醫(yī)療軟件服務公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與控制

1、泓域/醫(yī)療軟件服務公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與控制醫(yī)療軟件服務公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與控制目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113381835 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113381835 h 2 HYPERLINK l _Toc113381836 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113381836 h 4 HYPERLINK l _Toc113381837 三、 醫(yī)保支付產(chǎn)品發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc113381837 h 8 HYPERLINK l _Toc113381838 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc1

2、13381838 h 9 HYPERLINK l _Toc113381839 五、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的原則與方式選擇 PAGEREF _Toc113381839 h 10 HYPERLINK l _Toc113381840 六、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的基本含義 PAGEREF _Toc113381840 h 13 HYPERLINK l _Toc113381841 七、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的對象與層次 PAGEREF _Toc113381841 h 13 HYPERLINK l _Toc113381842 八、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的含義與必要性 PAGEREF _Toc113381842 h 16 H

3、YPERLINK l _Toc113381843 九、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次體系 PAGEREF _Toc113381843 h 18 HYPERLINK l _Toc113381844 十、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程系統(tǒng) PAGEREF _Toc113381844 h 22 HYPERLINK l _Toc113381845 十一、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述 PAGEREF _Toc113381845 h 24 HYPERLINK l _Toc113381846 十二、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的主要觀點 PAGEREF _Toc113381846 h 25 HYPERLINK l _Toc113

4、381847 十三、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念 PAGEREF _Toc113381847 h 30 HYPERLINK l _Toc113381848 十四、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征 PAGEREF _Toc113381848 h 32 HYPERLINK l _Toc113381849 十五、 法人治理 PAGEREF _Toc113381849 h 35 HYPERLINK l _Toc113381850 十六、 組織機構(gòu)管理 PAGEREF _Toc113381850 h 45 HYPERLINK l _Toc113381851 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113381851 h 4

5、5 HYPERLINK l _Toc113381852 十七、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113381852 h 47項目基本情況（一）項目投資人xx集團有限公司（二）項目地點項目選址位于xxx（以最終選址方案為準）。（三）項目實施進度項目建設期限規(guī)劃24個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資21288.70萬元，其中：建設投資16979.85萬元，占項目總投資的79.76%；建設期利息410.64萬元，占項目總投資的1.93%；流動資金3898.21萬元，占項目總投資的18.31%。（五）資金籌措項目總投資21288.7

6、0萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）12908.32萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額8380.38萬元。（六）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：42800.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：36167.66萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：4826.35萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：15.34%。5、全部投資回收期（Pt）：6.64年（含建設期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：20674.12萬元（產(chǎn)值）。（七）主要經(jīng)濟技術指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元21288.701.1建設投資萬元

7、16979.851.1.1工程費用萬元14950.981.1.2其他費用萬元1591.581.1.3預備費萬元437.291.2建設期利息萬元410.641.3流動資金萬元3898.212資金籌措萬元21288.702.1自籌資金萬元12908.322.2銀行貸款萬元8380.383營業(yè)收入萬元42800.00正常運營年份4總成本費用萬元36167.665利潤總額萬元6435.146凈利潤萬元4826.357所得稅萬元1608.798增值稅萬元1643.299稅金及附加萬元197.2010納稅總額萬元3449.2811盈虧平衡點萬元20674.12產(chǎn)值12回收期年6.6413內(nèi)部收益率15.3

8、4%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元249.86所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析堅持以智能化、綠色化、服務化、高端化為引領，順應國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)發(fā)展新趨勢，優(yōu)化發(fā)展空間，推動一二三產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展，全力構(gòu)建以新興產(chǎn)業(yè)為先導、先進制造業(yè)為主體、現(xiàn)代服務業(yè)為支撐的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系，把無錫打造成為國內(nèi)一流、具有國際影響力的制造強市。（一）優(yōu)化產(chǎn)業(yè)空間布局推進完善“四沿”產(chǎn)業(yè)布局。堅持生態(tài)優(yōu)先和分類推進，注重發(fā)揮比較優(yōu)勢，鼓勵引導各類開發(fā)區(qū)和工業(yè)園區(qū)、服務業(yè)集聚區(qū)有效整合，優(yōu)化沿江、沿路、沿湖、沿河產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局，形成產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對集中集約、產(chǎn)城互動融合良好的空間布局。優(yōu)化沿江基礎高新產(chǎn)業(yè)發(fā)展。以江陰長江岸線整合為重點，加強與上海國

9、際航運中心等長江經(jīng)濟帶沿江城市港口合作，重點發(fā)展新材料、電子信息、生物醫(yī)藥等高端制造業(yè)和港口物流、金融、旅游等現(xiàn)代服務業(yè)，增強江陰產(chǎn)業(yè)集聚輻射力。優(yōu)化沿路先進制造產(chǎn)業(yè)發(fā)展。推動產(chǎn)業(yè)向京滬、滬寧、寧杭、沿江、錫宜、錫通等高速公路沿線地區(qū)優(yōu)化集聚，重點發(fā)展裝備制造、電子信息、高端紡織、節(jié)能環(huán)保、新能源及新能源機車等先進制造業(yè)以及現(xiàn)代物流、電子商務等生產(chǎn)性服務業(yè)，成為無錫現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要集聚區(qū)域。優(yōu)化沿湖綠色產(chǎn)業(yè)發(fā)展。突出環(huán)太湖地區(qū)的山水自然優(yōu)勢，依托濱湖、宜興南部山區(qū)優(yōu)越的生態(tài)資源，重點發(fā)展旅游休閑、金融商務、科技研發(fā)、文化創(chuàng)意等綠色低碳產(chǎn)業(yè)，成為城市高端產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要載體。優(yōu)化沿河文化旅游產(chǎn)業(yè)

10、發(fā)展。發(fā)揮中國大運河（無錫段）世界文化遺產(chǎn)效應，沿運河地區(qū)重點彰顯運河文化底蘊和江南水鄉(xiāng)特色，加快建設無錫江南古運河旅游度假區(qū)，提升發(fā)展文化旅游、商貿(mào)商務等產(chǎn)業(yè)，促進文化保護開發(fā)與旅游商貿(mào)發(fā)展的良性互動，成為梁溪區(qū)優(yōu)化發(fā)展的新引擎。（二）做強做優(yōu)先進制造業(yè)打造先進制造業(yè)基地。順應當代制造業(yè)技術和管理發(fā)展趨勢，結(jié)合現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基礎，重點發(fā)展新一代信息技術、高端裝備制造、節(jié)能環(huán)保、生物醫(yī)藥、新能源和新能源機車、新材料、高端紡織及服裝等先進制造業(yè)，力爭在新能源汽車整車項目上取得重要突破，促進“無錫制造”向“無錫創(chuàng)造”升級，向智能化、綠色化、服務化、高端化方向發(fā)展，全面增強市場競爭力。依托國家級、省級經(jīng)濟

11、開發(fā)區(qū)制造業(yè)相對集聚的優(yōu)勢，實施先進制造業(yè)集群培育計劃，加快惠山工業(yè)轉(zhuǎn)型集聚區(qū)、宜興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型集聚區(qū)等重點園區(qū)建設，培育形成一批產(chǎn)業(yè)規(guī)模大、創(chuàng)新能力強、技術水平高、全國領先的先進制造業(yè)基地和產(chǎn)業(yè)集群。推動制造業(yè)向服務化轉(zhuǎn)型發(fā)展，引導制造業(yè)企業(yè)向價值鏈高端攀升，圍繞產(chǎn)品功能升級，創(chuàng)新商業(yè)模式，由單一提供產(chǎn)品向提供產(chǎn)品及服務轉(zhuǎn)變，培育一批服務型制造示范企業(yè)，實施一批服務型制造示范項目。加快發(fā)展智能制造。完善信息化與工業(yè)化深度融合機制，實施企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化提升行動計劃，引導企業(yè)通過信息技術應用對生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)進行全面改造提升，在機械、紡織、電子信息、特色冶金等傳統(tǒng)優(yōu)勢制造業(yè)領域培育一批兩化融合示范企業(yè)。建設

12、工業(yè)云平臺，實施工業(yè)云創(chuàng)新服務試點，培育發(fā)展一批智能制造系統(tǒng)解決方案提供商。實施企業(yè)制造裝備升級計劃，鼓勵企業(yè)開展“機器換人”，打造智能車間（工廠）和柔性制造單元，著力提升企業(yè)數(shù)字化、網(wǎng)絡化、智能化水平，推進物聯(lián)網(wǎng)技術、工業(yè)機器人等智能裝備應用，形成一批智能制造龍頭骨干企業(yè)和國際化信息技術企業(yè)，把無錫建成全國領先的智能裝備應用示范城市。到2020年，省級兩化融合轉(zhuǎn)型升級示范企業(yè)達到40家。大力實施技術改造。深化“千企技改”行動，引導傳統(tǒng)制造企業(yè)采用新技術、新工藝、新裝備、新材料，圍繞品種質(zhì)量、節(jié)能減排、安全生產(chǎn)等領域，加大技術改造力度，促進產(chǎn)品升級換代，實現(xiàn)內(nèi)涵式發(fā)展。增強技術改造支撐能力，實

13、施工業(yè)強基工程，圍繞關鍵基礎材料、核心基礎零部件（元器件）、先進基礎工藝、產(chǎn)業(yè)技術基礎等領域，組織重點領域攻關，提高先進技術裝備研制能力。注重運用市場機制、經(jīng)濟手段、法治化辦法，加快淘汰落后產(chǎn)能，全面淘汰產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)發(fā)展規(guī)劃明確要求淘汰的工藝、產(chǎn)品和裝備，有效化解過剩產(chǎn)能，提升產(chǎn)業(yè)整體水平。擴大質(zhì)量、品牌和標準影響力。按照質(zhì)量立市、品牌立業(yè)、標準立規(guī)的要求，實施產(chǎn)品質(zhì)量標準提升行動，開展質(zhì)量標桿和領先企業(yè)示范活動，普及先進生產(chǎn)管理模式和方法，倡導“無錫品質(zhì)”。引導企業(yè)增強以質(zhì)量和信譽為核心的品牌意識，建立健全質(zhì)量品牌管理體系，形成一批具有自主知識產(chǎn)權(quán)的名牌產(chǎn)品和企業(yè)，不斷提升企業(yè)品牌價值和無

14、錫制造整體形象。加大標準引領力度，支持企業(yè)和行業(yè)協(xié)會牽頭或參與行業(yè)標準、國家標準和國際標準的制定和修訂，提高產(chǎn)品和服務的附加值。（三）培育壯大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)培育新興產(chǎn)業(yè)集群。立足無錫產(chǎn)業(yè)基礎和優(yōu)勢，密切跟蹤國內(nèi)外新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，突出先導性，編制和實施戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)培育發(fā)展規(guī)劃，聚焦物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、集成電路、石墨烯、薄膜太陽能電池等重點領域，做精做優(yōu)做特做實一批戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，提升對產(chǎn)業(yè)升級的支撐引領作用。突出“特色化、集聚化、高端化、創(chuàng)新化”，重點打造無錫國家傳感網(wǎng)創(chuàng)新示范區(qū)、無錫（國家）智能交通產(chǎn)業(yè)園、宜興環(huán)?？萍脊I(yè)園、無錫國家集成電路設計基地、中船海洋探測技術（無錫）產(chǎn)業(yè)園等一

15、批產(chǎn)業(yè)特色鮮明、創(chuàng)業(yè)環(huán)境好的新興產(chǎn)業(yè)基地，重點培育一批自主創(chuàng)新能力強、產(chǎn)品市場前景好、帶動作用大的龍頭骨干企業(yè)，實現(xiàn)新興產(chǎn)業(yè)規(guī)模和競爭力整體提升。醫(yī)保支付產(chǎn)品發(fā)展趨勢醫(yī)保支付的數(shù)據(jù)主要來自醫(yī)院上傳的醫(yī)保結(jié)算清單，醫(yī)保結(jié)算清單數(shù)據(jù)質(zhì)量直接影響DRGs/DIP的支付金額，直接關系到醫(yī)院核心利益。醫(yī)隨著DRGs/DIP支付的不斷推進，各醫(yī)院需要對自身醫(yī)保費用使用情況進行分析與管控，從病人入院到出院進行全流程的費用監(jiān)管及事后分析，以適應DRGs/DIP醫(yī)保支付方式的改革。醫(yī)?；鸬氖褂冒踩殉蔀閲裔t(yī)保重點關注問題，各級飛行檢查、稽核扣費等措施也對醫(yī)院自身醫(yī)?；鸸芾硖岢隽烁叩囊?。醫(yī)院需要加強自身

16、基金使用監(jiān)管機制，對醫(yī)囑、耗材、藥品、檢查、檢驗等多方面進行審核，做到自查、自審，杜絕騙保行為，保障醫(yī)保基金使用安全。隨著國家加大對集采藥品使用的要求，各級醫(yī)院需要對自身集采藥品使用情況進行監(jiān)管分析，加大集采藥品使用力度。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將

17、有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的原則與方式選擇（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的原則在經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，需要遵循以下原則：（1）目標分解、任務合理的原則；（2）統(tǒng)一領導、組織協(xié)調(diào)的原則；（3）突出重點、兼顧全局的原則；（4）適應變化、機

18、動靈活的原則。（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施方式的選擇企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有以下五種實施方式可供選擇：1指令型方式指令型方式是依靠企業(yè)最高領導者的權(quán)威和實行高度集中的指導，通過發(fā)布各種指令來推動下級實施經(jīng)營戰(zhàn)略方案的方式。選擇這種實施方式應具備以下條件：（1）實行高度集權(quán)的體制，領導者具有較高的權(quán)威，所制定的經(jīng)營戰(zhàn)略比較容易實施；（2）企業(yè)處于強有力的競爭地位，資源較寬松，環(huán)境穩(wěn)定；（3）企業(yè)需要準確的信息，也能集中大量信息，有利于企業(yè)做出正確的決策，進行有效的指導；（4）需要配備比較客觀的規(guī)劃人員，以協(xié)助有關經(jīng)營單位和職能部門制訂切合實際的計劃，保證總體經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施。指令型方式的不足之處是：由于權(quán)力高

19、度集中，容易限制下級執(zhí)行人員的創(chuàng)造精神。2變革型方式變革型方式是指企業(yè)高層領導者通過一系列改革，創(chuàng)造良好的條件來推動下級管理人員進行經(jīng)營戰(zhàn)略實施的一種方式。選擇這一方式的最大特點在于企業(yè)的高層領導者要善于把握環(huán)境的變化，不失時機地進行改革，以保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。3合作型方式合作型方式是指企業(yè)最高領導者把經(jīng)營戰(zhàn)略制定和經(jīng)營戰(zhàn)略實施的范圍擴大到企業(yè)中高層管理集體之中，調(diào)動中高層管理人員參與戰(zhàn)略決策和經(jīng)營戰(zhàn)略實施的積極性，以確保經(jīng)營戰(zhàn)略順利實施的一種方式。合作型的形式很多，如組建“智囊團”“經(jīng)營研究小組”“經(jīng)營委員會”等，吸收中高層集團全體人員和有關職能部門負責人參加。這種實施方式使企業(yè)董事長或總經(jīng)

20、理能夠從企業(yè)中高級管理層中獲得大量準確的信息、質(zhì)量較高的創(chuàng)意方案，能夠集思廣益，使經(jīng)營戰(zhàn)略建立在集體智慧的基礎上，有利于提高經(jīng)營戰(zhàn)略成功實施的可能性。合作型方式的不足之處在于僅限于吸收中高層管理人員的創(chuàng)意，但未能做到吸收全體人員的智慧。4文化型方式文化型方式是企業(yè)高層領導者通過創(chuàng)立取得全體員工共識的企業(yè)文化，增強企業(yè)員工的向心力、凝聚力，從而確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略順利實施的一種方式。這種方式的特點在于把合作型方式的參與成員擴大到企業(yè)較低的層次，打破謀劃者和執(zhí)行者之間的鴻溝，努力使企業(yè)各級組織和全體員工都支持企業(yè)的目標和經(jīng)營戰(zhàn)略，這就使經(jīng)營戰(zhàn)略的實施獲得更為廣泛的基礎。形成企業(yè)文化是一個長期過程，因此

21、，靠這種方式實施經(jīng)營戰(zhàn)略，短時期內(nèi)難以辦到，但需要往這個方向努力。5增長型方式增長型方式是指企業(yè)高層領導者通過激勵企業(yè)各級管理人員的創(chuàng)造性，采取從基層經(jīng)營單位自下而上、上下結(jié)合的方式制定經(jīng)營戰(zhàn)略，依靠廣大員工實施完善的經(jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)實力得到增長的一種方式。這種方式的特點在于：（1）給下級管理人員以寬松的環(huán)境，凡能由各經(jīng)營事業(yè)單位進行經(jīng)營決策的，應放權(quán)或授權(quán)它們大膽決策；（2）最高領導者要善于發(fā)揮集體智慧，進行集體決策。以上五種經(jīng)營戰(zhàn)略實施方式各有利弊，它們各有自己的適用條件，不是任何一種實施方式都能適用于所有企業(yè)。每個企業(yè)應從自己的實際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)多種經(jīng)營程度、發(fā)展變化的速度，以及企業(yè)文化

22、建設情況等，做出經(jīng)營戰(zhàn)略實施方式的正確選擇。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的基本含義企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施是指貫徹執(zhí)行已選定的經(jīng)營戰(zhàn)略方案的一系列活動，它是把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化為企業(yè)廣大職工群眾經(jīng)營戰(zhàn)略行為的實踐過程。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施十分重要，這是因為經(jīng)營戰(zhàn)略的制定是為了實施，只有依靠廣大員工的切實行動，才能把企業(yè)高層領導者確定的使命、目標、方案轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，其正確與否也必須通過實施才能得到評價和驗證。從某種意義上講，戰(zhàn)略的實施比戰(zhàn)略的制定更難、更復雜也更重要。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的對象與層次（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的對象體包括：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的對象主要是指對涉及經(jīng)營戰(zhàn)略的人、物、事、時等進行控制，具體包括：（1

23、）對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的全過程控制。所謂全過程，是指企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施過程。對每個階段涉及的所有工作進行事前、事中、事后的控制。對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定過程的控制，主要是保證從多種方案中選出一個正確的經(jīng)營戰(zhàn)略決策方案；對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程的控制，主要是保證經(jīng)營戰(zhàn)略決策方案的有力貫徹和經(jīng)營戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（2）對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的全體系的控制。所謂全體系，是指企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)和分經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)。對總體經(jīng)營戰(zhàn)略的控制主要是對企業(yè)全局發(fā)展方向、規(guī)模和速度的把握；對分經(jīng)營戰(zhàn)略的控制是對各經(jīng)營單位和各職能經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施進行控制，以確保企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（3）對全員的控制，即對企業(yè)全體人

24、員進行控制。對企業(yè)的高層領導者進行控制，以保證選擇正確的經(jīng)營戰(zhàn)略方案，并防止經(jīng)營戰(zhàn)略實施中出現(xiàn)組織和指揮的失誤；對各職能部門領導者進行控制，以保證總體經(jīng)營戰(zhàn)略和職能經(jīng)營戰(zhàn)略在本部門的順利貫徹執(zhí)行；對員工進行控制，目的是調(diào)動其積極性，協(xié)調(diào)好企業(yè)總體目標、各局部目標以及員工個人目標的關系，團結(jié)一致實現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標和各分經(jīng)營戰(zhàn)略目標。（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的層次企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制包括以下三個層次：（1）經(jīng)營戰(zhàn)略控制層。這主要是由企業(yè)高層領導者為主體組成的控制系統(tǒng)，負責企業(yè)的整個經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程的工作。他們不僅要確立企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，而且要檢查、預測和控制企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的總績效。其控制的

25、重點放在預測和解決與外部環(huán)境有關的問題上，即要根據(jù)外部環(huán)境的發(fā)展變化，適時地調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的工作與計劃，提高企業(yè)對外部環(huán)境變化的適應能力，確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（2）業(yè)務控制層。這是由企業(yè)中層經(jīng)營單位領導者和各職能部門負責人為主體所組成的控制系統(tǒng)，主要負責將高層領導所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，在本單位和本專業(yè)部門貫徹執(zhí)行。按照本經(jīng)營單位或本專業(yè)部門工作的性質(zhì)、內(nèi)容、范圍、要求和現(xiàn)實條件，設立分目標，建立控制標準，并付諸實施，適時地進行檢查和評價，通過分目標的實現(xiàn)，確?？偰繕说耐瓿?。（3）作業(yè)控制層。這是由企業(yè)基層領導者為主體所組成的控制系統(tǒng)，主要是負責將中層所設立的分目標，分解和落實到作業(yè)層

26、，一般會通過制訂作業(yè)計劃，設立操作者的具體目標的方式來實施。通過定期的監(jiān)督、檢查，對作業(yè)層執(zhí)行情況的信息反饋，進行分析，發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施，確保作業(yè)活動按計劃順利執(zhí)行。以上三個層次是相互聯(lián)系、相互依存的。業(yè)務控制層和作業(yè)控制層都是為實現(xiàn)高層的經(jīng)營戰(zhàn)略服務的，即根據(jù)企業(yè)高層提出的全局目標要求，通過調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、條件，改善其素質(zhì)，糾正內(nèi)部的偏差，提高適應外部環(huán)境的能力，促進經(jīng)營戰(zhàn)略方案的順利實施，確保經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的含義與必要性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制，是指在經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，將反饋的執(zhí)行情況與經(jīng)營戰(zhàn)略目標進行比較，從中發(fā)現(xiàn)偏差，并及時采取有效措施，努力加以糾正，以確

27、保經(jīng)營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的活動。進行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制是十分必要的，這是因為：（1）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的環(huán)境和條件發(fā)生重大變化。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定時所預測的環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略實施時的環(huán)境相比有重大變化，使經(jīng)營戰(zhàn)略目標和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)發(fā)生某些困難。因此，需要通過采取強有力的措施，使企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施適應新的環(huán)境要求，以保證所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。（2）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃本身存在某些缺陷。企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略目標和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃時，不可能對未來一定時期內(nèi)所有的因素和條件都把握得十分準確，常常存在很多不可控的和不確定的因素，使制定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃不可避免地存在這樣或那樣的缺陷，并在實施中

28、暴露出來。因此，需要根據(jù)實施環(huán)境的要求，對經(jīng)營戰(zhàn)略目標和經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃進行局部的或重大的修正，使之切實可靠，發(fā)揮其正確的指導作用。（3）企業(yè)整體目標與局部目標、個人目標之間存在著矛盾。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標屬于企業(yè)整體目標，它必須分解為各部門、各環(huán)節(jié)的分目標，直至分解為個人的小指標。但分解的目標常常會與各個局部的目標、個人目標不一致，容易發(fā)生矛盾，從而造成企業(yè)總體目標難以落實。因此，必須加強調(diào)控，盡可能使各個局部目標、個人目標與企業(yè)總體目標相互協(xié)調(diào)，在適當兼顧局部目標和個人目標的同時，強調(diào)服從企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標。（4）解決集權(quán)與分權(quán)的矛盾必須加強企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略控制。為了保證制定出正確的企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)

29、略，最高領導層必須實行集權(quán)；為了調(diào)動各職能部門負責人和各經(jīng)營單位負責人參與制定分經(jīng)營戰(zhàn)略，以及努力實施總體經(jīng)營戰(zhàn)略和分經(jīng)營戰(zhàn)略的積極性，又必須適當分權(quán)。但某些職能部門負責人和下屬經(jīng)營單位負責人，個人素質(zhì)和能力不太高，不能正確地行使所掌握的權(quán)力，導致經(jīng)營戰(zhàn)略失控，策略無效。因此，要求高層領導者在正確地實行分權(quán)的同時，要加強經(jīng)營戰(zhàn)略實施中的控制，對下級進行有效的監(jiān)督，使他們能夠正確運用手中的權(quán)力，保證企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次體系企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是一個龐大復雜的大系統(tǒng)，在企業(yè)使命與愿景的前提下，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般對大型企業(yè)來講，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括三個層次：第一層次是公司層經(jīng)營戰(zhàn)

30、略，也稱總體經(jīng)營戰(zhàn)略；第二層次是業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略；第三層次是職能層戰(zhàn)略。企業(yè)使命，是指對企業(yè)的目的、性質(zhì)、任務及其在國家經(jīng)濟發(fā)展和社會進步中應當承擔的社會責任等方面所做出的規(guī)定。企業(yè)使命反映了企業(yè)經(jīng)營的目的、經(jīng)營的性質(zhì)、經(jīng)營范圍、經(jīng)營對象、經(jīng)營任務和目標市場。正確地確立企業(yè)使命意義重大，它是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策的首項內(nèi)容，關系著企業(yè)的生存和發(fā)展。愿景是指與使命保持一致的企業(yè)未來的目標。一般來說，它所指的是較長時期內(nèi)企業(yè)追求的重要目標，而非一般性的業(yè)務發(fā)展上的具體指標。（一）公司層經(jīng)營戰(zhàn)略公司層經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，往往由企業(yè)最高管理層制定，是企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱。在存在多個經(jīng)營單位或多種經(jīng)營業(yè)

31、務的情況下，公司層經(jīng)營戰(zhàn)略主要是指集團母公司或者公司總部的戰(zhàn)略。公司層經(jīng)營戰(zhàn)略的目標是確定企業(yè)未來一段時間的總體發(fā)展方向，協(xié)調(diào)企業(yè)下屬的各個業(yè)務單位和職能部門之間的關系，合理配置企業(yè)資源，培育企業(yè)核心能力，實現(xiàn)企業(yè)總體目標。它主要強調(diào)兩個方面的問題：一是“應該做什么業(yè)務”，即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，確定企業(yè)的使命與任務、產(chǎn)品與市場領域；二是“怎樣管理這些業(yè)務”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。公司層經(jīng)營戰(zhàn)略可以從不同的角度進行分類，每一個分類都可以擬定多種可供選擇的總體戰(zhàn)略方案。（1）按照企業(yè)所處的經(jīng)營態(tài)勢

32、不同，有發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略三個方案供選擇。（2）按企業(yè)經(jīng)營領域的不同，有專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略供選擇。（3）按企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的主客觀條件不同，有保守型戰(zhàn)略、可靠型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略供選擇。（4）按企業(yè)資源配置和增長方式不同，有粗放型經(jīng)營戰(zhàn)略和集約型經(jīng)營戰(zhàn)略等可供選擇。（二）業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略又稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略，主要是大型企業(yè)或總公司中的二級經(jīng)營單位的經(jīng)營戰(zhàn)略?，F(xiàn)代大型企業(yè)一般都同時從事多種經(jīng)營業(yè)務，或者生產(chǎn)多種不同的產(chǎn)品，有若干個相對獨立的產(chǎn)品或市場部門，這些部門即事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。由于各個業(yè)務部門的產(chǎn)品或服務不同，所面對的外部環(huán)境（特別是市場環(huán)境）也不相同

33、，企業(yè)能夠?qū)Ω黜棙I(yè)務提供的資源支持也不同，因此，各部門在參與經(jīng)營過程中所采取的戰(zhàn)略也不盡相同，各經(jīng)營單位有必要制定指導本部門產(chǎn)品或服務經(jīng)營活動的戰(zhàn)略，即業(yè)務層戰(zhàn)略。業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略是經(jīng)營單位在公司層經(jīng)營戰(zhàn)略的指導下，為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標，對所從事的某一經(jīng)營事業(yè)的發(fā)展做出的長遠性的謀劃與方略。它是企業(yè)的一種局部戰(zhàn)略，也是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，它處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)體系中的第二層次。業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中某具體業(yè)務單元的市場和競爭狀況，相對于總體經(jīng)營戰(zhàn)略有一定的獨立性，同時又是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系的組成部分。業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略主要回答的問題是：在確定的經(jīng)營業(yè)務領域內(nèi)，企業(yè)如何展開經(jīng)營活動；在一個具體的、可識別的市場上

34、，企業(yè)如何構(gòu)建持續(xù)優(yōu)勢；等等。其側(cè)重點在于以下幾個方面：貫徹使命；業(yè)務發(fā)展的機會和威脅、優(yōu)勢與劣勢的分析；業(yè)務發(fā)展的總體目標和要求等。業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略可以從不同角度分類，一般可分為經(jīng)營單位的產(chǎn)品定位戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略等類型，（三）職能層經(jīng)營戰(zhàn)略職能層經(jīng)營戰(zhàn)略，是按照公司層戰(zhàn)略或業(yè)務層戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)各方面職能活動進行的謀劃，或者是為貫徹、實施和支持公司層戰(zhàn)略與業(yè)務層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能層經(jīng)營戰(zhàn)略主要回答某職能的相關部門如何卓有成效地開展工作的問題重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。其內(nèi)容比業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略更為詳細、具體，其作用是使公司層經(jīng)

35、營戰(zhàn)略與業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容得到具體落實，并使各項職能之間協(xié)調(diào)一致。比如，企業(yè)的公司層經(jīng)營戰(zhàn)略確立了差異化的發(fā)展方向，要培養(yǎng)創(chuàng)新的核心能力，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略就必須體現(xiàn)對創(chuàng)新的鼓勵，要重視培訓，鼓勵學習，把創(chuàng)新貢獻納入考核指標體系，在薪酬方面加強對各種創(chuàng)新的獎勵。職能層經(jīng)營戰(zhàn)略是公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略與實際達成預期戰(zhàn)略目標之間的一座橋梁。一般而言，職能層經(jīng)營戰(zhàn)略可分為市場營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略等。綜上所述，三個層次的經(jīng)營戰(zhàn)略側(cè)重點各不相同。公司層經(jīng)營戰(zhàn)略傾向于總體價值取向，以抽象概念為基礎，主要由企業(yè)高層管理者制定；業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略就本業(yè)務部門的某

36、具體業(yè)務進行戰(zhàn)略規(guī)劃，主要由業(yè)務部門領導層負責；職能層經(jīng)營戰(zhàn)略主要涉及具體執(zhí)行和操作問題。三者之間一起構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系，由此，各個層次之間是相互聯(lián)系、相互配合的。企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都為下一層次的戰(zhàn)略提供方向，并構(gòu)成下一層次的經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境；每層戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障和支持。所以，企業(yè)要實現(xiàn)其總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標，必須將三個層次的戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來。需要特別強調(diào)的是，由于中小型企業(yè)沒有二級經(jīng)營單位，有的企業(yè)雖然叫公司，但只有一個經(jīng)營單位，在這種情況下，企業(yè)的公司層經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略就合二為一了，這類企業(yè)只有兩個層次，即公司層經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略層次。對于只經(jīng)營一種業(yè)務的小企業(yè)，

37、或者不從事多元化經(jīng)營的大型組織，業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略與公司層經(jīng)營戰(zhàn)略也是合一的。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是一個時間系統(tǒng)，是由具有先后次序的三個階段組成的。（一）經(jīng)營戰(zhàn)略分析階段經(jīng)營戰(zhàn)略分析是經(jīng)營戰(zhàn)略制定的基石，主要是對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行必要的、詳略的研究和闡述，包括三個方面的分析，即企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析、企業(yè)擁有的資源與能力，企業(yè)經(jīng)營的期望與目的。分析的目的就是要搞清楚外部環(huán)境中存在的機會與風險，內(nèi)部環(huán)境中具有的優(yōu)勢與存在的劣勢，在此基礎上進行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的綜合分析，以最終確定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。（二）經(jīng)營戰(zhàn)略制定與決策階段這一階段的主要工作包括兩大部分，即經(jīng)營戰(zhàn)略制定與選擇

38、。經(jīng)營戰(zhàn)略制定是在經(jīng)營環(huán)境分析基礎上，確定企業(yè)任務，建立長期目標，制定供選擇的戰(zhàn)略方案。經(jīng)營戰(zhàn)略制定不僅僅包括企業(yè)層面的愿景、使命、目標、在行業(yè)中的地位等傳統(tǒng)戰(zhàn)略框架中的內(nèi)容，它還包括企業(yè)的總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定。經(jīng)營戰(zhàn)略決策是綜合各項信息，最終確定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略及相關方案。經(jīng)營戰(zhàn)略決策是企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵，關系著企業(yè)的生存和發(fā)展。（三）經(jīng)營戰(zhàn)略實施與反饋階段經(jīng)營戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略的構(gòu)想轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略行動的過程，主要包括具有先后順序的四項工作，即經(jīng)營戰(zhàn)略決策方案的準備工作、經(jīng)營戰(zhàn)略實施與推進工作、經(jīng)營戰(zhàn)略控制與反饋工作、經(jīng)營戰(zhàn)略實施結(jié)果的評價工作。需要特別強調(diào)的是，經(jīng)營戰(zhàn)略制定與實施是企

39、業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理中最核心的內(nèi)容，企業(yè)為了實現(xiàn)自己的目標，不僅要有效地制定經(jīng)營戰(zhàn)略，而且要有效地實施經(jīng)營戰(zhàn)略。如果哪一方面出現(xiàn)了問題，就會影響到整個經(jīng)營戰(zhàn)略的成敗。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的形成與發(fā)展概述任何一種理論的產(chǎn)生都是社會發(fā)展的必然結(jié)果，都是特定環(huán)境下的產(chǎn)物，是在吸收前人研究成果的基礎上，為適應特定環(huán)境條件發(fā)展起來的。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論也不例外，是伴隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化與企業(yè)經(jīng)營實踐的發(fā)展而逐漸形成并完善的。正如前面所述環(huán)境的變化使得企業(yè)由過去重視內(nèi)部各項要素投入產(chǎn)出的分析，轉(zhuǎn)向兼而重視企業(yè)外部環(huán)境的分析，于是便產(chǎn)生了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理。一般認為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論起源于20世紀的美國，形成于60年代

40、，在70年代得到大發(fā)展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重視。從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論發(fā)展的冷熱變化過程來看，人們對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的認識經(jīng)歷了一個比較曲折的過程。其背景原因主要在于20世紀五六十年代美國經(jīng)濟出現(xiàn)了空前的繁榮，隨之而來的是企業(yè)間競爭的加劇。到了70年代，國際上政治、經(jīng)濟的動蕩，影響了企業(yè)的生存和發(fā)展。在這種環(huán)境下，企業(yè)深切地感到以前那種“低價必勝”的原則已經(jīng)不能適應新情況的發(fā)展。要獲得持續(xù)的生存和發(fā)展，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度思考問題。而企業(yè)經(jīng)營管理的實踐也充分證明了這一點，一些企業(yè)通過多樣化經(jīng)營（產(chǎn)品多樣化、市場多樣化、投資區(qū)域多樣化等）獲得了成功。為此，企業(yè)家認為應該走多樣化經(jīng)營

41、的“戰(zhàn)略之路”，但是，到了80年代，一些企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略應用不當導致失敗，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論一度受到冷落。到了90年代，人們又開始反思企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論，因為在企業(yè)經(jīng)營管理的實踐中，短命企業(yè)甚至短命產(chǎn)業(yè)不斷出現(xiàn)，究其緣由，主要在于缺乏長期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。由此，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理再次受到重視并得到快速發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的主要觀點從半個世紀的時間跨度來看，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論的研究已經(jīng)形成了不同的觀點與派別，管理大師明茨伯格將其劃分為十個學派：設計學派、計劃學派、定位學派、企業(yè)家學派、認識學派、學習學派、權(quán)力學派、文化學派、環(huán)境學派、結(jié)構(gòu)學派。這十個學派可以分成三類。從性質(zhì)上看，前面三個學派屬

42、于說明性的學派，它們關注的是戰(zhàn)略應如何明確地表述。其后六個學派則主要側(cè)重于描述戰(zhàn)略的實際制定和執(zhí)行過程。最后一個學派是其他學派的綜合。盡管不同學派的研究重點不同，但各個學派都從某個角度定義和論述了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。其中最具有代表性的理論主要有：（一）安索夫企業(yè)戰(zhàn)略理論的主要觀點伊戈爾安索夫是美國著名的戰(zhàn)略管理學家。在1965年出版的企業(yè)戰(zhàn)略論一書中他首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，“戰(zhàn)略”一詞隨后成為管理學中的一個重要術語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。繼企業(yè)戰(zhàn)略論之后，安索夫又相繼于1976年出版了從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理、1979年出版了企業(yè)戰(zhàn)略管理論等著作，形成了完善的戰(zhàn)略管理理論，其主要觀

43、點是：（1）戰(zhàn)略的制定是一個具有意識的正式計劃過程，企業(yè)的戰(zhàn)略計劃必須有資源和組織保證；企業(yè)的高層管理者負責戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略實施的全過程，并組織有關人員參與戰(zhàn)略計劃的制定和實施；戰(zhàn)略形成以后，要通過目標、預算的分解使之落實。（2）企業(yè)高層管理者制定的戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應，根據(jù)環(huán)境的變化實施不同的戰(zhàn)略管理模式。安索夫根據(jù)環(huán)境的變化程度不同，把環(huán)境劃分為五個等級，即穩(wěn)定的環(huán)境、活躍的環(huán)境、可預測的環(huán)境、可探索的環(huán)境、極動蕩的環(huán)境。根據(jù)不同環(huán)境風險度的不同，企業(yè)可分別采用五種戰(zhàn)略管理模式，即保守穩(wěn)定型、效率反應型、營銷先導型、戰(zhàn)略探索型、開拓創(chuàng)造型。不同的管理模式又需要采用不同的組織結(jié)構(gòu)，確定不同的管

44、理重點和管理對象。（3）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略由四個要素構(gòu)成，即產(chǎn)品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢與協(xié)同作用。一是確定產(chǎn)品市場范圍，即產(chǎn)品定位與市場定位，企業(yè)在哪個行業(yè)經(jīng)營，生產(chǎn)該行業(yè)的哪種產(chǎn)品，為哪些市場領域服務，這就是安索夫的產(chǎn)品與市場組合定位理論，簡稱企業(yè)定位理論。二是確定企業(yè)成長方向，即在企業(yè)已選定的產(chǎn)品和市場領域中，企業(yè)的經(jīng)營活動應朝著什么方向發(fā)展。安索夫根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品與市場領域和企業(yè)未來發(fā)展的新產(chǎn)品與新市場領域的組合，提出了四個可供選擇的方向，即實施四種不同的經(jīng)營戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略、市場開拓戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。三是企業(yè)在制定和選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時，必須考慮企業(yè)有何競爭優(yōu)勢、各個產(chǎn)品與市

45、場領域間有無協(xié)同作用，應根據(jù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和各領域之間的協(xié)同效應做出戰(zhàn)略選擇。安索夫在戰(zhàn)略管理中開創(chuàng)性的研究，使他成為這門學科的一代宗師，管理學界把安索夫尊稱為“戰(zhàn)略管理的鼻祖”。（二）邁克爾波特競爭戰(zhàn)略理論的主要觀點邁克爾波特是美國哈佛大學商學院的教授，是目前世界上關于競爭戰(zhàn)略的最高權(quán)威，他所著的競爭策略競爭優(yōu)勢國家競爭優(yōu)勢被稱為“競爭優(yōu)勢三部曲”。波特認為，戰(zhàn)略說到底就是在尋找高于平均的報酬。那么如何尋找這種報酬呢？通過競爭戰(zhàn)略達到目的。他在競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢這兩本專著中，全面闡明了其戰(zhàn)略管理思想和分析框架。其主要觀點有：（1）企業(yè)在競爭中要考慮的因素不外乎五種力量，應該重點研究。這五種力

46、量分別是：行業(yè)中現(xiàn)有競爭者；潛在加入者；替代品的生產(chǎn)者；資源的供應者；產(chǎn)品的購買者。它們共同決定行業(yè)競爭的強度及產(chǎn)業(yè)利潤率，而其中必有一個或幾個力量處于主導地位，影響著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。（2）企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略實質(zhì)上就是制定基本的競爭戰(zhàn)略，針對不同的競爭力量，采取不同的競爭戰(zhàn)略。波特提出有三種基本的競爭戰(zhàn)略可供選擇：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。通過采取正確的競爭戰(zhàn)略，使本企業(yè)在行業(yè)中處于進退有據(jù)的地位，成功地對付五種競爭力量，從而為企業(yè)贏得超常的投資收益。（3）產(chǎn)品有其壽命周期，決定著行業(yè)也有其壽命周期。處于不同壽命周期階段的行業(yè)，其企業(yè)的投資戰(zhàn)略也是不同的。（4）每個企業(yè)要在競爭

47、中取勝，必須形成自身的競爭優(yōu)勢，即要建立起優(yōu)于對手的核心競爭能力、成長能力、快速反應能力、適應變化的能力。由此，要分析企業(yè)自身的“價值鏈”，找出企業(yè)成功的關鍵因素，構(gòu)造具有本企業(yè)特色的、盈利潛力巨大的“價值鏈”，形成對競爭老手的差異優(yōu)勢，以“特”取勝。邁克爾波特所提出的競爭戰(zhàn)略理論在過去20多年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學界的普遍認同，產(chǎn)業(yè)的五種力量分析也成為外部環(huán)境分析和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。（三）普拉哈拉德和加里，哈默爾核心能力戰(zhàn)略理論的主要觀點1990年，美國戰(zhàn)略管理專家普拉哈拉德和加里哈默爾在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了著名的企業(yè)核心能力一文，標志著企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究進入能力研究的

48、新階段。核心能力派認為，企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中形成了多種能力，如戰(zhàn)略管理能力、技術開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力、組織管理能力等，但企業(yè)核心能力是企業(yè)眾多能力中最根本的部分，它不是指企業(yè)某一兩項的能力，而是對上述諸多能力進行整合的能力，是“組織中積累性學識”，即核心能力是一個組織內(nèi)部系列互補的技能與知識的結(jié)合。核心能力具有以下特點：（1）延展性。即核心能力具有較強的輻射作用，是企業(yè)核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的“營養(yǎng)源”，它把能量延展到企業(yè)開發(fā)的各種新產(chǎn)品上，創(chuàng)造出眾多的新市場，它是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的根源。（2）增值性。即企業(yè)核心能力有助于實現(xiàn)和增加顧客看重的價值，使顧客獲得的價值能夠增值，使顧客

49、購買產(chǎn)品或享受服務后，感到物有所值。（3）獨特性。即企業(yè)的核心能力與眾不同，具有不被其他企業(yè)輕易模仿和掌握的獨到之處，使本企業(yè)形成對競爭對手較長時期的戰(zhàn)略優(yōu)勢。培育、保持和擴大企業(yè)的核心能力，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制勝的關鍵。核心能力理論要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)及其相關產(chǎn)業(yè)進行經(jīng)營活動，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導而盲目進入不相關產(chǎn)業(yè)進行多元化經(jīng)營。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略一詞最早是軍事方面的概念，指軍事將領指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略，在簡明不列顛百科全書中的解釋是“在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術”。在中國，“戰(zhàn)略”一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，“略”指“謀略”。春秋時期孫

50、武的孫子兵法被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。在中國大百科全書中“戰(zhàn)略是指導戰(zhàn)爭全局的方略”。1965年，美國著名戰(zhàn)略學家伊戈爾安索夫在其所著的企業(yè)戰(zhàn)略論一書中開始使用“企業(yè)戰(zhàn)略”一詞，將戰(zhàn)略從軍事領域拓展至經(jīng)濟管理活動?，F(xiàn)今，“戰(zhàn)略”一詞已廣泛運用于政治、經(jīng)濟、社會、文化、教育、科技等各個領域，其一般的含義就是指具有全局性、長遠性、根本性的重要謀劃與方略。企業(yè)戰(zhàn)略也稱企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略運用到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中的稱謂，它涉及企業(yè)所有的關鍵活動。所謂企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，是指企業(yè)在競爭激烈、復雜多變的環(huán)境下，為謀求生存和不斷發(fā)展而做出的總體性、長遠性的謀劃和方略。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略思

51、想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)制訂一切計劃的基礎，也是企業(yè)家用來指揮競爭的經(jīng)營藝術。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念包含了四個基本點：（1）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略工作的性質(zhì)，是企業(yè)高層管理者為解決企業(yè)未來發(fā)展問題而做出的全局性、長遠性的謀劃與方略，指明了企業(yè)發(fā)展的方向和道路。（2）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的依據(jù)是內(nèi)外各種環(huán)境條件的變化，如未來市場需求與競爭趨勢等。（3）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的目的是確定企業(yè)未來一定時期的戰(zhàn)略目標，以確保企業(yè)長期的生存和實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。（4）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目的和目標的關鍵手段，它明確了目的、目標和途徑、手段之間的關系?？傊?，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在對內(nèi)外環(huán)境因素進行分析的

52、基礎上，發(fā)現(xiàn)與挖掘機會，進而確定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策。從其制定要求看，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就是用機會和威脅評價現(xiàn)在和未來的環(huán)境，用優(yōu)勢和劣勢評價企業(yè)現(xiàn)狀，進而選擇和確定企業(yè)的總體、長遠目標，制定和抉擇實現(xiàn)目標的行動方案。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征（一）全局性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為對象，是依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展需要而制定的。它規(guī)定的是企業(yè)的總體行動，追求的是企業(yè)的總體效果，對企業(yè)的整體效能有著重要影響。企業(yè)的局部活動作為總體行動的有機組成部分在戰(zhàn)略中體現(xiàn)，以使經(jīng)營戰(zhàn)略成為綜合的、系統(tǒng)的一個整體。（二）長遠性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略既是企業(yè)謀取長遠發(fā)展要求的反映，又是企業(yè)對未來較長時期（五年以上）內(nèi)如何生存

53、和發(fā)展的籌劃。雖然它的制定要以企業(yè)當前面臨的外部環(huán)境和具有的內(nèi)部條件為出發(fā)點，并且對企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導作用，但是，這一切也都是為了更長遠的發(fā)展，是長遠發(fā)展的起步。也就是說，戰(zhàn)略決策者面臨的問題是“為了應付不確定的明天，我們今天應該如何做”。我們國家在發(fā)展過程中每五年制訂的國民經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃就是戰(zhàn)略規(guī)劃，它是保證我國國民經(jīng)濟長期、持續(xù)發(fā)展的基礎。（三）競合性即指競爭性與合作性的特點。競爭性也叫抗爭性，指經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)在市場競爭中如何與對手相抗衡的行動方案，也是企業(yè)應對來自各方面的沖擊、壓力、威脅和困難的行動方案。市場如戰(zhàn)場，現(xiàn)代的市場總是與激烈的競爭密切相關。經(jīng)營戰(zhàn)略之所以產(chǎn)生和發(fā)展，就

54、是因為企業(yè)面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略就是為了取得優(yōu)勢地位，戰(zhàn)勝對手，保證自己的生存和發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)之間在充滿競爭的同時，又需要合作。這是由于競爭對抗性本身固有的缺點和當今復雜多變的經(jīng)營環(huán)境而造成的。企業(yè)經(jīng)營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現(xiàn)雙贏的非零和博弈。企業(yè)的經(jīng)營活動必須進行競爭，也要合作。經(jīng)營戰(zhàn)略的競合性強調(diào)在競爭中求合作，合作中有競爭，實現(xiàn)共贏，一起發(fā)展，這是企業(yè)競爭所追求的最高境界。其著眼點就在于“把蛋糕做大”，在此基礎上大家都有可能比以前得到的更多，從而使企業(yè)能在一個較小風險、相對穩(wěn)定、漸進變化的環(huán)境中獲得較為穩(wěn)定的利潤。競合性的實質(zhì)是實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢要素的互補，

55、增強競爭雙方的實力，并且將其作為競爭戰(zhàn)略之一加以實施，從而促成雙方建立和鞏固各自的市場競爭地位。（四）綱領性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)定的是企業(yè)總體的長遠目標、發(fā)展方向、發(fā)展重點和前進道路及所采取的基本行動方針，這些都是原則性的、概括性的規(guī)定，具有行動綱領的意義，它必須通過展開、分解和落實等過程才能變?yōu)榫唧w的行動計劃。由此，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要滲透于企業(yè)的一切經(jīng)營活動之中，建立起規(guī)范的、協(xié)調(diào)一致的行動方式，以保證經(jīng)營戰(zhàn)略能正確無誤地加以執(zhí)行。（五）應變性與相對穩(wěn)定性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是針對未來一定時期而制定的，由于未來具有很大的不確定性，為此，經(jīng)營戰(zhàn)略就有一定的風險性。一般說來，成功的經(jīng)營戰(zhàn)略要具有承受風險的能力，

56、這就要求戰(zhàn)略一經(jīng)制定后不能一成不變，而應根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時地加以調(diào)整，以適應變化后的環(huán)境情況。這就是經(jīng)營戰(zhàn)略的應變性。與此同時，為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，經(jīng)營戰(zhàn)略應具有相對穩(wěn)定性。雖然戰(zhàn)略應根據(jù)環(huán)境的變化做適當調(diào)整，但這種調(diào)整不應過于頻繁，尤其不能朝令夕改，因為戰(zhàn)略體現(xiàn)的就是企業(yè)長遠利益，而這種目標的實現(xiàn)本身需要較長的時期，必要時還需要以犧牲短期利益為代價，因此，要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定。法人治理（一）股東權(quán)利及義務1、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表

57、決權(quán)；（3）對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產(chǎn)的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。2、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權(quán)利損害公司

58、或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權(quán)人的利益；公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權(quán)人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（5）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應當承擔的其他義務。3、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進行質(zhì)押的，應當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。4、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯(lián)關系損害公司利益。違反規(guī)定給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務?？毓晒蓶|

59、應嚴格依法行使出資人的權(quán)利，控股股東不得利用利潤分配、資產(chǎn)重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法利益，不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司董事會建立對控股股東所持公司股份“占用即凍結(jié)”機制，即發(fā)現(xiàn)控股股東侵占公司資產(chǎn)立即申請司法凍結(jié)，凡不能以現(xiàn)金清償?shù)?，通過變現(xiàn)股權(quán)償還侵占資產(chǎn)。（二）董事1、公司設董事會，對股東大會負責。2、董事會由12人組成，其中獨立董事4名；設董事長1人，副董事長1人。3、董事會行使下列職權(quán)：（1）負責召集股東大會，并向股東大會報告工作；（2）執(zhí)行股東大會的決議；（3）決定公

60、司的經(jīng)營計劃和投資方案；（4）制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；（6）在股東大會授權(quán)范圍內(nèi)，決定公司對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔保事項、委托理財、關聯(lián)交易等事項；（7）決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設置；（8）聘任或者解聘公司總裁、董事會秘書，根據(jù)總裁的提名，聘任或者解聘公司副總裁、財務總監(jiān)及其他高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項；擬訂并向股東大會提交有關董事報酬的數(shù)額及方式的方案；（9）制訂公司的基本管理制度；（10）制訂本章程的修改方案；（11）管理公司信息披露事項；（12）向股東大會提請聘請或更換為公司審計的會計師事務所；（13）