帶你走出瓶頸的四大精益管理思維

1、帶你走出瓶頸的四大精益管理思維帶你走出瓶頸的四大精益管理思維與短期績效相比，員工成長更重要精益崇尚“以人為本”的思想，強(qiáng)調(diào)“對人的尊重” “重視人的作用”以及“追求自主管理” ，具有典型的東方色彩。東方的“以人為本”和西方的“以人為本”既有共性也有差異。共性的東西在于，都強(qiáng)調(diào)對人的尊重。西方的“以人為本” ，重點在于員工權(quán)利的主張以及自由環(huán)境和氛圍的保障。而東方的“以人為本” ，主要表現(xiàn)在注重員工個人成長，即員工意識和能力的提升， 并把企業(yè)的競爭力與每個員工的意識能力提升聯(lián)系起來。 我們說，企業(yè)最大的浪費是員工智慧的浪費，講的就是這個道理。真正優(yōu)秀的制造型企業(yè)， 主張把員工成長放在第一位， 而

2、把追求短期績效提升放在相對次要的位置上。 在具體管理實踐中， 他們對那種基于“精準(zhǔn)數(shù)字” 的績效考核和獎懲制度不以為然， 把績效考核的重點放在向員工提示改善方向，促進(jìn)員工努力向上。我國企業(yè)曾經(jīng)對 “績效考核” 比較熱衷，并熱切期望通過考核快速提升管理績效，主要原因在于這種“美式管理”看上去見效快，簡單易行，管理者感覺輕松。 而以員工意識能力提升為中心的員工成長戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)， 比單純以考核為中心的管理模式要艱難得多。 它要求企業(yè)管理者有尊重人、 關(guān)懷人的博大胸懷， 企業(yè)上下是一個共同體的認(rèn)知和境界，以及“傳道、授業(yè)、解惑”的素養(yǎng)和能力。企業(yè)還要為員工“意識和能力”不斷提升創(chuàng)造良好的組織條件

3、（晉級制度）和施展舞臺（各類改善成果發(fā)表機(jī)制） ，引導(dǎo)他們自主學(xué)習(xí)、自發(fā)行動和自我超越。與事后管理相比，預(yù)防管理更有效扁鵲三兄弟都精通醫(yī)術(shù)，其中大哥醫(yī)術(shù)最高，二哥次之，扁鵲第三，而扁鵲最出名。原因是，大哥治病總是預(yù)防為主，也就是“治未病” ，人們很少在意他的功勞； 二哥是治小病的高手， 但人們認(rèn)為治個小病是醫(yī)生本分， 沒什么了不起； 只有扁鵲敢治大病， 時有手到病除的佳績，所以名聲在外。盡管我們懂得預(yù)防管理的重要性， 但在具體行動上卻很容易走偏， 甚至背道而馳，不僅執(zhí)念于或忙于事后管理，而且對公司內(nèi)“扁鵲”大加贊賞，而對扁鵲的“大哥”和“二哥”不屑一顧。這樣做的后果是嚴(yán)重的，在管理實踐中，人們

4、往往習(xí)慣于花時間應(yīng)付層出不窮的問題，優(yōu)秀者在“滅火大賽” 中脫穎而出，而防微杜漸的事情卻少有人關(guān)注，更沒有人潛心研究。 在我們輔導(dǎo)客戶做精益的時候， 不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就認(rèn)為，花錢請老師就是來解決大問題的， 動員員工解決小問題意義不大。這樣的認(rèn)知水平，是缺乏最起碼哲學(xué)思辨能力的表現(xiàn)。預(yù)防管理，要從兩個方向正確理解： 一方面，越是在發(fā)生問題的源頭進(jìn)行管理或改善， 失敗成本越小，管理效果越好。 比如產(chǎn)品質(zhì)量問題， 在市場上被客戶投訴所造成的質(zhì)量損失最為慘重，在產(chǎn)品出貨或生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)問題質(zhì)量損失會小些，在原材料供應(yīng)商處發(fā)現(xiàn)問題其質(zhì)量損失會更小， 如果能在設(shè)計環(huán)節(jié)采取有效對策 （防錯設(shè)計），那就根本不會產(chǎn)

5、生不良損失。 又比如，訂單交付問題也是如此， 越是臨近訂單交付的后期發(fā)現(xiàn)問題， 補救起來越難，而且造成的損失越大。 另一方面，小問題解決或改善得越多， 越是能防范大問題的發(fā)生。有一個著名的“海恩”法則，說的是， 300 個小問題不及時解決，會成長出 29 個事故隱患， 29 個事故隱患不及時消除，終究會發(fā)生一次大的事故。意思是說，大問題通常是由小問題累積而成的， 正確的認(rèn)識應(yīng)該是，用一杯水可以澆滅的火苗要及時澆滅， 決不能任其發(fā)展到只有用消防車才能撲滅的程度。 比如，設(shè)備停機(jī)故障的發(fā)生往往都不是偶然的，是諸如震動、銹蝕、發(fā)熱、松弛、灰塵等微小缺陷（小問題）不斷累積而成的。 要消除設(shè)備停機(jī)故障，

6、 唯有從消除各類微小缺陷開始。又比如安全管理也是如此，細(xì)節(jié)不做好，安全隱患不除，很難保證不出大的安全事故。精益管理主張全員參與， 目的就在于發(fā)動全體員工從解決自己身邊的小問題，消除身邊的小缺陷開始做起，預(yù)防為主，持續(xù)改善，并最終達(dá)成不斷提升企業(yè)管理水平的宏大目標(biāo)。與顯性之惡相比，庫存的隱性之惡更惡對企業(yè)經(jīng)營來說， 庫存是萬惡之源， 可以從顯性和隱性兩個層次進(jìn)行理解。首先是庫存的顯性之惡，有四個方面的內(nèi)容:一是庫存不能給企業(yè)帶來利潤。 如果庫存商品不能銷售出去的話，就不能給企業(yè)帶來銷售收入， 就不能產(chǎn)生企業(yè)運轉(zhuǎn)必要的現(xiàn)金流， 更不能為企業(yè)帶來利潤一句話， 只要庫存不變成銷售， 就不能給企業(yè)帶來任

7、何好處。二是庫存還存在貶損或丟失的潛在風(fēng)險。庫存的商品，不僅因為市場變化以及設(shè)計變更等存在貶值的可能性， 還可能因為管理的失誤等，存在損壞或者遺失的可能性。 可見，庫存會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險。三是庫存消耗了企業(yè)的經(jīng)營資源，特別是耗用了企業(yè)如血液一般重要的現(xiàn)金流。 庫存占用了企業(yè)倉儲空間、 占用了存儲貨架， 庫存增加了倉儲員工的勞動， 增加了大量的搬運成本， 庫存耗用了企業(yè)的資金，使企業(yè)的大量現(xiàn)金固化在庫存產(chǎn)品上。 四是庫存使企業(yè)失去了投資及發(fā)展的機(jī)會。由于庫存產(chǎn)品占用了企業(yè)的倉庫、空間、資金、勞動力等企業(yè)資源，如果沒有庫存，企業(yè)本可以把這些資源用在其他方面， 為企業(yè)創(chuàng)造更好的收益， 產(chǎn)生更

8、好的效益。其次是庫存的隱性之惡，也有兩個方面的內(nèi)容 : 一是庫存讓管理變得復(fù)雜。 庫存的存在，除了增加保管及搬運工作量之外，還會使庫存數(shù)據(jù)的管理變得復(fù)雜， 增加工作量和工作難度。 會給采購、生產(chǎn)計劃以及調(diào)度工作增加難度。還會增加解決問題中原因分析的難度。 庫存的存在，會助長相關(guān)部門的工作惰性，失去緊迫感，進(jìn)而全面消損企業(yè)內(nèi)各系統(tǒng)的快速反應(yīng)能力。 遇到供應(yīng)商交貨拖延， 采購部門會以為，問題不大，倉庫里應(yīng)該還有庫存。 遇到設(shè)備或產(chǎn)線停機(jī)停線，設(shè)備管理部門可以不慌不忙， 他們知道通道上有很多庫存可以應(yīng)急。工藝出了問題，技術(shù)部門也可以慢條斯理，因為他們也清楚，有不少中間庫存可以緩沖。 遇到生產(chǎn)不能及時

9、完成計劃， 生產(chǎn)部門會以為，問題不大，應(yīng)該還有庫存。 這種庫存的緩沖作用甚至可以影響到人事等間接部門的工作態(tài)度?？傊驗閹齑娴拇嬖?， 人們總以為有一個可以搭救自己的 “救命稻草”，工作起來“從容不迫”，沒有了緊迫感。也就是說，因為庫存的掩護(hù)作用，交貨延遲、停機(jī)停線、工藝不良以及計劃拖延等等問題，都可以在水面下生生不息。 即便問題被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)， 也因為原因分析難度大，說不清楚是誰的責(zé)任而不了了之。相反，假定通過縮短生產(chǎn)和工作周期改善， 達(dá)成減少各環(huán)節(jié)庫存的目標(biāo)之后，情況又會怎樣呢？顯而易見， 各相關(guān)部門知道， 因為沒有或少有庫存的緩沖，如果自身工作節(jié)奏跟不上， 就會造成全局性的影響，責(zé)任重大，務(wù)

10、必時刻保持警覺，訓(xùn)練自己快速反應(yīng)能力。所以，我們常常看到的情況是， 庫存多的企業(yè)反而常常延遲客戶訂單交付，而通過縮短生產(chǎn)和工作周期改善， 達(dá)成減少各環(huán)節(jié)庫存之后的企業(yè)，客戶訂單交付通常做得更好，就是這個道理。以窮人思維，實現(xiàn)富人循環(huán)精益主張消除一切浪費，這顯然是一種“窮人”思維。企業(yè)管理者始終將自身定位為“窮人” ，是有重要意義的，目的在于在團(tuán)隊內(nèi)培養(yǎng)勤勞、奮斗和謙虛、節(jié)儉的良好風(fēng)尚，杜絕懈怠和驕傲。當(dāng)然，只有“窮人”思維是不夠的，必須巧妙地實現(xiàn)“富人”循環(huán)，以便促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。也就是說，向員工灌輸不斷追求精益的思想， 并期望員工積極參與改善，消除管理中的一切浪費和提升經(jīng)營業(yè)績的愿望是好的

11、。 但是，我們看到的實際情況是， 銷售、研發(fā)、生產(chǎn)一線以及供應(yīng)商等被管理者任意壓榨，使得他們像“窮人”一樣“窮困潦倒” ，沒有任何富余的時間、人力、物力或財力進(jìn)行管理改善， 以至于通過改善提升管理水平的良好愿望成了鏡中花，水中月?？梢姡芾碚叩母纳普軐W(xué)應(yīng)該是，既要擁有“窮人”思維，還要“大方”地讓銷售、研發(fā)和生產(chǎn)一線擁有一定的“富余”資源，并通過引導(dǎo)他們投入這些“富余”進(jìn)行管理改善，以便獲取比“富余”更大的改善收益；“大方”地讓供應(yīng)商保有適當(dāng)?shù)摹案挥唷保ɡ麧櫩臻g），并通過投入這些“富余”進(jìn)行管理改善，以便把整個供應(yīng)鏈做強(qiáng)，獲得更大的發(fā)展空間。有一個很好的例子可以說明實現(xiàn)“富人”循環(huán)的重要意義：

12、某條生產(chǎn)線，按設(shè)計 100 人每天工作 8 小時可完成 100 臺產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。多數(shù)“聰明”的管理者會考慮投入 80 人每天工作不少于 10 小時（每天加班 2 小時以上）來完成 100 臺產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)， 以為這樣效率最高，而事實卻往往走向反面。因為在這種超負(fù)荷規(guī)劃的情況下， 如果出現(xiàn)諸如設(shè)備停機(jī)、 物料延遲等異常情況時， 生產(chǎn)節(jié)奏將被徹底打亂， 或者需要安排更多的加班應(yīng)對產(chǎn)品交付， 或者直接拖延產(chǎn)品交付， 造成各種無法預(yù)料的損失。 企業(yè)高層再怎么要求生產(chǎn)線進(jìn)行改善， 生產(chǎn)線也將無能為力， 在“窮人”的泥潭里越陷越深，正所謂欲速則不達(dá)。擁有精益“智慧”的管理者會按標(biāo)準(zhǔn)投入 100 人來完成 100 臺產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)，把其中的 90 人配置到生產(chǎn)線上，把 10 人作為“富余”投入到精益改善中去。在這種情況下，即便出現(xiàn)各種異常，只要追加 1 2 小時加班，即可保障生產(chǎn)任務(wù)的完成。與此同時，投入改善的 10 人每天研究產(chǎn)線效率改善方法，一段時間之后， 80 人即可完成從前 90 人的產(chǎn)出，此時可省出 10 人。又過了一段時間之后