)理不不能只顧顧去做具具體事務(wù)務(wù)，因?yàn)闉閱螒{他他們自身身的力量量去辦事事，能力力畢竟有有限，他他們應(yīng)當(dāng)當(dāng)盡可能能幫助下下屬在各各自能力力限度范范圍內(nèi)獲獲得最大大成果，指導(dǎo)下下屬以最最有效的的方式實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)。這樣樣，哈佛佛經(jīng)理才才能一一身變眾眾身，一腦腦變多腦腦，使使哈佛經(jīng)經(jīng)理的智智慧和能能力放大大。成功的哈哈佛經(jīng)理理善于把把精力集集中在抓抓全局、抓

15、調(diào)查查研究、抓重大大問題的的決策上上，至于于對下屬屬工作的的控制協(xié)協(xié)調(diào)方面面，他經(jīng)經(jīng)?？紤]慮的問題題是：(1)預(yù)預(yù)期的結(jié)結(jié)果是什什么?(2)如如何以最最佳方法法獲取預(yù)預(yù)期的結(jié)結(jié)果?(3)哪哪一項(xiàng)任任務(wù)應(yīng)當(dāng)當(dāng)授權(quán)哪哪一個(gè)下下屬去完完成?(4)何何時(shí)需要要檢查工工作進(jìn)展展，全局局工作進(jìn)進(jìn)展如何何?(5)工工作中遇遇到的問問題應(yīng)如如何幫助助下屬解解決?(6)最最后結(jié)果果如何爭爭取?不愿授權(quán)權(quán)和不會(huì)會(huì)授權(quán)的的哈佛經(jīng)經(jīng)理，將將給自己己積聚愈愈來愈多多的工作作決策事事務(wù)，使使自己在在日?，崿嵥榈墓すぷ骷?xì)節(jié)節(jié)中越陷陷越深，甚至成成為碌碌碌無為的的事務(wù)務(wù)主義者。由由于個(gè)人人的時(shí)間間和精力力有限，這種哈哈佛經(jīng)理

16、理最后不不得不分給別別人一點(diǎn)點(diǎn)。到到此地步步，有些些事已一一拖再拖拖，另一一些事可可能根本本無暇顧顧及，而而許多需需要哈佛佛經(jīng)理處處理的大大事卻擱擱在一邊邊。另外外，下級級的積極極性也受受到壓抑抑，工作作失去了了興趣和和主動(dòng)性性。所以以，作為為哈佛經(jīng)經(jīng)理，貴貴在學(xué)會(huì)會(huì)科學(xué)地地授權(quán)。通過合合理授權(quán)權(quán)，使哈哈佛經(jīng)理理重在管管理，而而非從事事具體事事務(wù)；重重在戰(zhàn)略略，而非非戰(zhàn)術(shù)；重在統(tǒng)統(tǒng)帥，而而非用兵兵。通過過分身身之術(shù)，有利利于哈佛佛經(jīng)理議議大事、抓大事事，居高高臨下，把握全全局。 合理理的授權(quán)權(quán)：滿足足下級的的自我歸歸屬感 合理的分分權(quán)，有有利于調(diào)調(diào)動(dòng)下屬屬在領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)工作中中的積極極性、主主動(dòng)性和

17、和創(chuàng)造性性，激發(fā)發(fā)下屬的的工作情情緒，增增長才干干，培養(yǎng)養(yǎng)人才，使上級級領(lǐng)導(dǎo)的的思想意意圖為群群體成員員所接受受。所有有成功的的哈佛經(jīng)經(jīng)理都要要?jiǎng)?chuàng)造一一種氛圍圍，這種種氛圍能能使下屬屬在理性性上和情情感上都都加入工工作。授授權(quán)是促促使這種種加入的的一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略方法法。善于于授權(quán)的的哈佛經(jīng)經(jīng)理能夠夠創(chuàng)造一一種領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)氣候候，使使下屬在在此氣氣候中中自愿從從事富有有挑戰(zhàn)意意義的工工作。這這些成功功的哈佛佛經(jīng)理是是通過信信任下級級，給下下屬提供供充分加加入有意意義工作作的機(jī)會(huì)會(huì)，來刺刺激下屬屬的工作作意識。哈佛經(jīng)經(jīng)理對下下屬的看看法要積積極，要要有多多給他們們一點(diǎn)的態(tài)度度，激發(fā)發(fā)下屬產(chǎn)產(chǎn)生核核聚變；挖掘

18、掘潛力，讓眾多多大腦都都開動(dòng)起起來，充充分發(fā)揮揮下屬的的技能和和才干。哈佛經(jīng)經(jīng)理若不不授權(quán)于于下屬，那他不不但無法法充分利利用下屬屬的專長長，而且且無法發(fā)發(fā)現(xiàn)下屬屬的真才才實(shí)學(xué)。因此，授權(quán)可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)人才，利用人人才，鍛鍛煉人才才，使哈哈佛經(jīng)理理的工作作出現(xiàn)一一個(gè)朝氣氣蓬勃、生龍活活虎的局局面。 合合理的授授權(quán)：提提高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)效率的的需要 哈佛經(jīng)理理合理授授權(quán)，有有助于鍛鍛煉和提提高下級級的才干干，提高高領(lǐng)導(dǎo)體體系的總總體水平平，從而而提高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)效率率。哈佛佛經(jīng)理的的合理授授權(quán)使下下屬獲得得了實(shí)踐踐機(jī)會(huì)和和提高的的條件。隨著下下屬在實(shí)實(shí)踐中學(xué)學(xué)得更多多的真知知，哈佛佛經(jīng)理可可根據(jù)工工作的需需要授

19、予予他們更更多的權(quán)權(quán)力和責(zé)責(zé)任。應(yīng)該說，哈佛經(jīng)經(jīng)理要屬屬下?lián)?dāng)當(dāng)一定的的職責(zé)，就要授授予相應(yīng)應(yīng)的權(quán)力力。敢不不敢授權(quán)權(quán)，是衡衡量一個(gè)個(gè)哈佛經(jīng)經(jīng)理用人人藝術(shù)高高低的重重要標(biāo)志志。如果果哈佛經(jīng)經(jīng)理對部部下不放放權(quán)，或或放權(quán)之之后又常常常橫加加干預(yù)、指手劃劃腳，必必然造成成管理混混亂。另另一方面面部下因因未獲得得必要信信任，也也會(huì)失去去積極性性。而合合理的授授權(quán)則有有利于增增強(qiáng)部下下的積極極性和創(chuàng)創(chuàng)造性。下面我我們用一一個(gè)案例例來分析析授予部部下實(shí)權(quán)權(quán)的重要要性。北歐航空空公司董董事長卡卡爾松大大刀闊斧斧地改革革北歐航航空系統(tǒng)統(tǒng)的陳規(guī)規(guī)陋習(xí)，就是依依靠合理理的授權(quán)權(quán)，給部部下充分分的信任任和活動(dòng)動(dòng)自

20、由而而進(jìn)行的的。開始始時(shí)，目目標(biāo)定為為把北歐歐航空公公司變成成歐洲最最準(zhǔn)時(shí)的的航空公公司。但但他想不不出該怎怎么下手手?？枲査傻教幪帉ふ?，看到底底由哪些些人來負(fù)負(fù)責(zé)處理理此事，最后他他終于找找到了合合適的人人選。于于是卡爾爾松去拜拜訪他：我們們怎樣才才能成為為歐洲最最準(zhǔn)時(shí)的的航空公公司?你你能不能能替我找找到答案案?過幾幾個(gè)星期期來見我我，看看看我們能能不能達(dá)達(dá)到這個(gè)個(gè)目標(biāo)。幾個(gè)個(gè)星期后后，他約約見卡爾爾松?？査蓡枂査涸趺礃訕?可不不可以做做到?他回答：可以以，不過過大概要要花6個(gè)個(gè)月，還還可能花花掉1660萬美美元。卡爾松插插嘴說：太好好了，說說下去。因?yàn)闉樗緛韥砉烙?jì)要要花5倍倍多

21、的代代價(jià)。那人嚇了了一跳，繼續(xù)說說：等等一下，我?guī)Я肆巳藖?，?zhǔn)備向向你匯報(bào)報(bào)，我們們可以告告訴你到到底我們們想怎么么干。大約4個(gè)個(gè)半月后后，那人人請卡爾爾松看他他幾個(gè)月月來的成成績。當(dāng)當(dāng)然已使使北歐公公司成為為歐洲第第一。但但這還不不是他請請卡爾松松來的唯唯一原因因，更重重要的是是他還省省下了1160萬萬美元經(jīng)經(jīng)費(fèi)中的的50萬萬美元。 卡爾松事事后說：如果果我先是是對他說說：好好，現(xiàn)在在交給你你一件任任務(wù)，我我要你使使我們公公司成為為歐洲最最準(zhǔn)時(shí)的的航空公公司，現(xiàn)現(xiàn)在我給給你2000萬美美元，你你要這么么這么做做。結(jié)結(jié)果怎樣樣，你們們一定也也可以預(yù)預(yù)想到。他一定定會(huì)在66個(gè)月以以后回來來對我說

22、說：我我們已經(jīng)經(jīng)照你所所說的做做了，而而且也有有了一定定進(jìn)展，不過離離目標(biāo)還還有一段段距離，也許還還需花990天左左右才能能做好，而且仍仍要1000萬美美元經(jīng)費(fèi)費(fèi)?？煽墒沁@一一次這種種拖拖拉拉拉的事事卻不曾曾發(fā)生。他要這這個(gè)數(shù)目目，我就就照他要要的給，他順順順利利地地就把工工作做完完了，也也辦好了了。可見，合合理的授授權(quán)的重重要程度度有多大大。五、授授權(quán)的類類型 授權(quán)是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)工作作中的一一項(xiàng)重要要內(nèi)容。一般而而言，職職權(quán)范圍圍是隨著著任命而而確定的的。有崗崗就有職職，任職職就有權(quán)權(quán)。比如如一個(gè)人人一旦被被任命為為負(fù)責(zé)生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)的部門門經(jīng)理，那么他他的職權(quán)權(quán)范圍就就大體確確定了。這種任任命就是

23、是法定權(quán)權(quán)。這里里所講的的授權(quán)，是指一一個(gè)人當(dāng)當(dāng)了哈佛佛經(jīng)理、有了法法定權(quán)后后，向下下屬合理理分權(quán)的的領(lǐng)導(dǎo)行行為。這這種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行為是是因時(shí)因因地制宜宜的，因因而有不不同的類類型。 口頭頭授權(quán)與與書面授授權(quán) 所謂口頭頭授權(quán)，是指在在領(lǐng)導(dǎo)工工作運(yùn)行行中，將將某項(xiàng)工工作或某某一方面面的權(quán)力力和責(zé)任任口頭授授予下屬屬?？陬^頭授權(quán)多多屬臨時(shí)時(shí)性授權(quán)權(quán)或隨機(jī)機(jī)性授權(quán)權(quán)。這種種權(quán)力往往往隨著著工作任任務(wù)的完完成被上上級收回回或自行行失效。所謂書面面授權(quán)，是指將將權(quán)力以以書面形形式授予予下屬的的一種方方式。這這種授權(quán)權(quán)比較莊莊重，使使用期也也相對長長些。 隨機(jī)機(jī)授權(quán)與與計(jì)劃授授權(quán) 隨機(jī)授權(quán)權(quán)是指在在領(lǐng)導(dǎo)活活動(dòng)

24、中，根據(jù)某某些隨機(jī)機(jī)性的工工作需要要和條件件，將某某一方面面職權(quán)授授予下屬屬。這種種授權(quán)多多因機(jī)遇遇和需要要而定，往往是是臨時(shí)性性的、非非計(jì)劃性性的。計(jì)劃授權(quán)權(quán)，即指指按授權(quán)權(quán)的預(yù)定定程序、步驟和和計(jì)劃，有條不不紊進(jìn)行行的授權(quán)權(quán)。這種種授權(quán)常常通過會(huì)會(huì)議，以以書面行行文的方方式進(jìn)行行。這種種授權(quán)的的使用期期也較長長，相對對穩(wěn)定。 個(gè)人人授權(quán)與與集體授授權(quán) 在領(lǐng)導(dǎo)活活動(dòng)中，常有某某位哈佛佛經(jīng)理自自己決定定將自己己所屬的的一部分分權(quán)力授授予下屬屬，或口口頭或書書面，或或臨時(shí)或或長期，這種授授權(quán)即為為個(gè)人授授權(quán)，個(gè)個(gè)人授權(quán)權(quán)往往伴伴隨著該該領(lǐng)導(dǎo)被被調(diào)離開開原崗位位，而被被新領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)收回。在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)實(shí)踐中

25、，更多見見的則是是集體授授權(quán)，即即經(jīng)過集集體討論論研究后后，將某某一方面面或某一一部分權(quán)權(quán)力授予予某人，這種授授權(quán)多是是常規(guī)的的、行文文的，既既可以隨隨任命干干部同時(shí)時(shí)授權(quán)(即明確確分工)，也可可以在任任命干部部后授權(quán)權(quán)，還可可以在非非任命(即對一一般干部部)時(shí)授授權(quán)。集集體授權(quán)權(quán)屬常規(guī)規(guī)授權(quán)的的一種。 長期期授權(quán)與與短期授授權(quán) 任何授權(quán)權(quán)都是有有期限的的，以授授權(quán)的時(shí)時(shí)間長短短相對比比較，可可分為長長期授權(quán)權(quán)和短期期授權(quán)。 長期期授權(quán)是是指下屬屬對權(quán)力力的使用用期相對對長些；短期授授權(quán)是指指下屬對對權(quán)力的的使用期期相對短短些。 授權(quán)使用用期的長長短，均均以工作作的需要要和條件件的許可可而定。

26、 逐逐級授權(quán)權(quán)與越級級授權(quán) 按授權(quán)者者與被授授權(quán)者之之間的關(guān)關(guān)系劃分分，授權(quán)權(quán)可分為為逐級授授權(quán)與越越級授權(quán)權(quán)。逐級級授權(quán)是是指直接接上級對對直接下下級所進(jìn)進(jìn)行的授授權(quán)；越越級授權(quán)權(quán)是間接接上級對對間接下下級所進(jìn)進(jìn)行的授授權(quán)。在領(lǐng)導(dǎo)工工作中，授權(quán)應(yīng)應(yīng)該是自自上而下下逐級進(jìn)進(jìn)行的，越級授授權(quán)一般般來說是是應(yīng)該避避免的。因?yàn)樵皆郊壥跈?quán)權(quán)往往引引起被授授權(quán)者直直接上級級的不滿滿，也容容易使被被授權(quán)者者產(chǎn)生顧顧慮，影影響其放放手開展展工作。然而，事情總總是相對對的，越越級授權(quán)權(quán)并非絕絕對不好好。相反反，在某某些緊急急情況或或非常情情況下，越級授授權(quán)往往往是不可可缺少的的，有利利于迅速速解決某某些緊迫迫

27、的非常常的問題題。六、授授權(quán)的程程序 成功的哈哈佛經(jīng)理理一般把把授權(quán)分分為三個(gè)個(gè)步驟：細(xì)分責(zé)責(zé)任、授授予權(quán)力力和監(jiān)督督檢查。 細(xì)細(xì)分責(zé)任任 細(xì)分責(zé)任任是重要要步驟之之一，責(zé)責(zé)任是內(nèi)內(nèi)容和實(shí)實(shí)質(zhì)，權(quán)權(quán)力是形形式和表表象，授授權(quán)就是是為了讓讓下級分分擔(dān)起責(zé)責(zé)任。責(zé)責(zé)任就是是工作任任務(wù)，哈哈佛經(jīng)理理要為下下屬清晰晰地解釋釋他們所所應(yīng)從事事的任務(wù)務(wù)，任務(wù)務(wù)要細(xì)分分得比較較明確，從而使使下屬在在工作中中不能相相互推諉諉扯皮。這就需需要哈佛佛經(jīng)理在在授權(quán)前前要廣泛泛掌握信信息、收收集資料料、集思思廣益。細(xì)分責(zé)責(zé)任不僅僅在于此此，為下下級明確確了工作作任務(wù)后后，就要要向下級級指明完完成任務(wù)務(wù)后應(yīng)取取得哪些些

28、預(yù)期結(jié)結(jié)果，達(dá)達(dá)到什么么預(yù)期目目標(biāo)(包包括長遠(yuǎn)遠(yuǎn)目標(biāo)和和近期目目標(biāo)、總總目標(biāo)與與子目標(biāo)標(biāo))。由由此可見見，細(xì)分分責(zé)任也也絕非簡簡單的事事。哈佛佛經(jīng)理取取得成功功的重要要因素之之一就是是要把工工作任務(wù)務(wù)細(xì)分得得合理明明確，而而這需要要了解和和認(rèn)清事事物的本本質(zhì)特征征和性質(zhì)質(zhì)，掌握握事物發(fā)發(fā)展變化化規(guī)律。因?yàn)橹恢挥羞@樣樣，才能能理順職職責(zé)權(quán)限限，杜絕絕上下級級互相扯扯皮推諉諉現(xiàn)象。哈佛經(jīng)理理在分配配責(zé)任時(shí)時(shí)必須明明確：(1)下下屬應(yīng)達(dá)達(dá)到的預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)；(2)下下屬應(yīng)負(fù)負(fù)責(zé)從事事的活動(dòng)動(dòng)范圍和和任務(wù)；(3)檢檢驗(yàn)下屬屬工作的的標(biāo)準(zhǔn)。 授予予權(quán)力 授予權(quán)力力不是簡簡單地放放手讓下下屬工作作，允許許下

29、屬相相機(jī)抉擇擇地任意意行事，甚至制制定制度度性政策策；更不不能只是是簡單地地將職權(quán)權(quán)一放了了事，撒撒手不管管，而必必須繼續(xù)續(xù)履行哈哈佛經(jīng)理理的必要要權(quán)力和和義務(wù)。因此，在授予予職權(quán)的的過程中中，哈佛佛經(jīng)理應(yīng)應(yīng)注意抓抓好兩個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)：一是幫幫助下屬屬制定大大政方針針、提出出工作戰(zhàn)戰(zhàn)略性規(guī)規(guī)劃；二二是要把把握下屬屬工作進(jìn)進(jìn)展情況況，在給給予人力力、物力力、財(cái)力力條件支支持的同同時(shí)，及及時(shí)糾偏偏改錯(cuò)。具體說來來，制定定大政方方針，提提出戰(zhàn)略略規(guī)劃過過程中，成功的的哈佛經(jīng)經(jīng)理首先先必須要要求下屬屬制定一一個(gè)有效效地完成成任務(wù)達(dá)達(dá)標(biāo)的方方案；其其次要審審議、論論證并修修改下屬屬的方案案，達(dá)成成共識；最后要

30、要指出應(yīng)應(yīng)注意的的問題和和隱患，提出預(yù)預(yù)防與處處置方法法。支持持下屬工工作過程程中，要要使下屬屬明確哈哈佛經(jīng)理理的意圖圖，在給給予人力力、物力力、財(cái)力力支持的的同時(shí)，要及時(shí)時(shí)予以引引導(dǎo)、勸勸告、指指點(diǎn)和協(xié)協(xié)助。 監(jiān)監(jiān)督檢查查 權(quán)力與義義務(wù)是對對等的，獲得權(quán)權(quán)力的同同時(shí)必須須承擔(dān)義義務(wù)。正正確的授授權(quán)程序序必須包包括堅(jiān)持持請示匯匯報(bào)制度度、及時(shí)時(shí)檢查監(jiān)監(jiān)督。既既然授了了權(quán)，就就要匯報(bào)報(bào)盡職盡盡責(zé)的情情況，沒沒有匯報(bào)報(bào)也就無無所謂真真正的授授權(quán)。匯匯報(bào)絕不不是可有有可無的的，也不不是下級級憑興趣趣可干可可不干的的事情。下屬負(fù)負(fù)有向上上級匯報(bào)報(bào)工作進(jìn)進(jìn)展和結(jié)結(jié)果的義義務(wù)。理理論上，下屬匯匯報(bào)應(yīng)是是個(gè)

31、自動(dòng)動(dòng)過程，自覺自自愿地進(jìn)進(jìn)行。但但在現(xiàn)實(shí)實(shí)生活中中，下屬屬并不總總是自覺覺自愿地地匯報(bào)，往往是是拖著著走路，到了了最后時(shí)時(shí)刻，往往往又臨時(shí)抱抱佛腳，隨意意胡謅亂亂扯，夸夸夸其談?wù)劇Ｒ虼?，授授?quán)首先先要建立立健全請請示匯報(bào)報(bào)制度，以制度度約束下下屬；其其次要體體諒下屬屬工作中中的困難難。監(jiān)督督檢查不不是簡單單地打幌幌子、下下評語，而是為為了上下下溝通，上下一一條心，齊心協(xié)協(xié)力，共共同履行行職責(zé)，完成任任務(wù)。因因此，對對下屬工工作中出出現(xiàn)的問問題哈佛佛經(jīng)理要要敢于承承擔(dān)責(zé)任任，同時(shí)時(shí)給下屬屬必要的的支持。七、授權(quán)權(quán)的原則則 授權(quán)是哈哈佛經(jīng)理理成事的的分身術(shù)術(shù)，是一一種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)藝術(shù)。但如何何才能把把

32、授權(quán)的的工作搞搞好呢?授權(quán)必必須遵循循哪些原原則呢? 適適當(dāng)原則則 授權(quán)要適適當(dāng)，首首先對下下屬的授授權(quán)既不不能過輕輕，也不不能過重重。過輕輕，達(dá)不不到充分分激發(fā)下下屬積極極性的目目的，不不利于下下屬盡職職盡責(zé)；過重，就會(huì)大大權(quán)旁落落，出現(xiàn)現(xiàn)難以收收拾的局局面。下下級的權(quán)權(quán)力過大大，超出出了合理理范圍，制度法法規(guī)就不不能順利利貫徹執(zhí)執(zhí)行。其其次，不不能超負(fù)負(fù)荷授權(quán)權(quán)，要看看下屬的的承受能能力授權(quán)權(quán)。換句句話說，授權(quán)者者必須向向被授權(quán)權(quán)者明確確所授事事項(xiàng)的目目標(biāo)、任任務(wù)、職職責(zé)和范范圍。對對被授權(quán)權(quán)者所授授的工作作量不要要超過被被授權(quán)者者的能力力、體力力所能承承受的限限度。若若授權(quán)沒沒有明確確的

33、目標(biāo)標(biāo)職務(wù)，被授權(quán)權(quán)者在工工作中摸摸不著邊邊際，無無所適從從，整個(gè)個(gè)組織就就會(huì)失去去戰(zhàn)斗力力，甚至至造成混混亂。有有的權(quán)力力盡管不不重，也也不能把把許許多多多權(quán)力力一古腦腦兒推給給下屬，弄得下下屬顧此此失彼，手足無無措。最最后，視視組織大大小、任任務(wù)輕重重、業(yè)務(wù)務(wù)性質(zhì)授授權(quán)。單單位大、任務(wù)重重、工作作距離遠(yuǎn)遠(yuǎn)、專業(yè)業(yè)性強(qiáng)的的應(yīng)該多多授權(quán)，但哈佛佛經(jīng)理要要能弄清清問題、把握局局面、作作出正確確決策。 可可控原則則 授權(quán)不僅僅要適當(dāng)當(dāng)，還要要可控。正確的的授權(quán)，不是放放任、撒撒手不管管，而是是保留某某種控制制權(quán)。通通過這種種可控性性，把哈哈佛經(jīng)理理與下屬屬有機(jī)地地聯(lián)系起起來。沒沒有可控控性的授授權(quán)

34、是棄棄權(quán)。這這種可控控性表現(xiàn)現(xiàn)在兩個(gè)個(gè)方面：一方面面，哈佛佛經(jīng)理握握有主動(dòng)動(dòng)性、靈靈活性，授權(quán)的的范圍、時(shí)間由由哈佛經(jīng)經(jīng)理靈活活掌握；另一方方面，雖雖然授權(quán)權(quán)一般應(yīng)應(yīng)相對穩(wěn)穩(wěn)定，但但也可根根據(jù)實(shí)際際需要隨隨時(shí)調(diào)整整，做到到能放能能收，能能擴(kuò)大能能縮小。 帶責(zé)責(zé)原則 授權(quán)的同同時(shí)明確確下屬的的責(zé)任，這就是是帶責(zé)授授權(quán)的原原則。哈哈佛經(jīng)理理若能明明確地將將權(quán)與責(zé)責(zé)同時(shí)授授與下屬屬，不僅僅可以促促使下屬屬完成工工作任務(wù)務(wù)，而且且還可以以堵塞有有權(quán)不負(fù)負(fù)責(zé)或?yàn)E濫用權(quán)力力的漏洞洞。帶責(zé)授權(quán)權(quán)，應(yīng)向向下屬交交代清楚楚權(quán)限范范圍，這這樣做有有利于下下級正確確行使自自己的職職權(quán)，更更好地實(shí)實(shí)現(xiàn)哈佛佛經(jīng)理授授權(quán)

35、的目目的。哈哈佛經(jīng)理理帶責(zé)授授權(quán)時(shí)，要注意意不能授授出最終終權(quán)力和和責(zé)任。哈佛經(jīng)經(jīng)理要明明確自己己的職責(zé)責(zé)范圍，凡是屬屬于自己己職權(quán)范范圍的事事、涉及及有關(guān)組組織的全全局性問問題，比比如管理理全局的的集中指指揮權(quán)、總的經(jīng)經(jīng)濟(jì)預(yù)算算審批、決定組組織的目目標(biāo)、任任務(wù)和發(fā)發(fā)展方向向等，不不可輕易易授權(quán)。 再比如說說，就同同一方面面或系統(tǒng)統(tǒng)的工作作，向兩兩個(gè)或兩兩個(gè)以上上下屬授授權(quán)，必必須注意意使后果果責(zé)任落落在一個(gè)個(gè)人身上上，讓其其中領(lǐng)受受權(quán)力較較高的那那個(gè)人承承擔(dān)后果果責(zé)任。這樣可可使下屬屬各司其其職，各各守其位位，各負(fù)負(fù)其責(zé)，避免扯扯皮和爭爭功諉過過。 信信任原則則 哈佛經(jīng)理理對于將將要被授授權(quán)

36、的下下屬一定定要有全全面了解解和考察察?？疾觳斓姆绞绞娇梢宰屪屗?dāng)助助理或其其他代代理職務(wù)務(wù)試用用一段時(shí)時(shí)間，以以便繼續(xù)續(xù)觀察了了解后再再?zèng)Q定是是否可以以授權(quán)，以避免免授權(quán)后后不合適適而造成成不必要要的損失失。認(rèn)為為可以信信任者，則疑疑人不用用，用人人不疑。一旦旦相信下下屬，就就不要零零零碎碎碎地授權(quán)權(quán)，應(yīng)一一次授予予的權(quán)力力，就一一次授下下去。授授權(quán)后，就不能能大事小小事都干干預(yù)，事事無巨細(xì)細(xì)都過問問。貫徹信任任原則，要做到到下屬職職權(quán)范圍圍內(nèi)的事事讓人家家說了算算，只要要不違背背大的原原則，就就要支持持下屬工工作。對對于出現(xiàn)現(xiàn)的小的的失誤，要采取取寬容態(tài)態(tài)度，允允許失敗敗，允許許有小的的差

37、錯(cuò)。哈佛經(jīng)經(jīng)理一旦旦選中得得力的部部下，就就不要為為其他聲聲音所困困擾，應(yīng)應(yīng)倚重有有加，無無所顧忌忌。人們們感到最最掃興的的就是吃力不不討好，只要要下級忠忠心一片片，即使使方法效效果欠佳佳，也要要多加鼓鼓勵(lì)，而而不要發(fā)發(fā)怒于人人。這樣樣部下下下次才會(huì)會(huì)更加賣賣力做事事，否則則會(huì)失去去人心。 整整體原則則 授權(quán)的目目的在于于讓下屬屬分擔(dān)更更多的責(zé)責(zé)任。授授權(quán)后，哈佛經(jīng)經(jīng)理要盡盡力發(fā)揮揮統(tǒng)帥綜綜合才能能，協(xié)調(diào)調(diào)各方面面力量，使各局局部的發(fā)發(fā)展更好好地服從從于整體體目標(biāo)。為此，成功的的哈佛經(jīng)經(jīng)理要把把最大限限度地向向下級授授權(quán)和保保證指揮揮全局的的權(quán)力高高度集中中辯證地地結(jié)合起起來。不不能把有有關(guān)全

38、局局的最后后決策權(quán)權(quán)、管理理全局的的集中指指揮權(quán)、主要部部門的人人事任免免權(quán)和財(cái)財(cái)權(quán)隨意意授權(quán)下下屬。否否則，哈哈佛經(jīng)理理就會(huì)對對整個(gè)組組織系統(tǒng)統(tǒng)失去控控制，導(dǎo)導(dǎo)致另一一種失查查，高明明哈佛經(jīng)經(jīng)理應(yīng)做做到大大權(quán)獨(dú)攬攬，小權(quán)權(quán)分散，辦也有有決，不不離原則則，在在處理大大權(quán)與小小權(quán)、集集權(quán)與分分權(quán)的關(guān)關(guān)系上，能真正正顯示出出一個(gè)哈哈佛經(jīng)理理的授權(quán)權(quán)藝術(shù)的的高低。 考考績原則則 權(quán)力授出出后，就就要留心心定期對對下屬進(jìn)進(jìn)行考核核，對下下屬的用用權(quán)情況況做出恰恰如其分分的評價(jià)價(jià)，并與與下屬的的利益結(jié)結(jié)合起來來?？伎兛儾灰奔庇谇蟪沙桑膊徊灰笕?zé)備，要看工工作的質(zhì)質(zhì)量，是是否扎扎扎實(shí)實(shí)，認(rèn)真細(xì)細(xì)致

39、，是是否有實(shí)實(shí)效?？伎伎兗纫唇谄诘臉I(yè)績績，也要要看遠(yuǎn)期期的業(yè)績績；既看看全局，又看局局部。對對于近期期得實(shí)惠惠、長遠(yuǎn)遠(yuǎn)招災(zāi)禍禍的工作作不能予予以肯定定，這是是短期的的行為。只要不不是下屬屬故意搞搞的，就就要耐心心幫助下下屬糾正正?？傊谑跈?quán)的原原則要緊緊緊圍繞繞著形成成領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)氣候進(jìn)行。下面用用一個(gè)案案例來說說明它。19466年，通通用食品品公司實(shí)實(shí)行的是是權(quán)力集集中的經(jīng)經(jīng)營，有有關(guān)制造造、銷售售、市場場推銷、研究、人事及及其它主主要工作作都受總總公司管管轄。但但是，這這種體制制越來越越不適應(yīng)應(yīng)廣泛的的多元化化生產(chǎn)。公司高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)現(xiàn)他們在在處理許許多常常常是彼此此間無關(guān)關(guān)的日常常

40、決策方方面，越越來越陷陷入困境境，有時(shí)時(shí)在進(jìn)行行決策時(shí)時(shí)還涉及及實(shí)際沖沖突，令令他們精精疲力竭竭。這種種領(lǐng)導(dǎo)體體制嚴(yán)重重地限制制了高層層領(lǐng)導(dǎo)的的力量。 他們都覺覺得必須須建立一一種更合合理、更更有利于于發(fā)展的的體制。美國通用用食品公公司的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)認(rèn)為必須須建立新新的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)體系，按照適適當(dāng)性、可控性性、帶責(zé)責(zé)信任、考績等等原則，重新安安排公司司在管理理方面的的人力物物力，做做到哪哪里有行行動(dòng)，哪哪里就有有權(quán)。他們首先先采取的的，就是是使公司司的許多多工作、產(chǎn)品及及市場，都改由由比較接接近第一一線的工工作人員員來作決決策。公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人對此此有一個(gè)個(gè)指導(dǎo)思思想，那那就是：哪里有有行動(dòng)，哪里就就有

41、權(quán)。他們的的目標(biāo)，就是要要在不失失公司整整體的意意志或公公司實(shí)力力的前提提之下，建立一一個(gè)有更更大獨(dú)立立性和靈靈活性來來進(jìn)行工工作的管管理階層層-部部門總經(jīng)經(jīng)理，把把各部門門具體的的管理責(zé)責(zé)任，放放在他們們身上，而有關(guān)關(guān)公司的的政策、目標(biāo)和和協(xié)作的的責(zé)任，仍然由由公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人來來承擔(dān)。幾經(jīng)分合合和權(quán)衡衡，通用用食品公公司形成成了五個(gè)個(gè)經(jīng)營部部門，部部門下又又設(shè)有策略性性商業(yè)組組。經(jīng)經(jīng)過改組組，這些些部門都都能把業(yè)業(yè)務(wù)的重重心集中中到消費(fèi)費(fèi)市場上上來，避避免了以以前那種種消耗和和浪費(fèi)，也使通通用食品品公司能能夠以最最集中的的方式運(yùn)運(yùn)用它的的財(cái)力物物力來配配合業(yè)務(wù)務(wù)的增長長。在新的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)體制制下，

42、各各部門總總經(jīng)理參參與決定定公司的的全盤策策略，并并對直接接投資取取得足夠夠利潤要要分擔(dān)責(zé)責(zé)任。重重要的是是，他們們要負(fù)責(zé)責(zé)使各自自部門內(nèi)內(nèi)的財(cái)力力、物力力得到最最佳的運(yùn)運(yùn)用，并并負(fù)責(zé)采采納部門門內(nèi)策策略性商商業(yè)組經(jīng)理所所建議的的策略；而各組組的經(jīng)理理則要負(fù)負(fù)責(zé)維持持他們業(yè)業(yè)務(wù)的健健全而具具競爭性性的地位位，并提提供利潤潤。新的體制制授予各各個(gè)層次次的管理理人員以以相應(yīng)的的權(quán)力，使他們們能獨(dú)立立地開展展工作。他們對對最接近近的業(yè)務(wù)務(wù)是熟悉悉的，也也是內(nèi)行行的，其其管理因因而也是是有效的的。實(shí)行新的的管理體體制給公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人帶來來的好處處是顯而而易見的的：管理理工作有有了比較較合理的的負(fù)擔(dān)，減

43、少了了浪費(fèi)個(gè)個(gè)人能力力并使管管理人員員不至于于把精力力用在不不該用的的地方；培養(yǎng)出出一批特特殊的管管理人員員，他們們有獨(dú)立立的見解解，能接接納比自自己的主主意更高高明的見見解，足足智多謀謀、頭腦腦靈活。由此而而使通用用食品公公司取得得了令同同行欽佩佩不已的的經(jīng)營業(yè)業(yè)績，通通用食品品公司已已經(jīng)成為為美國著著名企業(yè)業(yè)之一。八、授授權(quán)應(yīng)注注意的問問題 授權(quán)是一一門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)藝術(shù)，涉及范范圍廣泛泛，比如如說用人人權(quán)、辦辦事權(quán)、經(jīng)濟(jì)權(quán)權(quán)。但是是，無論論哪種授授權(quán)，哈哈佛經(jīng)理理都要注注意一些些問題，并在巧巧妙地授授權(quán)操作作之中表表現(xiàn)高度度的藝術(shù)術(shù)性。 要選選好受受權(quán)者 授權(quán)是一一項(xiàng)原則則性強(qiáng)、政策性性高的嚴(yán)嚴(yán)

44、肅工作作，必須須謹(jǐn)慎鄭鄭重操作作。除了了審慎地地確定授授權(quán)范圍圍和程度度外，選選擇好的的受權(quán)權(quán)者特特別重要要，受受權(quán)者即接受受上級所所授權(quán)力力和責(zé)任任的個(gè)人人。受權(quán)權(quán)者如果果選擇失失誤，出出現(xiàn)難以以預(yù)料的的授權(quán)后后果往往往不可避避免，還還會(huì)給哈哈佛經(jīng)理理留下后后遺癥-麻麻煩。因而，不夸張張地說，選好受受權(quán)者，是授權(quán)權(quán)工作的的基礎(chǔ)和和關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)。要要選好授授權(quán)者，必須對對準(zhǔn)備接接受授權(quán)權(quán)的個(gè)人人做細(xì)致致的分析析和了解解：(1)準(zhǔn)準(zhǔn)受權(quán)人人具有什什么樣的的能力、特長和和工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)?他他最擅長長承擔(dān)何何種工作作?是否否可以擔(dān)擔(dān)負(fù)管理理職責(zé)?(2)準(zhǔn)準(zhǔn)受權(quán)人人目前擔(dān)擔(dān)負(fù)的工工作與擬擬授權(quán)的的工作關(guān)關(guān)系

45、是否否緊密?目前工工作績效效如何?(3)準(zhǔn)準(zhǔn)受權(quán)人人應(yīng)被安安排做何何種工作作才能盡盡可能地地調(diào)動(dòng)他他的工作作熱情和和潛力?(4)哪哪項(xiàng)工作作對準(zhǔn)授授權(quán)人最最富有創(chuàng)創(chuàng)造性?他對哪哪項(xiàng)工作作最關(guān)心心、最感感興趣?現(xiàn)在生活活中，具具有下面面特點(diǎn)的的個(gè)人，往往是是受權(quán)的的理想人人選。1.大公公無私的的奉獻(xiàn)者者有的人盡盡管工作作能力強(qiáng)強(qiáng)，但如如果讓他他多做些些工作，就討價(jià)價(jià)還價(jià)，只顧個(gè)個(gè)人利益益和短期期利益，或者工工作稍有有績效，就想回回報(bào)；既既干著工工作，又又時(shí)時(shí)想想著謀私私；一旦旦工作中中投入大大于產(chǎn)出出，就滿滿口怨言言。這種種人往往往不能贏贏得群眾眾，盡管管他有時(shí)時(shí)顯得很很精明，但往往往只是小聰明

46、明而已已。2.不徇徇私情的的忠誠者者他們往往往辦事認(rèn)認(rèn)真負(fù)責(zé)責(zé)，善始始善終，敢于堅(jiān)堅(jiān)持原則則、堅(jiān)持持真理，對錯(cuò)誤誤言行和和時(shí)弊敢敢于直言言不諱。如果大大膽授權(quán)權(quán)給他們們，哈佛佛經(jīng)理得得到的將將是可靠靠的支持持和幫助助。3.善于于團(tuán)結(jié)協(xié)協(xié)作的人人他們在實(shí)實(shí)際工作作中協(xié)調(diào)調(diào)組織能能力強(qiáng)，善于理理順人際際關(guān)系，凝聚力力和向心心力強(qiáng)。在實(shí)際際工作中中，工作作的成果果往往需需要組織織成員齊齊心協(xié)力力、團(tuán)結(jié)結(jié)協(xié)作來來取得?，F(xiàn)今社社會(huì)中那那些善于于同舟共共濟(jì)、情情感溝通通的公共共關(guān)系人人就是準(zhǔn)準(zhǔn)受權(quán)者者。4.善于于獨(dú)立處處理問題題的人這種人善善于獨(dú)立立思考問問題，并并善于發(fā)發(fā)現(xiàn)某些些處于萌萌芽狀態(tài)態(tài)的問題題

47、；善于于處理復(fù)復(fù)雜棘手手的問題題；善于于提供有有價(jià)值的的獨(dú)特見見解。他他們能彌彌補(bǔ)哈佛佛經(jīng)理知知識的盲盲點(diǎn)，授授權(quán)給他他們，往往往能解解決難題題。相反反，那些些遇事無無主張、凡事都都要向領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)請示示匯報(bào)的的人，往往往不能能成為準(zhǔn)準(zhǔn)受權(quán)者者。5.勇于于創(chuàng)新的的開拓者者這種人屬屬于實(shí)實(shí)干家、活動(dòng)動(dòng)家，辦辦事能力力強(qiáng)、開開拓能力力卓越。工作中中敢于大大膽設(shè)想想，敢于于標(biāo)新立立異，另另辟蹊徑徑。如果果授權(quán)給給這種人人，往往往會(huì)開拓拓新的工工作局面面。比如如能力挽挽狂瀾的的汽車大大王艾柯柯卡、從從荊棘中中走向坦坦途的尤尤金尼杜爾奈奈、具有有創(chuàng)新信信念的肯肯尼伍茲茲鋼鐵公公司總裁裁貝爾等等人都創(chuàng)創(chuàng)造了商商

48、業(yè)經(jīng)營營管理的的奇跡。6.那些些犯過非非本質(zhì)的的或是偶偶然錯(cuò)誤誤并渴求求悔改機(jī)機(jī)會(huì)的人人這些人在在犯有錯(cuò)錯(cuò)誤、失失去某些些尊嚴(yán)和和榮譽(yù)后后，多少少有些補(bǔ)補(bǔ)償感和和失落感感。其最最強(qiáng)烈的的愿望是是力求別別人給他他們挽回回一些損損失,并并渴求重重新恢復(fù)復(fù)應(yīng)有尊尊嚴(yán)和價(jià)價(jià)值，強(qiáng)強(qiáng)烈地需需要戴戴罪立功功的機(jī)機(jī)會(huì)。因因此，哈哈佛經(jīng)理理在充分分認(rèn)識到到這一心心理后，如果大大膽接受受他們，他們會(huì)會(huì)因重新新得到信信任和尊尊重而拼拼命工作作，即使使最臟最最累最危危險(xiǎn)的工工作，他他們也會(huì)會(huì)愉快地地去做，石油大大王洛克克菲勒的的創(chuàng)業(yè)老老臣貝特特曾因不不慎使其其在南美美的投資資經(jīng)營慘慘敗。然然而洛克克菲勒的的態(tài)度卻卻

49、使他不不勝驚異異，洛克克菲勒并并沒有向向他詢問問失敗的的詳細(xì)情情形，卻卻鼓勵(lì)說說：好好極了，貝特，你設(shè)法法保持了了60%的投資資。要不不是你處處置有方方，哪能能保全這這么多呢呢?你干干得如此此出色，已經(jīng)在在我們意意料之外外了。洛克菲菲勒就這這樣在別別人不為為之處而而為之，授予貝貝特權(quán)力力，注定定了他事事業(yè)的巨巨大成功功。 要謹(jǐn)謹(jǐn)防反反授權(quán) 哈佛經(jīng)理理在授權(quán)權(quán)過程中中以及授授權(quán)以后后，都應(yīng)應(yīng)該注意意防止反授權(quán)權(quán)。所所謂反授授權(quán)，就就是指下下級把自自己所擁擁有的責(zé)責(zé)任和權(quán)權(quán)利反授授給上級級，即把把自己職職權(quán)范圍圍內(nèi)的工工作問題題，矛盾盾推給上上級，授權(quán)上級為為自己工工作。這這樣，便便使理應(yīng)應(yīng)授權(quán)的

50、的上級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)反被被下級牽牽著鼻子子走，處處理一些些本應(yīng)由由下級處處理的問問題，使使上級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)在某某種程度度和某種種方面上上淪落落為下下級的下下級。對對此，如如果不警警惕，不不僅使上上級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)工作被被動(dòng)，忙忙于應(yīng)付付下級請請示、匯匯報(bào)，而而且還會(huì)會(huì)養(yǎng)成下下級的依依賴心理理，從而而使上下下級都有有可能失失職。反授權(quán)權(quán)現(xiàn)象象的出現(xiàn)現(xiàn)，其原原因無非非兩大類類：一是是領(lǐng)導(dǎo)方方面的原原因；二二是下屬屬方面的的原因。來自領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方面的的原因主主要有：哈佛經(jīng)理理不善于于授權(quán)，缺乏授授權(quán)的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和氣氣度，毫毫無宰宰相肚里里能撐船船的風(fēng)風(fēng)范。 (2)思思想認(rèn)識識跟不上上形勢，寧肯自自己多干干也不愿愿意授權(quán)權(quán)下屬；對

51、下屬屬不夠信信任，非非得親自自動(dòng)手才才踏實(shí)；擔(dān)心大大權(quán)旁落落，自己己被架架空。(3)少少數(shù)哈佛佛經(jīng)理官官僚主義義嚴(yán)重，喜歡攬攬權(quán)，搞搞個(gè)人主主義，使使得下屬屬無相應(yīng)應(yīng)的決策策權(quán)，因因而不得得不事事事向領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)請示匯匯報(bào)。(4)對對反授授權(quán)來來者不拒拒。權(quán)力力授出后后，還事事必躬親親，一一一過問。一些怕怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、能力力平庸的的下屬，特別是是一些善善于投機(jī)機(jī)、溜須須拍馬者者，喜歡歡事無巨巨細(xì)都向向領(lǐng)導(dǎo)請請示匯報(bào)報(bào)，以顯顯示對領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的尊尊重。來自下屬屬方面的的原因有有：(1)某某些下屬屬不求有有功，但但求無過過。(2)缺缺乏應(yīng)有有的自信信心和必必要的工工作能力力。(3)下下屬思想想政治素素質(zhì)差，只求

52、謀謀官，不不想干事事；只想想討好八八方，不不愿自冒冒風(fēng)險(xiǎn)；害怕承承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，喜歡歡矛盾上上交；認(rèn)認(rèn)為搞不不好責(zé)任任也在上上面，自自己可以以當(dāng)太太平官。下面舉一一個(gè)防止止反授授權(quán)的的實(shí)例。美國山達(dá)達(dá)鐵路公公司總經(jīng)經(jīng)理史特特萊年輕輕時(shí)，雖雖自己努努力工作作，但不不知怎樣樣去支配配別人工工作。一一次，他他被派主主持設(shè)計(jì)計(jì)某項(xiàng)建建筑工程程。他率率領(lǐng)三個(gè)個(gè)職員，至一低低洼地方方測量水水的深淺淺，以便便知道經(jīng)經(jīng)過多少少深淺的的水，才才可以建建筑堅(jiān)固固石基。當(dāng)時(shí)史特特萊才二二十出頭頭，資歷歷尚淺，雖已有有好幾年年時(shí)間在在各鐵路路測量隊(duì)隊(duì)或工程程隊(duì)服務(wù)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，但獨(dú)獨(dú)當(dāng)一面面，指揮揮別人工工作，尚尚屬第一一

53、次。他他極想為為三個(gè)職職員做出出表率，以增進(jìn)進(jìn)工作效效率，在在最短的的時(shí)間內(nèi)內(nèi)，完成成工作。所以開開始的第第三天，他埋頭頭工作并并以為別別人一定定學(xué)他的的樣，共共同努力力。誰知知道這三三個(gè)愛爾爾蘭職員員，世故故甚深，狡猾成成性。他他們見青青年主任任這么努努力，以以為少不不更事，便假為為恭順，奉承史史特萊的的工作優(yōu)優(yōu)良，而而自己卻卻袖手旁旁觀，幾幾乎一事事不干。成績當(dāng)當(dāng)然難以以達(dá)到史史特萊預(yù)預(yù)先的期期望。畢竟史特特萊腦子子清楚，不為欺欺蒙。思思索了一一晚，發(fā)發(fā)覺自己己措施失失當(dāng)，知知道自己己若將工工作完全全攬?jiān)谏砩砩?，則則他們自自己無須須再行努努力。第第三天工工作時(shí)，史特萊萊便改正正以前的的錯(cuò)誤

54、，專力于于指揮監(jiān)監(jiān)督，不不再事必必躬親，果然成成效顯著著。所以身為為哈佛經(jīng)經(jīng)理，必必須注意意防止反授權(quán)權(quán)，才才能成為為一名成成功的哈哈佛經(jīng)理理。 要要防止授授權(quán)失衡衡、失控控 所謂失控控有兩重重含義：一是權(quán)權(quán)力授出出后，哈哈佛經(jīng)理理對下級級沒有約約束力、修正權(quán)權(quán)了；二二是下級級逐漸翅膀硬硬了，不聽命命于上級級，甚至至出現(xiàn)了了侵犯上上級職權(quán)權(quán)的現(xiàn)象象-即即越權(quán)權(quán)現(xiàn)象象。越權(quán)權(quán)，即大大權(quán)旁落落，下屬屬行使上上司的職職權(quán)。必須看到到，授權(quán)權(quán)應(yīng)是單單向的，即由上上至下。要防止止出現(xiàn)逆逆向，即即下屬越越權(quán)的現(xiàn)現(xiàn)象。下屬越權(quán)權(quán)的表現(xiàn)現(xiàn)主要有有：(1)先先斬后奏奏，把本本不該自自己決定定的事定定了，然然后匯

55、報(bào)報(bào)，迫上上司就范范，認(rèn)為為反正是是木已已成舟。(2)斬?cái)匾膊蛔嘧啵怄i鎖消息，自己說說了算。(3)設(shè)設(shè)好圈子子，片面面反映情情況，讓讓上級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)鉆，出了問問題責(zé)任任由上級級承擔(dān)。這是一一種巧妙妙的越越權(quán)術(shù)，當(dāng)然然也是一一種心術(shù)術(shù)不正的的越權(quán)術(shù)術(shù)。(4)向向上司的的上司稟稟報(bào)請示示，或向向多個(gè)上上司請示示，即多多頭請示示。利用用其他上上司了解解下層情情況周期期長及信信息的獲獲取時(shí)時(shí)滯性的局限限，取得得間接上上司的支支持，以以上方方寶劍迫使直直接上司司就范。越權(quán)就是是架空空上級，那些些本屬上上級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的職權(quán)權(quán)范圍的的權(quán)責(zé)，下屬設(shè)設(shè)法以某某種手段段行使了了，而下下屬又不不具備上上級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的職務(wù)務(wù)，

56、因此此他不能能負(fù)責(zé)。所以說說，越權(quán)權(quán)的危害害是明顯顯的。越越權(quán)既損損害了直直接上級級領(lǐng)導(dǎo)的的威信，又容易易使工作作脫離既既定的軌軌道，產(chǎn)產(chǎn)生失誤誤。如果果不對越越權(quán)現(xiàn)象象加以控控制，就就會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)混亂的的局面。成功的哈哈佛經(jīng)理理是如何何防止授授權(quán)的失失控、失失衡的呢呢?(1)成成功的哈哈佛經(jīng)理理對下屬屬的授權(quán)權(quán)一般都都能做到到收放自自如，運(yùn)運(yùn)籌帷幄幄。他們們認(rèn)為：把握控控制權(quán)首首先要對對下屬選選得準(zhǔn)，選人得得當(dāng)才能能委托權(quán)權(quán)力。其其次是要要把握調(diào)調(diào)整權(quán)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)下屬素素質(zhì)差、經(jīng)常越越權(quán)，或或發(fā)現(xiàn)下下屬已背背離工作作目標(biāo)、原則，給工作作帶來了了損失、不合格格時(shí)，雖雖不能做做到立即即免職，也要做做到

57、立即即指出，嚴(yán)肅批批評，并并削弱其其權(quán)力，調(diào)整其其授權(quán)，做到能能放權(quán)能能收權(quán)。再次是是要嚴(yán)格格控制數(shù)數(shù)限范圍圍，除特特殊情況況外，一一般不準(zhǔn)準(zhǔn)越權(quán)，不準(zhǔn)先斬后后奏，更不允允許有斬也不不奏的的行為。(2)成成功的哈哈佛經(jīng)理理十分注注重把握握監(jiān)督環(huán)環(huán)節(jié)。防防止權(quán)力力失控的的關(guān)鍵在在于監(jiān)督督。監(jiān)督督可防止止鉆口口袋，被下屬屬牽著鼻鼻子走。權(quán)力授授出后，哈佛經(jīng)經(jīng)理的具具體事務(wù)務(wù)減少了了，但指指導(dǎo)、檢檢查、督督促的使使命卻相相對增加加了。哈哈佛經(jīng)理理要密切切關(guān)注下下屬的工工作動(dòng)向向、狀況況及信息息，及時(shí)時(shí)地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題解解決問題題，克服服情況不不明等官官僚主義義傾向，但不能能到處指手劃劃腳。下屬也也有責(zé)任

58、任和義務(wù)務(wù)向哈佛佛經(jīng)理匯匯報(bào)工作作情況，不能把把上級的的監(jiān)督、管理視視為干預(yù)預(yù)。因?yàn)闉槎嘁灰粋€(gè)人的的智慧就就多一分分力量，何況況上級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)把握握全局，心中有有各種典典型經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，而這這些經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)對下屬屬的指導(dǎo)導(dǎo)作用往往往是舉舉足輕重重的。(3)成成功的哈哈佛經(jīng)理理授權(quán)不不能失衡衡。就是是說，在在自己領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的組組織系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)，對對多個(gè)下下屬授權(quán)權(quán)，權(quán)力力要分布布得合理理，不能能畸輕畸畸重。如如果對某某個(gè)下屬屬授權(quán)較較多，則則必須考考慮他的的威望及及能力，是否為為其他下下屬所接接受。無無根據(jù)的的偏重授授權(quán)，以以個(gè)人感感情搞親親疏性授授權(quán)，是是萬萬不不可取的的。 要要防止棄權(quán)的現(xiàn)象象，把握握必要的的權(quán)力

59、哈佛經(jīng)理理授出責(zé)責(zé)任和權(quán)權(quán)力后，必須保保留自己己必要的的權(quán)力和和責(zé)任，防止放放棄職權(quán)權(quán)?？偟恼f來來，哈佛佛經(jīng)理要要握有指指導(dǎo)權(quán)、檢查權(quán)權(quán)、監(jiān)督督權(quán)和修修改權(quán)。這幾方方面的權(quán)權(quán)力是從從廣義上上講的，是廣泛泛適用的的。但具具體說來來，對于于不同性性質(zhì)的任任務(wù)、不不同形勢勢環(huán)境和和不同的的授權(quán)對對象，哈哈佛經(jīng)理理保留的的權(quán)力內(nèi)內(nèi)容不盡盡相同。但一般般說來，第一，哈佛經(jīng)經(jīng)理應(yīng)該該保留對對該系統(tǒng)統(tǒng)工作任任務(wù)結(jié)局局的最后后決策權(quán)權(quán)。即當(dāng)當(dāng)該系統(tǒng)統(tǒng)工作最最后目標(biāo)標(biāo)達(dá)成發(fā)發(fā)生意見見分歧、莫衷一一是的時(shí)時(shí)候，哈哈佛經(jīng)理理要能夠夠正確綜綜合全局局，權(quán)衡衡利弊，當(dāng)機(jī)立立斷，作作最后決決策。第第二，領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)者要把把握

60、對直直接下屬屬和關(guān)鍵鍵部門的的人事任任免權(quán)，即組織織人事權(quán)權(quán)。有了了這一點(diǎn)點(diǎn)，就能能保證保保留對直直接下屬屬之間相相互關(guān)系系的協(xié)調(diào)調(diào)權(quán)。協(xié)協(xié)調(diào)理順順下屬之之間關(guān)系系是非常常重要的的，也是是其他下下屬所不不能替代代的。 要要因事事?lián)袢耍暷苁谑跈?quán) 授權(quán)時(shí)，授權(quán)者者要以被被授權(quán)者者的才能能大小和和知識水水平的高高低為依依據(jù)，切切不可因因人設(shè)事事，或以以自己的的親疏好好惡授權(quán)權(quán)，那樣樣一定會(huì)會(huì)貽誤大大事，不不但不能能幫助哈哈佛經(jīng)理理成事，反而會(huì)會(huì)把事情情弄壞，哈佛經(jīng)經(jīng)理必須須吸取歷歷史教訓(xùn)訓(xùn)，引以以為戒。九、越權(quán)的表現(xiàn)現(xiàn) 哈佛經(jīng)理理有一定定的職位位，一定定的職位位賦予一一定的權(quán)權(quán)力，這這種權(quán)力力叫職