大公司企業(yè)企業(yè)病之銷售矛盾篇

1、大企業(yè)病之銷售矛盾篇中國營銷傳播網(wǎng)， 2004-02-18， 作者: 小平， 訪問人數(shù): 761目錄銷售矛盾的表現(xiàn)銷售矛盾的原因分析藥方(1)藥方(2)某企業(yè)老總深夜兩點來電，說手下兩部門因有公事需要協(xié)調，到外面吃頓飯，不想多年的老部下因意見不合，矛盾升級繼而激化導致兩部門大打出手，互毆正酣之際，警察到場，相關公司職員一半進醫(yī)院，一半進拘留所，四十多歲的大男生了，幾乎帶著哭腔，“明天我給他們都整死”。也難怪，這位老總上任近十年，盡在劍拔弩張一觸既發(fā)的環(huán)境下工作，雖然鞠躬盡瘁死而后已，可是到底還是出了這么大的婁子，毛病到底在那呢我望聞問切之后，才有了銷售矛盾篇。 銷售矛盾的表現(xiàn)我們首先要講一點，

2、我所謂的銷售矛盾是指企業(yè)內部的矛盾。而對于企業(yè)外部而言，銷售矛盾發(fā)生是應該的，不發(fā)生才是奇怪的。 矛盾之一：銷售部與技術部 有一個數(shù)據(jù)是從六十年代美國的財經(jīng)類圖書上抄來的。說當時美國本土企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品，接近百分之八十都胎死腹中，而且大多是以銷售部與技術部打的頭破血流，不可收拾告終的。我們現(xiàn)在不去探討數(shù)據(jù)是否準確，只看這個現(xiàn)象，它與現(xiàn)在國內一些企業(yè)里發(fā)生的事情如出一轍。技術部的諸位老大們玩的是對技術方面的一些研究，他們整天都在考慮產(chǎn)品的性能、品質、功能、特點，在技術上力求盡善盡美，而基本不關心顧客的實際需求與實際購買能力。 某五星酒店常在南方一小廠定購一次性雨傘，因這種雨傘是雨天贈給客人的，所

3、以力求價格低廉，以求降低企業(yè)運作成本，酒店對質量的要求中，有一條是“正常開合八次即可”，雙方按這個標準合作多年，相安無事皆大歡喜?？珊鋈挥幸惶欤@家小廠的技術人員以更好的服務客戶為目的，把一次性傘開合次數(shù)提高到二十次?？伤麄內f萬沒想到，酒店竟然因此事險些不與廠方合作。理由是在其他方面質量相等的情況下，開合二十次的傘，要比開合八次的傘的成本要高。因而在廠方利潤率不變的情況下，開合二十次的傘售價就要高。而酒店方追求的是降低企業(yè)運作成本，所以要麼請廠方以更低的價格提供原要求的傘，要麼我們終止合作。廠方有苦難言，這件事最終以廠方降價收場。很明顯，在這個實例當中，制造矛盾的廠方技術人員壓根就不懂顧客心理

4、需求分析，也不懂得銷售部所說的質量過剩為何物。我并不是說技術部門不重要，技術突破無意義。如果是這樣，就不會有索尼、惠普了，技術能力也不會成為企業(yè)核心能力的重要組成部分。但企業(yè)在做出關于主導核心產(chǎn)品的改動這么重大的事情，怎么不和銷售部商討一下利弊得失呢。 某次，道聽途說這樣一件事。近期，某科學家發(fā)明出一種汽車，此車內裝有數(shù)十個動力裝置，速度可與飛機相媲美，可造價亦高達數(shù)百萬圓。與速度相關的缺陷是剎車時打出四個降落傘，還要向前沖出三、五百米，輪胎還要被磨成標準的正方形。我聽了之后總是感覺有些不可思議。假定這是事實的情況下，我并不否認這種產(chǎn)品可能在今后會被大眾接受，但現(xiàn)在我站在銷售部的角度提幾個問題

5、，造價幾百萬的車，誰將會是它的購買者和使用者。換言之，你的目標消費群體將會是什么樣的人，他們消費這種產(chǎn)品的消費心理和消費目的是怎樣的，產(chǎn)品的消費環(huán)境怎樣。它的制動距離需要幾百米，單是這種車的專用路的問題，在三十年內能否解決還是未知數(shù)。單是這一個問題，就決定了這種產(chǎn)品極難在三十年內給我?guī)硇б?。如果我們根?jù)營銷不確定性來考慮，假定有極先鋒型的消費者來購買此產(chǎn)品，那我們賣出的有限幾件商品是否能達到企業(yè)贏利的目的，我們的投資回報率是多少，回報周期要多長。如果我是這家公司的銷售部經(jīng)理，我會利用這件事進行概念炒作，提高公司產(chǎn)品在公眾心目中技術先鋒的形象。如果我是這家公司的老總，我根本不可能讓不懂市場的人

6、來做技術，這種工程師早就從公司走人了。當然最貼近我們的就是手機的例子。我一出去演講、做報告就愛調查手機的問題。據(jù)我個人調查結果，能熟練操作自己手機所有功能的人，不足百分之二，在日常生活中能用到手機所有功能的人幾乎是零。因我的調查不具有普遍性，還請諸位諒解。 矛盾之二：銷售部與采購部 要說企業(yè)里的矛盾，有一些是人為的，還可以通過一些努力化解掉，可有些矛盾卻真是與生俱來，難死良醫(yī)。就比如銷售部與采購部。 銷售部經(jīng)常借助區(qū)隔市場、市場細分等手段提高銷量，為企業(yè)增加市場占有率，創(chuàng)造更多的收益。并且銷售部會根據(jù)消費心理的波動，消費需求的細微變化，經(jīng)常性的調整產(chǎn)品配方、包裝，或者做其它的改良。所以銷售部總

7、是希望采購部購進多種原材料，每種越少越好。但這恰恰和采購部所希望發(fā)生的情況針尖頂了麥芒。采購部出于工作需要，總是希望大量采購幾種原料，這樣更易于侃價。用句官話來說，能讓企業(yè)享受到最大程度的優(yōu)惠，還有贈送給自己的小禮品，甚至回扣也是大大的有。對于銷售部的理想狀況，購進多種原料，每種越少越好，采購部也確實面臨幾個風險：第一，無法得到較大程度的優(yōu)惠；第二，采購不熟悉質量、價格的原材料，沒準質量差了，價格貴了，雖說人非圣賢孰能無過，可現(xiàn)在各公司考核這么嚴，誰也不想落下什么話把，所以采購部不愿配合也情有可原。 矛盾之三：銷售部與生產(chǎn)部 這個矛盾與上一個有異曲同工之處。大家出于自我保護意識，往往會希望自己

8、的工作簡單一些。生產(chǎn)部門當然希望只生產(chǎn)一種最簡單的產(chǎn)品，至于能不能賣出去，那不關我的事?？扇魏纹髽I(yè)的營銷部門能力終究是有限的。我們大可以找一些干過傳銷的成功學講師來激勵自己的推銷員?？墒且环N產(chǎn)品決不可能滿足所有人的需求，人力終究有時而窮。銷售部總是站在消費者一邊總是希望生產(chǎn)部門能按照消費者的理想愿景生產(chǎn)產(chǎn)品。我到某家俱公司做一個咨詢項目時，那家公司的銷售員竟然要求生產(chǎn)部門把板臺左邊的抽屜在不改變外觀的情況下作成冰箱。銷售部門與生產(chǎn)部門互不理解，生產(chǎn)部門從不考慮銷售部門為賣出產(chǎn)品花了多少廣告費，作了若干公關活動，銷售人員進行了怎樣艱苦卓絕的談判，甚至為對方主要領導提供大量灰色收入，最終才讓顧客產(chǎn)

9、生購買行為。而另一方面，銷售部門經(jīng)常向顧客承諾生產(chǎn)部門不可能做到的事，也幾乎不能體諒勞動者的辛苦，總是希望交貨速度越快越好，產(chǎn)品個性化越強越好，從不顧及生產(chǎn)部門的勞動強度與生產(chǎn)極限值。 矛盾之四：短期目標與長期目標 做企業(yè)的學問里有一個詞叫目標，或者叫計劃。經(jīng)營一個城市甚至經(jīng)營一個國家都一樣我們往往要制定一個最終目標，或者叫終極目標。為了實現(xiàn)這個最大的目標，我們就要設立十年到二十年的長期目標，為實現(xiàn)長期目標，又要設立中期目標，短期目標。說到這就要重復一下很多國企的一句口號：年有年計劃，月有月計劃，周有周計劃?？墒俏覀冊趯嶋H工作中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有一些為了實現(xiàn)長期目標而設的短期目標，可能在某種程度上與長

10、期目標相抵觸。比如某企業(yè)要在十年內將企業(yè)競爭力提高一倍，落實到銷售部假定每月要完成十萬的銷售額?？赡吃聦俚?，如不促銷，就完不成既定目標。如果促銷，可能會降低企業(yè)形象，從而導致?lián)p失消費者的消費信心和消費滿意度等，不利于企業(yè)十年目標的實現(xiàn)。可是，不促銷就完不成任務并非因為員工不努力，銷售手段低下等主觀因素，而是由于產(chǎn)品淡季這個已經(jīng)存在的客觀事實決定的。這種矛盾在快速消費品企業(yè)發(fā)生的頻率，已經(jīng)到了讓人熟視無睹的地步。 我們把這種狀態(tài)又稱為經(jīng)營老總和銷售經(jīng)理之間的矛盾。經(jīng)營老總常以長期目標為基點考慮問題，出現(xiàn)問題時都是從消費者的角度考慮問題，用整合營銷解決問題，平時的工作重點也都是怎么達成長期目標，

11、提高市場占有率，鞏固客情關系，渠道精耕，如何讓品牌深入人心，打擊競爭對手等。而銷售經(jīng)理一般是站在年度任務的高度，工作重點一般是加強員工推銷技巧，激勵員工，開發(fā)新客戶，開發(fā)新地域，提高產(chǎn)品鋪貨率等。經(jīng)營老總和銷售經(jīng)理對待同一問題大相徑庭的原因就是考慮問題基點不同。所以本應手足情深、同生共死，卻鬧的雞皮酸臉、行同陌路。 矛盾之五：經(jīng)營系統(tǒng)內部資源分配 每個企業(yè)的營銷推廣費用都有限，經(jīng)營系統(tǒng)的每個部門都想為自己爭取到更多的資金，以便于自己部門開展工作。廣告部認為，目標客戶群體無法回避廣告媒介那無處不在的影響。銷售部認為，與客戶接觸最多的是我們，我們需要費用的項目數(shù)不勝數(shù)。公關部認為，通過公關活動提升

12、企業(yè)形象、信譽，要比其他短期行為好的多。大家都站在自己的角度考慮問題，說到這，我們要講一個道理，商業(yè)知識來源于實際工作中，所謂成者王侯敗者賊。在實際經(jīng)營企業(yè)中，面對一個問題尚有多種解法，我們脫離實際去探究哪個部門對企業(yè)貢獻大更是毫無意義。可在大多數(shù)大中型消費品企業(yè)，經(jīng)營系統(tǒng)內部矛盾已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的大問題。 在此我們僅列舉以上主要矛盾，尚有新老產(chǎn)品，安全庫存等諸多矛盾不能一一盡述，那么這些矛盾都是怎么產(chǎn)生的呢 銷售矛盾的原因分析原因之一：管理失誤，自殘手足 作為企業(yè)的各部門應該以實現(xiàn)企業(yè)的最終目標為自己的目標，大家抱成一團，擰成一股繩才對呀，心往一處想，力往一處用，我記得這是小學時老師講的

13、。可我們要體諒企業(yè)管理者的苦衷，如果我們不作績效考核，就一定有員工偷公司的時間為自己謀福利。可要是用了績效考核，部門經(jīng)理首先考慮的就不是企業(yè)的最終目標，而是我怎么多要一些錢，我部門的任務怎么完成。生產(chǎn)技術等其它非銷售部門不愿配合銷售部門的現(xiàn)象就出現(xiàn)了，我生產(chǎn)我的產(chǎn)品，我做我的技術研究，你賣不出去產(chǎn)品是你的問題，關我部門什么事個人自掃門前雪，就是把地都掃出大坑了，也不管他人瓦上霜。因為自己的雪一旦沒掃干凈，連飯碗都沒了。你總不能讓人家餓著肚子，光著屁股喊實現(xiàn)企業(yè)長期目標呀。大家都把精力用在管理者今天讓我干什么事情，部門經(jīng)理最愛干的事就是，當上司讓他看看這盒火柴好使不好使，過了一會他說：“這盒火柴

14、多好使，我一根一根的劃過試了”。 原因之二：企業(yè)運作沿襲計劃經(jīng)濟模式 以上管理失誤導致的是標，運作過程失誤導致的就是本。很多大中型企業(yè)，尤其是國企，都是幾十年的老單位，都是計劃經(jīng)濟時期營建的企業(yè)，當時我們的運作流程大致是這樣的：技術部研究怎么做產(chǎn)品，采購部購買原材料，生產(chǎn)部門做產(chǎn)品，銷售部門跑銷售，消費者使用。在這套計劃經(jīng)濟模式中，當時看來是合理的，但現(xiàn)在看來，每個部門只對上下兩部門負責，銷售部與其他部門根本不可能為實現(xiàn)企業(yè)終極目標而團隊作戰(zhàn)。計劃經(jīng)濟模式下，即使銷售部發(fā)現(xiàn)顧客的新需求，也無法影響到技術部，更別提銷售是貫穿企業(yè)每一個環(huán)節(jié)的工作了。各部門根本不會理會銷售部，更別說站在顧客角度考慮

15、問題了。而消費者與企業(yè)之間進行溝通就要從這根線的一端走到另一端，簡直就是蜀道難,難于上青天。在這種情況下，大家都以部門任務導向做事，以顧客為導向的市場營銷組織架構簡直就是幻想。在這種機制下，銷售部變成推銷部，技術部永遠不用研究消費者需求、完整產(chǎn)品組成。 在我們實際工作中，最可悲的就是在現(xiàn)代企業(yè)中，廠房，設備，通訊，交通等硬件都是最好的，最新的，最先進的，可運作還是計劃經(jīng)濟那一套打法，往往要等到產(chǎn)品大量生產(chǎn)出來之后，才找銷售部說：“你們不是懂營銷嗎你們來給我銷吧！” 原因之三：觀念分歧 在實際工作中，我們常發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中層領導，各部門經(jīng)理，對企業(yè)的最佳利益結構，持有差異較大的觀點。大多數(shù)經(jīng)重組，重

16、建，改造，二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，每個員工都知道我們是為顧客服務的。但一到具體工作中，就有了我們談過好幾次的人類思維慣性，站在自己的立場想問題。怎么為顧客服務，通過什么樣的手段實現(xiàn)企業(yè)終極目標，觀點不盡相同?？纱蠹叶颊f自己是從顧客角度出發(fā)的。銷售部以與其他部門等級，各部門之間無行政權力，無法管理別的部門，又缺乏正常的，既定的解決渠道，也就造成了大多數(shù)大、中型國企無論怎樣改造都回天乏術。當然造成營銷矛盾的原因，不止以上三條，由于各企業(yè)實際原因千差萬別，在此只舉三點，希望能以點帶面，經(jīng)過我的分析銷售矛盾表現(xiàn)，研究矛盾發(fā)生原因，望聞問切之后，我們可以開出藥方，解決銷售矛盾。 解決藥方藥方之一：營銷為大，市場

17、導向 時代在進步，企業(yè)在發(fā)展，相應的企業(yè)文化也總要推陳出新。在企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展而衍變中，應該逐漸以生產(chǎn)為大、管理為大，向經(jīng)營為大、營銷為大進行轉變。 幾年前，我到中央電視臺做一期商業(yè)節(jié)目，節(jié)目中，大家探討了一個問題，假設現(xiàn)在有四種人：第一種，會生產(chǎn)，會銷售，第二種，會銷售，不會生產(chǎn)，第三種，會生產(chǎn)，不會銷售，第四種，既不會生產(chǎn)，也不會銷售。在企業(yè)經(jīng)營中根據(jù)實際需求，你會選哪一個人作總經(jīng)理第一個，首先是懂生產(chǎn)懂銷售，這人種到哪都是最受歡迎的。排在第二位的是會銷售不會生產(chǎn)的人，因為有很多企業(yè)是貿易型的，比如商場、超市和部分內貿、外貿型企業(yè)等，根本就不需要生產(chǎn)環(huán)節(jié)。現(xiàn)實中，對于大多數(shù)企業(yè)而言，

18、生產(chǎn)產(chǎn)品易，銷售產(chǎn)品難，極少有相反的例子。所以，大家都把會銷售的排在第二位。我本人也屬于會銷售不會生產(chǎn)的人。接下來發(fā)生了長達十幾分鐘的極為激烈的爭論，最后的結果可能出乎您的意料，大家把既不懂銷售又不懂生產(chǎn)的人排在第三位，而只懂生產(chǎn)不懂銷售的人被排在第四位。其實，這個道理也易于理解，我什么都不懂，大不了我不上項目，不做新產(chǎn)品，不賺錢，僅此而已?？墒牵欢a(chǎn)不會銷售的人，可能會建了廠房，買了設備，采購了原材料，大量生產(chǎn)出產(chǎn)品，可產(chǎn)品在庫房里是廢品，賣出去，變成錢，才叫產(chǎn)品。只要產(chǎn)品賣不掉，所有的努力都白費，所有的投入都一文不值。所以，不會銷售而只會做生產(chǎn)的人，反而不如什么都不會的人，可是有人提出

19、這樣的觀點，在大多數(shù)企業(yè)當中，都有會生產(chǎn)不會銷售的人，難道大家都錯了另外，我也可以讓懂銷售的人和他組成團隊，共同作戰(zhàn)。這個問題怎么解釋其實答案并不難，第一點，中國的市場經(jīng)濟現(xiàn)狀與西方發(fā)達國家的現(xiàn)狀還有差距，還沒發(fā)展到每個技術人員都要懂市場的地步，所以，目前一些大、中型企業(yè)中還有懂技術、懂生產(chǎn)、不懂市場、不懂銷售的人存在，在這種情況下，誰先讓技術人員懂市場，誰的企業(yè)競爭力、成功機率就會大幅提高，海爾是最典型的例子。第二，在實際操作中，我們都是讓懂生產(chǎn)的人和懂市場的人協(xié)同作戰(zhàn)，但此探討的前提是，只能選擇一個人，所以說，懂生產(chǎn)不懂銷售的人排在了最末。 經(jīng)過以上的問題，我想大家就明白了，企業(yè)的價值最終

20、是通過銷售解決的。企業(yè)的現(xiàn)金流是最終通過銷售這一活動來獲取的。在耐克、皮爾.卡丹等國際品牌的虛擬經(jīng)營中，早就把生產(chǎn)環(huán)節(jié)成功的刪掉了，這就是他們最大的成功之所在。在我們現(xiàn)在的企業(yè)文化的衍變過程中，逐漸的讓員工知道營銷為大，資源分配以營銷為先。企業(yè)對外以客戶為尊，對內，其他各部門，技術部也好，采購部也好，生產(chǎn)部也好，都是為營銷部服務的，這樣，很多矛盾，從最開始就不會發(fā)生。再舉一例，海爾集團九九年海外年會上，美國代理商杰克提議，在銷售過程中，銷售人員聽到顧客抱怨，冰柜下部食品難以取出，建議將冰柜分成兩部分，下部作成抽屜式的，年會尚未結束，各方面協(xié)調一致，技術人員在第一時間進行設計，采購部門進行一對一

21、采購，生產(chǎn)部門全力配合，第一臺樣機下生產(chǎn)線后馬上根據(jù)其不足進行改進，十七個小時以后，也就是年會第二天，杰克看到的已經(jīng)是抽屜式冰柜的第二代產(chǎn)品，他激動地說：“我從未見過反應如此神速的企業(yè)?！边@款冰柜在隨后的銷售中，為海爾創(chuàng)造了不俗的業(yè)績。這件事即可理解成孫子兵法中“故兵聞拙速，未睹巧之久也也，”“夫兵久而國利者，未之有也?！边@句話在實戰(zhàn)應用中的效果，也可以說是各部門理解營銷為大的含義后，通力配合營銷部共創(chuàng)佳績的最好注釋。 藥方之二：短期利益讓長期利益 如果說藥方之一是專為解決營銷系統(tǒng)與其他部門的矛盾，那么藥方之二則是專為解決營銷系統(tǒng)內部矛盾而設計的。企業(yè)設立短期目標的目的，是要達成長期目標，也就

22、是我們所做的一切都是為了一個目標而努力的。而不是說我們要分別達成短期和長期兩個目標。 如果遇到矛盾之五的情況，在同樣能解決問題的情況下，誰的方案對實現(xiàn)長期目標的幫助大，就按誰的方案，就分配給誰更多的資源。在實際工作中，往往會出現(xiàn)的現(xiàn)實情況是，把錢給廣告部，對眼前的問題解決的非常好。把錢給公關部，只能勉強解決問題，但對企業(yè)長期目標有幫助。把錢給銷售部做促銷、讓利、打折，可能在二十四小時之內就能解決問題，但從長期看，容易損害產(chǎn)品賣相，降低品牌忠誠度。遇到這種情況，如何解決是最佳方案，各企業(yè)產(chǎn)品、目標客戶、現(xiàn)階段企業(yè)狀況、品牌形象等因素不同，有天壤之別，但有諸多分析方法可加以利用，篇幅關系不能一一說

23、明。 藥方之三：績效考核制度 幾年前，中國的企業(yè)家們大談特談企業(yè)管理。孰不知“企業(yè)管理”四字實非萬能靈丹，單純做管理而成功的企業(yè)，縱觀全球，至今未有。我絕非貶低管理的作用，如果管理無用論成立的話，美國哈佛大學MBA學位的一紙文憑，也就不會被商業(yè)巨子們夢寐以求了。但是，國人常犯的錯誤是：要么不干，類似于家族企業(yè)，幾乎無管理可言；要么大干特干，全員狠抓管理，認為管理工作做的好，企業(yè)就好。甚至國企發(fā)明一句話，“朝管理要效益，”不知讓多少內行人笑掉大牙。效益是經(jīng)營出來的，管理所做的，是降低企業(yè)經(jīng)營成本，從而擴大利潤率和附加值，當然也還有其它用途?，F(xiàn)階段，我國國營企業(yè)領導素質兩極分化，要么根本不懂商業(yè)，

24、毫無績效考核可言，或是運用計劃經(jīng)濟時的考核制度；要么一些領導出國留學回來，因為太懂商業(yè)了，全盤按照西方國家的標準來做，讓手下員工無所適從。 按計劃經(jīng)濟來做考核，到底適不適用，我講一點，就是員工滿意度的問題。員工滿意度到底重不重要。從某種角度講，重要。但是否有必要列入職業(yè)經(jīng)理人的績效考核，我們來探討一下這個問題。某縣原有兩家國營日化企業(yè)，因產(chǎn)品相同，常為爭奪客戶、爭奪通路大開不正之風，送錢、送禮、送美女，互相詆毀對方企業(yè)。過了一段時間發(fā)現(xiàn)，如果產(chǎn)品按現(xiàn)價，企業(yè)只賠不賺，因為你送三千，我送五千，賺的不夠送的，如果產(chǎn)品提高售價，產(chǎn)品USP，形象等一系列現(xiàn)狀，又不足以與品牌產(chǎn)品抗衡，問題始終得不到妥善

25、解決。又過了一段時間，兩家企業(yè)都挺不住了，面臨破產(chǎn)倒閉。只得找咨詢公司來解決問題，卻恰好都找到了我在的公司。根據(jù)實地市場調查，兩企業(yè)生產(chǎn)時間均在二十年以上，口碑、信譽比現(xiàn)在某些當紅品牌還高，以成為當?shù)匕傩障M的習慣性品牌。該地中、低檔市場一直是這兩家企業(yè)占領，且當?shù)匾孕纬善髽I(yè)、事業(yè)單位團購日化產(chǎn)品的習慣，兩企業(yè)銷售人員與企事業(yè)單位領導也保持著不錯的關系，每次團購非彼即此。針對此現(xiàn)狀，我建議兩家企業(yè)，放棄現(xiàn)有各主多元、惡性爭奪市場的做法，換成各走專業(yè)、協(xié)同競爭的模式。以肥皂為利說明：甲企業(yè)做洗外衣皂，產(chǎn)品專門針對外衣特點，去污力強，護色劑，熒光劑，漂白劑，香料均大量使用；乙企業(yè)做洗內衣皂，護色劑

26、、熒光劑、漂白劑等對人皮膚產(chǎn)生傷害的化學制劑一律不用。在我們的協(xié)助下，重新市場定位，又培訓了銷售人員后，兩家企業(yè)都不必送禮了，也無須爭奪通路了。半年后，兩家企業(yè)恢復元氣；一年半后，產(chǎn)品入京。如果事情到此為止，我不必把它記載到這篇文章中。奇怪的是，我們離開那家企業(yè)三年后，當?shù)仉娨暸_記者忽然來采訪我，問及當年之事，我十分驚訝，詳細一問才知，那兩家企業(yè)三年來政績顯赫的老總，均被員工“選下去了”。兩位老總申訴無門，碰巧被電視臺知道，才有這一幕。我早已不在那家咨詢公司工作了，可本著強烈的責任心，我隨電視臺二度來到那個沒幾條公路的小縣城，并且見到了兩家企業(yè)的員工代表。兩家企業(yè)的員工現(xiàn)在以今非昔比了，工資長

27、級，獎金大把，福利分房，食堂免費吃喝。當我問及為何把原老總選下時，兩家企業(yè)員工回答的如出一轍“明明干那個活（指生產(chǎn)另外一家企業(yè)的產(chǎn)品）掙的更多，可不知老總拿了人家多少好處，我們怎么說，他（老總）就是不讓整，這不就是電視上說的腐敗么”我聽了這些話真是啞口無言，如果你想跟這些人講什么協(xié)同競爭、市場共享，無異于對牛彈琴，最后總算跟電視臺的人說明白了什么是競爭的新模式，什么叫區(qū)隔市場。最后我說，如果你的員工都能明白你在做什么事情，那可能出于以下幾種情況：第一，這家企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人知識水平、智商、信息流奇低，他制定某事是何用急，大家一看便知。第二，企業(yè)無商業(yè)機密保護措施。第三，此企業(yè)屬國家壟斷行業(yè)，如電

28、信，糧油，石油，無須保密。比如我知道開銀行賺錢，但我不能開。第四，這家企業(yè)屬咨詢行業(yè)，員工能力極強，一個電話接線員需商業(yè)碩士水平，對員工無法保密。暫舉四點。員工不知道你在干什么才是正常的、應該的。既然員工不知道你在干什么， 或像上一個例子中，以為領導掙了對方的錢，那員工滿意度自然就低。在我們實際工作中發(fā)現(xiàn)，吃大鍋飯的企業(yè)，用文雅的詞叫平均主義企業(yè)，這里的員工滿意度高；遲到早退沒人管，用文雅的話叫無管理企業(yè)，這里的員工滿意度高；上班不工作，用文雅的話叫俱樂部企業(yè)，這里的員工滿意度高；領導無能力，靠拉選票上臺的，他的員工滿意度高；只會發(fā)錢的領導，他的員工滿意度高。往往干實事的領導，滿意度相當?shù)?。?/p>

29、高員工滿意度的辦法很多，有一條很有效，把企業(yè)設備賣掉，每天給員工發(fā)一萬塊錢，滿意度一下就上來了。 我用了這么多筆墨，費了這么多口舌，無非是想借此說明，過去我們的考核項目，適合不適合現(xiàn)在的企業(yè)。由于實際到國企中去，大多數(shù)的領導干部并未意識到這個問題，所以，敖述頗多。同時我們也要根據(jù)自身實際情況，設立可行的、與企業(yè)收益有關的、綜合的考核制度。制度就是企業(yè)的法律，國家有了法律，大家知道該做什么，不該做什么，殺人償命，我不能殺人，企業(yè)有了制度，大家知道我們應該為企業(yè)長期目標做哪些貢獻。再者說，大家一看，賣出多少產(chǎn)品，企業(yè)收益多少，與各部門業(yè)績都大有關系，員工們就不會各掃自家雪了。 藥方之四：家庭氣氛 前幾年我們把家族企業(yè)罵了個夠，素質低下、管理手段落伍、分不清大小王