提升組織能力,提高組織效率,推動越秀水泥戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)課件

1、致：越秀水泥集團(tuán)提升組織能力，提高組織效率，推動越秀水泥戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) 越秀水泥集團(tuán)內(nèi)部管理提升項(xiàng)目 翰威特咨詢|2010年5月目錄為什么選擇翰威特咨詢項(xiàng)目背景及需求理解解決思路方法論及管理工具項(xiàng)目的步驟與交付成果項(xiàng)目咨詢團(tuán)隊(duì)案例1：搭建專業(yè)的總部案例2：總部管控機(jī)制建設(shè)樂業(yè)全球我們是全球最大的綜合性人力資源外包管理和人力資源管理咨詢公司（紐約證交所代碼NYSE：HEW） 70逾年的客戶服務(wù)和市場領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)：自1940年以來，我 們一如既往地致力于理念、服務(wù)及產(chǎn)品的創(chuàng)新。 跨越全球的專家意見我們在亞太、歐洲、美洲35個國家的辦事機(jī)構(gòu)中現(xiàn)有24,000多名員工。 優(yōu)勢良好的研究基礎(chǔ)；咨詢、項(xiàng)目管理及服務(wù)

2、；強(qiáng)大 的福利與薪酬數(shù)據(jù)庫奠定了我們在制定人力資源管理方 案以幫助客戶公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營成果方面的領(lǐng)先地位。合作我們與客戶的關(guān)系建立在共同實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的承 諾上樂業(yè)中國我們公司在大中華區(qū)具備強(qiáng)大的實(shí)力，是中國市場上最大的人力資源管理咨詢公司。我們堅(jiān)定承諾在這一全球最為關(guān)鍵的市場上，幫助我們的客戶追求卓越，不斷獲得成功。 資歷豐富我們公司自1994年開始在華運(yùn)作，為中國當(dāng)時首家外商獨(dú)資的人力資源管理咨詢公司。 專業(yè)特長我們充分運(yùn)用全球范圍內(nèi)的專業(yè)管理理念和對中國市場的理解，為客戶公司提供符合中國實(shí)情的一流解決方案；我們的咨詢顧問具備多年在華咨 詢經(jīng)驗(yàn)，均為資深的專業(yè)人士，他們深諳如何幫助中國公司取得成

3、功。國內(nèi)服務(wù)在北京、上海、廣州、成都、深圳和香港的六個辦事機(jī)構(gòu)中現(xiàn)有近300名員工。 合作伙伴在中國已經(jīng)擁有2,500多家客戶，其中包括了中國最優(yōu)秀的外資企業(yè)與中資企業(yè)。全面解決方案提供者我們公司在華的服務(wù)范圍涵蓋了人力資源管理咨詢與外包管理服務(wù)的各個方面領(lǐng)導(dǎo)力咨詢薪酬獎勵策略兼并與收購人員留用與人員價值管理薪酬福利外包戰(zhàn)略實(shí)施流程組織變革福利與精算人力資源流程外包人力資源管理效力與效率1關(guān)注鏈接戰(zhàn)略和實(shí)施效果:關(guān)注連接戰(zhàn)略和實(shí)施效果的人力資源咨詢公司鏈接戰(zhàn)略、推動業(yè)務(wù)發(fā)展確保實(shí)施、系統(tǒng)穩(wěn)健提升翰威特致力于組織與人才管理咨詢，不管是組織體系設(shè)計(jì)，還是薪酬激勵優(yōu)化，翰威特始終保持成果方案緊密鏈接

4、客戶發(fā)展戰(zhàn)略，并以積極推動客戶業(yè)務(wù)發(fā)展為重要成功標(biāo)志。翰威特成果方案鏈接組織戰(zhàn)略，并從中衍生出一體化、系統(tǒng)化的管理體系，而非照抄照搬的復(fù)制。翰威特在管理方案設(shè)計(jì)時，更加務(wù)實(shí)和創(chuàng)新。翰威特既不做“怪物”（操作復(fù)雜、應(yīng)用困難的方案），也不做“花瓶”（好看不好用的方案）。對于翰威特來說，聚焦戰(zhàn)略本質(zhì)，提供具有鮮活和健康生命力的組織管理方案才是組織成功變革和組織永續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。由Kennedy Information進(jìn)行的人力資源管理咨詢公司調(diào)研中，翰威特在人力資源策略實(shí)施有效性上排名第一2.豐富的國企管理改革項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和良好口碑:翰威特與國資委等政府部門的合作經(jīng)驗(yàn)與政府部門的合作經(jīng)驗(yàn)支持國務(wù)院相關(guān)部委

5、進(jìn)行經(jīng)營者激勵政策研究對企業(yè)監(jiān)管與治理框架的研究與理解與相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)（三會一委）的緊密合作（學(xué)術(shù)交流，項(xiàng)目審批）翰威特咨詢公司作為專業(yè)顧問參與了國家十五部委關(guān)于“中國企業(yè)經(jīng)營者激勵與約束機(jī)制暨股票期權(quán)制度”課題研究， 本研究產(chǎn)生的成果被編輯成7套書籍， 見下圖：該課題研究成果受到政府高層重視，并作為研討中國企業(yè)經(jīng)營者激勵與約束機(jī)制的重要參考。目前翰威特作為國資委政策研究的重要策略支持機(jī)構(gòu)，廣泛參與國有大型企業(yè)的薪酬政策的制定工作翰威特顧問與政府部門的合作經(jīng)驗(yàn)翰威特的顧問作為國務(wù)院國資委、地方國資委、證監(jiān)會、銀監(jiān)會的特聘顧問，對于有關(guān)政策的制定提高意見建議、提供專業(yè)培訓(xùn)、合作進(jìn)行專項(xiàng)課題研究，下

6、屬國資企業(yè)的培訓(xùn)等工作翰威特大中華區(qū)總裁李滌非女士作為國資委特聘講師和顧問，銀監(jiān)會/證監(jiān)會特聘顧問，對有關(guān)政策的制定提供意見和建議，并對相關(guān)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)翰威特咨詢公司蔣彤先生作為翰威特的政府關(guān)系管理專員與國資委、證監(jiān)會、保監(jiān)會和銀監(jiān)會保持著經(jīng)常性的緊密聯(lián)系和溝通翰威特咨詢公司大中華區(qū)副總裁許鋒先生與廣州、深圳、四川、重慶、云南等地區(qū)國資委有著密切的溝通和經(jīng)常性討論2.豐富的國企管理改革項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和良好口碑:翰威特在中國先后服務(wù)過超過50家大型集團(tuán)客戶翰威特典型集團(tuán)型客戶和提供的服務(wù)（部分續(xù)）華潤集團(tuán)有限公司華潤創(chuàng)業(yè)有限公司華潤電力控股有限公司華潤置地有限公司華潤燃?xì)饪毓捎邢薰救A潤微電子有限

7、公司華潤物業(yè)有限公司華潤水泥控股有限公司華潤化工控股有限公司華潤醫(yī)藥集團(tuán)有限公司投資及資產(chǎn)管理有限公司中國銀行其它海外業(yè)務(wù)中銀基金內(nèi)地業(yè)務(wù)：總行、分行、支行和直屬分支機(jī)構(gòu)香港及澳門業(yè)務(wù)翰威特提供的服務(wù)內(nèi)容：職位體系、薪酬體系、績效管理體系設(shè)計(jì)人力資源管理建設(shè)公開競聘企業(yè)年金翰威特提供的服務(wù)內(nèi)容：薪酬市場對標(biāo)分析人力資源專業(yè)能力提升培訓(xùn)員工敬業(yè)度調(diào)研與改進(jìn)計(jì)劃廈門國貿(mào)集團(tuán)港口物流版塊糧油、紙業(yè)等大宗貿(mào)易房地產(chǎn)版塊翰威特提供的服務(wù)內(nèi)容：人力資源策略和人力資源規(guī)劃職位體系和薪酬體系設(shè)計(jì)餐飲、汽車等零售貿(mào)易3.強(qiáng)大的制造行業(yè)數(shù)據(jù)庫和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn):翰威特一直關(guān)注制造行業(yè)的成長和變化，并致力于運(yùn)用所積累的豐富

8、制造行業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)，為制造業(yè)的客戶提供更為科學(xué)、實(shí)操性強(qiáng)的咨詢服務(wù)行業(yè)華南地區(qū)制造業(yè)主要咨詢客戶名單新能源及環(huán)保行業(yè)深能源環(huán)保（組織架構(gòu)、崗位及編制、薪酬、績效） 、保利協(xié)鑫（組織架構(gòu)、崗位、薪酬、績效）物業(yè)行業(yè)長城物業(yè)（戰(zhàn)略梳理、人力資源診斷、員工敬業(yè)度提升、管控體系設(shè)計(jì)、組織優(yōu)化、崗位設(shè)置、崗位價值評估、薪酬激勵體系優(yōu)化、績效管理體系優(yōu)化、員工核心能力建模、專業(yè)能力建模、領(lǐng)導(dǎo)力建模、領(lǐng)導(dǎo)力測評與發(fā)展、招聘體系優(yōu)化）、花樣年物業(yè)、合景泰富物業(yè)、華潤物業(yè)、漢斯物業(yè)、仲量聯(lián)行其它制造業(yè)美的集團(tuán)、TCL集團(tuán)、歐普照明、嘉寶莉化工、華潤涂料、龍馬化學(xué)、世紀(jì)晶源、桑菲電子、國人通訊、京信通信、三九醫(yī)藥集

9、團(tuán)、天普生化、九惠制藥、百特醫(yī)療、廣藥集團(tuán)、王老吉藥業(yè)、廣州日報(bào)、虎彩印刷、中榮印刷等等3.強(qiáng)大的制造行業(yè)數(shù)據(jù)庫和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn):尤其在水泥行業(yè)，翰威特有豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目內(nèi)容涵蓋并購、職位、薪酬、績效等全套解決方案公司拉法基華新水泥荷西蒙/華新荷西蒙/華新華潤水泥集團(tuán)時間20052003200620072008-2010項(xiàng)目范圍并購前的盡職調(diào)查（貴州、重慶等）高管人員薪酬激勵方案人力資源診斷、薪酬市場對標(biāo)、短期激勵方案、關(guān)鍵員工長期挽留計(jì)劃崗位分析、崗位評估、薪酬設(shè)計(jì)連續(xù)3年的員工敬業(yè)度評估，HR改進(jìn)舉措建議；部分試點(diǎn)單位的年度HR工作規(guī)劃3.強(qiáng)大的制造行業(yè)數(shù)據(jù)庫和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn):通過多年薪酬福利調(diào)查

10、的積累，翰威特?fù)碛辛诵袠I(yè)內(nèi)極為強(qiáng)大制造行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)庫2009年度珠三角制造行業(yè)薪酬調(diào)研部分參與公司名單（共95家）歐威爾空調(diào)（中國）有限公司東莞安聯(lián)電器元件有限公司佛山市順燃喜威燃?xì)庥邢薰景操M(fèi)諾科技（深圳）有限公司東莞克里斯?fàn)C畫章有限公司成霖企業(yè)股份有限公司阿樂斯絕熱材料（廣州）有限公司東莞麗利涂料有限公司惠州市金山電子有限公司亞洲創(chuàng)建（惠州）木業(yè)有限公司東莞令特電子有限公司中山杰仕地汽車皮件制品有限公司雅達(dá)電子有限公司東莞清溪輝碧電子廠廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司廣州奧托立夫汽車安全系統(tǒng)有限公司東莞喜威液化石油氣有限公司廣東華潤涂料有限公司艾利包裝系統(tǒng)產(chǎn)品有限公司東莞創(chuàng)寶達(dá)電器制品有限公司廣東美

11、的集團(tuán)股份有限公司黑鉆運(yùn)動設(shè)備有限公司帝斯曼先達(dá)合成樹脂（佛山）有限公司廣東惠而浦家電制品有限公司貝迪科技（東莞）有限公司艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司廣州焙樂道食品有限公司嘉吉糧油（陽江）有限公司偉創(chuàng)力（深圳）科技有限公司廣州豐田汽車有限公司東莞卡爾吉蛋白飼料有限公司偉創(chuàng)力實(shí)業(yè)（深圳）有限公司喜利得(中國)有限公司湛江制造廠統(tǒng)一嘉吉飼料蛋白科技有限公司偉創(chuàng)力(東莞)工業(yè)園-東莞百匯塑膠五金廠日立環(huán)球存儲產(chǎn)品（深圳）有限公司可口可樂裝瓶商生產(chǎn)（東莞）有限公司偉創(chuàng)力（東莞）工業(yè)園東莞佳匯電子廠東莞厚街鴻亮機(jī)電設(shè)備有限公司得而達(dá)水龍頭（中國）有限公司森林鍵盤制造（深圳）有限公司亨斯邁先進(jìn)化工材料(廣東)有

12、限公司東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司偉創(chuàng)力珠海工業(yè)園哈其森技術(shù)服務(wù)公司Jarden Consumer Solutions佛山科勒有限公司宜家家具配件（深圳）有限公司3.強(qiáng)大的制造行業(yè)數(shù)據(jù)庫和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn): 2009參與翰威特物業(yè)管理行業(yè)全面薪酬調(diào)研部分名單裕廊騰飛項(xiàng)目管理咨詢(上海)有限公司中海物業(yè)管理有限公司凱德置地中國控股 - 物業(yè)管理和記物業(yè)服務(wù)（深圳）有限公司中國金茂（集團(tuán)）股份有限公司深圳市長城物業(yè)管理股份有限公司大華（集團(tuán)）有限公司深圳市合正物業(yè)服務(wù)有限公司和記黃埔地產(chǎn)有限公司上海 - 物業(yè)管理深圳市鴻威物業(yè)管理有限公司上海商城深圳市國貿(mào)物業(yè)管理有限公司上海恒邦房地產(chǎn)開發(fā)有限公司深圳平安物業(yè)投資管

13、理有限公司上海景瑞地產(chǎn)（集團(tuán)）股份有限公司 - 物業(yè)公司深圳市萬科物業(yè)服務(wù)有限公司上海帝泰發(fā)展有限公司-房地產(chǎn)上海萬科物業(yè)服務(wù)有限公司上海港匯房地產(chǎn)開發(fā)有限公司上海梅龍鎮(zhèn)廣場有限公司上海世茂建設(shè)有限公司深圳平安物業(yè)投資管理有限公司上海世茂第一太平物業(yè)管理有限公司上海瑞安地產(chǎn)發(fā)展有限公司大上海時代廣場新鴻基房地產(chǎn)(上海)有限公司中邦置業(yè)集團(tuán)有限公司目錄為什么選擇翰威特咨詢項(xiàng)目背景及需求理解解決思路方法論及管理工具項(xiàng)目的步驟與交付成果項(xiàng)目咨詢團(tuán)隊(duì)案例1：搭建專業(yè)的總部案例2：總部管控機(jī)制建設(shè)整體來看，越秀水泥的三大業(yè)務(wù)都在未來相當(dāng)長一段時間內(nèi)都存在較大的發(fā)展?jié)摿褪袌隹臻g水泥業(yè)務(wù)環(huán)保服務(wù)業(yè)務(wù)物業(yè)服

14、務(wù)業(yè)務(wù)國內(nèi)基本建設(shè)對水泥的旺盛需求，內(nèi)資拉動等使得水泥需求是剛性的，行業(yè)未來有較大的發(fā)展?jié)摿艺呦拗扑喈a(chǎn)能，監(jiān)管要求水泥行業(yè)技術(shù)升級并更加重視環(huán)境保護(hù)問題原材料的稀缺性、生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模性將導(dǎo)致行業(yè)洗牌加劇，市場的集中度會進(jìn)一步提高，價值鏈延伸成為未來的發(fā)展趨勢新型垃圾處理的環(huán)保行業(yè)市場潛力巨大：城市垃圾存量巨大，且日益增長垃圾處理壓力增大，垃圾清運(yùn)增速遠(yuǎn)低于同期城市垃圾產(chǎn)量增速垃圾處理方式單一，仍然以存在較大安全隱患的填埋方式為主相關(guān)政策與制度尚不完善，但整體趨勢是支持提升環(huán)保行業(yè)地位，同時，環(huán)保投資規(guī)模出現(xiàn)大幅增長有質(zhì)量的成長：隨著城市化進(jìn)程加速等諸多因素的影響，物業(yè)管理行業(yè)不論從行業(yè)規(guī)

15、模、行業(yè)競爭，都將迎來蓬勃發(fā)展的歷史契機(jī)，與此同時，行業(yè)相關(guān)法律法規(guī)的陸續(xù)出臺加快了物業(yè)管理行業(yè)的優(yōu)勝劣汰市場化及專業(yè)化運(yùn)作：市場格局并沒有完全成型，行業(yè)演進(jìn)和整合速度將愈加迅猛；傳統(tǒng)物業(yè)服務(wù)及增值物業(yè)服務(wù)能力要求并存中國水泥市場持續(xù)增長，行業(yè)區(qū)域差異，兼并整合市場特征總結(jié) 水泥生產(chǎn)必須靠近原材料地 供應(yīng)的區(qū)域性強(qiáng)（運(yùn)輸成本高） 及時購買，不依賴長期合約 價格敏感度較高，區(qū)域價格差異大 行業(yè)集中度較低，前十大生產(chǎn)廠商市場占有率不到20% 行業(yè)整合加速，區(qū)域推進(jìn)，聯(lián)合重組，外資并購參股全面開花 價格競爭在近期是一個重要的競爭要素 新型干法水泥技術(shù)大規(guī)模推廣應(yīng)用 對水泥行業(yè)生產(chǎn)的環(huán)保不斷提高 嚴(yán)格

16、市場準(zhǔn)入，“等量淘汰”嚴(yán)控產(chǎn)能，扼制新增規(guī)模，控制總量中國GDP穩(wěn)定提升，財(cái)政政策積極，貨幣政策適度寬松國家對固定資產(chǎn)投資的調(diào)控力度依然比較直接，20%-25%固定資產(chǎn)投資比例不變市場規(guī)模和增長供應(yīng)鏈特征競爭環(huán)境法規(guī)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境截至2009年10月13.4億噸，同比增長18.7，全年預(yù)計(jì)16億噸高需求，高供給下的利潤期待資料來源：翰威特分析水泥業(yè)務(wù)中國處于工業(yè)化中期階段，國內(nèi)基本建設(shè)對水泥的旺盛需求，內(nèi)資拉動等使得水泥需求是剛性的，但從水泥產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律和國家產(chǎn)業(yè)政策方面看，水泥企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變：新線建設(shè)擴(kuò)張聯(lián)合重組.1單純產(chǎn)量增加價值增長單一水泥產(chǎn)品延長產(chǎn)業(yè)鏈123 整合區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)規(guī)模

17、跨區(qū)域的兼并收購 深度管理整合 集中化的管理 各價值活動的最優(yōu)化和協(xié)調(diào) 核心/協(xié)同利潤區(qū)構(gòu)建 建立供應(yīng)商合作聯(lián)盟 分銷渠道價值延展 發(fā)展商品混凝土 發(fā)展環(huán)保業(yè)務(wù)水泥業(yè)務(wù)從水泥行業(yè)來看，國家政策監(jiān)管和行業(yè)價值鏈延伸的發(fā)展趨勢相應(yīng)的對越秀&越德水泥的組織能力提出了一定要求承銷業(yè)務(wù)價值鏈延伸特點(diǎn)及趨勢 原材料的稀缺性、生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模性將導(dǎo)致行業(yè)洗牌加劇，市場的集中度會進(jìn)一步提高未來發(fā)展要求抑制產(chǎn)能過剩和重復(fù)建設(shè)，推行節(jié)能減排強(qiáng)制淘汰落后產(chǎn)能，扶持重點(diǎn)企業(yè)增長動力由于必須“先破”落后產(chǎn)能，“后立”新產(chǎn)能，因此新增產(chǎn)能增幅放緩，有可能在區(qū)域市場出現(xiàn)階段性水泥供給缺口落后產(chǎn)能的淘汰還將在一定程度上改善行業(yè)

18、供求及緩解資源緊張，有利于具有規(guī)模優(yōu)勢企業(yè)的發(fā)展伴隨行業(yè)整合的進(jìn)程，具有良好管理水平及區(qū)域價格控制力較強(qiáng)的公司將在未來具有更明顯的競爭優(yōu)勢水泥工業(yè)逐漸軸向商混化、高標(biāo)號化、特種化和制品化協(xié)同處置城市廢棄物價值鏈垂直延伸價值鏈水平延伸：行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)通過產(chǎn)品差異和規(guī)模擴(kuò)張國家政策監(jiān)管國家嚴(yán)格推行節(jié)能減排政策，制定了一系統(tǒng)的政策法律嚴(yán)格的審批制度使行業(yè)進(jìn)入門檻大幅提高，兼收并購成為主要產(chǎn)能擴(kuò)張方式行業(yè)洗牌加速，整合力度加大，市場份額和行業(yè)利潤將向優(yōu)勢企業(yè)傾斜重視環(huán)境保護(hù)問題，將環(huán)保問題作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要前提加大資金、技術(shù)投入水泥業(yè)務(wù)城市垃圾日益增長，垃圾處理壓力增大，垃圾處理方式單一，新型垃圾處

19、理的環(huán)保行業(yè)市場潛力巨大預(yù)計(jì)2010年、2015年和2020年城市垃圾產(chǎn)量分別為1.67億噸、2.60億噸和3.23億噸，年復(fù)合增長速度達(dá)到3.28%城市垃圾產(chǎn)量迅速增加2000年以后，隨著城市垃圾產(chǎn)量增速加快，垃圾清運(yùn)能力跟不上相應(yīng)速度。2008年，全國垃圾清運(yùn)量為15500萬噸，同比2001年的13470萬噸，僅增長15.07%，復(fù)合增長率為2.03%，而同期城市垃圾產(chǎn)量增速為5%。西方國家垃圾處理率可以達(dá)到85%以上城市生活垃圾處理能力不足我國現(xiàn)階段的垃圾處理方式主要以傳統(tǒng)的填埋為主，但是填埋存在相當(dāng)?shù)碾[患（然而延續(xù)到上世紀(jì)90年代后期，歐洲和日本卻相繼發(fā)生了幾起廢物（垃圾）填埋場滲透液

20、泄漏事故），新型垃圾處理方式占比非常小而在西方，垃圾處理方式多樣，其中，環(huán)保性更強(qiáng)的水泥廠處理方式的占比已經(jīng)達(dá)到11%以上垃圾處理方式單一20062007年，西歐和北歐可燃廢物與生活垃圾處理方式環(huán)保服務(wù)翰威特在物業(yè)行業(yè)研究的示例樣例物業(yè)服務(wù)順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢，物業(yè)公司需要針對性孵育自己獨(dú)特的組織核心能力物業(yè)企業(yè)組織核心能力孵育大型物業(yè)企業(yè)中小型物業(yè)企業(yè)樣例物業(yè)服務(wù)翰威特通過對眾多國有企業(yè)人力資源改革項(xiàng)目總結(jié)之后得出國有企業(yè)人力資源管理改革的五大挑戰(zhàn)長期挑戰(zhàn)：在項(xiàng)目完成之后，由于企業(yè)缺乏對人力資源管理體系長期維護(hù)和優(yōu)化的意識和能力，導(dǎo)致改革成果難以適應(yīng)環(huán)境變化成為企業(yè)發(fā)展的障礙；人才挑戰(zhàn)：部分傳統(tǒng)

21、國企由于改革前過于閉塞導(dǎo)致組織內(nèi)人才結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)老化，不利于知識的轉(zhuǎn)移和方案的實(shí)施，影響改革效果；決策挑戰(zhàn)：由于內(nèi)部人際關(guān)系較為復(fù)雜，因此國有企業(yè)人員改革方案需要平衡各個方面，領(lǐng)導(dǎo)決策難度大，但決策時間過長極為不利于改革的推進(jìn)；穩(wěn)定挑戰(zhàn)：由于國有所有制的特點(diǎn)決定了企業(yè)不僅要追求盈利還要承擔(dān)更多的社會責(zé)任，因此在方案設(shè)計(jì)時要更多的考慮循序漸進(jìn)的過渡方案；觀念挑戰(zhàn)：國有企業(yè)管理觀念與市場操作脫節(jié)，轉(zhuǎn)變員工尤其是管理層的觀念是人力資源改革最大的挑戰(zhàn)；通過對成功國有企業(yè)改革的總結(jié)歸納，我們認(rèn)為要獲得國企改革的成功需要從“勢、道、術(shù)”三個方面做好充分的準(zhǔn)備借勢：外部推動利對國有企業(yè)改革的成功起到舉足輕

22、重的作用；造勢：只有通過充分溝通和宣傳使得大部分員工認(rèn)識和感受到個體在改革中收益才能形成推動改革前進(jìn)的大勢，才能讓國有企業(yè)改革取得真正的、長期的成功勢道市場：企業(yè)改革的方向決定了改革的成敗，基于對國有企業(yè)改革經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，我們認(rèn)為引入市場化操作是改革大方向；和諧：在改革方案中兼顧企業(yè)實(shí)際，適當(dāng)妥協(xié)維持和諧穩(wěn)定，關(guān)注實(shí)施有效性對國有企業(yè)改革更為重要。這也是成功國有企業(yè)改革方案所必須具備的關(guān)鍵要素；術(shù)策略：國有企業(yè)改革的實(shí)施過程中，對困難的充分估計(jì)有助于制定更為有針對性的實(shí)施策略，通常國有企業(yè)改革多采用“由上至下、先易后難、以點(diǎn)帶面、分步到位”的策略，更有利于企業(yè)改革的推行溝通：人力資源變革與每一名

23、員工的切身利益息息相關(guān)，充分、及時、有效的溝通能夠幫助項(xiàng)目的順利實(shí)施；結(jié)合越秀水泥的實(shí)際情況，我們對本次項(xiàng)目需求的理解項(xiàng)目項(xiàng)目需求理解：越秀水泥集團(tuán)有限公司是越秀集團(tuán)授權(quán)管理的國有獨(dú)資公司旗下業(yè)務(wù)涵蓋：主營的水泥業(yè)務(wù)環(huán)保服務(wù)業(yè)務(wù)物業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)面對新的市場環(huán)境和競爭形式，越秀水泥集團(tuán)期望通過本次人力資源咨詢項(xiàng)目進(jìn)一步建立和規(guī)范內(nèi)部管理運(yùn)作體系，從而實(shí)現(xiàn)以下綜合目標(biāo)：做強(qiáng)主業(yè)規(guī)范管理提升效率越秀水泥集團(tuán)本部水泥業(yè)務(wù)金羊服務(wù)公司金羊物業(yè)公司通過對管控、組織、職位、績效及薪酬體系的系統(tǒng)構(gòu)建和優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)：按照市場化、現(xiàn)代化要求建立與完善公司人力資源管理體系，促進(jìn)公司人力資源管理的規(guī)范化、科學(xué)化通過資源整合

24、，優(yōu)化組織架構(gòu)、管控模式、崗位、績效及薪酬激勵體系，提高公司運(yùn)作效率，減少營運(yùn)成本，以及提高綜合競爭力，以便通過提高業(yè)績來為股東創(chuàng)造更好的回報(bào) 根據(jù)翰威特的初步理解，我們認(rèn)為在本次項(xiàng)目中要關(guān)注八大問題越秀水泥集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)需通過兩條主線來實(shí)現(xiàn)：持續(xù)提升各組織層級的能力、不斷提高組織運(yùn)作效率越秀水泥集團(tuán)總部水泥業(yè)務(wù)金羊服務(wù)公司金羊物業(yè)公司越秀集團(tuán)提升組織能力提高組織效率管控及組織：越秀水泥總部對下屬三個業(yè)務(wù)分別如何管控？（三個業(yè)務(wù)管控是否一樣？重點(diǎn)是什么？）總部定位和價值是什么？（監(jiān)控還是經(jīng)營管理？給集團(tuán)和下屬業(yè)務(wù)的價值分別是哪些？）總部職能和部門如何設(shè)置？（擴(kuò)大還是縮緊？職責(zé)內(nèi)涵是否調(diào)整？）金

25、羊服務(wù)和金羊物業(yè)如何設(shè)置部門才能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要？崗位及人員：如何確保崗位的設(shè)置能承載部門職責(zé)充分履行的要求?需要什么樣的人員才能有效履行職責(zé)（數(shù)量、質(zhì)量），落實(shí)專業(yè)化能力的要求？績效及薪酬：如何確保業(yè)務(wù)發(fā)展及管理需要有計(jì)劃性地通過組織各層級來有序?qū)崿F(xiàn)？（組織績效及個人績效對OP計(jì)劃的層層落實(shí)？）如何合理決定員工的貢獻(xiàn)和待遇？（薪酬資源如何分配？）如何建立長效機(jī)制，以持續(xù)提升組織活力？目錄為什么選擇翰威特咨詢項(xiàng)目背景及需求理解解決思路方法論及管理工具項(xiàng)目的步驟與交付成果項(xiàng)目咨詢團(tuán)隊(duì)案例1：搭建專業(yè)的總部案例2：總部管控機(jī)制建設(shè)基于以上的分析和對越秀水泥的理解，翰威特提出了越秀水泥待解決的四個關(guān)

26、鍵議題如下：關(guān)鍵議題一基于戰(zhàn)略梳理，明確管控模式，全面優(yōu)化組織構(gòu)架1.1 梳理越秀水泥發(fā)展戰(zhàn)略，為后續(xù)各模塊工作奠定戰(zhàn)略基礎(chǔ)1.2 依據(jù)越秀水泥的戰(zhàn)略定位，選擇適宜的管控模式，設(shè)計(jì)符合實(shí)際運(yùn)作需要的組織架構(gòu)，厘清組織的橫向協(xié)調(diào)及縱向管控運(yùn)作機(jī)制，以便其更好地履行對越德水泥的授權(quán)監(jiān)管職責(zé)、下屬專業(yè)公司的管控和承接越秀集團(tuán)的各種管理要求關(guān)鍵議題三突出績效導(dǎo)向，推動員工敬業(yè)3.1 建立鏈接公司戰(zhàn)略，以O(shè)P計(jì)劃目標(biāo)為基礎(chǔ)的績效體系，并建立對應(yīng)的指標(biāo)體系、考核辦法、流程和管理辦法3.2 將績效指標(biāo)落實(shí)到各部門、各員工個體以促成越秀水泥的經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成關(guān)鍵議題二梳理崗位體系，明確能力要求，區(qū)別崗位價值2.1

27、 承接管控模式，組織構(gòu)架設(shè)置合理的崗位及科學(xué)的定編方法2.2 通過職責(zé)分解和職責(zé)梳理，形成崗位說明書，清晰界定崗位職責(zé)和崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)2.3 基于崗位職責(zé)，進(jìn)行崗位價值評估，形成內(nèi)部崗位價值體系2.4 構(gòu)建專業(yè)人員及管理人員職業(yè)發(fā)展通道，明確通道內(nèi)人員晉升/退出管理辦法關(guān)鍵議題四完善薪酬激勵體系，確保人才投入4.1現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行診斷以及針對性的優(yōu)化，包括薪酬策略與企業(yè)發(fā)展需要之間的匹配、薪酬與職位價值的銜接、薪酬結(jié)構(gòu)的合理性、固定與浮動薪酬的占比及發(fā)放方式。4.2 結(jié)合越秀水泥本部新舊薪酬體系，及與越德水泥薪酬體系的對接，設(shè)計(jì)平穩(wěn)過渡與轉(zhuǎn)換的薪酬過渡解決方案，保障新的薪酬體系落地實(shí)施項(xiàng)目整

28、體架構(gòu)：通過以上四大關(guān)鍵議題的系統(tǒng)解決，為越秀水泥經(jīng)營戰(zhàn)略的達(dá)成提供三大驅(qū)動經(jīng)營戰(zhàn)略崗職體系績效體系薪酬體系組織架構(gòu)（績效驅(qū)動）（回報(bào)驅(qū)動）職位梳理職責(zé)分解價值評估職業(yè)發(fā)展（發(fā)展驅(qū)動）職責(zé)要求崗位價值薪酬策略目標(biāo)分解管控模式績效鏈接績效應(yīng)用關(guān)鍵議題1關(guān)鍵議題2關(guān)鍵議題3關(guān)鍵議題4關(guān)鍵議題1.1：梳理越秀水泥發(fā)展戰(zhàn)略，為后續(xù)各模塊工作奠定戰(zhàn)略基礎(chǔ)越秀水泥需要回答的核心戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略地圖從兩大層面、四個緯度全面解析了組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織績效管理之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系。這是戰(zhàn)略地圖最有價值的部分。戰(zhàn)略地圖不但明晰了組織內(nèi)部各個管理方向的邏輯關(guān)系，也實(shí)時監(jiān)控和推動了組織核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。樣例關(guān)鍵議題1.2

29、： 從發(fā)展戰(zhàn)略來看，目前越秀水泥本部需要厘清自身的定位，找到自己產(chǎn)生價值的方式，在承接越秀的授權(quán)和管控的同時，精簡高效地管理下屬企業(yè)，以產(chǎn)生組織的協(xié)同效應(yīng)問題點(diǎn)：現(xiàn)有組織架構(gòu)沿襲了傳統(tǒng)國企的設(shè)置，如何既能實(shí)現(xiàn)市場化的營運(yùn)管理要求又滿足國有企業(yè)監(jiān)管的各項(xiàng)要求越秀水泥本部如何在戰(zhàn)略/財(cái)務(wù)管控方式下既很好地履行對越德水泥的授權(quán)監(jiān)管職責(zé)又承接好越秀集團(tuán)的各種管理要求；明晰金羊服務(wù)/金羊物業(yè)公司發(fā)展戰(zhàn)略以確定合理的管控模式和設(shè)計(jì)合理的組織構(gòu)架；各部門的合并和管理幅度縮減中帶來的人員精簡，競聘上崗的有效實(shí)施是值得關(guān)注的問題；思考：1、國有企業(yè)歷史演變產(chǎn)生的遺留問題，我們是仍然在原有體系上打“補(bǔ)丁”，還是系

30、統(tǒng)性優(yōu)化？ 2、越秀水泥本部采取什么樣的管控方式，才能更好地幫助越德水泥及下屬企業(yè)有效發(fā)展？ 3、越秀水泥本部人員如何既能承接集團(tuán)的管控？將虧損的業(yè)務(wù)加入投資組合然后扭虧為贏總部在非常必要時進(jìn)行干預(yù)來確保目標(biāo)達(dá)成在最佳時機(jī)以最佳價格售出業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)控制者(Financial Controller）描述(例舉)管理模式建立和改進(jìn)戰(zhàn)略框架以使事業(yè)單位及子公司開展各自的業(yè)務(wù)總部干預(yù)主要通過檢查業(yè)務(wù)邏輯性和建議未來發(fā)展方向戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者(Strategic Architect)提供優(yōu)異的業(yè)務(wù)技能以評估和審視事業(yè)單位及子公司業(yè)務(wù)運(yùn)作總部通過干預(yù)來協(xié)調(diào)各事業(yè)單位及子公司達(dá)到整體的協(xié)同合作協(xié)調(diào)各層面的工作/實(shí)現(xiàn)各方

31、面的協(xié)同合作創(chuàng)造合力操作者(Operator)戰(zhàn)略控制者(Strategic Controller)總部主導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)大部分投資和改進(jìn)項(xiàng)目總部干涉基于每月對財(cái)務(wù)和運(yùn)營結(jié)果進(jìn)行檢查并作出關(guān)鍵決定關(guān)鍵議題1.2：搭建越秀水泥統(tǒng)一的組織架構(gòu)體系翰威特認(rèn)為需要從以下兩個方面思考組織結(jié)構(gòu)及管控的優(yōu)化1、公司總部的定位與功能公司總部黨政公務(wù)其他職能注：改圖為職能劃分示意圖，非越秀水泥未來的組織架構(gòu)圖營運(yùn)部2、職能部門的合并與整合隨著管控模式的變化，未來越秀水泥的各職能部門整合是按下屬公司細(xì)分，還是縱深一體化？總部價值創(chuàng)造的杠桿12345開拓新市場進(jìn)行新地域研發(fā)新產(chǎn)品創(chuàng)建幫助企業(yè)改善目前的營運(yùn)狀況， 提升營運(yùn)效

32、率伸展通過實(shí)現(xiàn)下屬企業(yè)間的連接產(chǎn)生協(xié)同效益連接有效利用總部的資源利用收購和出售企業(yè)進(jìn)入新興領(lǐng)域挑選領(lǐng)導(dǎo)人才選擇新業(yè)務(wù)模式地推出全國化乃至跨國擴(kuò)張進(jìn)入新的細(xì)分子行業(yè)提高產(chǎn)能推行質(zhì)量管理體系建立統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略管理開發(fā)共享服務(wù)，如HR、IT以資本為紐帶，打造封閉式和具有壟斷性競爭優(yōu)勢淘汰或退出業(yè)績不佳或落后的產(chǎn)品或細(xì)分領(lǐng)域質(zhì)量管理品牌管理共享服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)整合方式舉例核心能力總部的定位并將能力落實(shí)到相關(guān)職能戰(zhàn)略規(guī)劃： 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與動態(tài)戰(zhàn)略管理職能管理： 核心人員、財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營計(jì)劃和目標(biāo)的管理監(jiān)控能力培育：制定統(tǒng)一、規(guī)范的管理制度監(jiān)控管理制度的執(zhí)行培養(yǎng)關(guān)鍵人才建立統(tǒng)一的企業(yè)文化資源共享 ：建立業(yè)務(wù)資

33、源共享平臺，提高集團(tuán)整體資源的使用效率金羊服務(wù)水泥本部金羊物業(yè)黨政職能財(cái)務(wù)人力資源營運(yùn)部公司黨政職能部門財(cái)務(wù)人力資源營運(yùn)部按營運(yùn)部劃分：一體化運(yùn)作：關(guān)鍵議題1.2：我們從下屬單元的競爭能力、管理能力、技術(shù)創(chuàng)新、財(cái)務(wù)等方面識別未來總部管控的力度共同的業(yè)務(wù)體系操作者戰(zhàn)略控制者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者財(cái)務(wù)控制者日常營運(yùn)戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略指導(dǎo)財(cái)務(wù)方面各自獨(dú)立共享技能共享業(yè)務(wù)體系集團(tuán)未來對管控模式的選擇制定公司和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略協(xié)助公司對業(yè)務(wù)板塊的控制整合公司資源/創(chuàng)造合力建立公司的能力和文化財(cái)務(wù)控制者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者戰(zhàn)略控制者操作者弱強(qiáng)1：競爭能力2：可行性是否能提供差異化的整體解決方案？在市場中是否有競爭力，使它能獨(dú)立地在競爭中

34、取勝？質(zhì)量/可靠性 客戶服務(wù)市場容量盈利能力市場份額 品牌形象 市場吸引力集權(quán)的分權(quán)的戰(zhàn)略/環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新組織形式行業(yè)環(huán)境低價格商品大眾化商品差異化商品大批量生產(chǎn)復(fù)雜技術(shù)封閉防衛(wèi)型開放型簡單的/變化緩慢復(fù)雜的/動態(tài)的+3：所處環(huán)境 可行性 銷售能力研發(fā)能力分銷網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)資源管理能力有新產(chǎn)品/新區(qū)域的獨(dú)立的銷售能力嗎？有分銷網(wǎng)絡(luò)來支持它的產(chǎn)品線嗎？是否掌握了足夠的財(cái)務(wù)資源來支持它本身的獨(dú)立運(yùn)營？有研究開發(fā)部門來提供新產(chǎn)品或改進(jìn)現(xiàn)產(chǎn)品以適應(yīng)客戶要求嗎？有能夠獨(dú)立運(yùn)營能力的管理人員嗎？樣例關(guān)鍵議題1.2：基于管控模式，以發(fā)展的眼光，明晰未來總部具備的核心職能 基礎(chǔ)活動： 稅務(wù) 遵守法律 股東關(guān)系和資本市

35、場管理 對外財(cái)務(wù)報(bào)告 增加價值活動 (建議，指導(dǎo)和幫助下屬企業(yè))： 企業(yè)文化創(chuàng)造 業(yè)務(wù)拓展 資源共享 品牌創(chuàng)造和分享 推廣先進(jìn)管理操作 管理人才培訓(xùn) 共享服務(wù)活動 (總部統(tǒng)一進(jìn)行的非核心活動, 創(chuàng)造規(guī)模效益): 人力資源 信息技術(shù) 戰(zhàn)略采購 中央會計(jì) 共享服務(wù)附加價值基礎(chǔ)總裁/副總裁人力資源部戰(zhàn)略管理部財(cái)務(wù)部總裁辦公室投資管理部集團(tuán)人才招募培訓(xùn)和發(fā)展協(xié)助對高級管理者進(jìn)行業(yè)績考核和薪酬管理人事政策人才庫建設(shè)和管理集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃對二級公司的經(jīng)營監(jiān)控行業(yè)研究集團(tuán)財(cái)政管理(包括融資)集團(tuán)會計(jì)事務(wù)法律公共關(guān)系辦公室行政審計(jì)管理信息系統(tǒng)新行業(yè)投資規(guī)劃項(xiàng)目的試驗(yàn)期投資管理投資組合管理董事會未來健全的總部職能銷

36、售和市場相關(guān)職能產(chǎn)品Product總部大區(qū)分公司定價Pricing渠道Place促銷Promotion品牌經(jīng)銷商/客戶管理產(chǎn)品策略部無?營銷策略部市場部運(yùn)營商關(guān)系部大區(qū)/分公司銷售部大區(qū)/分公司銷售部大區(qū)/分公司市場部大區(qū)/分公司市場部大區(qū)/分公司銷售部無?市場部關(guān)鍵議題1.2：通過對于集團(tuán)總部關(guān)鍵業(yè)務(wù)流的分析，明確總部各職能定位橫向協(xié)作關(guān)系，以及與分公司縱向的責(zé)權(quán)劃分、總部與一線業(yè)務(wù)的對接總部各職能對于一線業(yè)務(wù)的對接縱向管理- 集團(tuán)/分公司權(quán)責(zé)分配表總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化sample橫向協(xié)調(diào)-各職能部門協(xié)作samplesample總部職能中心最高領(lǐng)導(dǎo)層總裁辦人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部信息管理部財(cái)務(wù)管理部

37、物流中心企業(yè)管理部區(qū)域總部職能中心最高領(lǐng)導(dǎo)層總裁辦人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部信息管理部財(cái)務(wù)管理部物流中心企業(yè)管理部區(qū)域食品事業(yè)部飲料事業(yè)部冷飲事業(yè)部Sample樣例關(guān)鍵議題1.2：綜合盤點(diǎn)總部各相關(guān)能力的強(qiáng)弱，明確能力孵育和提升的重點(diǎn)部門，并落實(shí)到部門職責(zé)關(guān)鍵議題1.2：匯總戰(zhàn)略及管控要求，明確部門基本職責(zé) 戰(zhàn)略發(fā)展對職責(zé)的要求總部定位對職責(zé)的要求職能切分對職責(zé)的要求Sample樣例關(guān)鍵議題2.1 ：承接管控模式，組織構(gòu)架設(shè)置合理的崗位及科學(xué)的定編方法根據(jù)行業(yè)標(biāo)桿分析、關(guān)鍵活動和職責(zé)分析人才結(jié)構(gòu)，決定未來合理的人才層級結(jié)構(gòu)，確定人員編制的基礎(chǔ)工作任務(wù)工作量分配戰(zhàn)略性和專業(yè)方向性的活動，包含創(chuàng)新的思考

38、和分析對某項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，包括前期的需求分析、尋找專業(yè)的解決方案、推行解決方案、跟蹤監(jiān)控方案執(zhí)行的效果，并為最終執(zhí)行的結(jié)果負(fù)責(zé)承擔(dān)專業(yè)性工作承擔(dān)輔助性工作10%25%45%20%規(guī)劃創(chuàng)造業(yè)務(wù)管理執(zhí)行應(yīng)用輔助操作職責(zé)層級部門層級人才結(jié)構(gòu)專家中級專業(yè)人員初級人員樣例關(guān)鍵議題2.1 ：承接管控模式，組織構(gòu)架設(shè)置合理的崗位及科學(xué)的定編方法層級配置理論模型 人才結(jié)構(gòu)模型典型特征適用部門橢圓形金字塔形中級專業(yè)人才成為該團(tuán)隊(duì)的中堅(jiān)力量擁有較少的管理者及操作、輔助人員作為傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)，隨著層級的增加人員遞減適用于以操作類及輔助類工作為主的團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心網(wǎng)絡(luò)維護(hù)中心人力資源部信息技術(shù)中心市場經(jīng)營部工程管理中

39、心行政服務(wù)中心分公司倒梯形高級專業(yè)人才較多，中級遞減，而輔助工作由較少的基層員工承擔(dān)財(cái)務(wù)部網(wǎng)絡(luò)部數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心集團(tuán)客戶部矩形整體層級分布較為平均，高中基層人數(shù)均衡黨群工會部監(jiān)察室關(guān)鍵議題2.2 通過職責(zé)分解和職責(zé)梳理，形成崗位說明書，清晰界定崗位職責(zé)和崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)基于集團(tuán)戰(zhàn)略對總部部門的定位，明晰總部部門和崗位的職責(zé)要求越秀水泥本部崗位體系的關(guān)注重點(diǎn)：在集團(tuán)新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置下，新增了職能和部門以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對部門和崗位的職責(zé)有了新的要求，需要將部門與崗位職責(zé)以制度的方式明晰和固化下來，確保部門和崗位在 “做正確的事情”部門、崗位之間職責(zé)劃分界面不清晰，導(dǎo)致部門和崗位之間出現(xiàn)互相扯皮推諉

40、的現(xiàn)象，需要通過梳理部門和崗位職責(zé)、明確崗位的任職資格，以保證部門和崗位在“正確地做事”翰威特解決方案達(dá)成的效果：在崗位梳理和職責(zé)厘清的過程中翰威特與各部門充分溝通和討論，確保其合理性和可實(shí)施性明晰各部門職責(zé)和崗位設(shè)置的合理性，根據(jù)部門職責(zé)分解明確每個崗位承載的工作內(nèi)容，確保部門和員工都明確自身承擔(dān)的職責(zé)和工作要求關(guān)鍵議題2.3 基于崗位職責(zé)，進(jìn)行崗位價值評估，形成內(nèi)部崗位價值體系通過職位評估工具衡量崗位價值，體現(xiàn)核心職能和核心人才群體的重要性，同時兼顧內(nèi)部公平通過職位評估，用統(tǒng)一的、客觀的方式，明確公司內(nèi)部各職位 （而非在職者）對于公司的整體貢獻(xiàn)，并確定它們之間的相對價值關(guān)系，確保內(nèi)部平衡性

41、，為建立合理的薪酬體系奠定基礎(chǔ)。翰威特的多矩陣式要素評分法Job Link TM全球職位評估體系樣例關(guān)鍵議題2.3 基于崗位職責(zé)，進(jìn)行崗位價值評估，形成內(nèi)部崗位價值體系基于崗位價值，站在總部和下屬管理和專業(yè)公司的角度來考慮，建立整體的職等架構(gòu)集團(tuán)總部的各項(xiàng)職能在集團(tuán)內(nèi)均具有統(tǒng)籌和指導(dǎo)的要求，職能架構(gòu)突出集團(tuán)總部在全集團(tuán)內(nèi)的地位與重要性搭建集團(tuán)職等架構(gòu)的關(guān)注重點(diǎn)：存在國有企業(yè)慣有的“官本位”觀念，只以單一行政職務(wù)為主的職位體系導(dǎo)致員工都在擠行政管理通道，導(dǎo)致員工專業(yè)能力發(fā)展的關(guān)注度不足集團(tuán)總部的重要性較難在職級和薪酬方面體現(xiàn)出來，對于下屬企業(yè)優(yōu)秀人才的吸引力度不足翰威特解決方案達(dá)成的效果：開拓管

42、理和專業(yè)雙通道，鼓勵專業(yè)員工在其領(lǐng)域內(nèi)能力的縱深發(fā)展、認(rèn)可專業(yè)技術(shù)人員對企業(yè)的價值創(chuàng)造對集團(tuán)總部有更高的職等定位，實(shí)現(xiàn)總部對集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)秀人才的吸引和流動樣例關(guān)鍵議題2.4 ：構(gòu)建專業(yè)人員及管理人員職業(yè)發(fā)展通道，明確通道內(nèi)人員晉升/退出管理辦法下圖展示了某公司質(zhì)量類崗位的晉升發(fā)展路徑，明確“從哪里來，到哪里去”的原則專業(yè)技術(shù)技術(shù)管理LCD&CRT質(zhì)量管理部主管QE平臺主管FQA平臺主管客戶支持主管中試OA主管系統(tǒng)/產(chǎn)品質(zhì)量工程高工系統(tǒng)/產(chǎn)品質(zhì)量工程主任工程師駐廠代表 & ODM/OEM質(zhì)管客戶支持工程師客戶支持助理工程師質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析專業(yè)輔助其他部門的職位生產(chǎn)序列AOE工程師系統(tǒng)/產(chǎn)品質(zhì)量工程工程

43、師客戶支持高級工程師客戶支持主任工程師系統(tǒng)/產(chǎn)品質(zhì)量工程助理工程師軟件測試崗電測崗主觀評價崗樣例關(guān)鍵議題2.4 ：構(gòu)建專業(yè)人員及管理人員職業(yè)發(fā)展通道，明確通道內(nèi)人員晉升/退出管理辦法對于績效不合格、能力不匹配的員工，建立業(yè)績導(dǎo)向、兼顧國企特色的人員降級和退出機(jī)制，以順利推進(jìn)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化確定績效不合格人員管理層評估降級決策與薪酬變化降級后一年考察以確定是否退出進(jìn)入考察期部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工在考察期的表現(xiàn)，5月份決定最終需要降級的員工，并提交管理層最終審批，6月份執(zhí)行新崗位的薪酬1月份，根據(jù)員工上一年的工作績效以及其工作態(tài)度，確定績效不合格人員部門負(fù)責(zé)人告知員工工作中存在的主要問題，并提出改進(jìn)建議、

44、設(shè)立改進(jìn)目標(biāo)匯總各部門的績效不合格人員，由管理層統(tǒng)一根據(jù)其績效完成情況進(jìn)行評估，以確定最終進(jìn)入降級考察期的人員員工進(jìn)入3個月的考察期，針對上級提出的改進(jìn)建議和目標(biāo)，改進(jìn)工作績效管理層審批后，對需要予以降級的員工進(jìn)行正式降級，人力資源中心相應(yīng)調(diào)整員工職級及薪酬被降級的員工在隨后一年時間內(nèi)，如表現(xiàn)仍不合格、無法勝任所在崗位，則將予以辭退績效等級個人績效完成率A120%B100%120%C80%100%D60 % 80 %E60 %所有績效考核結(jié)果完成率低于60的人員可確定為績效不合格人員，考慮進(jìn)入降級流程某國有企業(yè)人員降級和退出流程示例：采用這一方法的優(yōu)點(diǎn)在于：該方法操作起來簡單易行、標(biāo)準(zhǔn)明確與個

45、人業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行比較，鼓勵員工不斷進(jìn)行自我超越樣例各部門BSC、KPI指標(biāo)庫關(guān)鍵議題3：搭建越秀水泥戰(zhàn)略績效管理體系確保各個部門的績效體系、個人績效與集團(tuán)戰(zhàn)略建立有效鏈接，在相互之間形成動態(tài)協(xié)同效應(yīng)價值樹分解戰(zhàn)略目標(biāo)公司層面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)庫員工績效發(fā)展計(jì)劃結(jié)合各部門主工作計(jì)劃結(jié)合崗位說明書核心職責(zé)123456樣例關(guān)鍵議題3：翰威特在績效封閉環(huán)的各個關(guān)鍵步驟均有相應(yīng)的技能模塊與適用的縱向?qū)蛹?，在?xiàng)目過程中進(jìn)行相應(yīng)的技能培訓(xùn)，幫助組織和管理人員提升績效管理技能績效計(jì)劃持續(xù)反饋與監(jiān)控指導(dǎo)年中績效評估與跟蹤年度績效評估和反饋ABCD個人績效計(jì)劃部門績效計(jì)劃個人績效結(jié)果部門績效結(jié)果初步評估和調(diào)整后的行動方案

46、高管層部門經(jīng)理員工HR部門制定泛華經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)和工作重點(diǎn)并溝通泛華總體目標(biāo)和策略細(xì)分泛華目標(biāo)至各個部門，并幫助各部門制定績效目標(biāo)審核確認(rèn)分管部門或分支行績效計(jì)劃溝通泛華目標(biāo)，細(xì)分部門績效目標(biāo)至部門內(nèi)部員工幫助下屬設(shè)定績效目標(biāo)和行動計(jì)劃溝通年終績效評估方式以及與薪酬的連結(jié)方式了解泛華目標(biāo)和部門工作目標(biāo)熟悉個人崗位說明書內(nèi)容與上級討論績效目標(biāo)和行動計(jì)劃及培訓(xùn)方式啟動績效計(jì)劃工作，為各部門提供技術(shù)指導(dǎo)，協(xié)調(diào)績效計(jì)劃面談過程中出現(xiàn)的各類問題做好泛華、部門、個人的績效計(jì)劃備案工作反饋與指導(dǎo)針對具體工作提供積極型反饋意見。針對具體的不夠之處提供改進(jìn)型反饋意見。對績效狀況達(dá)成一致意見，并形成矯正性計(jì)劃針對行

47、動計(jì)劃，不斷地向員工提供反饋，認(rèn)可與強(qiáng)化期望的行為，糾正不良行為。參與經(jīng)理對自身的反饋和指導(dǎo)共同制定行動計(jì)劃監(jiān)控、跟蹤績效計(jì)劃的完成狀況回顧分管部門年初制定的績效計(jì)劃和部門績效執(zhí)行結(jié)果與部門經(jīng)理討論其績效目標(biāo)達(dá)成情況，根據(jù)需要調(diào)整績效目標(biāo)針對部門的績效弱項(xiàng)，制定該部門的績效改進(jìn)計(jì)劃 回顧員工年初制定的績效計(jì)劃和績效運(yùn)行結(jié)果與員工討論績效目標(biāo)達(dá)成情況，根據(jù)調(diào)整績效目標(biāo)針對員工的績效弱項(xiàng)，與員工討論制定績效行動計(jì)劃 回顧個人績效計(jì)劃和業(yè)績完成情況與上級討論績效目標(biāo)和勝任能力的達(dá)成情況與上級討論制定績效行動計(jì)劃啟動年中績效回顧工作，為各部門提供績效回顧方面的技術(shù)指導(dǎo)，協(xié)調(diào)績效回顧面談中出現(xiàn)的各類問題

48、監(jiān)控、跟蹤年中績效回顧的完成狀況回顧部門年初的績效計(jì)劃、年中評估結(jié)果和年末的業(yè)績完成狀況就部門經(jīng)理自評與其討論績效目標(biāo)達(dá)成情況，并針對其績效弱項(xiàng)，制定其培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃 回顧員工年初的績效計(jì)劃、年中評估結(jié)果和年末的業(yè)績完成狀況就員工自評與其討論績效目標(biāo)達(dá)成情況，記錄員工在評估中未能反映出來的任何重要貢獻(xiàn)并針，對其績效弱項(xiàng)，制定其培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃根據(jù)部門所有員工的總體評估情況確定績效評估等級回顧個人業(yè)績完成情況，并在上級指導(dǎo)下進(jìn)行績效自評與上級討論工作中表現(xiàn)出來的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)和其他的個人貢獻(xiàn)與上級討論制定培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃啟動年終績效回顧工作，為各部門提供績效回顧方面的技術(shù)指導(dǎo)，協(xié)調(diào)績效回顧面談中出現(xiàn)的各

49、類問題監(jiān)控、跟蹤年終績效回顧的完成狀況ABCD激勵方案績效行動方案樣例關(guān)鍵議題3：通過相應(yīng)表單，將績效管理內(nèi)化到日常經(jīng)營管理中，并實(shí)現(xiàn)動態(tài)追蹤，保證績效管理落地，業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)責(zé)任矩陣績效計(jì)劃確認(rèn)業(yè)績計(jì)劃質(zhì)詢年度主計(jì)劃及成績卡樣例關(guān)鍵議題3：豐富績效結(jié)果與組織管理其他模塊的邏輯關(guān)聯(lián)，更好的發(fā)揮績效管理的效用績效管理應(yīng)成為一體化組織管理的一部分，并有效的鏈接其他組織管理模塊，否則績效管理將有始無終、流于形式樣例關(guān)鍵議題4：翰威特會從戰(zhàn)略、員工、市場及財(cái)務(wù)四個維度全面審計(jì)越秀水泥現(xiàn)有薪酬體系的問題，明確未來薪酬設(shè)計(jì)需要關(guān)注的重點(diǎn)戰(zhàn)略視角如何體現(xiàn)薪酬對戰(zhàn)略的承接？薪酬是否向核心業(yè)務(wù)傾斜？體現(xiàn)核

50、心人才的保留？薪酬是否體現(xiàn)了績效導(dǎo)向？財(cái)務(wù)視角我們有多少薪酬預(yù)算？如何分配？未來成本的壓力是否可以承受?市場視角薪酬市場定位如何？不同性質(zhì)員工的薪酬定位是否有差距？市場上的薪酬向哪些職能傾斜？員工視角如何確立正確的員工薪酬觀？薪酬是否要保密？薪酬是否內(nèi)部公平？層級固定薪酬全薪技術(shù)綜合技術(shù)綜合高層主管P50P40P90P75中層主管P50P40P75P50資深專業(yè)人員P50P40P75P50專業(yè)人員P50P40P50P50根據(jù)人才重要性設(shè)定差異化的薪酬結(jié)構(gòu)和定位比對外部市場薪酬水平翰威特?fù)碛袕?qiáng)大的國有集團(tuán)薪酬數(shù)據(jù)庫樣例設(shè)計(jì)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的調(diào)薪方式0%100%1261212122保守型激進(jìn)型浮動獎金

51、固定收入基層中層高層根據(jù)不同層級崗位承擔(dān)責(zé)任的重要性及市場對標(biāo)來制定差異化的薪酬組合關(guān)鍵議題4：翰威特通過以下步驟來搭建越秀水泥薪酬管理基礎(chǔ)平臺理解組織架構(gòu)理解崗位職責(zé)進(jìn)行職位評估浮動薪酬設(shè)計(jì)明確薪酬策略進(jìn)行市場對標(biāo)固定薪酬設(shè)計(jì)解決權(quán)責(zé)關(guān)系界定問題解決崗位價值衡量問題解決為什么付薪的問題解決外部競爭力問題解決績效連接問題解決內(nèi)部公平性問題戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)薪酬體系案例分享：基于企業(yè)的薪酬策略，設(shè)計(jì)對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)：1.鼓勵有質(zhì)量的高速增長；2.分享企業(yè)發(fā)展成果，留用核心員工；3.鼓勵走出家門,開拓新市場工具現(xiàn)金年度目標(biāo)獎金薪酬構(gòu)成經(jīng)薪酬委員會審批，總經(jīng)理可以為某些表現(xiàn)額外突出的高管人員（不含CEO

52、）提供額外的現(xiàn)金獎勵經(jīng)營業(yè)績獎金：和財(cái)務(wù)類指標(biāo)掛鉤，重點(diǎn)鼓勵增長組織建設(shè)獎金：和客戶類、流程類、員工類指標(biāo)掛鉤，鼓勵增長的可持續(xù)性薪酬的范圍與職級掛鉤通過業(yè)績調(diào)薪集團(tuán)超額利潤分享獎理念鼓勵走出家門，開拓新市場分享企業(yè)發(fā)展成果，留用核心管理層員工；鼓勵業(yè)務(wù)線之間協(xié)同；鼓勵有質(zhì)量的高速增長體現(xiàn)崗位的價值和業(yè)績表現(xiàn)固定薪酬短期激勵外派津貼解釋外派津貼總經(jīng)理獎當(dāng)集團(tuán)的增長/凈資產(chǎn)投資回報(bào)率達(dá)到目標(biāo)時，分享集團(tuán)超額利潤，進(jìn)行遞延發(fā)放獎勵無法通過考核機(jī)制衡量的突出表現(xiàn)福利福利按照法律規(guī)定繳納四險一金保留現(xiàn)有的福利政策滿足生活保障一次性安置費(fèi)、月度外派補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、探親假期、探親交通費(fèi)報(bào)銷、保險樣例關(guān)鍵議

53、題4：固定薪酬及浮動薪酬的設(shè)計(jì)根據(jù)職位價值，參照翰威特職位匹配結(jié)果，確定中榮的職位級別+-=與市場標(biāo)準(zhǔn)職位完全匹配承擔(dān)更多職能，復(fù)雜性更高或任職者經(jīng)驗(yàn)更豐富職責(zé)范圍較窄，工作較為簡單或任職者經(jīng)驗(yàn)較淺在以職位價值所確定的薪酬級別中，可按照工作復(fù)雜性再細(xì)分為“+”、“=” 、 “-”三個檔次，根據(jù)工作調(diào)整靈活作出調(diào)配￥級別級別薪酬上限級別薪酬下限級別中位值1級2級3級連接市場：以市場數(shù)據(jù)為參照，確定各級別薪酬中位值+-=寬帶薪酬體系以人定薪：每個人定在寬帶的哪個點(diǎn)取決于績效和能力表現(xiàn)以崗定級：根據(jù)崗位價值確定級別固定薪酬浮動薪酬0%100%1261212122保守型激進(jìn)型浮動獎金固定收入基層中層高

54、層樣例目錄為什么選擇翰威特咨詢項(xiàng)目背景及需求理解解決思路方法論及管理工具項(xiàng)目的步驟與交付成果項(xiàng)目咨詢團(tuán)隊(duì)案例1：搭建專業(yè)的總部案例2：總部管控機(jī)制建設(shè)項(xiàng)目整體工作計(jì)劃項(xiàng)目階段2010年6月2010年7月2010年8月2010年9月2010年10月2010年11月第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周階段一項(xiàng)目規(guī)劃和前期研究階段二管控及組織架構(gòu)、崗位體系優(yōu)化階段三薪酬體系設(shè)計(jì)和完善階段四績效管理體系優(yōu)化階段五輔導(dǎo)與實(shí)施注：基于翰威特大型國有企業(yè)改革的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，建議項(xiàng)目設(shè)計(jì)時間為18周（即4.

55、5個月），并在年底內(nèi)實(shí)施完畢具體的時間完成節(jié)點(diǎn)可能會根據(jù)項(xiàng)目推進(jìn)情況和越秀水泥集團(tuán)的工作安排需要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整項(xiàng)目工作內(nèi)容和工作成果工作內(nèi)容交付成果績效管理體系優(yōu)化4現(xiàn)有績效管理體系梳理績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)公司、部門、個人關(guān)鍵績效指標(biāo)庫完善6周輔導(dǎo)與實(shí)施5制作相關(guān)實(shí)施手冊制定溝通計(jì)劃協(xié)助進(jìn)行員工溝通4周項(xiàng)目規(guī)劃高管訪談內(nèi)部信息資料收集公司戰(zhàn)略理解人力資源診斷項(xiàng)目規(guī)劃和前期研究1項(xiàng)目計(jì)劃越秀水泥人力資源管理體系建設(shè)項(xiàng)目診斷報(bào)告2周2管控及組織架構(gòu)、崗位體系優(yōu)化越秀水泥崗位設(shè)置與崗位說明書（30份）管控模式優(yōu)化設(shè)計(jì)組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)崗位體系優(yōu)化設(shè)計(jì)崗位價值評估崗位說明書撰寫培訓(xùn)和審閱部門編制方案8周薪

56、酬體系設(shè)計(jì)和完善3薪酬制度內(nèi)部審閱和外部市場對標(biāo)分析薪酬策略確定薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)薪酬方案測算管理層溝通匯報(bào)5周越秀水泥人力資源管理體系建設(shè)項(xiàng)目輔導(dǎo)實(shí)施方案薪酬審計(jì)報(bào)告越秀水泥員工薪酬方案績效管理體系優(yōu)化建議越秀水泥關(guān)鍵績效指標(biāo)庫越秀水泥管控模式、組織架構(gòu)及部門職責(zé)越秀水泥部門編制越秀水泥集團(tuán)績效管理制度越秀水泥職等架構(gòu)表及職業(yè)發(fā)展通道、人員晉升/退出管理辦法各階段成果的界定詳見“工作內(nèi)容和交付成果樣例”部分越秀水泥集團(tuán)員工薪酬管理制度貫穿項(xiàng)目始終的12場培訓(xùn)和宣導(dǎo)會工作內(nèi)容和交付成果樣例：階段一項(xiàng)目規(guī)劃制定項(xiàng)目進(jìn)程時間表，定義項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)對雙方合作方式和工作職責(zé)取得共識高管訪談了解和理解公司現(xiàn)

57、狀和未來目標(biāo)聽取管理層對現(xiàn)有體系的評價和優(yōu)化期望內(nèi)部信息資料收集收集和分析公司內(nèi)部信息，包括公司戰(zhàn)略、經(jīng)營現(xiàn)狀、組織架構(gòu)、管理制度、薪酬數(shù)據(jù)等外部市場研究收集和分析外部標(biāo)桿公司的信息 多維度、視角全面了解公司情況，了解影響公司業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展的管理問題，為后續(xù)工作奠定基礎(chǔ)、明確方向項(xiàng)目計(jì)劃工作內(nèi)容交付成果樣例人力資源管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告工作內(nèi)容交付成果項(xiàng)目規(guī)劃高管訪談內(nèi)部信息資料收集公司戰(zhàn)略理解人力資源診斷項(xiàng)目規(guī)劃和前期研究1項(xiàng)目計(jì)劃越秀水泥集團(tuán)人力資源管理體系建設(shè)項(xiàng)目診斷報(bào)告2周工作內(nèi)容和交付成果樣例：階段二管控模式及組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)明確管控模式及新的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和匯報(bào)體系，明確部

58、門核心職責(zé)崗位體系優(yōu)化設(shè)計(jì)針對部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行培訓(xùn)和研討的方式，進(jìn)行部門職責(zé)的三級分解，并最終落實(shí)到崗位職責(zé)梳理各部門的崗位設(shè)置，提出優(yōu)化建議崗位價值評估組建職位評估管理委員會選擇30個標(biāo)桿崗位，進(jìn)行職位評估培訓(xùn)，對關(guān)鍵崗位進(jìn)行評估插入其它非標(biāo)桿崗位，形成職等架構(gòu)表崗位說明書撰寫培訓(xùn)與審閱提供崗位說明書撰寫培訓(xùn)，輔導(dǎo)進(jìn)行崗位說明書的撰寫審閱不超過30份崗位說明書職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)建立專業(yè)技術(shù)、管理崗位發(fā)展通道部門編制方案設(shè)計(jì)明確各部門人員編制數(shù)量工作內(nèi)容交付成果樣例2管控及組織架構(gòu)、崗位體系優(yōu)化管控模式優(yōu)化設(shè)計(jì)組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)崗位體系優(yōu)化設(shè)計(jì)崗位價值評估崗位說明書撰寫培訓(xùn)和審閱職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)部門

59、編制優(yōu)化設(shè)計(jì)案例分享8周工作內(nèi)容交付成果越秀水泥集團(tuán)崗位設(shè)置與崗位職責(zé)方案越秀水泥集團(tuán)組織架構(gòu)及部門職責(zé)越秀水泥集團(tuán)員工選拔與晉升管理辦法越秀水泥崗位設(shè)置與崗位說明書（30份）越秀水泥管控模式、組織架構(gòu)及部門職責(zé)越秀水泥部門編制越秀水泥職等架構(gòu)表及職業(yè)發(fā)展通道、人員晉升/退出管理辦法工作內(nèi)容和交付成果樣例：階段三薪酬制度內(nèi)部審閱和外部市場對標(biāo)分析對現(xiàn)有薪酬制度和方案進(jìn)行分析選擇外部對標(biāo)群體薪酬水平、結(jié)構(gòu)和操作的行業(yè)對標(biāo)分析薪酬策略確定根據(jù)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向和內(nèi)、外部分析結(jié)構(gòu)擬定薪酬策略管理層溝通、確認(rèn)薪酬策略薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)制定全員薪酬管理體系建立適用于總部、下屬公司不同類型人員薪酬激勵體系建立績效

60、考核結(jié)果與薪酬的掛鉤機(jī)制設(shè)計(jì)包括薪酬調(diào)整在內(nèi)的薪酬管理體系 考慮不同機(jī)構(gòu)、職能特點(diǎn)的、向關(guān)鍵職位價值傾斜的、與績效掛鉤的全員薪酬激勵體系，提升激勵體系的效率工作內(nèi)容薪酬體系設(shè)計(jì)和完善3薪酬制度內(nèi)部審閱和外部市場對標(biāo)分析薪酬策略確定薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)薪酬方案測算管理層溝通匯報(bào)5周薪酬審計(jì)報(bào)告越秀水泥集團(tuán)員工薪酬方案薪酬體系診斷報(bào)告交付成果樣例越秀水泥集團(tuán)員工薪酬方案工作內(nèi)容交付成果越秀水泥集團(tuán)員工薪酬管理制度工作內(nèi)容和交付成果樣例：階段四績效管理體系優(yōu)化4現(xiàn)有績效管理體系梳理績效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)公司、部門關(guān)鍵績效指標(biāo)庫完善提供崗位績效指標(biāo)構(gòu)建方法和工具6周績效管理體系優(yōu)化建議越秀水泥關(guān)鍵績效指標(biāo)庫