B13企業(yè)規(guī)范化管理

1、講師簡簡介周坤資資深企業(yè)業(yè)管理咨咨詢顧問問、國內(nèi)內(nèi)知名管管理培訓(xùn)訓(xùn)師。歷歷任數(shù)家家上市公公司集團團總經(jīng)理理、原國國家經(jīng)貿(mào)貿(mào)委培訓(xùn)訓(xùn)中心企企業(yè)管理理顧問及及高級培培訓(xùn)師等等職。在在三十余余年的工工作歷程程中親歷歷了中式式、日式式與美式式三種風(fēng)風(fēng)格各異異的管理理模式，在企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、規(guī)規(guī)范化管管理、人人力資源源管理等等方面有有著豐富富的實踐踐經(jīng)驗，并創(chuàng)立立了全息息管理系系統(tǒng)。為為摩托羅羅拉（中中國）公公司、諾諾基亞（中國）公司、IBMM（中國國）、長長春一汽汽、紅塔塔集團、中集集集團、TTCL等等1000多家著著名企業(yè)業(yè)提供過過管理顧顧問與培培訓(xùn)服務(wù)務(wù)。課程對對象誰需需要學(xué)習(xí)習(xí)本課程程 企企業(yè)

2、的高高層管理理者 企企業(yè)的中中層管理理者 企企業(yè)中的的骨干員員工課程目目標(biāo)通過過學(xué)習(xí)本本課程，您將實實現(xiàn)以下下轉(zhuǎn)變1.掌握握企業(yè)的的管理系系統(tǒng)2.掌握握企業(yè)規(guī)規(guī)范化管管理的內(nèi)內(nèi)容和側(cè)側(cè)重點3.掌握握企業(yè)規(guī)規(guī)范化管管理的具具體實施施方法課程提提綱通過過本課程程，您能能學(xué)到什什么？第一講 企業(yè)業(yè)的規(guī)范范化管理理概述1.規(guī)范范化管理理系統(tǒng)的的內(nèi)容及及側(cè)重2.企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃系統(tǒng)統(tǒng)的規(guī)范范化第二講 程序序流程系系統(tǒng)的規(guī)規(guī)范(一一)1.程序序流程系系統(tǒng)的規(guī)規(guī)范概述述2.流程程設(shè)計的的原則3.流程程設(shè)計實實例核心流流程框架架分析第三講 程序序流程系系統(tǒng)的規(guī)規(guī)范(二二)1.流程程設(shè)計實實例-流程再再造的流流

3、程2.流程程設(shè)計實實例-流程改改善實施施步驟第四講 程序序流程系系統(tǒng)的規(guī)規(guī)范(三三)1.流程程設(shè)計實實例-流程設(shè)設(shè)計理念念2.流程程設(shè)計實實例-部門職職能與工工作流程程第五講 組織織結(jié)構(gòu)系系統(tǒng)的規(guī)規(guī)范（一一）1.企業(yè)業(yè)的困惑惑2.現(xiàn)代代企業(yè)的的無邊界界管理3.組織織模型變變革的趨趨勢第六講 組織織結(jié)構(gòu)系系統(tǒng)的規(guī)規(guī)范 （二）1.塔式式管理的的優(yōu)缺點點2.塔式式管理組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的核心心第七講 組織織結(jié)構(gòu)系系統(tǒng)的規(guī)規(guī)范（三三）1.矩陣陣管理概概述2.矩陣陣管理與與其他管管理模式式的區(qū)別別3.矩陣陣應(yīng)用實實例第八講 組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)系統(tǒng)的的規(guī)范（四）1.矩陣陣管理的的特性2.矩陣陣管理的的領(lǐng)導(dǎo)特特色3.矩

4、陣陣管理的的優(yōu)劣勢勢第九講 組織織結(jié)構(gòu)系系統(tǒng)的規(guī)規(guī)范（五五）1.矩陣陣管理使使用的關(guān)關(guān)鍵2.組織織結(jié)構(gòu)圖圖3.組織織結(jié)構(gòu)綜綜述第十講 部門門崗位設(shè)設(shè)置的規(guī)規(guī)范（一一）1.部門門職能界界定的原原則2.部門門職能界界定實例例第十一講講 部部門崗位位設(shè)置的的規(guī)范（二）1.崗位位職能界界定的原原則2.規(guī)章章制度第十二講講 管管理控制制系統(tǒng)的的規(guī)范（一）1.總經(jīng)經(jīng)理的困困惑2.管理理控制與與決策支支持第十三講講 管管理控制制系統(tǒng)的的規(guī)范（二）1.確立立系統(tǒng)的的權(quán)威性性2.管理理系統(tǒng)中中的天窗窗和天梯梯3.投訴訴與建言言指引4.管理理文本的的分解課程意意義為什什么要學(xué)學(xué)習(xí)本課課程？（學(xué)習(xí)本本課程的的必要性

5、性） 為什什么很多多企業(yè)發(fā)發(fā)展到一一定的階階段就止止步不前前？為什什么企業(yè)業(yè)當(dāng)中溝溝通不暢暢、推諉諉扯皮、效率低低下等問問題普遍遍盛行？管理不不規(guī)范，管理體體系不科科學(xué)是其其重要原原因。對對很多企企業(yè)而言言，由于于追求高高成長，而忽視視了管理理平臺的的搭建與與修繕，使得企企業(yè)發(fā)展展到一定定規(guī)模之之后難免免遭遇管管理瓶頸頸，以致致企業(yè)膨膨脹的越越快死的的越快的的現(xiàn)象普普遍存在在。如何何搭建一一個科學(xué)學(xué)的管理理平臺呢呢？管理理規(guī)范化化是其關(guān)關(guān)鍵之一一。在本本課程中中，周坤坤老師將將針對企企業(yè)管理理中常見見的問題題，全面面解析企企業(yè)如何何實施規(guī)規(guī)范化管管理的操操作手法法，為企企業(yè)管理理水平提提升提供

6、供咨詢與與幫助。第1講 企業(yè)業(yè)的規(guī)范范化管理理概述【本講重重點】1.規(guī)范范化管理理系統(tǒng)的的內(nèi)容及及側(cè)重2.企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃系統(tǒng)統(tǒng)的規(guī)范范化企業(yè)管理理中兩個個值得關(guān)關(guān)注的問問題本課程的的主題是是現(xiàn)代企企業(yè)的規(guī)規(guī)范化管管理。在在進入主主題之前前，我們們首先來來關(guān)注兩兩個簡單單的問題題：這兩個問問題的答答案許多多人都知知道：蓋蓋房子首首先就是是打地基基；中國國功夫和和泰拳的的區(qū)別在在于前者者講究內(nèi)內(nèi)功修煉煉，后者者則強調(diào)調(diào)猛練外外功。當(dāng)當(dāng)前企業(yè)業(yè)在管理理過程中中出現(xiàn)的的兩個最最主要的的障礙就就與上述述兩個問問題相似似。第一個個問題是是：不打打地基，猛蓋房房子目前中國國很多企企業(yè)一味味強調(diào)規(guī)規(guī)模發(fā)展展

7、，而忽忽視了企企業(yè)的基基礎(chǔ)管理理，結(jié)果果欲速則則不達，往往在在過快的的發(fā)展中中迷失自自己。第二個個問題是是: 不不練內(nèi)功功，猛練練外功很多企業(yè)業(yè)的發(fā)展展思路是是大而全全，不斷斷進行多多元化擴擴展，而而沒有重重視企業(yè)業(yè)規(guī)模擴擴大后帶帶來的各各種管理理問題，沒有練練好“內(nèi)功”，從而而很難實實現(xiàn)可持持續(xù)發(fā)展展。解決上述述兩個問問題的途途徑是什什么呢？只有腳腳踏實地地、扎扎扎實實地地做好企企業(yè)管理理，全面面提升企企業(yè)管理理水平，放棄好好高騖遠遠和投機機取巧的的思想及及行為，才能形形成企業(yè)業(yè)的核心心競爭力力，使企企業(yè)保持持可持續(xù)續(xù)發(fā)展。企業(yè)管理理的系統(tǒng)統(tǒng)一個科學(xué)學(xué)的企業(yè)業(yè)管理系系統(tǒng)需要要以下五五大模塊塊

8、組成：發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、規(guī)范范化管理理、人力力資源管管理、市市場營銷銷管理和和資本運運營管理理。每個個模塊具具體包含含的內(nèi)容容和關(guān)鍵鍵點如下下圖所示示：圖1-11 企企業(yè)管理理系統(tǒng)的的五大支支柱及其其內(nèi)容這五大模模塊共同同構(gòu)成了了企業(yè)管管理系統(tǒng)統(tǒng)，缺一一不可，互相聯(lián)聯(lián)動。因因為已有有專門的的課程系系統(tǒng)地講講解企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策系統(tǒng)，在本講講我們將將重點介介入第二二個模塊塊的分析析。規(guī)范化管管理系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)容正如蓋房房子要先先打地基基一樣，企業(yè)管管理的地地基就是是規(guī)范化化管理。作為企業(yè)業(yè)管理地地基的規(guī)規(guī)范化管管理由如如同六根根支柱的的六個系系統(tǒng)構(gòu)成成，只有有把這六六根支柱柱深深地地打入“地下”，

9、企業(yè)業(yè)大廈才才會穩(wěn)固固。規(guī)范范化管理理的六個個系統(tǒng)分分別是：戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的規(guī)規(guī)范、程程序流程程的規(guī)范范、組織織結(jié)構(gòu)的的規(guī)范、部門崗崗位設(shè)置置的規(guī)范范、規(guī)章章制度的的規(guī)范、管理控控制的規(guī)規(guī)范，如如圖1-2所示示。圖1-22 規(guī)規(guī)范化管管理的六六大支柱柱規(guī)范化管管理系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)容側(cè)側(cè)重規(guī)范化管管理系統(tǒng)統(tǒng)中各子子系統(tǒng)的的重要性性是不同同的。企企業(yè)在考考慮本企企業(yè)的管管理系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)范化化時應(yīng)當(dāng)當(dāng)在重點點方面和和環(huán)節(jié)上上加大規(guī)規(guī)范力度度。下面面我們使使用標(biāo)星星的方法法來說明明六個系系統(tǒng)不同同的重要要性。星星級越高高，就越越重要，反之則則次之。圖1-33 規(guī)規(guī)范化管管理六大大支柱的的重要性性從上面各各系統(tǒng)的的重要

10、程程度來看看，在規(guī)規(guī)范化管管理的整整個體系系中，規(guī)規(guī)章制度度只是其其中的一一項，且且重要程程度是最最低的。相反一一個優(yōu)秀秀企業(yè)應(yīng)應(yīng)當(dāng)是在在戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃規(guī)范范和管理理控制規(guī)規(guī)范上苦苦練內(nèi)功功、表現(xiàn)現(xiàn)出色的的企業(yè)?！咀詸z】請將規(guī)范范化管理理的六個個支柱按按照重要要性，分分別歸類類到下面面四個方方框中。 HYPERLINK ckda1-1.htm 見參考答答案1-1戰(zhàn)略規(guī)劃劃的規(guī)范范管理在這六個個需要進進入規(guī)范范的環(huán)節(jié)節(jié)和領(lǐng)域域中，第第一個需需要規(guī)范范的是企企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃系統(tǒng)統(tǒng)。對于于企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略系統(tǒng)統(tǒng)，我們們已有專專門的課課程進行行分析講講解，這這里只略略作介紹紹?？傮w體來看，規(guī)范公公司

11、的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃系統(tǒng)需需要從以以下5個個方面著著手：1公司司戰(zhàn)略的的分析范范式要想真正正規(guī)范企企業(yè)的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，首先先要有一一個規(guī)范范、科學(xué)學(xué)、務(wù)實實的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略分分析系統(tǒng)統(tǒng)。對于于企業(yè)未未來發(fā)展展的機會會、強勢勢和弱勢勢、競爭爭對手擁擁有的資資源、企企業(yè)的核核心競爭爭力、企企業(yè)的核核心能力力等方面面進行有有效的分分析。同同時，在在企業(yè)建建立有效效的戰(zhàn)略略分析形形式是非非常重要要的。圖1-44 公公司戰(zhàn)略略分析系系統(tǒng)框架架2企業(yè)業(yè)的理念念和文化化一個現(xiàn)代代企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略規(guī)劃的的規(guī)范需需要明確確公司存存在的理理由、公公司的使使命、公公司的宣宣言、公公司的經(jīng)經(jīng)營理念念、公司司的核心心價值觀觀以及

12、公公司企業(yè)業(yè)文化的的內(nèi)涵。也就是是說，企企業(yè)在確確定發(fā)展展方向之之前，首首先要有有自知之之明。圖1-55 企企業(yè)戰(zhàn)略略理念的的內(nèi)容3企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略定位企業(yè)在所所經(jīng)營的的領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)必須確確立自己己的戰(zhàn)略略。公司司戰(zhàn)略的的確定應(yīng)應(yīng)當(dāng)本著著“舍得法法則”，即有有所為，有所不不為。最最終通過過公司戰(zhàn)戰(zhàn)略來確確定公司司經(jīng)營的的四個定定位：經(jīng)經(jīng)營定位位、行業(yè)業(yè)定位、產(chǎn)品線線定位、市場定定位。圖1-66 公公司戰(zhàn)略略定位的的四個方方面公司戰(zhàn)略略是整個個公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略中最重重要的一一個環(huán)節(jié)節(jié)，通過過公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的確確定，我我們能夠夠明確指指出整個個公司的的發(fā)展方方向，并并給出階階段性的的目標(biāo)，減少高高層的溝溝通

13、成本本。4規(guī)范范公司戰(zhàn)戰(zhàn)略+競競爭戰(zhàn)略略公司戰(zhàn)略略規(guī)范化化管理的的第四個個環(huán)節(jié)是是公司戰(zhàn)戰(zhàn)略加競競爭戰(zhàn)略略，即企企業(yè)要確確定誰是是企業(yè)的的競爭對對手，企企業(yè)在市市場上的的競爭策策略是什什么？企企業(yè)的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略規(guī)范、年度規(guī)規(guī)劃、市市場競爭爭戰(zhàn)略的的本質(zhì)等等等。所所以在競競爭戰(zhàn)略略的領(lǐng)域域要提出出兩個問問題：第第一，誰誰是企業(yè)業(yè)的競爭爭對手；第二，企業(yè)如如何與其其競爭？何時、何地用用什么方方法與誰誰競爭？圖1-77 公公司戰(zhàn)略略和競爭爭戰(zhàn)略的的內(nèi)容5規(guī)范范公司戰(zhàn)戰(zhàn)略+競競爭戰(zhàn)略略+職能能戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中需需要規(guī)范范的第五五個部分分是公司司戰(zhàn)略加加競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略加職職能戰(zhàn)略略。即公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)

14、略必須須能夠直直接滲透透到研發(fā)發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)、品質(zhì)質(zhì)控制、銷售、市場推推廣、財財務(wù)、人人力資源源等所有有的職能能環(huán)境中中，缺一一不可。圖1-88 公公司戰(zhàn)略略、競爭爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)戰(zhàn)略的內(nèi)內(nèi)容如果企業(yè)業(yè)在進行行市場發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略規(guī)劃時時只確定定了所謂謂的公司司戰(zhàn)略，而不知知道誰是是企業(yè)的的競爭對對手，不不知道采采用什么么方法進進行競爭爭，不知知道研發(fā)發(fā)的方向向、企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)、品質(zhì)質(zhì)控制和和銷售。那么這這樣的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃顯然是是非常不不規(guī)范的的。中國國很多企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理往往只只是編制制一些管管理戰(zhàn)略略的文件件，而沒沒有涉及及上述三三個具體體層次和和領(lǐng)域?！颈局v小小結(jié)】本講的重重點是規(guī)規(guī)范化管管理

15、的范范疇和戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的規(guī)范范化管理理兩部分分內(nèi)容。首先我我們從兩兩個最為為基本和和常識性性的問題題出發(fā)，來考慮慮現(xiàn)在中中國企業(yè)業(yè)管理中中存在的的問題，提出了了系統(tǒng)性性管理的的概念。系統(tǒng)性性的管理理應(yīng)該包包括五大大方面，其中規(guī)規(guī)范化管管理系統(tǒng)統(tǒng)是這五五大方面面之一。然后我我們介紹紹了規(guī)范范化管理理系統(tǒng)的的主要內(nèi)內(nèi)容：六六大支柱柱。與一一般人的的理解所所不同的的是，制制度建設(shè)設(shè)是規(guī)范范化管理理中最不不重要的的方面。戰(zhàn)略管管理的規(guī)規(guī)范化和和管理控控制的規(guī)規(guī)范化才才是規(guī)范范化管理理的重點點。最后后我們對對戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的規(guī)規(guī)范化管管理的五五大內(nèi)容容進行了了簡單介介紹。【心得體體會】_第2講 程序序流程系

16、系統(tǒng)的規(guī)規(guī)范（一一）【本講重重點】1.程序序流程系系統(tǒng)的規(guī)規(guī)范概述述2.流程程設(shè)計的的原則3.流程程設(shè)計實實例核心流流程框架架分析程序流程程系統(tǒng)規(guī)規(guī)范概述述企業(yè)的困困惑在企業(yè)的的發(fā)展過過程中常常常會出出現(xiàn)這樣樣的現(xiàn)象象：企業(yè)業(yè)發(fā)展的的時間越越長，規(guī)規(guī)模越大大，部門門設(shè)置越越健全，部門之之間的問問題和矛矛盾就越越大。遇遇到這樣樣的問題題，很多多企業(yè)采采取的補補救方法法往往是是強化和和界定部部門之間間的界限限，其結(jié)結(jié)果常常常是權(quán)責(zé)責(zé)界定越越清楚，問題和和矛盾不不僅難以以解決，反而越越來越多多，越來來越復(fù)雜雜。那么如何何解決這這些問題題呢？如如何對部部門之間間的銜接接進行較較好的管管理和控控制呢？跨

17、國公公司的成成功做法法值得我我們借鑒鑒，那就就是進行行流程再再造。企企業(yè)應(yīng)當(dāng)當(dāng)確立一一個觀念念，這就就是：企企業(yè)整體體流程的的權(quán)威要要大于各各個部門門的權(quán)利利，先有有流程，后有部部門。流程再造造的目的的為什么流流程如此此重要？為什么么要進行行流程再再造？進進行流程程的優(yōu)化化，關(guān)鍵鍵在于流流程再造造能夠解解決一些些企業(yè)管管理中特特定的、棘手的的問題。其中解解決如下下三個問問題是進進行流程程再造的的主要目目的。什么是“兩低一一高現(xiàn)象象”？當(dāng)公公司規(guī)模模擴大后后，一是是規(guī)模采采購后采采購成本本降低，二是規(guī)規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)后生產(chǎn)產(chǎn)成本降降低。但但是由于于組織結(jié)結(jié)構(gòu)變得得復(fù)雜、層層管管卡、層層層報批批、容易易

18、互相扯扯皮，使使得企業(yè)業(yè)的管理理成本相相應(yīng)提高高。這就就是大型型企業(yè)的的“兩低一一高現(xiàn)象象”。經(jīng)過200多年的的改革開開放，中中國已經(jīng)經(jīng)有相當(dāng)當(dāng)一部分分頗具實實力的企企業(yè)，規(guī)規(guī)模擴張張沖動明明顯。但但是我們們常常會會看到擴擴張過程程中的大大企業(yè)有有的時候候在市場場競爭過過程中反反而不如如小企業(yè)業(yè)做得好好。為什什么會出出現(xiàn)這樣樣的狀況況呢？原原因就在在于“兩低一一高”問題惡惡化，增增加的管管理成本本“吃掉”了減少少的采購購和生產(chǎn)產(chǎn)成本，使得規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟變?yōu)橐?guī)規(guī)模不經(jīng)經(jīng)濟。通過流程程的優(yōu)化化，可降降低企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的運營成成本，同同時降低低企業(yè)中中層管理理的溝通通成本。正如企企業(yè)戰(zhàn)略略不清晰晰，高層

19、層的溝通通成本就就會猛增增一樣，如果企企業(yè)的作作業(yè)流程程沒有優(yōu)優(yōu)化，也也會造成成中層管管理的溝溝通成本本增加。所以企業(yè)業(yè)流程再再造具有有非常重重要的戰(zhàn)戰(zhàn)略意義義，它首首先解決決了兩低低一高的的現(xiàn)象，直接有有效地降降低企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的運營成成本，同同時非常常有效地地降低企企業(yè)中層層管理之之間、部部門之間間的溝通通成本。流程設(shè)計計的原則則當(dāng)企業(yè)進進行流程程設(shè)計的的時候，需要秉秉承以下下三個方方面的原原則：1流程程設(shè)計的的實用原原則實用原則則是指流流程設(shè)計計必須符符合實際際操作需需要，華華而不實實的流程程是沒有有任何實實際意義義的。流流程的作作用是為為了使用用，因此此一定要要實用。2流程程設(shè)計的的簡明

20、原原則簡明原則則是指設(shè)設(shè)計出來來的流程程一定要要讓使用用者能看看得懂、分得清清、學(xué)得得會、用用得著、走得通通。流程程設(shè)計的的簡明原原則在于于使流程程在執(zhí)行行過程中中，易于于被執(zhí)行行人理解解，從而而有利于于流程設(shè)設(shè)計的實實施。3流程程設(shè)計的的無邊界界原則流程設(shè)計計的第三三個原則則最重要要，稱為為無邊界界原則。我們說說加強合合作是流流程設(shè)計計的作用用，加強強互動是是流程設(shè)設(shè)計的功功能，加加強協(xié)商商是流程程設(shè)計的的優(yōu)勢，加強參參與是流流程設(shè)計計的特點點。所以以流程設(shè)設(shè)計的關(guān)關(guān)鍵就在在于實現(xiàn)現(xiàn)跨越部部門的高高效合作作。我們認為為企業(yè)進進行流程程設(shè)計的的時候，第一，要把它它提高到到戰(zhàn)略的的高度；第二，要

21、通過過專門的的部門去去統(tǒng)籌整整個公司司的流程程體系，而不允允許任何何一個部部門自己己設(shè)計自自己的流流程，每每一個部部門、每每一個崗崗位都不不能夠獨獨立存在在。否則則，原本本各自為為政的各各個部門門仍然會會是一盤盤散沙。流程設(shè)計計的層級級結(jié)構(gòu)在企業(yè)進進行流程程設(shè)計的的時候，一定不不要忽略略一個極極為重要要的觀念念，那就就是流程程設(shè)計也也是有結(jié)結(jié)構(gòu)、有有層次的的。我們們可以將將流程分分成三個個層次：第一級級流程為為核心業(yè)業(yè)務(wù)流程程，第二二級流程程是主營營業(yè)務(wù)流流程，第第三級流流程是日日常工作作流程。1第一一級流程程：核心心業(yè)務(wù)流流程核心業(yè)務(wù)務(wù)流程是是指對公公司戰(zhàn)略略意圖起起決定性性作用的的流程。對

22、于企企業(yè)來說說，核心心業(yè)務(wù)流流程不應(yīng)應(yīng)超過220個，一般大大約是十十幾個。這十幾幾個流程程一旦出出現(xiàn)問題題，就意意味著整整個公司司的戰(zhàn)略略意圖會會受到極極大影響響。所以以盡管核核心業(yè)務(wù)務(wù)流程數(shù)數(shù)量少，但卻是是我們應(yīng)應(yīng)當(dāng)高度度關(guān)注、仔細設(shè)設(shè)計和規(guī)規(guī)范的流流程。2第二二級流程程：主營營業(yè)務(wù)流流程主營業(yè)務(wù)務(wù)流程是是對公司司主要的的運營系系統(tǒng)起主主導(dǎo)作用用的流程程。一般般公司的的主營業(yè)業(yè)務(wù)流程程大概有有30個個到500個左右右。主營營業(yè)務(wù)是是企業(yè)收收入和利利潤的主主要來源源，所以以主營業(yè)業(yè)務(wù)的作作業(yè)流程程如果出出現(xiàn)問題題，直接接會威脅脅企業(yè)的的收入，帶來財財務(wù)的流流動性風(fēng)風(fēng)險。3第三三級流程程：日常常

23、工作流流程日常工作作流程是是指公司司運行系系統(tǒng)中所所有具體體的工作作流程。包括打打卡、工工資支取取等具體體細節(jié)上上的一些些小流程程。第三三級流程程的正常常數(shù)量很很難確定定，取決決于企業(yè)業(yè)所在行行業(yè)、企企業(yè)自身身規(guī)模等等各個方方面?！咀詸z】下列關(guān)于于企業(yè)流流程優(yōu)化化設(shè)計的的說法錯錯誤的是是（ ）A.企業(yè)業(yè)流程優(yōu)優(yōu)化設(shè)計計方案應(yīng)應(yīng)該以實實用為原原則；B.企業(yè)業(yè)流程再再造優(yōu)化化方案應(yīng)應(yīng)當(dāng)由各各個部門門分別設(shè)設(shè)計，然然后由總總部統(tǒng)一一執(zhí)行；C.企業(yè)業(yè)流程應(yīng)應(yīng)當(dāng)具有有層級性性，根據(jù)據(jù)核心業(yè)業(yè)務(wù)、主主營業(yè)務(wù)務(wù)和日常常業(yè)務(wù)有有所劃分分；D.企業(yè)業(yè)流程優(yōu)優(yōu)化設(shè)計計方案應(yīng)應(yīng)該簡單單易于操操作。 HYPERLIN

24、K ckda2-1.htm 見參考答答案2-1流程設(shè)計計案例分分析（上上）核心流程程框架案案例分析析下面我們們看到的的案例是是一家公公司對核核心業(yè)務(wù)務(wù)流程的的設(shè)計。在此案案例中，這家公公司把以以下流程程確定為為企業(yè)的的一級流流程，這這些流程程包括：市場定定位識別別流程，新產(chǎn)品品開發(fā)流流程，生生產(chǎn)作業(yè)業(yè)流程，產(chǎn)品銷銷售流程程，售后后服務(wù)流流程，市市場拓展展流程，共有六六個流程程。此外外還有三三個流程程也被認認為是非非常重要要的核心心流程：績效管管理流程程、計劃劃與預(yù)算算管理流流程和質(zhì)質(zhì)量控制制流程。這三個個核心流流程為上上面六個個流程提提供支持持，因此此共有九九個流程程構(gòu)成了了企業(yè)第第一級的的核

25、心流流程。圖2-11 某某企業(yè)的的核心流流程結(jié)構(gòu)構(gòu)圖識別出公公司的核核心流程程是非常常重要的的，如果果錯誤地地將一些些不重要要的、非非核心流流程歸類類為核心心流程，造成錯錯誤識別別，就會會給企業(yè)業(yè)帶來很很多麻煩煩。每一一個企業(yè)業(yè)的行業(yè)業(yè)背景不不同，規(guī)規(guī)模不同同，核心心業(yè)務(wù)流流程也是是不同的的。上面面的案例例只是一一個示意意圖，從從中我們們可以大大致了解解一個公公司怎樣樣去進行行有效的的流程規(guī)規(guī)劃。如如圖2-2所示示，為一一家工業(yè)業(yè)企業(yè)的的詳細的的流程規(guī)規(guī)劃圖。圖2-22 公司司流程規(guī)規(guī)劃圖第3講 程序序流程系系統(tǒng)的規(guī)規(guī)范（二二）【本講重重點】1.流程程設(shè)計實實例-流程再再造的流流程2.流程程設(shè)

26、計實實例-流程改改善實施施步驟流程設(shè)計計實例-流程程再造的的流程下表是人人力資源源管理業(yè)業(yè)務(wù)流程程的設(shè)計計圖。人人力資源源工作是是企業(yè)整整體作業(yè)業(yè)流程中中非常重重要的一一個方面面。在進進行主營營業(yè)務(wù)流流程設(shè)計計和優(yōu)化化時，應(yīng)應(yīng)當(dāng)考慮慮作為主主營流程程的人力力資源管管理流程程有哪些些具體環(huán)環(huán)節(jié)，在在這些環(huán)環(huán)節(jié)里有有哪些子子流程。細化的的流程依依附在主主流程上上，這樣樣就可以以形成一一個分層層級的流流程圖。公司的流流程就像像一張網(wǎng)網(wǎng)，首先先從一級級流程/核心業(yè)業(yè)務(wù)流程程細化到到二級流流程/主主營業(yè)務(wù)務(wù)流程，再細化化下去可可能有幾幾百個小小流程，這樣就就形成一一個流程程的網(wǎng)。當(dāng)然進進行流程程優(yōu)化的的

27、前提是是要將各各個層次次和環(huán)節(jié)節(jié)識別出出來。表2-11 人人力資源源管理主主營業(yè)務(wù)務(wù)流程設(shè)設(shè)計核心流程程流程作業(yè)業(yè)內(nèi)容定義人力力資源計計劃和政政策1.制定定和管理理員工編編制計劃劃；2.制定和和管理人人力資源源策略、計劃、政策；3.進進行員工工編制預(yù)預(yù)測和預(yù)預(yù)算；44.設(shè)計計和制定定組織結(jié)結(jié)構(gòu)及文文化；55.制定定和實施施繼任者者規(guī)劃；6.管管理兼并并和收購購引起的的人力資資源問題題；7.管理環(huán)環(huán)境問題題；8.管理工工會關(guān)系系；9.確保政政府法規(guī)規(guī)和條例例的符合合。招聘人才才1.評估估和定義義崗位；2.定定義招聘聘策略；3.招招聘人才才；4.定義候候選人選選擇策略略；5.選擇人人才；66.實施

28、施內(nèi)部招招聘。部署員工工隊 伍1.管理理和促使使員工適適應(yīng)環(huán)境境；2.部署員員工隊伍伍；3.管理重重組、兼兼并和拆拆分；44.管理理調(diào)動和和搬遷；5.管管理跨國國工作指指派；66.管理理免職；7.管管理請假假和缺席席；8.提供新新職介紹紹和職業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)變輔輔導(dǎo)。管理員工工關(guān) 系1.制定定員工保保留策略略；2.制定薪薪酬策略略；3.設(shè)計和和管理獎獎勵制度度；4設(shè)計和和管理福福利制度度統(tǒng)計考考勤；55管理理工資發(fā)發(fā)放；66設(shè)計計和實施施與人力力資源相相關(guān)的活活動；77.管理理員工關(guān)關(guān)系。提高員工工 素 質(zhì)1制定定和管理理職業(yè)道道德模型型；2.管理技技能和能能力；33.管理理員工績績效；44.管理理員工

29、溝溝通；55.規(guī)劃劃和實施施員工學(xué)學(xué)習(xí)和提提高活動動；6.輔導(dǎo)員員工。管理人力力資源資資訊1.制定定和管理理安全；2.管管理和維維護員工工變化信信息；33.管理理員工服服務(wù)和運運作；44.管理理人力資資源知識識；5.提供人人力資源源和員工工隊伍資資訊及報報表；66.評核核人力資資源和員員工隊伍伍績效；7.提提供和管管理稽核核及控制制；8.實施同同行調(diào)研研和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)借鑒。COPQQ冰山理理論和流流程優(yōu)化化冰山理論論是指由由于客戶戶投訴給給企業(yè)帶帶來損失失，如退退貨、換換貨等僅僅僅是露露出海面面的冰山山一角，最可怕怕和最大大的損失失遠不在在于此，而在于于客戶忠忠誠度的的下降，我們把把這種損損失稱為為

30、低質(zhì)量量的成本本損耗（簡稱CCOPQQ）。如如下圖所所示，企企業(yè)的成成本構(gòu)成成包括很很多方面面，如原原材料成成本、生生產(chǎn)成本本、管理理成本等等，在中中國企業(yè)業(yè)的成本本構(gòu)成中中非常大大的一塊塊就是低低質(zhì)量成成本損耗耗。圖2-33 低低質(zhì)量成成本損耗耗示意圖圖所以企業(yè)業(yè)不僅要要設(shè)計流流程，而而且在設(shè)設(shè)計流程程以后，還要不不斷地去去優(yōu)化它它，從而而不斷降降低低質(zhì)質(zhì)量成本本損耗。如何進進行流程程優(yōu)化才才能夠達達到減少少成本損損耗的目目的呢？下圖是是某公司司對其新新產(chǎn)品研研發(fā)流程程進行優(yōu)優(yōu)化的示示意圖。圖2-44 新新產(chǎn)品研研發(fā)流程程優(yōu)化示示意圖從圖中我我們可以以看到新新產(chǎn)品研研發(fā)流程程的走向向以及經(jīng)經(jīng)

31、過的部部門和程程序。但但是在這這個研發(fā)發(fā)流程中中存在兩兩個問題題：第一，新新產(chǎn)品研研發(fā)流程程的第一一流程是是市場定定位識別別流程，技術(shù)部部從事具具體研發(fā)發(fā)工作，而研發(fā)發(fā)方向應(yīng)應(yīng)由技術(shù)術(shù)部確定定，還是是市場部部來確定定呢？這這上下兩兩個環(huán)節(jié)節(jié)中，兩兩個部門門應(yīng)如何何銜接？ 第二，我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這家公公司在新新產(chǎn)品研研發(fā)的小小試過程程中因為為審批和和扯皮浪浪費了330的的時間，于是就就出現(xiàn)了了兩個低低成本損損耗區(qū)，無法實實現(xiàn)增值值。對這兩個個問題進進行整改改，將成成本損耗耗轉(zhuǎn)變成成利潤，這就是是流程再再造的功功能。世界級的的企業(yè)都都非常重重視流程程優(yōu)化工工作，都都是在戰(zhàn)戰(zhàn)略的高高度上來來對待這這個問

32、題題，它們們每年都都會檢討討自己的的流程，通過流流程的再再造，降降低低質(zhì)質(zhì)量成本本損耗，使整個個公司的的運營更更加順暢暢。流程改善善實施步步驟流程改善善主要有有四個步步驟：選選定主題題、流程程分析、流程設(shè)設(shè)計、實實施維護護。1選定定主題選定主題題是指確確定流程程優(yōu)化的的順序，設(shè)定預(yù)預(yù)期達到到的目標(biāo)標(biāo)并編制制改善的的計劃。2流程程分析分析目前前流程的的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問問題并分分析其原原因，制制定初步步的解決決方案，這是進進一步制制定解決決方案的的前提。3流程程設(shè)計重新設(shè)計計流程，包括流流程圖、流程說說明，制制作輸入入輸出表表單，明明確一級級流程、二級流流程和三三級流程程之間的的關(guān)聯(lián)。4實施施維護流程

33、在實實施過程程中，要要建立起起動態(tài)的的流程績績效評價價和改善善機制。暴露出出新問題題之后，企業(yè)應(yīng)應(yīng)及時提提出解決決方案。通過監(jiān)監(jiān)控、反反饋結(jié)果果，對優(yōu)優(yōu)化后的的流程進進行進一一步的改改進。圖3-22 流流程改善善實施步步驟和內(nèi)內(nèi)容通過上面面識別、分析、設(shè)計、改善、反饋、維護的的整個過過程，構(gòu)構(gòu)成一個個循環(huán)，在不斷斷循環(huán)中中，企業(yè)業(yè)作業(yè)流流程的運運作會越越來越通通暢?！颈局v小小結(jié)】本講的重重點是企企業(yè)規(guī)范范化管理理的第二二個重要要方面，程序流流程系統(tǒng)統(tǒng)的規(guī)范范化。問問題的提提出源于于對企業(yè)業(yè)各部門門的職責(zé)責(zé)分工并并不能夠夠有效地地解決企企業(yè)各部部門沖突突、摩擦擦的問題題。而有有專門機機構(gòu)對企企業(yè)

34、整體體進行流流程優(yōu)化化就能夠夠解決上上面的管管理困惑惑。流程程規(guī)范和和優(yōu)化的的重點在在于充分分發(fā)揮企企業(yè)規(guī)模模采購和和規(guī)模生生產(chǎn)的優(yōu)優(yōu)勢，降降低內(nèi)部部管理成成本。在在流程設(shè)設(shè)計過程程中，我我們應(yīng)當(dāng)當(dāng)本著實實用、簡簡明、無無邊界的的原則，同時還還要考慮慮層級性性的問題題。最后后我們對對三個層層級的流流程設(shè)計計分別舉舉例進行行了分析析?！拘牡皿w體會】_第4講 程序序流程系系統(tǒng)的規(guī)規(guī)范（三三）【本講重重點】1.流程程設(shè)計實實例-流程設(shè)設(shè)計理念念2.流程程設(shè)計實實例-部門職職能與工工作流程程流程設(shè)計計案例分分析（下下）我們來看看下面的的示意圖圖，從此此圖中我我們能夠夠更加簡簡潔地看看到流程程再造前前后

35、的狀狀態(tài)是如如此截然然不同，從中我我們可以以體會流流程優(yōu)化化的基本本思想。圖3-11 流流程優(yōu)化化前后狀狀況對比比從上圖可可以看到到，優(yōu)化化流程前前后，作作業(yè)步驟驟從300個減到到12個個，作業(yè)業(yè)效率、速度、各環(huán)節(jié)節(jié)的銜接接通暢程程度明顯顯改善，這就是是流程優(yōu)優(yōu)化的作作用。所所以，流流程再造造和流程程優(yōu)化對對公司的的整個運運營系統(tǒng)統(tǒng)有非常常大的幫幫助。通通過一步步一步的的再造和和優(yōu)化，公司管管理會越越來越成成熟，工工作越來來越順暢暢，流程程越來越越簡單，成本越越來越低低，應(yīng)變變能力越越來越強強，公司司發(fā)展越越來越健健康。企業(yè)流程程再造本本身也需需要一個個科學(xué)的的過程，一般而而言，需需要通過過以

36、下五五個最主主要的流流程：1明確確企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略方向和和目標(biāo)公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)永永遠放在在第一位位，沒有有公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的方方向，任任何階段段性的目目標(biāo)、部部門發(fā)展展目標(biāo)都都無從談?wù)勂?，更更無法確確定流程程，難以以分辨一一級流程程、二級級流程和和三級流流程。所所以明確確企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的方向向和目標(biāo)標(biāo)是企業(yè)業(yè)流程再再造首要要的步驟驟。2識別別影響戰(zhàn)戰(zhàn)略的核核心業(yè)務(wù)務(wù)流程識別影響響戰(zhàn)略的的核心業(yè)業(yè)務(wù)流程程是指把把對公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)有影影響的核核心業(yè)務(wù)務(wù)流程首首先識別別出來。即我們們必須明明確哪些些流程是是一級流流程，屬屬于核心心業(yè)務(wù)；哪些流流程是二二級流程程，屬于于主營業(yè)業(yè)務(wù)；哪哪些是屬屬于日常常工作

37、的的三級流流程。3展示示所有核核心業(yè)務(wù)務(wù)流程的的現(xiàn)狀展示所有有核心業(yè)業(yè)務(wù)流程程的現(xiàn)狀狀需要對對企業(yè)所所有核心心業(yè)務(wù)進進行深入入了解和和分析。具體包包括業(yè)務(wù)務(wù)操作的的過程、審批過過程、責(zé)責(zé)任分工工。我們們不僅要要將其識識別出來來，還要要展示出出來。4分析析所有核核心業(yè)務(wù)務(wù)流程的的問題前面之所所以要展展示核心心業(yè)務(wù)流流程的現(xiàn)現(xiàn)狀，目目的就是是要使企企業(yè)能夠夠看到在在流程中中的問題題。具體體而言，就是尋尋找企業(yè)業(yè)作業(yè)流流程中的的低質(zhì)量量成本損損耗區(qū)。5制定定優(yōu)化核核心業(yè)務(wù)務(wù)流程的的方案如果企業(yè)業(yè)確實通通過上述述步驟找找出了流流程中存存在的問問題，那那么最后后一個步步驟就是是制定優(yōu)優(yōu)化核心心業(yè)務(wù)流流程

38、的整整改方案案。通過過整改把把流程中中不合理理的低質(zhì)質(zhì)量成本本損耗區(qū)區(qū)去掉。“推式”流程設(shè)設(shè)計理念念和“拉式”流程設(shè)設(shè)計理念念流程設(shè)計計有兩種種完全不不同的設(shè)設(shè)計理念念，一種種我們稱稱之為推推式流程程，另一一種稱之之為拉式式流程。1“推推式”流程設(shè)設(shè)計理念念 推式流程程是我們們最熟悉悉的流程程，是指指第一道道工序完完成后，轉(zhuǎn)給第第二道工工序，第第二道工工序完成成后，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)給第三三道工序序，依此此類推，每道工工序完成成產(chǎn)品加加工的一一部分，到最后后一道工工序完成成，產(chǎn)品品正式成成型才能能夠出售售。目前前幾乎所所有國內(nèi)內(nèi)企業(yè)的的生產(chǎn)流流程基本本都是推推式流程程。如下下圖所示示，從采采購開始始到最后后

39、一個環(huán)環(huán)節(jié)總裝裝，各環(huán)環(huán)節(jié)層層層相扣,當(dāng)總裝裝將產(chǎn)品品包裝好好放到倉倉庫時就就可以進進行銷售售了。圖3-33 推推式流程程示例推式流程程最大的的問題在在于如果果在上述述工序或或作業(yè)環(huán)環(huán)節(jié)中任任何一個個出現(xiàn)問問題，都都會影響響到整個個產(chǎn)品的的生產(chǎn)進進度和品品質(zhì)。而而實際上上要做到到絕對杜杜絕每一一個環(huán)節(jié)節(jié)上的問問題，是是非常難難的。而而且在“推式”流程中中，對員員工的績績效考核核也是比比較困難難的。今今天的企企業(yè)總是是在講“以客戶戶為中心心”，但許許多企業(yè)業(yè)往往離離客戶越越近的環(huán)環(huán)節(jié)越薄薄弱。2“拉拉式”流程設(shè)設(shè)計理念念在拉式流流程的示示意圖里里，總裝裝從最后后一個環(huán)環(huán)節(jié)變成成第一個個環(huán)節(jié)，它是

40、后后面所有有工序的的核心和和龍頭，每一道道工序的的具體工工作都沒沒有改變變，惟一一改變的的就是所所有的職職能部門門都服從從于總裝裝部門，所有的的環(huán)節(jié)都都有統(tǒng)一一的整體體目標(biāo)，也就是是完成總總裝的目目標(biāo)。圖3-44 拉拉式流程程示例從推式流流程到拉拉式流程程，企業(yè)業(yè)作業(yè)過過程從一一盤散沙沙、績效效難以考考核，一一下變得得具有目目標(biāo)導(dǎo)向向，績效效考核目目標(biāo)清晰晰明確了了。所以，企企業(yè)在進進行流程程設(shè)計和和優(yōu)化時時，一定定要將推推式管理理轉(zhuǎn)變?yōu)闉槔焦芄芾恚乙渑涮紫鄳?yīng)應(yīng)的績效效改革措措施，使使作業(yè)流流程一環(huán)環(huán)扣一環(huán)環(huán)，先有有戰(zhàn)略再再有流程程，流程程下面有有組織結(jié)結(jié)構(gòu)，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)下面有有部門

41、和和崗位，部門和和崗位下下面有目目標(biāo)管理理，形成成一個非非常有邏邏輯的、非常連連貫的管管理體系系。部門職能能與工作作流程為了考察察和評價價作業(yè)流流程中各各個環(huán)節(jié)節(jié)或部門門的工作作完成情情況，或或者出現(xiàn)現(xiàn)客戶退退貨或投投訴問題題后，能能夠有效效及時地地追查出出出問題題的環(huán)節(jié)節(jié)和部門門，我們們需要根根據(jù)流程程，構(gòu)筑筑業(yè)務(wù)和和職能部部門的關(guān)關(guān)系矩陣陣。圖3-55 業(yè)業(yè)務(wù)和職職能部門門關(guān)系矩矩陣上圖中，我們用用大圓點點表示非非常重要要的環(huán)節(jié)節(jié)。在設(shè)設(shè)計公司司的一級級流程和和二級流流程時，我們一一定要考考察每一一個流程程流經(jīng)了了哪些具具體的職職能部門門，流程程流經(jīng)比比較多的的職能部部門就應(yīng)應(yīng)標(biāo)注為為大圓

42、點點，所有有被標(biāo)注注為大圓圓點的部部門又被被稱為主主導(dǎo)部門門，相應(yīng)應(yīng)的其他他部門就就變成輔輔助部門門。一旦旦在此流流程中出出現(xiàn)了問問題，從從上面的的矩陣中中我們馬馬上就能能夠落實實具體負負責(zé)的環(huán)環(huán)節(jié)或部部門的責(zé)責(zé)任?！咀詸z】下面不是是“推式”流程設(shè)設(shè)計缺點點的是（ ）A. 不不利于檢檢查和發(fā)發(fā)現(xiàn)流程程中存在在問題的的環(huán)節(jié)B. 某某一環(huán)節(jié)節(jié)出問題題會導(dǎo)致致整個流流程癱瘓瘓C. 只只有到最最后一個個環(huán)節(jié)產(chǎn)產(chǎn)品才生生產(chǎn)出來來D. 各各個環(huán)節(jié)節(jié)缺乏統(tǒng)統(tǒng)一的目目標(biāo)，環(huán)環(huán)節(jié)之間間聯(lián)系松松散 HYPERLINK ckda3-1.htm 見參考答答案3-1流程設(shè)計計舉例1發(fā)出出傳真流流程圖3-66 發(fā)發(fā)送傳真

43、真作業(yè)流流程示例例2工資資計算、發(fā)放、核算流流程圖3-77 工工資計算算、發(fā)放放、核算算作業(yè)流流程示例例3客戶戶投訴處處理流程程圖3-88 客客戶投訴訴處理流流程示例例4文件件和資料料控制流流程圖3-99 文文件和資資料控制制作業(yè)流流程示例例5工作作流程目目錄下面我們們將企業(yè)業(yè)日常使使用的一一些流程程詳細地地列舉出出來，以以供參考考。年度經(jīng)營營目標(biāo)及及計劃的的控制流流程 年年度預(yù)算算計劃的的控制流流程組織機構(gòu)構(gòu)及職責(zé)責(zé)控制流流程 44.合同同管理流流程5.文件件資料的的控制流流程 6.會會議流程程7.辦公公和服務(wù)務(wù)設(shè)備采采購控制制流程 88.辦公公服務(wù)用用設(shè)備報報廢控制制流程9.印刷刷品的印印

44、刷控制制流程 110.品品牌戰(zhàn)略略規(guī)劃的的控制流流程11.財財務(wù)計劃劃的控制制流程 12.銷售管管理制度度控制流流程13.廣廣告管理理控制流流程 144.產(chǎn)品品發(fā)貨指指令控制制流程15.分分部、辦辦事處對對職能部部門投訴訴流程 16.派出機機構(gòu)設(shè)置置、市場場區(qū)域劃劃分控制制流程17.特特價機及及提價機機的申報報控制流流程 188.壞賬賬及訴訟訟案件的的申報控控制流程程19.信信息處理理控制流流程 200.市場場調(diào)查流流程21.市市場細分分流程 22.產(chǎn)品價價格控制制流程23.銷銷售路徑徑的選定定流程 24.市場推推廣促銷銷流程25.產(chǎn)產(chǎn)品調(diào)運運流程 26.員工升升職調(diào)薪薪流程27.員員工招聘聘

45、、入職職流程 28.糾正和和預(yù)防措措施控制制流程29.費費用報銷銷流程 30.借款流流程31.人人員請假假及出差差流程 32.表格、記錄的的控制流流程33.員員工離職職移交手手續(xù)辦理理流程 34.員工培培訓(xùn)流程程35.客客戶投訴訴處理流流程圖3-110 企業(yè)日日常工作作流程目目錄【自檢】請您針對對貴公司司的具體體情況，思考以以下問題題： 貴公司流流程是否否已分為為2或33級流程程？貴公公司的流流程設(shè)計計是“拉式”還是“推式”？貴公公司的流流程是否否已設(shè)計計“大圓點點”？請檢討貴貴公司的的流程系系統(tǒng)，分分析、指指出它的的問題與與不足，并設(shè)計計一個更更佳的優(yōu)優(yōu)化方案案。_【本講小小結(jié)】本講的重重點

46、是流流程優(yōu)化化與規(guī)范范的具體體實施步步驟和理理念以及及流程優(yōu)優(yōu)化的示示例分析析。首先先我們介介紹了流流程優(yōu)化化的五個個主要流流程，在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上介紹紹了流程程改善的的四個基基本步驟驟。流程程設(shè)計有有兩種基基本的理理念和思思路：一一種是“推式”流程，另一種種是“拉式”流程設(shè)設(shè)計。以以集中統(tǒng)統(tǒng)一流程程設(shè)計為為前提的的企業(yè)流流程優(yōu)化化應(yīng)該選選擇“拉式”流程設(shè)設(shè)計的理理念。流流程效果果的業(yè)績績考核是是不斷優(yōu)優(yōu)化流程程的重要要環(huán)節(jié)。為了能能夠明確確找出流流程中存存在的問問題，我我們還需需要使用用部門職職能和工工作流程程舉證來來對流程程進行分分析和跟跟蹤。最最后給大大家提供供了傳真真、工資資管理、客戶投投

47、訴和資資料文件件控制四四個流程程的優(yōu)化化案例，以供企企業(yè)參考考?！拘牡皿w體會】_第5講 組織織結(jié)構(gòu)系系統(tǒng)的規(guī)規(guī)范（一一）【本講重重點】1.企業(yè)業(yè)的困惑惑2.現(xiàn)代代企業(yè)的的無邊界界管理3.組織織模型變變革的趨趨勢企業(yè)的困困惑在企業(yè)管管理中我我們常常常會碰到到下面四四個問題題： 如何何實現(xiàn)企企業(yè)規(guī)模模化管理理？ 如何何解決企企業(yè)跨地地域管理理？ 如何何落實企企業(yè)授權(quán)權(quán)與溝通通？ 如何何避免“山大王王”與黑箱箱操作？以上四個個問題實實際上都都與企業(yè)業(yè)的組織織結(jié)構(gòu)有有著密切切的關(guān)系系，而在在過去我我們甚至至從來都都不認為為組織結(jié)結(jié)構(gòu)與企企業(yè)管理理是有關(guān)關(guān)系的，組織結(jié)結(jié)構(gòu)成為為企業(yè)管管理中常常常被忽忽略

48、的一一環(huán)。正正是由于于沒有受受到足夠夠的重視視，上述述四個問問題才會會在現(xiàn)代代企業(yè)中中常常出出現(xiàn)。而而解決上上述四個個問題的的突破口口就在于于“組織結(jié)結(jié)構(gòu)變革革”。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與組織織行為企業(yè)在發(fā)發(fā)展的過過程中往往往會產(chǎn)產(chǎn)生很多多困惑，想把公公司做大大，但又又擔(dān)心公公司做大大以后會會失控。其中的的關(guān)鍵就就是要意意識到組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是與公公司的管管理尤其其是與公公司的規(guī)規(guī)?；芄芾硭狡接兄^較高的關(guān)關(guān)聯(lián)性。我們稱稱之為“結(jié)構(gòu)影影響行為為”。結(jié)構(gòu)影響響行為的的另一個個著名案案例是拿拿破侖的的成名戰(zhàn)戰(zhàn)役土倫之之戰(zhàn)。【案例】拿破侖的的成名土倫是一一個城市市的名稱稱。拿破破侖所在在的法國國軍隊多多次攻打打

49、這個城城市，卻卻一直無無法攻克克，元帥帥們一籌籌莫展。拿破侖侖當(dāng)年只只是一名名低級軍軍官，但但他沖進進元帥的的營帳，提出了了這樣的的建議：軍隊中中每個連連隊都配配置兩門門火炮，把前線線所有部部隊的炮炮都收繳繳上來，在統(tǒng)一一時間多多炮齊發(fā)發(fā)，然后后騎兵方方陣、步步兵方陣陣再沖上上戰(zhàn)場。后來元元帥采納納了他的的建議，攻克了了這座城城市。拿拿破侖的的方法有有兩個重重要啟迪迪：打贏贏一場仗仗，兵力力不增反反減照樣樣能夠取取勝；同同時也不不用增加加武器裝裝備。惟惟一改變變的是前前線部隊隊的結(jié)構(gòu)構(gòu)。通過拿破破侖的案案例，我我們進一一步得到到的啟示示是：目目標(biāo)影響響結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)影影響行為為，行為為導(dǎo)致結(jié)結(jié)構(gòu)。

50、就就此我們們就可以以得出結(jié)結(jié)論，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)對一個個企業(yè)到到底有多多重要。而組織織結(jié)構(gòu)的的變革方方向就是是“無邊界界管理”，即企企業(yè)各個個部門通通過組織織變革優(yōu)優(yōu)化，形形成強力力的無邊邊界的整整體，充充分發(fā)揮揮拳頭優(yōu)優(yōu)勢，降降低內(nèi)部部協(xié)調(diào)成成本的損損耗。組織模型型變革的的趨勢中國企業(yè)業(yè)的結(jié)構(gòu)構(gòu)是200世紀(jì)550年代代興起的的寶塔式式組織結(jié)結(jié)構(gòu)。隨隨著公司司的發(fā)展展壯大，公司的的層次越越來越多多，結(jié)構(gòu)構(gòu)越來越越復(fù)雜，管理協(xié)協(xié)調(diào)成本本也越來來越高，從而使使寶塔式式組織結(jié)結(jié)構(gòu)成為為制約公公司發(fā)展展壯大的的瓶頸。世界1000強的的企業(yè)早早已將寶寶塔式結(jié)結(jié)構(gòu)摒棄棄，這些些優(yōu)秀企企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)變革正正

51、在朝33個方向向發(fā)展： 圖4-11 組組織模型型變革趨趨勢圖1扁平平化扁平化的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)是指指通過減減少組織織結(jié)構(gòu)中中管理層層次的數(shù)數(shù)量，減減少內(nèi)部部摩擦和和協(xié)調(diào)成成本，提提高溝通通效率，從而實實現(xiàn)管理理優(yōu)化。一般扁扁平化的的組織機機構(gòu)最佳佳的層次次是四級級。扁平化組組織的特特性是結(jié)結(jié)構(gòu)簡單單，全線線下移，管轄的的范圍更更寬。扁扁平化組組織的基基礎(chǔ)是建建立流程程優(yōu)化機機制，搭搭建良好好的公司司信息溝溝通平臺臺和導(dǎo)入入目標(biāo)績績效管理理。2啞鈴鈴化組織結(jié)構(gòu)構(gòu)演變的的第二個個趨勢是是啞鈴化化，兩頭頭大，中中間細，一頭是是市場，一頭是是研發(fā)，中間是是生產(chǎn)，企業(yè)發(fā)發(fā)展的重重點在于于研究開開發(fā)和市市場營

52、銷銷。3矩陣陣化組織結(jié)構(gòu)構(gòu)演變的的第三個個趨勢是是矩陣化化。有別別于我國國企業(yè)傳傳統(tǒng)的寶寶塔式結(jié)結(jié)構(gòu)，在在矩陣式式組織結(jié)結(jié)構(gòu)中，任務(wù)不不一致的的團隊共共享人、財、資資源，任任務(wù)不一一致的團團隊共同同服務(wù)客客戶，從從而兩個個或更多多的組織織融合成成相互依依賴的組組織。后后面我們們將具體體介紹矩矩陣式結(jié)結(jié)構(gòu)，在在此之前前我們首首先要剖剖析一下下塔式管管理結(jié)構(gòu)構(gòu)。第6講 組織織結(jié)構(gòu)系系統(tǒng)的規(guī)規(guī)范（二二）【本講重重點】1.塔式式管理的的優(yōu)缺點點2.塔式式管理組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的核心心塔式管理理的優(yōu)缺缺點塔式管理理的優(yōu)勢勢塔式管理理結(jié)構(gòu)被被中國企企業(yè)使用用了這么么多年，也并非非一無是是處，對對于小規(guī)規(guī)模企業(yè)業(yè)

53、這種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)還是非非常適用用的，塔塔式組織織結(jié)構(gòu)的的特點有有三個： 通路路短小，指揮靈靈活； 樣樣樣俱全，自成體體系； 獨立立自主，政策優(yōu)優(yōu)惠。每一個寶寶塔都是是五臟俱俱全，自自成一體體，都能能夠獨立立運轉(zhuǎn)。所以這這樣的結(jié)結(jié)構(gòu)比較較適合于于企業(yè)在在外地設(shè)設(shè)置的辦辦事處，外企在在我國設(shè)設(shè)立的代代表處等等等。塔式管理理的缺點點塔式管理理結(jié)構(gòu)的的缺點也也是十分分明顯的的，主要要有以下下三個缺缺點： 封閉閉獨立，占山為為王； 工作作重復(fù)，資源浪浪費； 自成成體系，難以控控制?？傮w來看看，寶塔塔式的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)會產(chǎn)生生三個致致命的問問題，正正是這三三個問題題是這種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)的癥癥結(jié)所在在。第一，各

54、各個獨立立的部門門會最大大限度地地利用和和占用總總公司的的資源；同時企企圖最大大限度地地擺脫總總公司的的監(jiān)控；第二，部部門建設(shè)設(shè)越健全全，部門門之間的的問題摩摩擦和矛矛盾就越越大，即即部門之之間的邊邊界矛盾盾會越來來越多；第三，在在寶塔式式的組織織結(jié)構(gòu)中中，有效效溝通和和優(yōu)選授授權(quán)不通通暢。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的核心心為了避免免塔式結(jié)結(jié)構(gòu)所帶帶來的上上述問題題，企業(yè)業(yè)應(yīng)該如如何對其其組織結(jié)結(jié)構(gòu)進行行變革呢呢？組織織變革的的核心思思想應(yīng)該該是什么么？我們們認為就就是無邊邊界管理理思想。圖4-22 無無邊界的的企業(yè)管管理組織織結(jié)構(gòu)企業(yè)首先先要鎖定定目標(biāo)市市場，目目標(biāo)市場場一經(jīng)鎖鎖定，所所有的職職能部門門都應(yīng)

55、按按照公司司的戰(zhàn)略略意圖做做出應(yīng)有有的貢獻獻，制定定具體的的實施計計劃，進進行資源源的配置置和整合合，實現(xiàn)現(xiàn)相應(yīng)的的承諾。而各個個部門的的權(quán)限和和規(guī)劃承承諾最終終應(yīng)落實實在兩份份非常重重要的文文件上：年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃和工作作目標(biāo)承承諾書上上。在運運行過程程中企業(yè)業(yè)還需要要緊緊圍圍繞客戶戶滿意度度不斷地地對整個個管理組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和流程程進行整整改，使使企業(yè)的的一級流流程、二二級流程程和三級級流程運運轉(zhuǎn)得越越來越通通暢。在一個現(xiàn)現(xiàn)代化企企業(yè)中，我們不不應(yīng)去強強化和界界定部門門之間的的工作界界限，而而應(yīng)模糊糊部門之之間的工工作界限限，采用用兩種方方法來連連接各個個部門：一種方方法是我我們在前前面幾講

56、講中提到到的流程程拉動法法；第二二種方法法是對每每個部門門的職責(zé)責(zé)進行延延伸，不不僅要界界定本部部門的職職責(zé)，還還必須制制定本部部門和相相關(guān)部門門之間溝溝通、聯(lián)聯(lián)結(jié)和合合作的規(guī)規(guī)則。國國外無邊邊界管理理思想在在企業(yè)組組織框架架中最重重要的成成果就是是矩陣式式組織結(jié)結(jié)構(gòu)。第7講 組織織結(jié)構(gòu)系系統(tǒng)的規(guī)規(guī)范（三三）【本講重重點】1.矩陣陣管理概概述2.矩陣陣管理與與其他管管理模式式的區(qū)別別3.矩陣陣應(yīng)用實實例矩陣管理理概述什么是矩矩陣模型型隨著公司司規(guī)模的的擴大，由于每每一個職職能部門門的具體體工作和和任務(wù)不不同，看看問題的的角度也也不同，不同部部門之間間會產(chǎn)生生摩擦和和矛盾。而矩陣陣化管理理能夠?qū)?/p>

57、對上面的的矛盾進進行協(xié)調(diào)調(diào)和統(tǒng)一一。矩陣陣結(jié)構(gòu)模模式如下下圖所示示：圖4-33 矩矩陣組織織結(jié)構(gòu)框框架示意意圖矩陣組織織結(jié)構(gòu)有有三點要要求： 任務(wù)務(wù)不一致致的團隊隊必須共共享人、財、資資源； 任務(wù)務(wù)不一致致的團隊隊必須設(shè)設(shè)法共同同服務(wù)客客戶； 兩個個或更多多的組織織融合成成相互依依賴的組組織。在矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)中，不同部部門的員員工必須須通力合合作，所所以公司司發(fā)展得得越久、規(guī)模越越大，就就越需要要組織模模型的變變動，也也更加需需要矩陣陣式的組組織模型型。矩陣式的的組織模模型是330多年年前美國國在從事事阿波羅羅航天計計劃的時時候發(fā)明明的。當(dāng)當(dāng)時要在在短時間間內(nèi)組織織并管理理好200萬原來來不認識識

58、又涉及及到很多多行業(yè)和和企業(yè)的的人員，而且在在作業(yè)過過程中，還不能能允許出出現(xiàn)一點點點錯誤誤，于是是美國航航天部門門就設(shè)計計了這樣樣的組織織模型，從而成成功地完完成了登登月計劃劃，至今今國外很很多企業(yè)業(yè)都使用用了這種種方法。矩陣模型型的優(yōu)勢勢矩陣式的的組織模模型有什什么優(yōu)勢勢呢？ 能夠夠同時向向多個方方面(如如技術(shù)革革新)作作出迅速速的反應(yīng)應(yīng)； 提高高了企業(yè)業(yè)應(yīng)對高高度專業(yè)業(yè)化工作作的能力力； 改善善復(fù)雜性性工作的的問題； 能夠夠分享企企業(yè)有限限的資源源，包括括人、財財、物、技術(shù)和和時間； 能夠夠為顧客客提供更更高質(zhì)量量的服務(wù)務(wù)。學(xué)習(xí)矩陣陣模型的的目的矩陣式組組織模型型的目的的就是為為了幫助助

59、公司在在快速增增長的過過程中不不斷壯大大。在具具體學(xué)習(xí)習(xí)和使用用矩陣組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模型之之前，我我們需要要明確以以下幾點點：首先，我我們要理理解和實實行矩陣陣結(jié)構(gòu)的的商業(yè)原原理。我我們要從從市場化化的角度度，來了了解組織織結(jié)構(gòu)和和整個公公司的商商業(yè)目標(biāo)標(biāo)有什么么關(guān)聯(lián)。其次，我我們要探探索矩陣陣式組織織模型和和寶塔式式組織模模型到底底存在什什么不同同，為什什么矩陣陣模型適適應(yīng)大型型企業(yè)并并能支持持一個企企業(yè)快速速發(fā)展。再次，我我們還需需要確定定在矩陣陣式的組組織模型型中企業(yè)業(yè)會面對對怎樣的的新挑戰(zhàn)戰(zhàn)和新機機會。最后，我我們還需需要學(xué)習(xí)習(xí)如何在在新的矩矩陣式組組織模型型中，更更加有效效地開展展工作以

60、以支持企企業(yè)的發(fā)發(fā)展，這這是我們們學(xué)習(xí)矩矩陣式組組織模型型的最終終目的。寶塔式和和矩陣式式的對比比下面是一一個典型型的矩陣陣式組織織模型的的結(jié)構(gòu)示示意圖，在這個個示意圖圖中我們們可以看看到有三三個標(biāo)記記，這三三個標(biāo)記記分別代代表了在在一個矩矩陣式組組織模型型里面不不同的角角色。圖4-44 矩矩陣組織織框架中中的分工工與合作作“1”的的功能：“1”是項目目、產(chǎn)品品經(jīng)理人人，他們們并不常常有管人人的責(zé)任任；“2”的的功能：“2”經(jīng)常是是“人的”管理者者，對某某地區(qū)由由有某種種技術(shù)的的“人”負責(zé)；“3”的的功能：“3”向“2” 負責(zé)責(zé)，但也也向“1”匯報?！癇C”的功能能：“1和22”也許不不會有相