某公司目標管理與績效考核培訓教材

1、目標管理與績效考核提問：業(yè)績管理、目標管理、員工指導、績效考核、崗位責任制它們之間的關系？業(yè)績管理：1、目標管理業(yè)績計劃/目標設定2、員工指導業(yè)績反饋/業(yè)績指導-過程管理3、績效考核業(yè)績評價/業(yè)績報償崗位責任制：目標管理、績效考核加在一起稱為崗位責任制業(yè)績管理循環(huán)圖：業(yè)績計劃/目標設定業(yè)績計劃/目標設定（目標管理）業(yè)績評價/業(yè)績報償（績效考核）業(yè)績反饋/業(yè)績指導（員工指導）在整個圖的就涉及到美式管理與日式管理的區(qū)別：美式管理：注重結果-注重績效績效考核日式管理：注重結果-注重過程管理第一階段：業(yè)績計劃與目標設定-目標管理第二階段：業(yè)績反饋與業(yè)績指導-員工指導第三階段：業(yè)績評價與業(yè)績報償-績效考

2、核崗位責任制應用培訓培訓目的是為了使你：是為了使你：理解崗位責任考核系統(tǒng)實話的目的及意義掌握實話崗位責任考核系統(tǒng)相關的技能熟悉崗位責任考核系統(tǒng)實施的基本程序知曉崗位責任考核系統(tǒng)的監(jiān)控實話要點為什么要做績效考核？-找到源頭為了追求企業(yè)效益最大化激勵盡可能多的員工的積極性公平公正并不可能達到最終目標的途徑 合理合諧量化指標（不可做得太細、太死，否則難以考核）+績效面談實實施崗位責任考核系統(tǒng)的意義公司的經營目標分解到部門和個人使員工理解自己的工作在整個公司運營中所起的作用使公司的文化得以落實薪酬和獎勵與個人的貢獻相聯(lián)系，調動員工積極性通過經理和員工經常性和系統(tǒng)性的溝通，增強公司凝聚力幫助員工發(fā)展能力

3、，增強員工對公司垢歸屬感：員工個人能力的提高可以為公司作出更大的貢獻見圖示見圖示 基于經營戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略資金戰(zhàn)略（短期效益）技術戰(zhàn)略（中期效益）人力資源戰(zhàn)略（長期效益） 基本戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)年度目標企業(yè)宗旨與使命企業(yè)年度目標企業(yè)宗旨與使命部門年度目標戰(zhàn)略與組織發(fā)展部門年度目標戰(zhàn)略與組織發(fā)展HR平臺HR平臺部門重點工作部門宗旨與定位個人年度目標職責/職位個人年度目標職責/職位關鍵業(yè)績素質關鍵業(yè)績素質功能層功能層后備干部業(yè)績管理.薪酬培訓后備干部業(yè)績管理.薪酬培訓招聘運運作支持人事信息管理系統(tǒng)HR組織發(fā)展與隊伍建設人事信息管理系統(tǒng)HR組織發(fā)展與隊伍建設實施崗位責任考核系統(tǒng)

4、的意義：崗位責任考核系統(tǒng)：戰(zhàn)略的落實與實施領軍人物的培養(yǎng)發(fā)展與培訓工作表現(xiàn)的改善業(yè)績考核薪酬與獎勵企業(yè)文化的塑造與滲透崗位責任制的實施程序：崗位職責的確定崗位職責的確定主要職責工作目標（月/季/年）價值觀的行為表現(xiàn)個人的發(fā)展計劃職責的履行：被考核人：完成工作目標考核人：激勵/反饋/輔導薪酬與獎勵：薪酬的調整其它獎勵績效考核：工作目標完成的結果價值觀看行為表現(xiàn)工作能力的評估實施崗位責任考核系統(tǒng)所需的技能設定工作目標的技能考核評估的技能對員工激勵、反饋和輔導的技能面談的技能制定發(fā)展計劃的技能崗位責任考核書的填寫說明（一）崗位主要職責工作任務企業(yè)行為價值觀的行為表現(xiàn)崗位主要職責工作任務企業(yè)行為價值觀

5、的行為表現(xiàn)個人發(fā)展計劃5、年度總結5個表格崗位責任書的結構崗位責任書的結構培訓目的： 目標、職責的清晰化澄清目標、職責的具體內涵提供目標和職責的清晰寫法的工具探討部門日常管理中的目標管理什么是職責：做什么什么是目標：做到什么程度確定崗位職責步驟一：澄清主要責任步驟二：溝通部門的工作重點步驟三：設定員工的工作目標步驟四：與員工達成一致你只有關心員工，員工才會關心你的業(yè)務！把你對員工自內心的感謝表達出來！你只有關心員工，員工才會關心你的業(yè)務！把你對員工自內心的感謝表達出來！職責的履行激勵激勵誰來激勵員工？什么能激勵員工？如何激勵員工？只有及時提供反饋，才能確保員工的工作不致偏離正軌。只有及時提供反

6、饋，才能確保員工的工作不致偏離正軌。反饋應上體，不應模糊。正面反饋反正面反饋反饋輔導能夠幫助員工掌握工作的必要方法，使員工有正確完成工作的必要資源輔導能夠幫助員工掌握工作的必要方法，使員工有正確完成工作的必要資源輔導的步驟：講授、演示、讓對方嘗試、觀察表現(xiàn)、積極評價輔輔導的步驟：講授、演示、讓對方嘗試、觀察表現(xiàn)、積極評價輔導崗位主要職責的填寫：考核周期：以財政年度為準，即使由于部門組織調整導致崗位責任考核書填寫滯后，也需按財年填寫崗位主要職責：需要用簡明的語言描述出該崗位所承擔的職能和主要責任（工作項目）崗位主要職責不要超過8項前提澄清：1、崗位都是有價值和職責的 引申一下公司各個部門實際是企

7、業(yè)的增值鏈，無論是花錢的部門還是掙錢的部門 間接增值 直接增值 增值鏈2部門工作都是有目標的實際上每個部門在日常管理中都要考核職責和目標部門和總經理最了解職責和目標，HR只提供相關工具寫清目標是目標管理方法的前提清晰化=寫出來=統(tǒng)一=管理效果清晰化=寫出來=統(tǒng)一=管理效果職責職責寫什么寫職責的目的是為了使各級工作對準“主血脈”，保證工作方向“公司為什么設立本部門？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些事情對公司有增值？”如果你要招聘一個人或設立一個部門，“設立本崗位有何功能？”你會告訴他這個崗位是做什么的？應該做什么=職責功能=部門或崗位的價值=職責=“應該如果你要招聘一個人或設立一個部門，“

8、設立本崗位有何功能？”你會告訴他這個崗位是做什么的？應該做什么=職責發(fā)起參加貢獻計劃發(fā)起參加貢獻計劃準確的職責的一些動詞負責、協(xié)作、配合搜索/ 評估/ 發(fā)展/ 建議/ 勸告 決定搜索/ 評估/ 發(fā)展/ 建議/ 勸告 決定組織組織推行執(zhí)行/實現(xiàn)指導/管理控制監(jiān)督修改更新決定思考考決定思考考實施實施職責書寫注意點.職責必須直接與崗位價值有關，非過程性，是最終價值，語言簡明.職責有大有小，以崗位中主要的、重大的為主，不涉及細節(jié)。崗位主要職責建議不要太多，建議不要超過8項.職責不是考核重點，但它是目標來源之一，也是部門近一步明確價值之所在。如何確定職責？-動詞舉例管理、建議、分析、批準、指派、協(xié)助、審

9、核、提供建議、提供支持、控制、統(tǒng)籌、委任、發(fā)展、指導、保證、建立、實施、跟進、推動、發(fā)出、維護、計劃組織控制、激勵、協(xié)商、組織、參與、履行、計劃、提供、提議、檢討、指導監(jiān)督目標到底什么是目標：眼睛能看得到的叫目標，眼睛看不到的叫幻想想做什么、能做什么不一定是目標、現(xiàn)實的是什么，即不能太高，也不能太低；跳一跳能夠得著的據(jù)調查美國13%的人能把目標寫出來的，在這13%寫下來的人，有80%的人能夠達成了目標。目標是一定要寫下來的。想在腦子里的是幻想很多的企業(yè)設定的目標是拍腦門定下來的，不切合實際情況。目標定義 能 能是（現(xiàn)實是什么）想想目標就是今年的工作目標就是今年的工作今年想做的，能做的，該做的工

10、作1、目標寫什么？-目標的來源職位說明商業(yè)情況商業(yè)計劃職位說明商業(yè)情況商業(yè)計劃和預算職責影響機會（預計變化）職責影響機會（預計變化）優(yōu)先資源（資源配置） 目 標 目 標崗位今年做的工作？“為了什么，今年做什么發(fā)，做到什么程度？目標=標桿=說法”2、目標寫什么 -崗位今年做的工作？“為了什么，今年做什么發(fā)，做到什么程度？目標=標桿=說法” 目標書寫原則：能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，盡量流程化。目標制定的原則（SMART）目標制定的原則（SMART）具體可衡量可達成現(xiàn)實的有時間性的好目標 高質量：源于設定目標（訂規(guī)劃） 寫清楚：SMART具體的具體的“這個目標是否告訴上級具體的最終完成的

11、是什么？”可考核的（考核標準）具有一定的挑戰(zhàn)性的“這個目標是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實現(xiàn)的？”時間性（完成時間）“該項工作應該在什么時間完成”考核標準、完成時間作為目標的內容。設計在目標系列表格中3、衡量標準的寫法定性：可以是特性：準確性、及時性、完備性、可靠性.可以是一種行為或一系列結果性運作：完成、認可、批準、同意、通過、使用定量：一種物理單位或結果。如臺數(shù)、人次、分析報告.確定：以上級認可的最能反應目標本質的標準為準。4、寫目標的注意事項：A、目標以“事”為主，它不記錄過程，只是明確最終結果。目標有大有小，以崗位中主要的、重大的為主，不小于5%權重。B、具體某項工作目標可通過季度中將目標

12、細化。C、只要是清晰的、可考核的就是部門目標，形式不必拘泥，考核標準選取最主要的考核指標。工作目標的填寫：1、用簡潔的語言說明：為了什么效果，做什么事例如：配合實施職能系統(tǒng)上一財年年終考核，完成結果的反饋，匯總和初步分析，以為上一年年終獎的發(fā)放提供依據(jù)2、年度根本任務目標和項目（月/季）目標的區(qū)別主要在于周期的不同，大體屬于哪種工作類別并不太重要3、工作目標之外的成果在期初可填也可空缺，重要的是在考核者與被考核者之間要對此項在考核中的位置達成一種共識復習：目標的來源1、崗位職責或部門職責定位（專業(yè)化的要求）-職責2、公司的戰(zhàn)略目標（整體發(fā)展的要求）-資源配置3、客戶的需求與期望-商業(yè)情況確定崗

13、位工作目標的步驟步驟一、澄清主要責任步驟一、澄清主要責任步驟二：溝通部門的工作重點步驟二：溝通部門的工作重點步驟三：設定員工的工作目標步驟三：設定員工的工作目標步驟四：與員工達成一致步驟四：與員工達成一致其中溝通部門的工作重點要注意其中溝通部門的工作重點要注意.將公司的工作中心落實為部門的行動計劃公司下一階段的經營策略和工作重點是什么？本部門所要完成的任務 是什么 ？這些任務 是如何與公司工作重點相聯(lián)系的？完成這些任務的困難和挑戰(zhàn)是什么？將部門的行動計劃落實為個人的工作目標部門的員工要完成那些工作以支持部門的工作？員工對完成部門任務的建議是什么？將內部和外部客戶的需要落實為個人的荼目標內部和外

14、部客戶希望從事部門得到 的服務或產品是什么？讓客戶滿意的標準是什么？其中設定員工的工作目標要注意其中設定員工的工作目標要注意.澄清員工在完成部門任務中的角色和職責將部門的行動計劃落實為個人的工作目標將內部和外部客戶的需要落實為個人的工作目標目標盡量做得細、嚴；而效考核需要寬-正如嚴進，寬出一樣什么是好的目標1、具體的和可理解的這個目標是否告訴員工具體的要做/完成什么？2、有量化的考核標準員工知道如何衡量他的工作結果嗎？3、切合實際的這個目標是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實現(xiàn)的？4、時間性員工應該在什么時間完成？員工有完成這個目標所需的權限嗎？員工有完成這個目標所需的權限嗎？完成這個目標需要其他人/

15、部門的支持嗎？這些目標的輕重緩急，優(yōu)先次序是什么？目標在文字闡述上清楚嗎？工作目標考核的標準（填寫）-五項內容數(shù)量、質量、成本、時間、顧客或上級的評價數(shù)量 成本產品的數(shù)量 支出費用的數(shù)額處理零件的數(shù)理 實際費用和預算的對比接聽電話的數(shù)量約見客戶的數(shù)量銷售額/利潤質量 時間合格產品的數(shù)量 期限例如錯誤的例如投訴的數(shù)理工作目標的類型常規(guī)型考核標準時間計算機的維修24小時內到達一年返修率5%投訴在3次以內項目型考核標準時間HS304產品推廣花費在100萬以內12月底10個城市市場占有增加10%營業(yè)額增加20%我們強調與員工達成一致我們強調概述這次討論的目的和有關的信息概述部門和自己的主要任務對員工本

16、人的期望鼓勵員工參與并提出建議傾聽員工不同的意見，鼓勵他說出疑慮通過提問，摸清問題所在對于員工的抱怨進行正面引導從員工的角度思考問題，了解對方的感受對每項工作目標進行討論并達成一致鼓勵員工參與，以爭取他的承諾對每一項目標設定考核的標準和期限就行動計劃和所需的支持和資源達成共識幫助員工克服主觀上障礙討論完成任務的計劃提供必要的支持和資源總結這次討論的結果和跟進日期確保員工充分理解要完成的任務在完成任務中，何時跟進和檢查進度考核計劃表-易混淆的概念目標與職責的區(qū)別職責應該做什么，目標是做到什么程度；我們所說的考核指的是考核目標。管理者職責和崗位職責區(qū)別管理過程和職責、目標區(qū)別和舉例目標和行動計劃的

17、區(qū)分一、目標與職責的區(qū)別職責 目標內容 應該做什么 今年做什么作用 崗位功能 設定的標桿時間 固定的、長遠的 今年清晰度 籠統(tǒng)地 具體的、可考核的設定方式 必須做的 可選擇的二、區(qū)分管理人員職責與部門職責、目標管理人員職責：分為對人、對事兩類職責對自己的職責：盡其所能履行管理工作的任務和責任。對下屬的職責：發(fā)展下屬的能力，幫助他們合理地完成當前的工作，并能適應未來發(fā)展對組織的職責;在完成既定目標的過程中，增強組織的實力，以保持持續(xù)地發(fā)展。注：管理人員職責不應與部門職責混淆。如果部門工作需要，則設定上體可考核的目標，或列入年度規(guī)劃中。三、管理過程與目標、職責的區(qū)分管理過程包含計劃、組織、控制、激

18、勵、協(xié)調、決策等步驟。它們即可以組成管理過程，也包含著一些技能，單獨的步驟不屬于部門的目標和職責對過程的考核主要考核相關的行為頻度，這就是行為表現(xiàn)的考核如果部門今年準備加強管理工作，則對管理過程設定可考核的目標，則可以作為部門目標而定。管理過程舉例為了激勵部門員工，提高部門效益，進行相應的考核。目標：為完善部門相關制度，今年制定考核制度考核標準：制度得到上級認可，進行試行。四、目標和行動計劃的區(qū)別目標=最終結果=做什么？對目標的管理是部門管理全過程對目標的評價只對最終結果，非過程性目標是目標評價的主要依據(jù)，行動計劃=實施策略=完成目標的執(zhí)行方案=怎么做？行動計劃主要源于目標，用于上級在執(zhí)行過程

19、中的監(jiān)督行動計劃可用計劃表或總結的形式體現(xiàn)行動計劃用于評價時提供參考目標有什么用？反應結果進行績效評價反應結果進行績效評價日常管理引導改進 目標用處目標=標桿目標=標桿目標管理法目標改進目標設定目標改進目標設定崗位責任制流程崗位責任制流程目標評價目標執(zhí)行目標評價目標執(zhí)行目標管理法，就是根據(jù)目標進行管理，就是部門日常管理。如果寫出來清晰的目標就是成功的一半設定清晰的目標是部門日常管理的一部分，而不是額外的工作或形式主義。職責表部門職責：部門職責：職責=部門價值=功能=“應該做什么”目標清晰化表目標=標桿“為了什么、做什么、做到什么程度 ”個人發(fā)展計劃-可不參與考核評分發(fā)展需求要點-個人發(fā)展計劃的

20、填寫每年開始，要確定員工工作崗位所需的能力，分析員工在這些能力上的水平，找出存在的差距，并把它們作為發(fā)展計劃的重心如果員工是們新手，或還未完全成熟，則可確定幾個方面以滿足當前發(fā)展需要；假如員工達到上頭工作的大部分要求，則發(fā)展計劃就可著眼于未來，針對更長遠的職業(yè)目標。具體的發(fā)展行動應直接將員工和公司的需要結合起來，發(fā)展計劃一方面要彌補其能力的不足，另一方面也可以關注特長。發(fā)展需求分析該員工自己近期和遠期的發(fā)展需要是什么？該員工那些特長可以進一步發(fā)揮？在那些領域他可以承擔更多的責任？該員工那些特長比較突出？這些特長可以進一步發(fā)揮嗎？培訓是一個很好的方法，但不是西藥（治標不治本，見效快），但他是一劑

21、中藥經理在培訓與發(fā)展中的責任：定期進行觀察和輔導對舊習慣的改變給予認可和鼓勵為新技能提供練習的機會了解培訓內容協(xié)助制定發(fā)展計劃協(xié)助員工做培訓發(fā)展需求分析培養(yǎng)后備干部方法：掛職（做助理）、培訓，掛職是在實踐當中最好的一種方法能力評估 個人發(fā)展計劃表4該崗位所需能力該崗位所需水平被考核人現(xiàn)有水平產品知識市場知識財務知識決策能力談判技能變更管理授權能力帶隊伍能力計劃組織能力4435555554215525225-精通 4-熟練 3-掌握 2-了解 1-不知對于舊習慣的改變應該加以鼓勵、定期進行觀察加以輔導打破舊的習慣形成新的習慣-一般得37周能力辭典舉例一計劃能力：構想并設立目標，制定完成目標的策略

22、及行動的進程，預算組織能力：組織各種指向結果的行動以實現(xiàn)目標，授權，任命及利用各種可用資源。指導能力：輔導和監(jiān)督的能力，激勵，溝通和領導。控制能力：設定業(yè)績目標，檢核行動過程。及時反饋，評價結果。人員發(fā)展指導能力：評價業(yè)績表現(xiàn)和潛能，提供培訓和發(fā)展，對個人的問題進行輔導，咨詢或幫助解決。自我發(fā)展能力：具有通過認識自己的長處和發(fā)展需要發(fā)展自己的技能的動機，積極尋求正式與非正式的發(fā)展機會。-在企業(yè)中所有的機會并不一是領導給你的，是你自己爭取出來的。問題分析能力：通過現(xiàn)狀與理想狀態(tài)（目標狀態(tài)）的比較，找出差距，明確 問題，提出解決問題的可能方法和思路。-企業(yè)中需要樹“靶子”提出問題-拿出解決問題的方

23、法或建議決策能力：在解決問題的備選方案中，迅速地和準確地進行評估和選擇。 如何做決定：首先進行思考-源頭思考能力、終極思考能力-列出盡可能出現(xiàn)的情況-選擇人際關系技能：在組織結構的各水平上的有效性，對他人需求的敏感性。 從心理學的角度上來看：人際關系的縱向性（交的深）、人際關系的橫向性（交的廣）溝通與影響能力：使用說話、傾聽和書寫的技能、有效地表達意愿、以影響他人或獲得支持。-權力影響力、非權力影響力；建議剛開始上任可以使用權力影響力，過了半年就要逐漸使用非權力影響力。團隊合作能力：為了實現(xiàn)組織的目標，愿意與他人一起為解決問題而合作或工作。-技術人員就易范“自負、單干”管理變革能力：發(fā)動、管理

24、或參與變革過程，采取有效措施克服變革中的障礙，加速變革進程。 -作為中層的干部就需要有管理變革能力，企業(yè)始終是的變化當中發(fā)展。工作知識：對自己的工作在組織中的作用有清晰的理解（定們），并明確自己的工作與他人的工作關系；對完成工作應具備的特殊的和技術性的知識。 人在社會中有兩類知識：社會知識、工作知識。發(fā)展計劃的制定有等提高的能力行動計劃時間市場知識參加市場部的例會7至8月財務知識財務培訓三季度變革管理參加公司班車改進項目變革管理培訓8月四季度帶隊伍能力團隊建設培訓三季度計劃組織能力由李經理輔導制定本年度經營計劃4月被考核人； 年月日 考核人: 年月日提升各人的能力有太多的方法：在職輔導與咨詢增

25、加職責與任務參加相關項目組暫時代職輪崗（成本比較高）-對部門與部門之間的增加團隊的作用、增加員工對公司的忠誠度、調動-平級調動，送高級干部學習，管理發(fā)展課程 內部管理發(fā)展研討會外部自我屜課程宣讀或主持會議參加上級會議擔任內部講師-專家指導研讀公司手冊與內部文件與同事或下屬定期討論 閱讀自我進修課程 參加社會團體參加技術/行業(yè)協(xié)會或活動會議或研討會個人風格/技能評估與培訓年 度 規(guī) 劃年度規(guī)劃的制定方法：由上往下的制定年度計劃：優(yōu)點:快、省時、簡單、符合公司的使命 缺點：容易超越現(xiàn)實,達不成目標，員工被動由下往上的制定年度計劃；優(yōu)點：基本上都能達成，省時、充分地發(fā)揮員工的主動性 缺點：偏出公司使

26、命、目標低上下互動的制定年度計劃；優(yōu)點：主動性，符合公司使命，現(xiàn)實、可達成 缺點：費時、費力年度規(guī)劃、年度總結的版本某公司的培訓部的年度規(guī)劃部門的職責定位總部為什么要設本部門、做什么培訓部的職責定位：總結、提煉企業(yè)文化和管理經驗，為公司的企業(yè)文化建設奠定基礎；對公司中高層干部進行管理培訓，并借助海外培養(yǎng)和國內短訓等手段為公司的國際化發(fā)展培養(yǎng)高級管理人才；繼續(xù)負責全公司新員工入職培訓；部門的工作目標培訓部的工作目標（提示：部門的工作目標，是根據(jù)本部門職責定位所確定的年度重點工作的成果。目標要近可能量化，便于考核。不宜過低、過高、過多，“要明確、集中、且跳起來夠的著”）工作目標一、收集整理領導講話

27、，并匯編成冊。整理公司發(fā)展史料（組織結構、人員規(guī)模等歷史數(shù)據(jù)），建立公司歷史檔案。在現(xiàn)代管理理論指導下總結提煉公司戰(zhàn)略、管理案例30個，使之升華，納入并拓展管理理論體系，明確公司在管理方面的創(chuàng)造。工作目標二、制定干部外派培訓管理辦法，建立、挖掘海外培訓渠道，聯(lián)系符合公司發(fā)展需求的海外培訓教育機構，并有計劃地實施干部較長期的外派定向培養(yǎng)。工作目標三、開發(fā)出有效授權與分工、員工激勵、業(yè)績管理、時間管理、會議、管理實戰(zhàn)等六門管理培訓課程，舉辦引入式培訓六期，建立網上培訓需求調查、反饋和培訓信息傳達渠道開辟網上“管理問題討論專欄”工作目標四、以總部干部為主要培訓對象完成中高層干部管理培訓班六期，并盡可

28、能對子公司提供相關幫助；工作目標五、建立干部、員工培訓檔案，對員工學習、發(fā)展及干部作用實現(xiàn)系統(tǒng)管理提供支持。工作目標六、與業(yè)界同行建立有效聯(lián)系，與發(fā)展規(guī)劃部合作進行培訓市場調研。工作目標七、按公司人員發(fā)展規(guī)模需求，完成全年新員工教育（預計：24期，京區(qū)14期，京外10期）工作目標八、使新員工培訓的管理、操作及內容標準化；工作目標九、不斷學習與總結，提高自身素質，引進高級人才。達到公司品牌課程講師水平，并用途培訓咨詢及組織管理工作。部門的工作計劃（是工作目標的分解）（提示：根據(jù)部門的目標制定工作計劃，按時間、責任人、關鍵要素，實施策略，考評標準，進行戰(zhàn)術動作的分解，在有效推進計劃中達成目標。）對

29、工作計劃的說明：略目標關鍵要素實施策略考核標準考核權重責任人目標一領導講話歷史資料管理案例收集、整理、編輯領導講話和歷史案例。多層次、多角度、多側面訪談，助外部專家力量，在雙贏的基礎上完成理論升華講話及史料匯編成冊、歸檔，五位領導閱兵滿意。30個管理案例準確到位，能用到開發(fā)的課程中，學員能分析出準確結果。20%目標二管理辦法建立海外培訓渠道制定計劃實施到位利用山鄉(xiāng)媒體、借鑒他人經驗、結合公司發(fā)展做充分的前期考察調研及評估；制定可能計劃和管理辦法。可行性分析報告全面準確，領導滿意，計劃、管理辦法可操作，海外教育機構及國內外語強化渠道暢通，領導抽查滿意15%目標三多種培訓形式、網上培訓信息渠道開發(fā)

30、六門管理課程。引入六六通用技能利用網上等多種形式充分調研，針對需求，網上推介，引進與開發(fā)相續(xù)合，實施培訓并不斷改進，使之成為培訓部基礎課程引入式培訓六期、開發(fā)課程六門教案、教師手冊、學員用書合格學員滿意度不低于80%15%目標四中高層干部管理培訓班六期以總部干部為主，原則上每兩朋一期，以培訓部開發(fā)為主，外部引進為輔。學員滿意度不低于80% ，領導抽查滿意10%目標七新員工培訓24期，京區(qū)14期，京外10期原則上每月一期，進入高峰每月兩期；京外每月一期學員滿意度不低于80%領導抽查滿意15%目標八標準化、流程化完善現(xiàn)有流程和標準流程、內容標準化9月底完成5%目標九素質提高與發(fā)展加強基礎管理交流、

31、培訓、實踐，利用豬頭等渠道從高校、外企等引進高級人才完成培訓部全年計劃10%部門的組織結構部門的費用預算部門的資源需求- （附件：對規(guī)劃工作的要求）部門建設的崗位職責：制定內部管理制度（定編定崗及崗位調整）；師資隊伍建設（人才引進、培訓、認證、職稱評定）；考核與激勵；部門內外資源及關系協(xié)調五、部門的費用預算（提示：提供關鍵費用指標的預算情況）總部標準 部門預算 原因說明交通費（元/人月）：通訊費（元/人月）：差旅費（元/人月）：招待費（元/人月）：申請購置固定資產：噴圖傳真機2、調配電腦（臺式四臺、便攜筆記本三臺）3、掃描儀4、數(shù)碼照相機5、數(shù)碼錄音機2部6、微麥本部門總體費用預算額：（參考報

32、表：總部職能部門預算報表）目標目標內容費用預算（萬元）目標目標內容費用預算目標一目標三目標二目標四預計在年底不得超過15%，這是考核的指標之一；計劃內的經理就可以審批，計劃外的則需要更高層領導審批；中小型企業(yè)（家族）初期不會，但隨著發(fā)展則會逐漸向這個方向發(fā)展；六、部門的資源需求1、部門全年崗位設置及人員編制預算：崗位設置情況 現(xiàn)有人員情況 待聘情況 全年編制預算待聘人員編制的需求理由：A： B： C： D：新招聘員工到崗時間分解計劃：A： B： C： D：年度分為四個季度，其它要求：重中之重的是先把前期的目標，才能做好考核為什么要推行考核目前進行考核的目的季度考核的過程季度考核應注意的方面季度

33、考核與總經理獎勵基金的關系為什么要進行考核業(yè)績管理是管理者必須具備的管理能力考核是業(yè)績管理的一個重要環(huán)節(jié)；業(yè)績管理的過程： 職位說明書業(yè)績計劃與目標設定業(yè)績反饋與業(yè)績指導業(yè)績評價與業(yè)績報償注：骨干員工與經理的區(qū)別，很多經理是從骨干員工做起的。 骨干員工是做事的經理是管理人、管事的對員工的業(yè)績進行制度性的評價，以助于改進工作；通過定期的考核為管理者提供與下屬進行深度溝通的機會，以促進相互理解與信任，關注下屬的發(fā)展；有助于管理者進行系統(tǒng)性的思考（如工作職責、工作目標、如何評價、如何激勵、員工發(fā)展等問題）考核可以為管理者提高業(yè)績管理水平提供幫助，為人力資源部制定各項激勵政策提供依據(jù)。定期進行業(yè)績考核

34、的目的通過進行業(yè)績考核，提高管理者“帶隊伍”的能力；通過進行業(yè)績考核，加強管理者與被管理者之間的相互理解和信任；通過管理者與被管理者經常性、系統(tǒng)性的溝通，增強員工對公司的認同感和歸屬感，有效地調動員工工作積極性“盡可能多的員工”；為薪酬、福利、晉升、培訓等激勵政策的實施提供依據(jù)；紀效考核的4個流程是指（實施流程）A、崗位職責的確定：主要職責、工作目標、企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)、個人發(fā)展計劃。B、職責的履行：被考核人完成工作目標、考核人激勵/反饋/輔導C、薪酬與獎勵：薪酬的調整、其它獎勵D、績效考核：工作目標完成的結果、企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)。三、季度業(yè)績考核的過程第一步：考核人與被考核人對于被考核人

35、的工作目標或工作任務達成共識（明確考核要素）第二步：考核人與被考核人就被考核人工作目標或工作任務的完成情況以及工作中存在的問題進行面談（進行業(yè)績反饋和業(yè)績指導）；第三步：考核人與被考核人在業(yè)績面談的基礎上對被考核人季度業(yè)績進行評價，并提出下季度工作改進措施，最后對上季度被考核人的業(yè)績進行打分（進行業(yè)績評價）；第四步：對被考核人實施激勵措施（進行業(yè)績回報）；四、績效考核應注意的方面1、業(yè)績考核的過程中管理者（1）制定適合本部門的考核辦法；（2）確定被考核人的考核要素；（3）就被考核人的業(yè)績進行深度溝通，客觀評價；（4）對被考核人進行業(yè)績指導；（5）與被考核人討論發(fā)展計劃；（6）與被考核人討論業(yè)績

36、回報措施；2、業(yè)績考核過程人力資源部責任制定業(yè)績考核管理規(guī)范；檢查、監(jiān)督業(yè)績考核工作執(zhí)行情況；收集、整理、分析業(yè)績考核評價結果；指導考核人完成業(yè)績考核工作；利用業(yè)績考核評價結果制定相應激勵政策；接受、處理員工有關業(yè)績考核的投訴。重點談一談重點談一談績效考核的步驟績效考核的步驟步驟一：準備步驟一：準備步驟二：面談步驟二：面談步驟三：獎懲步驟三：獎懲績效考核的步驟績效考核的步驟步驟一：準備步驟一：準備步驟二：面談步驟二：面談步驟三：獎懲步驟三：獎懲準備階段（經理）閱讀前面設定的工作目標檢查每項目標完成的情況從員工的同事、下屬、客戶、供應商搜集關于本員工工作表現(xiàn)的情況 給員工工作成果和表現(xiàn)打分對于高

37、分和低分的方面要搜集翔實的資料整理該員工的表揚信，感謝信，投訴信等為下一階段的工作設定目標提前一星期通知員工做好準備準備階段（員工）閱讀前面設定的工作目標檢查每項目標完成的情況和完成的程度審視自己在企業(yè)價值觀的行為再現(xiàn)給自己工作成果和表現(xiàn)打分哪些方面表現(xiàn)好？為什么？哪些方面需要改進？行動計劃是什么？為下一階段的工作設定目標需要的支持和資源是什么？績效考核的步驟績效考核的步驟步驟一：準備步驟一：準備 考核內容步驟二：面談步驟二：面談步驟三：獎懲步驟三：獎懲工作的結果計算工作的結果計算績效管理工作的表現(xiàn)判斷工作的表現(xiàn)判斷面談的步驟營造五個和諧的氣氛說明討論的目的，步驟和時間根據(jù)每項工作目標考核完成

38、的情況分析成功和失敗的原因考查企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面討論員工的發(fā)展計劃為下一分段的工作設定目標討論需要的支持和資源簽字3、關于績效面談面談的技能與技巧事先要有準備；選擇合適的時間和環(huán)境鼓勵下屬充分參與；認真聆聽；關注下屬長處；談話要具體、客觀，態(tài)度要平和；始終要把握面談是雙方的溝通，而非講演。.面談的內容圍繞員工上個季度的工作談以下幾方面內容；工作目標/任務的完成情況（對結果的考核，包括質量和數(shù)量）；完成工作過程中的行為表現(xiàn)（對過程的考核，主要是工作態(tài)度）對過去的工作進行總結，提出需要改進的地方及努力方向，同時提出下一季度的工作目標（進行業(yè)績指導）；針對

39、客戶的滿意度或周圍人的看法、意見，與員工進行溝通，尋求改進措施。關于業(yè)績考核評價記錄表表中內容必須填寫齊全。在“業(yè)績面談紀要”一欄簡要記錄面談內容及面談效果。考核人在“考核人對被考核人工作業(yè)績評述”一欄可簡述被考核人業(yè)績情況及需改進、提高的方面，并對被考核人業(yè)績作出總體評價（在“滿意”、“基本滿意”、“待提高”前打“勾”）被考核人可在“被考核人對業(yè)績考核評價結果的意見”一欄填寫對業(yè)績考核的意見，并對面談及考核結果作出總體評價（在“同意”、“基本同意”、“保留意見”前打“勾”考核人、被考核人需在季度業(yè)績考核評價記錄表上簽字，如確有一人拒絕簽字，則由總經理簽字后生效。總經理必須在“部門總經理意見處

40、”填寫意見并簽字。業(yè)績考核得分采用5分制。5分非常優(yōu)秀；4分優(yōu)秀；3分合格；2分待提高；1分不稱職考核中可能出現(xiàn)的問題近期效應光環(huán)效應趨中現(xiàn)象寬松與嚴格偏見5）關于考核辦法具體的考核辦法由各部門自行制定；考核辦法中要有明確的考核要素和權重；所謂考核要素就是要從哪些角度對員工進行考核，例如：在工作績效方面可以設立工作目標完成度、工作質量、工作效率等要素；在工作能力方面可以設立開創(chuàng)性、工作計劃能力、溝通能力、變革能力等要素；在工作態(tài)度方面可以設立積極性、責任感、事業(yè)心、大局觀、團隊精神等要素。對考核要素要進行較明確的描述，以便考核者把握；考核辦法要公開；要使員工了解自己的考核要素及權重；將員工的考

41、核結果轉化為人力資源部需要的5分制；考核結果強調考核集體內的公平性、可比性；考核結果要與物質激勵、精神激勵相吻合。培訓與發(fā)展高維持發(fā)展維持發(fā)展 工培訓調離或辭退 作培訓調離或辭退 的 績效 低 高 發(fā)展業(yè)績管理是每一個管理者必須掌握的管理技能，考核是業(yè)績管理的重要環(huán)節(jié)，我們要通過考核機制的推行和不斷完善，提高各級管理者對業(yè)績管理的認識和重視，為在公司全面推行業(yè)績管理打下基礎。開設本課程目的是為了使您：理解績效管理系統(tǒng)實施的目的及意義掌握實施績效管理系統(tǒng)相關的技能熟悉績效管理系統(tǒng)實施的基本程序知曉績效管理系統(tǒng)的監(jiān)控實施績效管理系統(tǒng)的監(jiān)控實施的監(jiān)控、驗收內容：部門工作規(guī)劃書部門組織結構圖績效管理書和季度考核表合理拉開檔次的考核結果每個季度或月度都有崗位考核表，并有被考核人簽字每個季度或月度都至少要進行一次考核面談學習摘要:績效考核標準制定六大要點（張文觀點）數(shù)量和時間一般不做為單獨的考核標準，考核的內容一定要是自己可控的，形容詞不做量化考核的標準，考核標準要遵循三個定量原則，考核標準要應用逆推法，上級一定要和員工達成一致