市場營銷書籍集萃0191-歐洲電信企業(yè)的求生之道

1、來源：麥肯錫高層管理論叢2003.2傳統(tǒng)電信企業(yè)必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)并且掌握新的技能，才能擊潰進攻者并贏得這場寸土必爭的戰(zhàn)斗。歐洲傳統(tǒng)的電信運營商在經(jīng)歷了 20世紀90年代雄心勃勃的擴張以及為獲得36牌照而投入巨資之后，無不負債累累。迄今為止，他們一直在大幅度削減開支以撫平舊傷。2001年間，這些企業(yè)的運營成本削減幅度高達696，并將核心的固線部門人員裁減了 12之多裁員還將繼續(xù)資本支出也降至最低（圖表1損失控制-52-90#-43354-1-1-2秦杏-2-35-.1-1-1員工&-52-90#-43354-1-1-2秦杏-2-35-.1-1-1員工&8成本1 資本支出2 收入法國電信琺士電信意

2、大利電信西班牙電信51根據(jù)收入減利稅前收益估算1包括折舊和捧銷：包電1電佶的無形資產(chǎn)，她（嚷卟務(wù)但是，僅靠削減開支并不能使運營商再現(xiàn)昔日輝煌。他們還必須設(shè)法遏制收入的持續(xù)下降,因為對一些傳統(tǒng)電信運營商來說，固線語音業(yè)務(wù)仍占其有線業(yè)務(wù)總量的7099096，而這部分業(yè)務(wù)的收入正以每年12的速度銳減。到目前為止，數(shù)據(jù)收入也遠遠低于預(yù)期，原因是數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)的過度供給壓低了這些服務(wù)的價格。這無疑使傳統(tǒng)電信運營商雪上加霜，因為他們近期資本支出的很大一部分都集中在數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上（圖表2由此可見，2000年到2001年市場對電信企業(yè)固線業(yè)務(wù)的市場價值評估平均下降25是根本不足為奇的。顯然，收入問題只是導(dǎo)致估值下

3、降的原因之一，但如不及時改善，現(xiàn)金流情況會更糟，估值會跌得更慘。可能是因為一時間想不出什幺錦囊妙計，運營商在提高收入方面尚無作為。由于語音流量方面競爭激烈，不管采取什幺措施固線語音電話業(yè)務(wù)也不會實現(xiàn)快速增長，但他們還是可以設(shè)法從固線語音和數(shù)據(jù)服務(wù)業(yè)中多擠出一些利潤。單靠某項舉措固然無法挽救他們的命運，但多項措施并舉或許就能幫助他們渡過難關(guān)。以西班牙的(：西班牙電信）為例，19972000年間，公司收入下降了 0.69，但在實施一項多管齊下的方案之后，20002001年間收入增長了 2.5。一家典型的歐洲電信公司如能按部就班地采用本文所述的方法，有望在1年后將收入提高2一5個百分點。這看起來似乎

4、有些微不足道，但總比收入停滯不前甚至下降要好得多。況且這些舉措所需的額外支出不多，由此而來的現(xiàn)金收益可直接計入收入，即使是一個較為保守的項目也能將公司的估值提高1520。扭虧為盈由于競爭日益激烈，傳統(tǒng)電信運營商的語音收入停滯不前。若不立即采取行動，他們的境遇無疑會更加不堪設(shè)想。盡管電信業(yè)總體開支有所增加，但固線語音運營商的份額卻日趨收縮，移動和數(shù)據(jù)服務(wù)供應(yīng)商奪走了大部分的增長份額。有線電視公司、固線進攻者和移動運營商等后起之秀者不僅在市場份額上獲利匪淺，更得益于監(jiān)管部門降低稅費，因此迫使價格降低。事實證明移動運營商是其中較為嚴峻的威脅。移動通信在壯大語音市場的同時，正在蠶食固線運營商的份額。以

5、英國為例，約15的英國住宅用戶將手機作為主要通訊工具（而1年前只有13更有甚者，6的英國家庭只用手機。在芬蘭，這樣的家庭占31，在該國14一25歲的人群中三分之二的人只用手機。根據(jù)我們建立的語音和數(shù)據(jù)收入預(yù)測模型，盡管電信業(yè)在2001年適度增長，但固線語音業(yè)務(wù)收入仍將在未來3年中下降4之多（圖表3、為了扭轉(zhuǎn)這一頹勢，這些企業(yè)必須在防止客戶流失（并重新贏得已流失的客戶推出新服務(wù)和鼓勵現(xiàn)有客戶增加消費這三大領(lǐng)域?qū)嵤┮幌盗行∫?guī)模的舉措。管理營銷資源中心管理營銷資源中心1X HYPERLINK 上述舉措的優(yōu)先級將視各國市場放松管制的程度而定。通常在中歐等剛開放不久的市場上，電信企業(yè)的境遇可能會更加艱難

6、，因為他們將初次面臨競爭所帶來的全面影響，即價格和市場份額都遭受侵蝕。此外，這些市場上的無線通信相對于固線通信的普及率已達到相當(dāng)?shù)某潭?，因此很多客戶可能會放棄固線服務(wù)，甚至根本不會使用這些服務(wù)。舉例來說，捷克某運營商在2002年初提高了其線路的租用費，隨即就有2的用戶認為同時為固線和移動服務(wù)付費是不值得的，于是放棄了前者。因此，相對于那些早已開放的市場，客戶轉(zhuǎn)換門庭也由來已久，新開放市場上的電信運營商應(yīng)該將防止客戶流向新的競爭對手作為當(dāng)務(wù)之急。事實上，在那些較為成熟的市場，傳統(tǒng)電信運營商是有機會奪回客戶的，因為產(chǎn)能過剩問題已經(jīng)淘汰了一部分進攻者。力圖扭虧為盈的電信企業(yè)應(yīng)該將精力集中在三大主要細

7、分客戶群上：住宅用戶、中小企業(yè)和大企業(yè)。住宅用戶能提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，可沖抵接入網(wǎng)絡(luò)的固定成本。中小企業(yè)用戶是重要的利潤來源，通常能帶來30的利稅、折舊和攤銷前收益八)，而大企業(yè)客戶只有25一28。雖然大企業(yè)客戶群的利潤較薄，但他們對新服務(wù)的推廣起著至關(guān)重要的作用，因為他們能為電信運營商提供達到網(wǎng)絡(luò)規(guī)模經(jīng)濟所需的用量。選擇繁多以下列舉了若干提高收入的想法供電信企業(yè)選擇，幫助它們防止客戶流失并贏回已流失客戶，推出投資少回報快的新服務(wù)，鼓勵現(xiàn)有客戶增加對現(xiàn)有服務(wù)的消費。防止客戶流失在歐洲市場開放后的3年中，隨著客戶紛紛與競爭對手簽約，傳統(tǒng)電信運營商們在國內(nèi)和國際長途市場上平均分別損失了 22和35的

8、份額，同時價格也大幅下降（圖表4大多數(shù)流失客戶都認為競爭對手的服務(wù)更物有所值，提供的價值更高。因此，傳統(tǒng)運營商奪回客戶的舉措應(yīng)側(cè)重于增強客戶對其服務(wù)、產(chǎn)品價值的認知。這些舉措可以面向整個細分市場，例如所有中小企業(yè)。也可以面向某一特別的子細分市場。在最容易流失的客戶中精確鎖定目標尤其是高價值客戶）進行針對性的活動，這樣的方案最為行之有效。例如，一家運營商試圖著力留住那些瀕于流失的中小企業(yè)客戶。為此，公司對其客戶數(shù)據(jù)庫進行了分析，尋找早先流失的客戶是否具有某種共性。分析發(fā)現(xiàn)，這些客戶撥打客戶服務(wù)電話表示不滿的次數(shù)較多，使用支票或托付單付款而不采用直接劃賬的方式，這說明他們對雙方建立長期的關(guān)系沒有信

9、心。于是，公司對銷售人員進行了培訓(xùn)，讓他們做這些客戶的工作，并在合同中為這些客戶提供用量折扣，而銷售人員也可以從每筆交易中獲得特殊的傭金。該公司估計7個月的試驗期內(nèi)此舉可以減少279的客戶流失。另一家傳統(tǒng)電信運營商希望贏回大企業(yè)客戶業(yè)務(wù)。公司首先圈定那些用量減少一半以上的客戶，再將其中規(guī)模最大且有把握贏回的企業(yè)作為主攻目標。這些目標客戶約占總體客戶基數(shù)管理營銷資源中心 HYPERLINK 的109。接著，針對這些有望贏回的客戶，公司計算出它在每個客戶中所流失業(yè)務(wù)的現(xiàn)值，并以此為他們度身定制了各種優(yōu)惠（其中包括有吸引力的產(chǎn)品套餐和單個產(chǎn)品折扣等等)。當(dāng)然，在設(shè)計這些優(yōu)惠時，其成本低于贏回客戶流量后所實現(xiàn)的累積利潤現(xiàn)值。那幺，這樣做的結(jié)果到底如何呢？經(jīng)過努力，約259的大企業(yè)客戶簽署了利潤豐厚的新合同。盡管針對性舉措比面向整個細分市場更易獲得成功且更具成本效益，但并非任何時候都能行得通。例如，就像數(shù)據(jù)庫欠佳會限制公司面向整個細分市場的能力一樣，若監(jiān)管方面不允許對不同客戶采用不同價格，針對性的舉措也會受到限制。此外，若傳統(tǒng)運營商的商譽出現(xiàn)問題，采取有針對性的舉措也很可能是徒勞無益。由于進攻運營商的積極營銷和傳統(tǒng)電信運營商的疏于應(yīng)對，住宅用戶往往會錯誤地以為很多歐洲傳統(tǒng)電信運營商的價格要高于與其競爭的其它固線運營商。事實上，很少有客戶知道兩者之間的價格差異究竟有多