工程EPC項目總體實施方案

1、工程EPC項目總體實施方案一、項目目標（一）質(zhì)量目標勘察質(zhì)量標準：滿足現(xiàn)行有關(guān)工程建設(shè)標準、勘察規(guī)范（規(guī)程）； 設(shè)計質(zhì)量標準：滿足國家相關(guān)設(shè)計標準、規(guī)范（規(guī)程）； 施工質(zhì)量標準：符合國家現(xiàn)行工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范一次性驗收合格。（二）工期目標 本項目計劃工期為：150日歷天，其中，勘察工期為10日歷天，設(shè)計工期為20日歷天，施工工期為120日歷天。（三）造價目標 將造價嚴格控制在按合同約定的造價范圍內(nèi)。其中，設(shè)計階段是影響投資成本的最大階段，控制好了設(shè)計階段的主要因素，就能控制總項目的造價目標。（四）安全目標 建立安全生產(chǎn)目標是搞好安全生產(chǎn)工作的第一項目工作內(nèi)容，根據(jù)本工程特點，制定本項目安全生

2、產(chǎn)目標如下： 1、工傷頻率：小于3%； 2、安全設(shè)施、安全防護及時、到位；杜絕重傷及死亡事故； 3、工人入場安全教育率100%； 4、工序安全技術(shù)交底100%； 5、安全活動覆蓋率100%; 6、安全生產(chǎn)記錄資料完整； 7、創(chuàng)建安全文明施工現(xiàn)場。二、項目的實施組織形式本節(jié)重點從總承包項目策劃的組織機構(gòu)和職責分工方面明確項目各參與方的職責分工。(一)工程總承包項目組織機構(gòu)1、工程總承包項目組織機構(gòu)設(shè)置原則(1)一次性和動態(tài)性原則 一次性主要體現(xiàn)為總承包項目組織是為實施工程項目而建立的專門的組織機構(gòu)，由于工程項目的實施是一次性的，因此，當項目完成以后，其項目管理組織機構(gòu)也隨之解體。 動態(tài)性主要體現(xiàn)

3、在根據(jù)項目實施的不同階段，動態(tài)地配置技術(shù)和管理人員，并對組織進行動態(tài)管理。(2)系統(tǒng)性原則 在總承包項目管理組織中，無論是業(yè)主項目組織，還是EPC總承包商項目組織，都應(yīng)納入統(tǒng)一的項目管理組織系統(tǒng)中，要符合項目建設(shè)系統(tǒng)化管理的需要。項目管理組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)是項目組織分解結(jié)構(gòu)。每一組織都應(yīng)在組織分解結(jié)構(gòu)中找到自己合適的位置。 (3)管理跨度與層次匹配原則 現(xiàn)代項目組織理論十分強調(diào)管理跨度的科學性，在總承包項目的組織管理過程中更應(yīng)該體現(xiàn)這一點。適當?shù)墓芾砜缍扰c適當?shù)膶哟蝿澐趾瓦m當授權(quán)相結(jié)合，是建立高效率組織的基本條件。對總承包項目組織來說，要適當控制管理跨度，以保證得到最有價值的信息；要適當劃分層次，

4、使每一級領(lǐng)導都保持適當領(lǐng)導幅度，以便集中精力在職責范圍內(nèi)實施有效的領(lǐng)導。 (4)分工原則 總承包項目管理涉及的知識面廣、技術(shù)多，因此需要各方面的管理、技術(shù)人員來組成總承包項目經(jīng)理部。對于人員的適當分工能將工程建設(shè)項目的所有活動和工作的管理任務(wù)分配到各專業(yè)人員身上，并會起到激勵作用，從而提高組織效率。 2、工程總承包項目部組織機構(gòu)模式 對于總承包項目管理組織機構(gòu)模式，必須從三個方面進行考慮，即總承包項目管理組織與總承包企業(yè)組織的關(guān)系；總承包項目管理組織自身內(nèi)部的組織機構(gòu)；總承包項目管理組織與其各分包商的關(guān)系?？偝邪椖砍Ｓ玫慕M織機構(gòu)模式包括以下幾種。 (l)矩陣式項目組織機構(gòu) 當總承包企業(yè)在一個

5、經(jīng)營期內(nèi)同時承建多個工程項目時，總承包企業(yè)對每一個工程項目都需要建立一個項目管理機構(gòu)，其管理人員的配置，根據(jù)項目的規(guī)模、特點和和管理的需要，從總承包企業(yè)各部門中選派，從而形成各項目管理組織與總承包企業(yè)職能業(yè)務(wù)部門的矩陣關(guān)系。如圖01所示。 矩陣式項目組織機構(gòu)的主要特點在于可以實現(xiàn)組織人員配置的優(yōu)化組合和動態(tài)管理，實現(xiàn)總承包企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此種項目組織機構(gòu)模式也是總承包企業(yè)中用得比較多的項目組織機構(gòu)模式。 圖01 矩陣式組織機構(gòu)示意圖(2)職能式項目組織機構(gòu)所謂職能式項目組織機構(gòu)是指在項目總負責人下，根據(jù)業(yè)務(wù)的劃分設(shè)置若干業(yè)務(wù)職能部門，構(gòu)成按基本業(yè)務(wù)分工的職能

6、式組織模式，如圖02所示。圖02職能型項目組織機構(gòu)示意圖職能式項目組織機構(gòu)的主要特點是，職能業(yè)務(wù)界面比較清晰，專業(yè)化管理程度較高，有利于管理目標的分解和落實。 (3)項目型組織機構(gòu) 在項目型組織機構(gòu)中，需要單獨配備項目團隊成員。組織的絕大部分資源都用于項目工作，且項目經(jīng)理具有很強自主權(quán)。在項目型組織機構(gòu)中一般將組織單元稱為部門。這些部門經(jīng)理向項目經(jīng)理直接匯報各類情況，并提供支持性服務(wù)，如圖03所示。圖03 項目型 組織機構(gòu)示意圖 結(jié)合本項目的實際情況和公司管理，本項目擬采用職能式組織機構(gòu)的施工組織形式。3、總承包項目的組織機構(gòu)設(shè)置(1) EPC總承包商項目經(jīng)理部的定位及其組織機構(gòu)當EPC總承包

7、商與業(yè)主簽訂合同以后，應(yīng)立即組建EPC總承包商項目經(jīng)理部。EPC總承包商項目經(jīng)理部必須嚴格按照合同的要求，組織、協(xié)調(diào)和管理設(shè)計、采購、施工、投產(chǎn)試運行和保修等整個項目建設(shè)過程，完成合同規(guī)定的任務(wù)，實現(xiàn)合同約定的各項目標。EPC總承包商項目經(jīng)理部接受業(yè)主、PMC監(jiān)理的全過程監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理，并按規(guī)定的程序向業(yè)主、PMC監(jiān)理報告工程進展情況。其主要職責包括： 負責總承包項目設(shè)計、采購、施工、竣工驗收、試運投產(chǎn)和保修等階段的組織實施、指揮和管理工作。 建立完善的項目運行管理體系，制定項目管理各項管理辦法和規(guī)章制度，負責EPC總承包商項目經(jīng)理部的各項管理工作。 完成設(shè)計工作；編制設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)規(guī)定；負責

8、對設(shè)計分包商的選擇、評價、監(jiān)督、檢查、控制和管理。 承擔項目物資和設(shè)備采購、運輸、質(zhì)量保證工作；負責調(diào)查、選擇、評價供應(yīng)商，推薦合格供應(yīng)商，并對其進行監(jiān)督、檢查、控制和管理；負責編制項目采購計劃。 承擔項目建設(shè)的調(diào)度、協(xié)調(diào)和技術(shù)管理工作；負責項目施工總體部署和施工資源的動態(tài)管理；負責竣工資料的匯編、組卷等工作。 編制項目總進度計劃，并進行分析、跟蹤、控制，負責總承包合同、分包合同實施全過程的進度、費用、質(zhì)量、HSE管理與控制。 負責整個項目實施過程中文件信息全過程的管理、控制工作。 在合同權(quán)限范圍內(nèi)，全面做好總承包項目建設(shè)用地的征用、管理和對外協(xié)調(diào)工作。協(xié)助業(yè)主成立投產(chǎn)試運指揮機構(gòu)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)整

9、個項目的投產(chǎn)試運工作。由于每個總承包項目都有各自特點，所以在其項目組織機構(gòu)的設(shè)置方面也有差別，如圖04所示。圖04 總承包項目組織機構(gòu)示意圖 根據(jù)工程管理的經(jīng)驗，在設(shè)立EPC總承包商項目經(jīng)理部組織機構(gòu)時應(yīng)注意：項目的控制部門和項目質(zhì)量管理部門對整個項目經(jīng)理部的運作起到重要的作用，尤其是控制部門要對項目的進度、費用等進行管理與協(xié)調(diào)，并且最后還應(yīng)做完工總結(jié)，因此可以考慮放寬控制部門和質(zhì)一量管理部門領(lǐng)導的權(quán)限并提升其行政地位。另外，根據(jù)項目的規(guī)模不同，對于大型項目質(zhì)量部和HSE部應(yīng)單獨作為兩個部門，而對于小型項目這兩個部門可以合并為一個QHSE部門。 (2)各部門職責分工1)行政辦公室行政辦公室主要

10、負責以下工作： 負責項目的日常管理工作。 負責項目經(jīng)理部黨、團、工委的日常工作。 負責項目的宣傳報道工作，會同項目經(jīng)理部各部門定期印發(fā)工程建設(shè)簡報。 負責項目經(jīng)理部中長期培訓規(guī)劃、年度培訓計劃的編制及監(jiān)督實施，負責項目經(jīng)理部員工的日常培訓，組織對培訓效果進行評價。 負責勞動人員結(jié)構(gòu)、管理隊伍結(jié)構(gòu)的管理以及制訂與修訂定員定額、標準、管理辦法并組織實施。 負責員工總量和用工計劃的管理以及員工的流動、勞動合同、休息休假、勞動紀律、獎懲等管理工作。 負責業(yè)績考核管理工作，負責人事檔案管理工作。 負責總承包項目的團隊文化建設(shè)工作。2)中心調(diào)度室中心調(diào)度室主要負責以下工作： 負責總承包項目建設(shè)的總調(diào)度、協(xié)

11、調(diào)工作。 負責項目施工總體部署和施工資源的動態(tài)管理，并參與分包商的選擇工作。 指揮、協(xié)調(diào)、管理整個項目的施工進度、試運、投產(chǎn)工作。 施工材料調(diào)撥，主持生產(chǎn)例會。 即時傳達上級對施工的要求和指示，對施工分包商反映的問題能夠及時回答，超過本部門權(quán)限的及時向上級反映或向相關(guān)部門傳遞并督促解決。 收集各類信息（包括設(shè)計、設(shè)備采購及儲運、建設(shè)用地、施工進度、工程質(zhì)量、合同管理、竣工資料等）。3)設(shè)計部設(shè)計部主要負責以下工作： 全面優(yōu)質(zhì)完成設(shè)計工作，組織編制設(shè)計的勘察、設(shè)計委托書。 編制設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)規(guī)定，負責對設(shè)計分包商（如果有）的選擇、評價、監(jiān)督、檢查、控制和管理。 負責督促、管理總承包項目設(shè)計分包商完

12、成設(shè)計、修改、現(xiàn)場施工變更、提供設(shè)計現(xiàn)場服務(wù)。4)采購部采購部主要負責以下工作： 承擔項目所有物資采購、運輸、質(zhì)量保證工作。 負責調(diào)查、選擇、評價供應(yīng)商及采購分包商，推薦合格供應(yīng)商及采購分包商，并對其進行監(jiān)督、檢查、控制和管理。 負責編制項目采購計劃。5)施工部施工部主要負責以下工作： 負責項目的施工、竣工驗收、試運投產(chǎn)和保修等階段的技術(shù)方案制定、審查和技術(shù)管理。 負責選擇施工分包商。 審查施工分包商的施工組織設(shè)計、技術(shù)方案、措施。 負責竣工資料的匯編、組卷等工作，組織編制施工、竣工驗收等程序文件及具體實施方案。 發(fā)放施工圖，參加設(shè)計交底等工作6)控制部控制部主要負責以下工作： 編制項目總進度

13、計劃，并進行分析、跟蹤、控制。 編制項目總體費用計劃，負責費用管理工作。 負責總承包合同、分包合同以及保險合同實施全過程的計劃、進度、費用、風險等管理與控制。 對施工材料進行統(tǒng)一管理。 對已完工作進行總結(jié)，對未來的工作進行預(yù)測。 編制項目報告等。7)質(zhì)量部質(zhì)量部主要負責以下工作： 承擔項目質(zhì)量的管理與控制工作。 建立、實施和保持適宜的項目質(zhì)量管理體系。 負責項目的質(zhì)量風險管理工作。 具體組織項目的質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、體系控制和管理，確保項目質(zhì)量目標的突現(xiàn)。8) HSE部HSE部主要負責以下工作： 承擔項目健康、安全、環(huán)保的管理與控制工作。 建立、實施和保持適宜的項目HSE管理體系。 負責項目的安全風險管

14、理工作。9)財務(wù)部財務(wù)部主要負責以下工作： 負責項目的所有日常經(jīng)費管。 工程預(yù)付款、進度款的申請，落實資金來源。 對各分包商資金的支付。 各種單證的復(fù)核。 貸款利息的控制。10)試運行部試運行部主要負責以下工作： 試運行部負責包括試運行、維護的所有的組織工作，以使業(yè)主滿意。 試運行部應(yīng)編制一切試運行和維護文件，這一階段的所有工作應(yīng)符合安全、環(huán)保、質(zhì)量及合同等要求。11)信息文控中心信息文控中心主要負責以下工作： 負責整個項目實施期間文件信息的登記、編碼、分類、提交、接收、分發(fā)、借閱、出版、備份、歸集、整理、跟蹤、傳遞、更新、銷毀、組卷、存檔等全過程的管理、控制工作。 解決總承包項目經(jīng)理部內(nèi)部信

15、息系統(tǒng)、數(shù)字化管理系統(tǒng)接口的問題，保證系統(tǒng)暢通、安全、完好。 文檔整理分類，在項目結(jié)束后負責項目文檔的移交工作。 作為項目部法律事務(wù)的管理機構(gòu)，負責執(zhí)法監(jiān)督及其相應(yīng)的動態(tài)信息的收集、識別，整理出適用法律法規(guī)清單并發(fā)布。（四）工程總承包項目中的各參與方關(guān)系1工程總承包項目各參與方 (1)業(yè)主在項目的初始階段，業(yè)主會組建業(yè)主項目組，作為業(yè)主執(zhí)行總承包項目的機構(gòu)，與其他各參與方直接接觸。項目組負責項目立項、審查、組織管理和協(xié)調(diào)，通過招標選擇勘察及初步設(shè)計單位、PMC監(jiān)理、EPC總承包商等單位，組織總承包項目的建設(shè)和運行，并接受政府監(jiān)督和公司的監(jiān)督和管理，按程序向公司匯報工程進度、質(zhì)量、費用、HSE等

16、情況。 其主要職責包括： 確定總承包項目建設(shè)總體目標以及各項管理目標，審查EPC總承包商編制的總體部署和運行計劃。 建立完善的項目管理體系，制定項目管理各項管理辦法和規(guī)章制度。 建立完善的項目質(zhì)量管理和HSE管理體系，對PMC監(jiān)理和EPc總承包商實行質(zhì)量和HSE績效管理。 編報項目年度投資和總體投資計劃，并籌集資金。組織項目預(yù)可研、可研（咨詢）、勘察與初步設(shè)計、PMC監(jiān)理、EPC總承包商等招標工作。負責工程技術(shù)管理工作，組織預(yù)可研、可研、初步設(shè)計的審查，完成各種評估報告。 制定或委托EPC總承包商制定試運行方案。 另外，業(yè)主應(yīng)按照總承包合同規(guī)定的內(nèi)容行使其權(quán)力、履行其義務(wù)，其詳細的職責范圍參見

17、“PMC手冊”。(2)業(yè)主代表 對總承包項目，業(yè)主一般會在項目的前期成立內(nèi)部項目工作組作為其管理項目的代表，代表業(yè)主負責對總承包項目的監(jiān)督管理協(xié)調(diào)工作。業(yè)主代表的具體職責如下： 作為業(yè)主的延伸，全面協(xié)助業(yè)主進行項目的管理工作。 對業(yè)主的融資活動提供支持。 確定項目中選用的標準規(guī)范。 負責對整個項目的招投標工作。 負責業(yè)主方的合同管理工作。 編制業(yè)主的費用估算。 準備初步設(shè)計，并取得政府相應(yīng)部門的批準。 在項目實施階段，對詳細工程設(shè)計、采購、施工以及試運行進行管理。(3) EPC總承包商 EPC總承包商作為項目的核心執(zhí)行主體，負責項目的各項具體工作的執(zhí)行；在嚴格按照總承包合同中的規(guī)定履行其職責的

18、同時，要接受業(yè)主或業(yè)主代表、PMC監(jiān)理等監(jiān)督管理，并對各分包商進行監(jiān)督管理。而EPC總承包商項目經(jīng)理部作為總承包項目的執(zhí)行機構(gòu)，其具體職責參見本章6.1中的規(guī)定。(4) PMC/監(jiān)理 PMC/監(jiān)理受業(yè)主委托，對EPC總承包商項目經(jīng)理部的設(shè)計、采購、施工、試運和保修等方面的工作進行進度、費用、質(zhì)量、HSE等方面的監(jiān)督管理，其主要職責包括： 負責總承包項目的勘察設(shè)計階段、施工準備階段、工程施工階段、竣工驗收階段、試運行階段和保修階段全過程的管理和監(jiān)理工作。 協(xié)助業(yè)主或業(yè)主代表編制工程總承包等招標文件，編制工程監(jiān)理規(guī)劃以及總體、年度、季度、月度的工作計劃。 審查EPC總承包商編制的工程建設(shè)總體、年度

19、、季度、月度的實施計劃，并對其實施進行監(jiān)督、檢查，建立監(jiān)理文件、信息管理系統(tǒng)及信息傳遞程序。 編制項目質(zhì)量監(jiān)理手冊，監(jiān)督EPC總承包商的設(shè)計技術(shù)交底和圖紙會審工作。 參加重大質(zhì)量問題的處理，建立并監(jiān)督執(zhí)行工程進度控制、投資控制、質(zhì)量控制管理體系，制定并監(jiān)督執(zhí)行工程安全、健康和環(huán)保監(jiān)理體系，對勘察設(shè)計質(zhì)量、進度、投資進行控制。 協(xié)助業(yè)主編制工程材料和設(shè)備等招標所需要的文件，材料、設(shè)備采購的技術(shù)規(guī)格書的審查。 審查、驗收施工圖設(shè)計文件，核查工程設(shè)計概算和施工圖預(yù)算，組織設(shè)計圖紙審查。 審查EPC總承包商提供的采購方案，審查EPC總承包商的采購進度計劃，物資供應(yīng)、分配計劃、運輸計劃。 監(jiān)督檢查EPC

20、總承包商計劃和合同執(zhí)行情況，審查EPC總承包商采購招標技術(shù)文件，監(jiān)督EPC總承包商采購招標、議標、定標過程。 對催交計劃及催交過程監(jiān)督審查，對EPC總承包商的監(jiān)造檢驗過程進行監(jiān)督檢查，對EPC總承包商的中轉(zhuǎn)倉儲過程進行監(jiān)督，監(jiān)督檢查現(xiàn)場采購過程。 對承包商物資供應(yīng)的質(zhì)量保證及售后服務(wù)管理進行監(jiān)督控制。 對重大的變更和索賠提出處理意見。 審查批準總承包項目經(jīng)理上報的施工組織設(shè)計和施工難點段的技術(shù)方案。 協(xié)助EPC總承包商協(xié)調(diào)勘察、設(shè)計、施工、檢測、供應(yīng)等各方之間的關(guān)系。 組織工程竣工預(yù)驗收，參加工程的竣工驗收和試運行。 配合項目組提交工程項目實施的總評價報告。 提交工程監(jiān)理資料，審核工程竣工資料

21、。(5)分包商各分包商負責各自標段內(nèi)的各項工作，對于設(shè)計、采購分包商，主要完成分包合同中規(guī)定的各項工作。 對于施工分包商，其主要職責如下： 在總承包項目經(jīng)理部的領(lǐng)導下，嚴格履行分包合同和投標承諾，按期、優(yōu)質(zhì)、安全完成所承擔的工程建設(shè)任務(wù)。 嚴格執(zhí)行EPC總承包商制定的項目管理辦法、規(guī)章制度及相關(guān)規(guī)定，并建立健全項目經(jīng)理部各項規(guī)章制度和管理辦法，滿足總承包項目的管理要求。 開工前按程序文件的要求，及時上報各項報驗資料、施工組織設(shè)計、HSE“兩書一表”(HSE作業(yè)指導書、HSE作業(yè)計劃書和HSE現(xiàn)場檢查表)等文件資料。 施工機組（作業(yè)隊）設(shè)備現(xiàn)場到位滿足工程要求，不可替換的項目管理人員、特殊工種人

22、員符合資質(zhì)要求，并按要求及時到位。 工程建設(shè)中嚴格執(zhí)行標準規(guī)范，按EPC總承包商編制的總體部署、執(zhí)行計劃和程序文件組織施工作業(yè)，現(xiàn)場管理符合要求。 建立健全的質(zhì)量管理體系、FISE管理體系，執(zhí)行和落實EPC總承包商質(zhì)量手冊和HSE手冊，并貫穿于施工生產(chǎn)全過程，實現(xiàn)項目質(zhì)量和HSE管理目標。 按要求上報進度和質(zhì)量和HSE周報、月報，做到信息傳遞及時、真實、準確。(6)供應(yīng)商 物資供應(yīng)商應(yīng)嚴格按照采購合同中的規(guī)定履行其職責，提供合格的材料或設(shè)備，并接受業(yè)主、EPC總承包商和PMC監(jiān)理的監(jiān)督檢查。(7)無損檢測單位 業(yè)主可以通過招標自行選擇無損檢測單位，也可以委托EPC總承包商選擇無損檢測單位，無損

23、檢測單位履行第三方檢測的職責，承擔總承包項目的無損檢測任務(wù)，其工作聯(lián)系必須通過PMC/監(jiān)理的指令得到實現(xiàn)，其主要職責包括： 按程序完成無損檢測工作，對其檢測焊縫的評定承擔責任。 所有檢測記錄必須按規(guī)定要求填寫上報，對數(shù)據(jù)的真實性、準確性、完整性負責。 每次無損檢測評定報告向PMC監(jiān)理、總承包項目經(jīng)理部各提供一份結(jié)果。(8)駐廠監(jiān)造單位 EPC總承包商應(yīng)通過招標投標或根據(jù)業(yè)主的指定選擇一家駐廠監(jiān)造單位，駐廠監(jiān)造單位主要職責如下： EPC總承包商應(yīng)授予監(jiān)造人員一定的權(quán)利，以利于監(jiān)督工作的正常開展。 質(zhì)量監(jiān)造人員要針對加工制造的物資或設(shè)備，制定監(jiān)造計劃和監(jiān)造實施細則。 對于長輸管線項目，監(jiān)造人員應(yīng)控

24、制鋼鋼材厚度、不同材質(zhì)的鋼板、鋼管要采用不同色環(huán)標識，防止混管和誤用。 監(jiān)造人員要認真填寫有關(guān)監(jiān)造過程的質(zhì)量記錄。 (9)政府質(zhì)量監(jiān)督站 政府質(zhì)量監(jiān)督站代表工業(yè)項目工程質(zhì)量監(jiān)督總站對總承包項目行使政府質(zhì)量監(jiān)督職能，其主要職責包括： 貫徹執(zhí)行國家、公司有關(guān)建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督工作的方針政策、法律法規(guī)、規(guī)定和辦法。 受理工程質(zhì)量監(jiān)督申報，承擔監(jiān)督責任，組織實施監(jiān)督細則，規(guī)范整個項目質(zhì)量監(jiān)督工作。 對于長輸管線項目，負責組織上線監(jiān)督機構(gòu)和監(jiān)督人員的審定、培訓、考核工作。 審批并統(tǒng)一下達各監(jiān)督分部編制的質(zhì)量監(jiān)督計劃，負責整個項目質(zhì)量監(jiān)督任務(wù)的分配和調(diào)度，監(jiān)督、指導和協(xié)調(diào)整個項目質(zhì)量監(jiān)督工作。 組織整個或?qū)?/p>

25、項工程質(zhì)量檢查，參與重大工程質(zhì)量事故的處理，并參加工程竣工初步驗收。 檢查各監(jiān)督分部監(jiān)督工作質(zhì)量，對不履行監(jiān)督職責和違反工程質(zhì)量監(jiān)督工作規(guī)定的監(jiān)督分部和監(jiān)督人員，提出處理意見上報總站，由總站按有關(guān)規(guī)定進行處罰。 審查匯總各監(jiān)督分部的工程質(zhì)量監(jiān)督報告，起草整個項目的質(zhì)量監(jiān)督報告，向竣工驗收機構(gòu)提交工程質(zhì)量監(jiān)督報告并報公司規(guī)劃計劃部和國家發(fā)展和改革委員會備案。 向國家和公司有關(guān)主管部門匯報工程質(zhì)量監(jiān)督工作情況，組織總結(jié)、交流和推廣工程質(zhì)量監(jiān)督工作經(jīng)驗，并整理歸檔整個項目的質(zhì)量監(jiān)督檔案。2、各參與方之間的關(guān)系(1)各參與方關(guān)系示意圖 各參與方之間的關(guān)系也比較復(fù)雜，各參與方關(guān)系如圖6-5所示。(2)各

26、參與方關(guān)系說明 政府質(zhì)量監(jiān)督站和業(yè)主、PMC監(jiān)理、無損檢測單位、分包商在工程建設(shè)過程中是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系，各方應(yīng)密切協(xié)作、加強管理，建立正常的聯(lián)系渠道，強化信息交流手段。 業(yè)主和EPC總承包商是合同關(guān)系，EPC總承包商必須按照承包合同規(guī)定高質(zhì)量的完成任務(wù)。 業(yè)主和PMC監(jiān)理也是合同關(guān)系，業(yè)主根據(jù)工程建設(shè)的需要，在 PMC監(jiān)理合同中明確授予PMC監(jiān)理權(quán)限，PMC監(jiān)理應(yīng)與業(yè)主、 EPC總承包商密切協(xié)作，在現(xiàn)場實施及時、公正、有效的監(jiān)督管理，保證程建設(shè)的順利進行。PMC監(jiān)理和EPC總承包商是監(jiān)督管理與被監(jiān)督管理的關(guān)系，PMC 監(jiān)理對EPC總承包商進行監(jiān)督管理。施工分包商必須理解和尊重 PMC監(jiān)理，

27、接受PMC監(jiān)理的合法監(jiān)督管理，并為PMC監(jiān)理提供 方便。 EPC總承包商通過招標確定各分包單位，他們之間是合同關(guān)系，各分包商必須按照分包合同規(guī)定高質(zhì)量、高速度、高水平的完成分包任務(wù)。 無損檢測單位以及駐廠監(jiān)造和EPC總承包商是合同關(guān)系，受監(jiān)理 的管理。 在總承包項目中，沒有監(jiān)理和檢測單位，業(yè)主會選聘一家工程咨詢公司作為其代表來履行監(jiān)理單位和檢測單位的職責，因此業(yè)主 和業(yè)主代表之間是合同關(guān)系。3、項目對外關(guān)系 在總承包項目的實施過程中，會遇到許多外界因素的干預(yù)，在國內(nèi)的總承包項目中，尤其是長輸管線項目，地方政府就是一個最突出的影響因素，而在國外承攬的總承包項目中，項目所在國的地方政府、各類非政府

28、組織、文化宗教等對項目影口向更為顯著。與這些外界相關(guān)方協(xié)調(diào)好關(guān)系，對項目的成功尤為重要。(l)與地方政府的協(xié)調(diào) 在國內(nèi)的總承包項目實施過程中，與地方政府聯(lián)系最為密切的工作是項目征地工作，另外項目的環(huán)保工作一定要符合當?shù)丨h(huán)保部門的要求。(2)國際總承包項目的對外關(guān)系協(xié)調(diào) 在國外承攬的總承包項目實施過程中，與項目所在國相關(guān)方的關(guān)系更為復(fù)雜，相關(guān)方比較多，考慮的因素更多，項目風險也比較大，因此與這些相關(guān)方協(xié)調(diào)好關(guān)系對項目成功顯得尤為重要。根據(jù)經(jīng)驗，針對此類國際總承包項目，EPC總承包商通常會尋求一家當?shù)氐暮献鲉挝粊頌槠鋮f(xié)調(diào)與當?shù)馗飨嚓P(guān)方的相互關(guān)系。（3）工程總承包項目開工會 此會議是EPC總承包商項

29、目經(jīng)理部的開工會議，標志項目實施工作的正式丌始。通過此次會議使項目經(jīng)理部的人員了解合同的任務(wù)，并由項目經(jīng)理發(fā)表項目的目標、項目管理規(guī)定和項目實施方案，有秩序的協(xié)同開展工作。項目丌工會通常被作為項目的研討會。在會上項目經(jīng)理要對項目的工作范圍做一個簡述，負責管理項目各職能部門的經(jīng)理們有責任準備各部門的專業(yè)策略，這些策略將指導和引導項目經(jīng)理部的成員工作并成為項目實施策略。 所有的項目經(jīng)理部成員都被要求參加這次會議，并鼓勵踴躍發(fā)言，坦率地提出各自的想法和意見。項目經(jīng)理負責將由各部門經(jīng)理所編制的工作程序進行匯總，并形成最終的項目程序。 召開項目開工會后，項目開始進入全面展丌階段，各部門開始按照項目要求，

30、根據(jù)項目程序，有條不紊地開展工作。 召開項目開工會有助于項目團隊氛圍的形成，從而提高項目團隊的凝聚力和執(zhí)行力。三、項目階段劃分 本項目階段劃分三個階段： 項目準備階段、項目實施階段（又分為勘察、設(shè)計階段；施工階段）、試運行階段及驗收階段）。（一）項目準備階段 階段內(nèi)容： 明確項目目標 確認項目工作范圍和工作內(nèi)容 明確項目準備工作內(nèi)容 制定項目實施計劃 階段成果文檔： 實施計劃書 總進度計劃表（二）項目實施階段 階段內(nèi)容： 編制項目管理計劃和項目實施計劃； 根據(jù)實際情況選擇相關(guān)分包單位； 工程勘察； 施工圖設(shè)計； 項目施工及組織； 項目的目標管理； 項目實施過程中風險管理； 項目的合同管理； 項

31、目的造價管理。（三）項目試運行及竣工驗收階段 在總承包項目的試運行階段，業(yè)主組織、指揮、供應(yīng)試運行資源，由EPC總承包商進行指導，PMC/監(jiān)理、政府質(zhì)量監(jiān)督站等參與試運行，并對EPC總承包商的試運行工作進行監(jiān)督管理協(xié)調(diào)。在總承包項目的竣工驗收階段，業(yè)主負責項目的竣工驗收工作，EPC總承包商先進行預(yù)驗收，并積極配合業(yè)主的各項驗收工作，PMC監(jiān)理和政府質(zhì)量監(jiān)督站等也參與其中。試運行和驗收合格后，進行項目的最后移交。四、項目工作分解結(jié)構(gòu)工作結(jié)構(gòu)分解：結(jié)合本項目，擬將本項目工作分解結(jié)構(gòu)如下：項目工作分解結(jié)構(gòu)一級二級三級工作結(jié)果1項目啟動階段1.1制定項目任務(wù)書1.2確定項目經(jīng)理任命書1.3項目相關(guān)人的

32、需求分析相關(guān)人需求分析表1.4簽訂工程合同及備案合同1.5合同備案備案手續(xù)1.6預(yù)付款預(yù)付款1.7保證金保證金2地勘階段2勘察21勘察設(shè)備進場22勘察施工23勘察報告3設(shè)計階段3.1施工圖3.1.1投標圖的復(fù)核3.1.2提出項和量的差異3.1.3確定新施工范圍基準3.1.4設(shè)計變更洽商策略3.1.5組織設(shè)計交底會設(shè)計交底會議3.1.6施工深化設(shè)計深化設(shè)計圖紙3.1.7施工圖內(nèi)部交底交底會3.1.8材料明細表材料明細表4施工準備階段4.1技術(shù)文件準備4.1.1施工部署施工部署方案4.1.2施工平面布置圖4.1.3各區(qū)域施工流程施工流程圖4.1.4分項施工工藝4.1.5技術(shù)交底文件4.1.6編制質(zhì)

33、量標準4.1.7專項施工方案4.1.8技術(shù)洽商策略4.2工地接收4.2.1確認基準點4.2.2確認基準線4.2.3主體結(jié)構(gòu)偏差4.2.4基層作業(yè)面驗收4.2.5施工臨界面的確認4.3項目部組建4.3.1項目部崗位需求分析4.3.2崗位交底及相關(guān)培訓4.3.3項目人員管理方案4.4場地準備4.4.1辦公區(qū)室布置4.4.2庫房及材料堆放點4.4.3現(xiàn)場封閉4.4.4臨時用水、電4.4.5消防設(shè)備按放點4.4.6現(xiàn)場標識4.5放線測量4.5.1測量儀器準備及校核4.5.2編制測量放線方案4.5.3基準點確定4.5.4各分項工程定位線4.5.5組織驗線4.6材料4.6.1材料明細表的復(fù)核4.6.2材料

34、明細表的確認4.6.3材料確認及封樣4.6.4供應(yīng)合同4.7安全4.7.1安全交底文件4.7.2工人進場安全培訓4.7.3工人進場登記4.7.4現(xiàn)場危險源識別4.7.5安全防護措施的準備4.7.6安全管理方案4.7.7現(xiàn)場保安措施4.7.8文明施工方案4.8進度計劃4.8.1編制總進度計劃4.8.2分包單位施工計劃4.8.3確定主材供貨周期4.8.4進度計劃保證措施4.9成本管理4.9.1確定施工范圍4.9.2成本估算4.9.3成本預(yù)算4.9.4制定材料定額量4.9.5成本控制方案4.10溝通4.10.1明確項目相關(guān)人員4.10.2與相關(guān)人員溝通內(nèi)容4.10.3與相關(guān)人員溝通方式4.10.4項

35、目部崗位溝通職責4.10.5溝通方案4.11風險4.11.1識別風險4.11.2制定風險登記備案4.11.3風險分析4.11.4風險管理方案4.11.5風險應(yīng)對措施5工程施工5.1材料采購5.1.1材料進場計劃5.1.2材料采購5.1.3材料入庫5.1.4材料出庫5.2各分項工程施工5.3深化設(shè)計5.3.1施工圖深化設(shè)計5.3.2設(shè)計交底5.3.3排版圖5.4技術(shù)協(xié)調(diào)5.4.1內(nèi)部協(xié)調(diào)5.4.2外部協(xié)調(diào)5.5技術(shù)交底5.6周、月計劃5.6.1編制周計劃5.6.2編制月計劃5.7例會5.7.1周例會5.7.2安全例會5.7.3項目部例會5.8發(fā)布文件5.8.1工作聯(lián)系單5.9工程量報表5.10工

36、程款申請5.11工程回款6過程監(jiān)控6.1設(shè)計變更洽商6.2經(jīng)濟文件6.3技術(shù)洽商6.4質(zhì)量檢查6.5成本控制6.6安全檢查6.7報表文件6.8范圍核實6.9進度控制6.10采購管理6.10.1材料進場驗收6.10.2外加工進場驗收6.11監(jiān)控風險6.12人員績效考核7竣工階段7.1施工驗收四方驗收7.2保潔7.3竣工前維修7.4項目部工程預(yù)驗收整改單7.5成品保護管理7.6竣工圖竣工圖7.7竣工資料竣工資料7.8竣工結(jié)算結(jié)算報告7.9結(jié)算資料7.10勞務(wù)分包竣工驗收勞務(wù)分包竣工驗收單7.11勞務(wù)分包結(jié)算及支付勞務(wù)分包結(jié)算7.12臨時暫設(shè)撤離7.13項目部人員遣散安排離職手續(xù)及重拆分組工作7.1

37、4工作總結(jié)項目部/個人工作總結(jié)7.15保修合同7.16工地移交7.17采購合同結(jié)算及支付7.18對帳五、對項目各階段工作及文件的要求（一）設(shè)計工作階段 設(shè)計是對擬建工程的實施在技術(shù)上和經(jīng)濟上所進行的全面而詳盡的安排，是基本建設(shè)計劃的具體化，同時是組織施工的依據(jù)。工程項目的設(shè)計工作一般劃分為兩個階段，即初步設(shè)計和施工圖設(shè)計。重大項目和技術(shù)復(fù)雜項目，可根據(jù)需要增加技術(shù)設(shè)計階段。 1、初步設(shè)計。初步設(shè)計是根據(jù)可行性研究報告的要求所做的具體實施方案，目的是為了闡明在指定的地點、時間和投資控制數(shù)額內(nèi)，擬建項目在技術(shù)上的可能性和經(jīng)濟上的合理性，并通過對工程項目所作出的基本技術(shù)經(jīng)濟規(guī)定，編制項目總概算。 初

38、步設(shè)計不得隨意改變被批準的建設(shè)規(guī)模、方案、工程標準、建設(shè)地址和總投資等控制目標。2、技術(shù)設(shè)計。應(yīng)根據(jù)初步設(shè)計和更詳細的調(diào)查研究資料，進步解決初步設(shè)計中的重大技術(shù)問題，如：工藝流程、建筑結(jié)構(gòu)、設(shè)備選型及數(shù)量確定等，使工程建設(shè)項目的設(shè)計更具體、更完善，技術(shù)指標更好。 3、施工圖設(shè)計。根據(jù)初步設(shè)計或技術(shù)設(shè)計的要求，結(jié)合現(xiàn)場實際情況，完整地表現(xiàn)建筑物外型、內(nèi)部空間分割、結(jié)構(gòu)體系、構(gòu)造狀況以及建筑群的組成和周圍環(huán)境的配合。它還包括各種運輸、通訊、管道系統(tǒng)、建筑設(shè)備的設(shè)計。在工藝方面，應(yīng)具體確定各種設(shè)備的型號、規(guī)格及各種非標準設(shè)備的制造加工圖。 （二）建設(shè)準備階段 項目在開工建設(shè)之前要切實做好各項準備工作

39、，其主要內(nèi)容包括： （1）場地平整。 （2）完成施工用水、電、路等工作。 （3）組織設(shè)備、材料訂貨。 （4）準備必要的施工圖紙。 （5）擇優(yōu)選定施工班組。 （三）施工安裝階段 工程項目經(jīng)批準開工建設(shè)，項目即進入了施工階段。施工安裝應(yīng)按照工程設(shè)計要求、施工合同條款及施工組織設(shè)計，在保證工程質(zhì)量、工期、成本及安全、環(huán)保等目標的前提下進行，達到竣工驗收標準后，由施工單位移交給建設(shè)單位。 （四）竣工驗收階段 當工程項目按設(shè)計文件的規(guī)定內(nèi)容和施工圖紙的要求全部建完后，便可組織驗收?？⒐を炇帐枪こ探ㄔO(shè)過程的最后一環(huán)，是投資成果轉(zhuǎn)入生產(chǎn)或使用的標志，也是全面考核基本建設(shè)成果、檢驗設(shè)計和工程質(zhì)量的重要步驟?？?/p>

40、工驗收對促進建設(shè)項目及時投產(chǎn)，發(fā)揮投資效益及總結(jié)建設(shè)經(jīng)驗，都有重要作用。通過竣工驗收，可以檢查建設(shè)項目實際形成生產(chǎn)能力或效益，也可避免項目建成后繼續(xù)消耗建設(shè)費用。 （1）竣工驗收的范圍和標準。按照國家現(xiàn)行規(guī)定，所有基本建設(shè)項目和更新改造項目，按批準的設(shè)計文件所規(guī)定的內(nèi)容建成，符合驗收標準。 （2）竣工驗收的準備工作。建設(shè)單位應(yīng)認真做好工程竣工驗收的準備工作，主要包括： 1）整理技術(shù)資料。技術(shù)資料主要包括土建施工、設(shè)備安裝方面及各種有關(guān)的文件、合同和試生產(chǎn)情況報告等。 2）繪制竣工圖。工程建設(shè)項目竣工圖是真實記錄各種地下、地上建筑物等詳細情況的技術(shù)文件，是對工程進行交工驗收、維護、擴建、改建的依

41、據(jù)，同時也是使用單位長期保存的技術(shù)資料。關(guān)于繪制竣工圖的規(guī)定如下：凡按圖施工沒有變動的，由施工承包單位（包括總包單位和分包單位）在原施工圖上加蓋“竣工圖”標志后即作為竣工圖； 凡在施工中，雖有一般性設(shè)計變更，但能將原施工圖加以修改補充作為竣工圖的，可不重新繪制，由施工承包單位負責在原施工圖（必須新藍圖）上注明修改部分，并附以設(shè)計變更通知單和施工說明，加蓋“竣工圖”標志后，即作為竣工圖； 凡結(jié)構(gòu)形式改變、工藝改變、平面布置改變、項目改變以及有其他重大改變，不宜再在原施工圖上修改補充者，應(yīng)重新繪制改變后的竣工圖。由于設(shè)計原因造成的，由設(shè)計單位負責重新繪圖；由于施工原因造成的，由施工承包單位負責重新

42、繪圖；由于其他原因造成的，由業(yè)主自行繪圖或委托設(shè)計單位繪圖，施工承包單位負責在新圖上加蓋“竣工圖”標志，并附以有關(guān)記錄和說明，作為竣工圖。 竣工圖必須準確、完整，符合歸檔要求，方能交工驗收。 3）編制竣工決算。建設(shè)單位必須及時清理所有財產(chǎn)、物資和未花完或應(yīng)收回的資金，編制工程竣工決算，分析概（預(yù)）算執(zhí)行情況，考核投資效益，報請主管部門審查。 （3）竣工驗收的程序和組織。根據(jù)國家現(xiàn)行規(guī)定，規(guī)模較大、較復(fù)雜的工程建設(shè)項目應(yīng)先進行初驗，然后進行正式驗收。規(guī)模較小、較簡單的工程項目，可以一次進行全部項目的竣工驗收工程項目全部建完，經(jīng)過各單位工程的驗收，符合設(shè)計要求，并具備竣工圖、竣工決算、工程總結(jié)等必

43、要文件資料，由項目主管部門或建設(shè)單位向負責驗收的單位提出竣工驗收申請報告。 六、項目分包和采購計劃（一）項目分包計劃本項目不計劃分包，由公司組織相關(guān)班組直接參與施工。（二）項目采購計劃1、采購訂單管理 采購訂單管理以采購單為源頭，對從供應(yīng)商確認訂單、發(fā)貨、到貨、檢驗、入庫等采購訂單流轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)進行準確的跟蹤，實現(xiàn)全 HYPERLINK /wiki/%E8%BF%87%E7%A8%8B%E7%AE%A1%E7%90%86 o 過程管理 過程管理。通過流程配置，可進行多種采購流程選擇，如訂單直接入庫，或經(jīng)過到貨質(zhì)檢環(huán)節(jié)后檢驗入庫等，在整個過程中，可以實現(xiàn)對采購 HYPERLINK /wiki/%

44、E5%AD%98%E8%B4%A7 o 存貨 存貨的計劃狀態(tài)、訂單在途狀態(tài)、到貨待檢狀態(tài)等的監(jiān)控和管理。采購訂單可以直接通過 HYPERLINK /wiki/%E7%94%B5%E5%AD%90%E5%95%86%E5%8A%A1 o 電子商務(wù) 電子商務(wù)系統(tǒng)發(fā)向?qū)?yīng)的供應(yīng)商，進行 HYPERLINK /wiki/%E5%9C%A8%E7%BA%BF%E9%87%87%E8%B4%AD o 在線采購 在線采購。 2、采購計劃報批程序（1）經(jīng)分管領(lǐng)導初審后的月度采購計劃報財務(wù)審批后執(zhí)行。（2）未列入月份采購計劃或超出計劃的臨時采購申請需根據(jù)需求物品或勞務(wù)的性質(zhì)和權(quán)屬向辦公室、生產(chǎn)技術(shù)部、供應(yīng)部、設(shè)

45、備部提交申請，并經(jīng)初審后交各分管領(lǐng)導和項目經(jīng)理批準。（3）采購計劃或申請應(yīng)列明采購物品或勞務(wù)的名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、質(zhì)量技術(shù)要求、估計價值、交貨日期、用途等。3、采購比價 （1）采購部門在采購前須將采購計劃或申請，交財務(wù)部進行比價；在提交采購計劃或申請的同時，采購部門應(yīng)對新采購物品提供至少3家以上的供應(yīng)商報價和聯(lián)系資料，有財務(wù)部隊提供的供應(yīng)商（但不僅限于）進行詢價或?qū)嵉卣{(diào)查。 （2）價值在2萬元以上的維修、服務(wù)等勞務(wù)、5萬元以上的單臺（套）設(shè)備的采購需召集三家以上的供應(yīng)商報價，進行比價；10萬元以上的必須采取招標方式采購。 （3）對常用大宗原輔材料實行招標比價采購，公司根據(jù)市場行情每年至少舉行

46、2次招標，確定采購價格和供應(yīng)商，一經(jīng)通過招標確定價格，只能在定標價格基礎(chǔ)上根據(jù)市場行情下調(diào)，不能上??；如屬國家政策調(diào)整等客觀原因所致采購價格上漲，并且采購物資屬供不應(yīng)求的賣方市場，價格可以上調(diào)，但必須經(jīng)過總經(jīng)理辦公會研究同意后才能執(zhí)行。（4）國家明碼標價壟斷經(jīng)營的特殊商品采購以及政府有收費標準的行政事業(yè)性服務(wù)收費不實行比價程序，物價審計只對采購物品或勞務(wù)的價格、收費標準、數(shù)量、質(zhì)量的真實性進行審查。 （5）所有采購業(yè)務(wù)應(yīng)經(jīng)物價審查后方可報報銷。七、項目溝通與協(xié)調(diào)程序良好的溝通與協(xié)調(diào)是進行項目管理的紐帶，它對于項目取得成功是必不可少的。有效的溝通與協(xié)調(diào)可使矛盾著的各方而居于統(tǒng)一體中，使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均

47、衡，使項目實施和運行過程順利。所以項目經(jīng)理要做好溝通與協(xié)調(diào)的各項工作。項目中參加單位非常多，形成了復(fù)雜的項目組織，各單位有不同的任務(wù)、目標和利益，他們都企圖指導、干預(yù)項目實施過程。項目中組織利益的沖突比企業(yè)中各部門的利益更為激烈和不可調(diào)和，而項目管理者必須使各方而協(xié)調(diào)一致、齊心協(xié)力地工作，這就顯示出項目管理中溝通與協(xié)調(diào)的重要性。溝通是組織協(xié)調(diào)的手段，是解決組織成員間障礙的基本方法。協(xié)調(diào)的程度和效果常依賴于各項目參加者之間溝通的程度。實際工作中，主要存在的溝通障礙包括語言障礙、知識水平的限制、知覺的選擇性、心理因素的影響、溝通渠道的選擇、組織結(jié)構(gòu)的影響、信息量過大七種障礙。（一）要克服上述障礙，

48、管理過程中要采用提高溝通效率的技巧：1、澄清概念。項目經(jīng)理在溝通前要有系統(tǒng)地思考，分析和明確溝通信息，并充分考慮接收者及可能受到該項溝通影響的所有人。2、進行必要的信息交流。現(xiàn)代社會變化迅速項目經(jīng)理只有從大量的信息中進行選擇，把有用的和工作密切相關(guān)的信息傳遞出去，才能收到應(yīng)有的效果。3、確定溝通的目的與目標，進而確定溝通的內(nèi)容。4、溝通時要考慮一切環(huán)境，包括溝通的的背景、社會環(huán)境、人的環(huán)境以及過去溝通的情況。5、計劃溝通內(nèi)容時，應(yīng)盡可能取得他人意見，與他人商議，獲得更深入的看法及獲得他人的支持。6、用語言或非語言準確表達自己的想法。7、在信息溝通后必須設(shè)法取得反饋，以弄清下屬是否愿意遵循，是否

49、采取了相應(yīng)的行動等。8、項目經(jīng)理要言行一致，以自己的行動支持自己的想法與說法，而且更有效的溝通是行重于言。9、做一個“好聽眾”，在聽取他人的陳述時要專心，明確對方說些什么。（二）工程項目管理中，應(yīng)該著重做好以下各項溝通與協(xié)調(diào)工作：1. 內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理部是項目組織的領(lǐng)導核心。通常，項目經(jīng)理不直接控制資源和具體工作，而是由項目經(jīng)理部中的職能人員具體實施控制，這就使得項目經(jīng)理和職能人員之間以及各職能人員之間存在界限和協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)上作包括：項目經(jīng)理與技術(shù)專家的溝通。技術(shù)專家往往對基層的具體施上了解較少，只注意技術(shù)方案的優(yōu)化，注重數(shù)字，對技術(shù)的可行性過于樂觀，而不注重社會和心理方面

50、的影響。項目經(jīng)理應(yīng)積極引導，發(fā)揮技術(shù)人員的作用，同時注重全局、綜合和方案實施的可行性。建立完善、實用的項目管理系統(tǒng)。明確各自的工作職責，設(shè)計比較完備的工作流程，明確規(guī)定項目中正式溝通方式、渠道和時間，使大家按程序、按規(guī)則辦事。建立項目激勵機制。由于項目的特點，項目經(jīng)理更應(yīng)注意從心理學、行為科學的角度激勵各個成員的積極性。例如：采用民主的工作作風，不獨斷專行；改進工作關(guān)系，關(guān)心各個成員，禮貌待人；公開、公平、公正地處理事務(wù)；在向上級和職能部門提交報告中，應(yīng)包括對項目組織成員的評價和鑒定意見，項目結(jié)束時應(yīng)對成績顯著的成員進行表彰等。形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍。以項目作為經(jīng)營對象的企業(yè)，應(yīng)形成比較穩(wěn)

51、定的項目管理隊伍，這樣盡管項目是一次性的、常新的，但項目小組卻相對穩(wěn)定，各成員之間相互熟悉，彼此了解，可大大減小組合摩擦。建立公平、公正的考評工作業(yè)績的方法、 HYPERLINK /web/zhuanyeziliao/biaozhunguifan/ t _blank 標準，并定期客觀、慎重地對成員進行業(yè)績考評，在其中排除偶然、不可控制和不可預(yù)見等因素。2、項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關(guān)系的協(xié)調(diào)依靠嚴格執(zhí)行項目管理目標責任書“。項目經(jīng)理部受企業(yè)有關(guān)職能部門的指導，兩者既是上下級行政關(guān)系，又是服務(wù)與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。企業(yè)要對項目管理全過程進行必要的監(jiān)督調(diào)控，項目經(jīng)理部要與企業(yè)簽定責任狀，盡職盡責、全力以赴地抓好項目的具體實施。3、項目經(jīng)理部與發(fā)包人之間的協(xié)調(diào)，發(fā)包人代表項目的所有者，對項目