學院考研 超全資料集合(含 財務管理 管理學 市場營銷)

1、育明教育人大商學院考研 超強資料集錦本資料包括以下內容：A:中國人民大學會計系列教材第四版財務管理學章后練習參考答案B: 羅賓斯管理學人大第九版筆記及課后思考題答案C: 市場營銷學通論 概述中國人民大學會計系列教材第四版財務管理學章后練習參考答案第一章 總論（王老師）二、案例題答：（1）（一）以總產值最大化為目標缺點：1. 只講產值，不講效益；2. 只求數(shù)量，不求質量；3. 只抓生產，不抓銷售；4. 只重投入，不重挖潛。（二）以利潤最大化為目標優(yōu)點：企業(yè)追求利潤最大化，就必須講求經(jīng)濟核算，加強管理，改進技術，提高勞動生產率，降低產品成本。這些措施都有利于資源的合理配置，有利于經(jīng)濟效益的提高。缺

2、點：1. 它沒有考慮利潤實現(xiàn)的時間，沒有考慮資金時間價值； 2. 它沒能有效地考慮風險問題，這可能會使財務人員不顧風險的大小去追求最多的利潤；3. 它往往會使企業(yè)財務決策帶有短期行為的傾向，即只顧實現(xiàn)目前的最大利潤，而不顧企業(yè)的長遠發(fā)展。（三）以股東財富最大化為目標優(yōu)點：1. 它考慮了風險因素，因為風險的高低，會對股票價格產生重要影響；2. 它在一定程度上能夠克服企業(yè)在追求利潤上的短期行為，因為不僅目前的利潤會影響股票價格，預期未來的利潤也會對企業(yè)股票價格產生重要影響；3. 它比較容易量化，便于考核和獎懲。缺點：1. 它只適用于上市公司，對非上市公司則很難適用；2. 它只強調股東的利益，而對企

3、業(yè)其他關系人的利益重視不夠；3. 股票價格受多種因素影響，并非都是公司所能控制的，把不可控因素引入理財目標是不合理的。（四）以企業(yè)價值最大化為目標優(yōu)點：1. 它考慮了取得報酬的時間，并用時間價值的原理進行了計量； 2. 它科學地考慮了風險與報酬的關系； 3. 它能克服企業(yè)在追求利潤上的短期行為，因為不僅目前的利潤會影響企業(yè)的價值，預期未來的利潤對企業(yè)價值的影響所起的作用更大。缺點：很難計量。 進行企業(yè)財務管理，就是要正確權衡報酬增加與風險增加的得與失，努力實現(xiàn)二者之間的最佳平衡，使企業(yè)價值達到最大化。因此，企業(yè)價值最大化的觀點，體現(xiàn)了對經(jīng)濟效益的深層次認識，它是現(xiàn)代企業(yè)財務管理目標的最優(yōu)目標。

4、 （2）青鳥天橋的財務管理目標是追求控股股東利益最大化。（3）青鳥天橋最初減少對商場投資并導致裁員的決策是不合理的。隨后的讓步也是為了控股股東利益最大化，同時也適當?shù)乜紤]了員工的一些利益，有一定的合理性。作為青鳥天橋的高管人員，會建議公司適當向商場業(yè)務傾斜，增加對商場業(yè)務的投資，以提高商場業(yè)務的效益，而不是裁員。（4）控制權轉移對財務管理目標的影響：1. 控制權轉移會引發(fā)財務管理目標發(fā)生轉變。傳統(tǒng)國有企業(yè)（或國有控股公司）相關者利益最大化目標轉向控股股東利益最大化。在案例中，原來天橋商場的財務管理目標是相關者利益最大化，在北大青鳥掌控天橋商場后，逐漸減少對商場業(yè)務的投資，而是將業(yè)務重點轉向母公

5、司的業(yè)務高科技行業(yè)，因此天橋商場在控制權發(fā)生轉移后的財務管理目標是追求控股股東利益最大化。2. 控制權轉移中各利益集團的目標復雜多樣。原控股方、新控股方、上市公司、三方董事會和高管人員、政府、員工利益各不相同。因此，在控制權轉移過程中，應對多方利益進行平衡。第二章 財務管理的價值觀念（王老師）二、練習題1. 答：用先付年金現(xiàn)值計算公式計算8年租金的現(xiàn)值得： V0 = APVIFAi，n（1 + i） = 1500PVIFA8%，8（1 + 8%） = 15005.747（1 + 8%） = 9310.14（元） 因為設備租金的現(xiàn)值大于設備的買價，所以企業(yè)應該購買該設備。me另一種方法：V0 =

6、 A（P/A，8%，7）+A=15005.206+1500=93092. 答：（1）查PVIFA表得：PVIFA16%，8 = 4.344。由PVAn = APVIFAi，n得： A = = = 1151.01（萬元） 所以，每年應該還1151.01萬元。（2）由PVAn = APVIFAi，n得：PVIFAi，n = 則PVIFA16%，n = = 3.333 查PVIFA表得：PVIFA16%，5 = 3.274，PVIFA16%，6 = 3.685，利用插值法： 年數(shù) 年金現(xiàn)值系數(shù) 5 3.274 n 3.333 6 3.685 由 ，解得：n = 5.14（年） 所以，需要5.14年才

7、能還清貸款。3. 答：（1）計算兩家公司的期望報酬率： 中原公司 = K1P1 + K2P2 + K3P3 = 40%0.30 + 20%0.50 + 0%0.20 = 22% 南方公司 = K1P1 + K2P2 + K3P3 = 60%0.30 + 20%0.50 +（-10%）0.20 = 26%（2）計算兩家公司的標準離差： 中原公司的標準離差為： = 14%南方公司的標準離差為： = 24.98%（3）計算兩家公司的標準離差率： 中原公司的標準離差率為： V = 南方公司的標準離差率為： V = （4）計算兩家公司的投資報酬率：中原公司的投資報酬率為： K = RF + bV = 1

8、0% + 5%64% = 13.2%南方公司的投資報酬率為： K = RF + bV = 10% + 8%96% = 17.68%4. 答：根據(jù)資本資產定價模型：K = RF +（KmRF），得到四種證券的必要報酬率為： KA = 8% +1.5（14%8%）= 17% KB = 8% +1.0（14%8%）= 14% KC = 8% +0.4（14%8%）= 10.4% KD = 8% +2.5（14%8%）= 23%5. 答：（1）市場風險報酬率 = KmRF = 13%5% = 8%（2）證券的必要報酬率為：K = RF +（KmRF） = 5% + 1.58% = 17%（3）該投資計

9、劃的必要報酬率為：K = RF +（KmRF） = 5% + 0.88% = 11.64% 由于該投資的期望報酬率11%低于必要報酬率，所以不應該進行投資。（4）根據(jù)K = RF +（KmRF），得到：6. 答：債券的價值為： P= IPVIFAi，n + FPVIFi，n = 100012%PVIFA15%，5 + 1000PVIF15%，8 = 1203.352+ 10000.497 = 899.24（元） 所以，只有當債券的價格低于899.24元時，該債券才值得投資。三、案例題1. 答：（1）FV = 6（2）設需要n周的時間才能增加12億美元，則：6計算得：n = 69.7（周）70（

10、周）設需要n周的時間才能增加1000億美元，則：6計算得：n514（周）9.9（年）（3）這個案例給我們的啟示主要有兩點：1. 貨幣時間價值是財務管理中一個非常重要的價值觀念，我們在進行經(jīng)濟決策時必須考慮貨幣時間價值因素的影響； 2. 時間越長，貨幣時間價值因素的影響越大。因為資金的時間價值一般都是按復利的方式進行計算的，“利滾利”使得當時間越長，終值與現(xiàn)值之間的差額越大。在案例中我們看到一筆6億美元的存款過了28年之后變成了1260億美元，是原來的210倍。所以，在進行長期經(jīng)濟決策時，必須考慮貨幣時間價值因素的影響，否則就會得出錯誤的決策。2. 答：（1）（I）計算四種方案的期望報酬率： 方

11、案A = K1P1 + K2P2 + K3P3 = 10%0.20 + 10%0.60 + 10%0.20 = 10% 方案B = K1P1 + K2P2 + K3P3 = 6%0.20 + 11%0.60 + 31%0.20 = 14% 方案C = K1P1 + K2P2 + K3P3 = 22%0.20 + 14%0.60 +（-4%）0.20 = 12% 方案D = K1P1 + K2P2 + K3P3 = 5%0.20 + 15%0.60 + 25%0.20 = 15%（II）計算四種方案的標準離差： 方案A的標準離差為： = 0%方案B的標準離差為： = 8.72%方案C的標準離差為

12、： = 8.58%方案D的標準離差為： = 6.32%（III）計算四種方案的標準離差率： 方案A的標準離差率為： V = 方案B的標準離差率為： V = 方案C的標準離差率為： V = 方案D的標準離差率為： V = （2）根據(jù)各方案的期望報酬率和標準離差計算出來的標準離差率可知，方案C的標準離差率71.5%最大，說明該方案的相對風險最大，所以應該淘汰方案C。（3）盡管標準離差率反映了各個方案的投資風險程度大小，但是它沒有將風險和報酬結合起來。如果只以標準離差率來取舍投資項目而不考慮風險報酬的影響，那么我們就有可能作出錯誤的投資決策。所以，在進行投資項目決策時，除了要知道標準離差率之外，還要

13、知道風險報酬系數(shù)，才能確定風險報酬率，從而作出正確的投資決策。（4）由于方案D是經(jīng)過高度分散的基金性資產，可用來代表市場投資，則市場投資報酬率為15%，其為1；而方案A的標準離差為0，說明是無風險的投資，所以無風險報酬率為10%。則其他三個方案的分別為： 方案A的方案B的方案C的各方案的必要報酬率分別為： 方案A的K = RF +（KmRF） = 10% + 0（15%10%）= 10%方案B的K = RF +（KmRF） = 10% + 1.38（15%10%）= 16.9%方案C的K = RF +（KmRF） = 10% + 1.36（15%10%）= 16.8%方案D的K = RF +（

14、KmRF） = 10% + 1（15%10%）= 15%由此可以看出，只有方案A和方案D的期望報酬率等于其必要報酬率，而方案B和方案C的期望報酬率小于其必要報酬率，所以只有方案A和方案D值得投資，而方案B和方案C不值得投資。(限于篇幅從略，更多信息，請聯(lián)系育明教育)羅賓斯管理學人大第九版TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc262291860 第一章管理與組織導論 PAGEREF _Toc262291860 h 1 HYPERLINK l _Toc262291861 一、管理及其具體含義 PAGEREF _Toc262291861 h 1 HYPERLINK l _T

15、oc262291862 二、管理的職能 PAGEREF _Toc262291862 h 1 HYPERLINK l _Toc262291863 三、管理角色（09簡述） PAGEREF _Toc262291863 h 1 HYPERLINK l _Toc262291864 四、管理技能與管理層次之間的關系（06名詞解釋） PAGEREF _Toc262291864 h 1 HYPERLINK l _Toc262291865 五、管理者工作的變化 PAGEREF _Toc262291865 h 2 HYPERLINK l _Toc262291866 六、組織的特征（06簡述） PAGEREF _

16、Toc262291866 h 2 HYPERLINK l _Toc262291867 七、職責和職權 PAGEREF _Toc262291867 h 2 HYPERLINK l _Toc262291868 八、管理和領導的聯(lián)系與區(qū)別 PAGEREF _Toc262291868 h 2 HYPERLINK l _Toc262291869 第二章管理理論 PAGEREF _Toc262291869 h 3 HYPERLINK l _Toc262291870 一、管理理論 PAGEREF _Toc262291870 h 3 HYPERLINK l _Toc262291871 二、科學管理理論 PAG

17、EREF _Toc262291871 h 3 HYPERLINK l _Toc262291872 三、一般行政管理理論 PAGEREF _Toc262291872 h 3 HYPERLINK l _Toc262291873 四、定量方法理論 PAGEREF _Toc262291873 h 3 HYPERLINK l _Toc262291874 五、組織行為理論 PAGEREF _Toc262291874 h 3 HYPERLINK l _Toc262291875 六、系統(tǒng)論 PAGEREF _Toc262291875 h 3 HYPERLINK l _Toc262291876 七、權變理論 P

18、AGEREF _Toc262291876 h 4 HYPERLINK l _Toc262291877 八、管理理論當前的問題 PAGEREF _Toc262291877 h 4 HYPERLINK l _Toc262291878 第三章組織文化環(huán)境 PAGEREF _Toc262291878 h 4 HYPERLINK l _Toc262291879 一、管理萬能論，管理象征論 PAGEREF _Toc262291879 h 4 HYPERLINK l _Toc262291880 二、組織文化及如何評價一個組織的文化（08簡述） PAGEREF _Toc262291880 h 4 HYPERL

19、INK l _Toc262291881 三、組織文化對管理實踐的影響 PAGEREF _Toc262291881 h 5 HYPERLINK l _Toc262291882 四、環(huán)境對管理者的影響（05判斷分析） PAGEREF _Toc262291882 h 5 HYPERLINK l _Toc262291883 五、管理與組織環(huán)境的關系 PAGEREF _Toc262291883 h 5 HYPERLINK l _Toc262291884 六、利益相關者及其如何管理利益相關者關系（05名詞解釋，06論述） PAGEREF _Toc262291884 h 5 HYPERLINK l _Toc

20、262291885 第五章社會責任與管理道德 PAGEREF _Toc262291885 h 6 HYPERLINK l _Toc262291886 一、社會義務和社會響應（05名詞解釋） PAGEREF _Toc262291886 h 6 HYPERLINK l _Toc262291887 二、社會責任的兩種觀點，為什么出現(xiàn)關于社會責任的爭論（08論述） PAGEREF _Toc262291887 h 6 HYPERLINK l _Toc262291888 三、管理的綠色化及組織走向綠色化的主要方式（07簡答） PAGEREF _Toc262291888 h 7 HYPERLINK l _T

21、oc262291889 四、共享價值觀的作用及其建立共享價值觀的建議（05，09簡述） PAGEREF _Toc262291889 h 7 HYPERLINK l _Toc262291890 五、影響管理道德的因素 PAGEREF _Toc262291890 h 7 HYPERLINK l _Toc262291891 第六章制定決策 PAGEREF _Toc262291891 h 7 HYPERLINK l _Toc262291892 一、決策假設的前提，結合實際論述理性和有限理性的決策觀點（08簡述） PAGEREF _Toc262291892 h 7 HYPERLINK l _Toc262

22、291893 二、決策制定的過程（05簡述、判斷分析） PAGEREF _Toc262291893 h 8 HYPERLINK l _Toc262291894 三、決策風格（06簡述） PAGEREF _Toc262291894 h 8 HYPERLINK l _Toc262291895 四、如何制定合理的決策（05論述，09簡述） PAGEREF _Toc262291895 h 9 HYPERLINK l _Toc262291896 第七章計劃的基礎 PAGEREF _Toc262291896 h 9 HYPERLINK l _Toc262291897 一、計劃（05分析判斷，名詞解釋，08

23、案例分析） PAGEREF _Toc262291897 h 9 HYPERLINK l _Toc262291898 二、區(qū)別傳統(tǒng)的目標設立與目標管理（07簡答） PAGEREF _Toc262291898 h 10 HYPERLINK l _Toc262291899 第八章戰(zhàn)略管理 PAGEREF _Toc262291899 h 11 HYPERLINK l _Toc262291900 一、戰(zhàn)略管理 PAGEREF _Toc262291900 h 11 HYPERLINK l _Toc262291901 二、管理者如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略（05論述，07，08案例） PAGEREF _Toc26229

24、1901 h 11 HYPERLINK l _Toc262291902 三、公司業(yè)務組合分析中的BCG矩陣法 PAGEREF _Toc262291902 h 12 HYPERLINK l _Toc262291903 四、業(yè)務層戰(zhàn)略的特點、實現(xiàn)途徑和適用條件（05,07案例分析） PAGEREF _Toc262291903 h 12 HYPERLINK l _Toc262291904 五、波特五力（05案例分析） PAGEREF _Toc262291904 h 13 HYPERLINK l _Toc262291905 六、核心競爭力（05,07案例分析） PAGEREF _Toc26229190

25、5 h 13 HYPERLINK l _Toc262291906 七、公司戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略的關系 PAGEREF _Toc262291906 h 14 HYPERLINK l _Toc262291907 第十章組織結構與設計 PAGEREF _Toc262291907 h 14 HYPERLINK l _Toc262291908 一、組織結構 PAGEREF _Toc262291908 h 14 HYPERLINK l _Toc262291909 二、影響組織集權和分權的因素（07簡答，09論述） PAGEREF _Toc262291909 h 14 HYPERLINK l _To

26、c262291910 三、機械式組織和有機式組織的異同 PAGEREF _Toc262291910 h 15 HYPERLINK l _Toc262291911 四、指揮鏈（06名詞解釋） PAGEREF _Toc262291911 h 15 HYPERLINK l _Toc262291912 五、傳統(tǒng)的組織設計（05簡述） PAGEREF _Toc262291912 h 15 HYPERLINK l _Toc262291913 六、現(xiàn)代的組織設計（07簡答） PAGEREF _Toc262291913 h 15 HYPERLINK l _Toc262291914 七、項目型結構和矩陣型結構的

27、異同 PAGEREF _Toc262291914 h 16 HYPERLINK l _Toc262291915 第十一章管理溝通與信息技術 PAGEREF _Toc262291915 h 16 HYPERLINK l _Toc262291916 一、溝通（05名詞解釋） PAGEREF _Toc262291916 h 16 HYPERLINK l _Toc262291917 二、溝通障礙 PAGEREF _Toc262291917 h 17 HYPERLINK l _Toc262291918 三、跨部門溝通的方法（05案例分析） PAGEREF _Toc262291918 h 17 HYPER

28、LINK l _Toc262291919 四、小道消息，對付小道消息的方法 PAGEREF _Toc262291919 h 18 HYPERLINK l _Toc262291920 第十二章人力資源管理 PAGEREF _Toc262291920 h 18 HYPERLINK l _Toc262291921 一、人力資源管理 PAGEREF _Toc262291921 h 18 HYPERLINK l _Toc262291922 二、人力資源規(guī)劃過程（06簡述） PAGEREF _Toc262291922 h 18 HYPERLINK l _Toc262291923 三、人力資源管理過程 PA

29、GEREF _Toc262291923 h 18 HYPERLINK l _Toc262291924 四、績效評估方法 PAGEREF _Toc262291924 h 19 HYPERLINK l _Toc262291925 五、人力資源管理中面臨的新問題（09簡述） PAGEREF _Toc262291925 h 19 HYPERLINK l _Toc262291926 第十三章變革與創(chuàng)新管理 PAGEREF _Toc262291926 h 20 HYPERLINK l _Toc262291927 一、變革的兩種力量 PAGEREF _Toc262291927 h 20 HYPERLINK

30、l _Toc262291928 二、變革過程的兩種觀點 PAGEREF _Toc262291928 h 20 HYPERLINK l _Toc262291929 三、管理變革的方法（07，08簡答） PAGEREF _Toc262291929 h 20 HYPERLINK l _Toc262291930 四、創(chuàng)造與創(chuàng)新 PAGEREF _Toc262291930 h 21 HYPERLINK l _Toc262291931 五、管理者如何減緩員工壓力（06論述） PAGEREF _Toc262291931 h 21 HYPERLINK l _Toc262291932 第十五章群體和團隊 PAG

31、EREF _Toc262291932 h 21 HYPERLINK l _Toc262291933 一、群體的發(fā)展階段（05名詞解釋） PAGEREF _Toc262291933 h 21 HYPERLINK l _Toc262291934 二、群體決策的優(yōu)缺點 PAGEREF _Toc262291934 h 22 HYPERLINK l _Toc262291936 三、關于沖突的不同觀點（05簡述） PAGEREF _Toc262291936 h 22 HYPERLINK l _Toc262291937 四、團隊 PAGEREF _Toc262291937 h 22 HYPERLINK l

32、_Toc262291938 五、工作團隊的類型（06簡述） PAGEREF _Toc262291938 h 23 HYPERLINK l _Toc262291939 六、如何管理高效率團隊（05論述） PAGEREF _Toc262291939 h 23 HYPERLINK l _Toc262291940 第十六章激勵 PAGEREF _Toc262291940 h 23 HYPERLINK l _Toc262291941 一、動機（05名詞解釋） PAGEREF _Toc262291941 h 23 HYPERLINK l _Toc262291942 二、早期動機理論（06案例分析） PAG

33、EREF _Toc262291942 h 24 HYPERLINK l _Toc262291943 三、當代動機理論（05簡述，07論述，09案例分析） PAGEREF _Toc262291943 h 25 HYPERLINK l _Toc262291944 四、聯(lián)系實際，如何激勵員工（09年論述） PAGEREF _Toc262291944 h 27 HYPERLINK l _Toc262291945 五、職務設計選擇（08簡述） PAGEREF _Toc262291945 h 28 HYPERLINK l _Toc262291946 六、工作特征模型（05論述） PAGEREF _Toc2

34、62291946 h 28 HYPERLINK l _Toc262291947 第十七章領導 PAGEREF _Toc262291947 h 29 HYPERLINK l _Toc262291948 一、領導者權力體系的來源與構成 PAGEREF _Toc262291948 h 29 HYPERLINK l _Toc262291949 二、早期領導理論（06、08論述，09論述、案例分析） PAGEREF _Toc262291949 h 29 HYPERLINK l _Toc262291950 三、領導的權變理論（07,08論述，09案例分析） PAGEREF _Toc262291950 h

35、31 HYPERLINK l _Toc262291951 四、領導的最新觀點（09案例分析） PAGEREF _Toc262291951 h 32 HYPERLINK l _Toc262291952 第十八章控制 PAGEREF _Toc262291952 h 33 HYPERLINK l _Toc262291953 一、控制 PAGEREF _Toc262291953 h 33 HYPERLINK l _Toc262291954 二、控制的焦點的內容（08簡述） PAGEREF _Toc262291954 h 33 HYPERLINK l _Toc262291955 三、控制的類型及其優(yōu)缺點

36、 PAGEREF _Toc262291955 h 34第一章 管理與組織導論一、管理及其具體含義管理是在特定的組織內外環(huán)境下，通過協(xié)調和監(jiān)督他人的活動，能夠有效率和有效果地與別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標的過程。管理的定義包含三層含義：（1）過程代表了一系列進行中的有管理者參與的職能或目標。這些職能劃分為計劃、組織、領導和控制；（2）協(xié)調他人的工作區(qū)分了管理崗位和非管理崗位。（3）管理活動強調效率和效果。效率是指正確地做事，不浪費資源，以最小投入獲取最大產出；效果是指做正確的事，通過完成任務而使組織達到目標。效率注重過程，效果注重結果。因此，管理當局不能只是關注達到和實現(xiàn)組織目標，還要盡可能

37、有效率地完成工作。二、管理的職能計劃是設立和明確組織目標，制定實現(xiàn)組織目標的途徑和方案。計劃是管理的起點，確定目標和途徑是計劃職能的兩大任務。組織是為了實現(xiàn)計劃活動所規(guī)定的目標，實施計劃活動所制定的行動方案，管理者必須進行的工作安排。領導是指和別人一起或通過別人完成目標，包括激勵下屬，影響工作中的個體或團隊，選擇有效的溝通方式等?？刂剖侵副O(jiān)控，比較，糾正。比較包括衡量和評估工作績效，并與預定的目標相比較。三、管理角色（09簡述）管理角色是指特定的管理行為類型。明茨伯格發(fā)展出了10種管理行為，并將其進一步組合為三個方面：人際關系、信息傳遞和決策制定。人際關系角色包含了人與人以及其他具有禮儀性和象

38、征性的職責，包括掛名首腦、領導者和聯(lián)絡者。掛名首腦：是象征性首腦，必須履行許多法律性或社會性的例行義務。領導者：負責激勵下屬，人員配備、培訓以及有關的職責。聯(lián)絡者：維護自行發(fā)展起來的外部信息和消息來源，從中得到幫助和信息。信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息。三種信息傳遞角色包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。監(jiān)聽者：尋求和獲取各種內部和外部信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境。傳播者：將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他人員。發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的計劃、政策、行動以及結果。決策制定角色是作出抉擇的活動，包括四種決策制定角色，即企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的

39、機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革?；靵y駕馭者：當組織面臨重大的、意外的混亂時，負責采取糾正行動。資源分配者：負責分配組織的各種資源制定和批準所有有關的組織決策。談判者：在主要的談判中作為組織的代表。四、管理技能與管理層次之間的關系（06名詞解釋）管理者：管理者是這樣的人，他通過協(xié)調和監(jiān)督他人的活動達到與別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標的目的。管理者的工作可能意味著協(xié)調一個部門的工作，也可能意味著監(jiān)督幾個單獨的個人，還可能包含一個團隊的活動。管理者的技能分為技術技能、人際技能和概念技能。技術技能指使用某一專業(yè)技術和知識完成任務的技能；人際技能指處理人際關系的技能；概念技能指洞察企業(yè)與環(huán)境的技能。

40、管理層次也稱組織層次，是指從最高一級領導職務到最低一級管理組織的各個職位等級，管理人員按層次分為基層管理者，中層管理者，高層管理者?；鶎庸芾碚叩闹饕氊熓墙o下屬作業(yè)人員分派具體任務，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動。中層管理者的主要職責是貫徹執(zhí)行高層管理者所制定的決策，特別關注日常的管理工作；高層管理者是對整個組織的管理負有全部責任的人，職責是制定組織總目標和戰(zhàn)略等；管理技能的相對重要性隨管理者在組織中層次的不同而不同。對于基層管理人員，技術技能最重要，人際技能也非常有益，但概念技能的要求則相對較弱。對于中層管理人員，技術技能的重要性下降，人際技能的要求變化不大，但概念技能顯得更為重要。對于高層管理

41、人員，概念技能和人際技能最為重要，技術技能相對無足輕重。尤其在大企業(yè)中，高層主管可以充分借助下屬人員的技術技能，因而對其自身的技術技能要求不高。但在小企業(yè)中，即使是高層管理人員，技術技能也仍然是非常重要的。五、管理者工作的變化當前隨著經(jīng)濟的發(fā)展，管理者工作發(fā)生了巨變，現(xiàn)在的管理者關注的內容較以前有所變化，如日益重要的顧客和創(chuàng)新越來越受到關注和研究。六、組織的特征（06簡述）組織是對人員的一種精心的安排，以實現(xiàn)某些特定的目的。其基本特征為： 每個組織都有一個明確的目的，這個目的通常以一個目標或一組目標來表達的，它反映了組織所希望達到的狀態(tài)。每個組織都是由人員組成的，獨自一個人工作是不能構成組織的

42、，組織借助人員來完成工作，這對于實現(xiàn)組織的目標是必不可少的。所有的組織都發(fā)展出一些精細的結構，以便其中的人員能夠從事他們的工作。七、職責和職權職權是管理者所固有的發(fā)布命令和希望任務得到執(zhí)行的權利。職責是管理者在協(xié)調和整合雇員的工作時，下屬員工對完成任務的期待或義務。八、管理和領導的聯(lián)系與區(qū)別領導是指揮、帶領、引導和鼓勵下屬為實現(xiàn)目標而努力的過程。管理是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，從而達到既定的組織目標的過程。領導不同于管理，兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。聯(lián)系：都是適應組織活動的客觀需要而產生并發(fā)展的，都是為提高組織活動的有效性而存在的；都屬于組織活動；兩者的實施

43、都需要行為主體擁有一定的能力；兩者都有主體、客體、目標、中介、環(huán)境等要素。區(qū)別：范圍：管理的范圍要大一些，領導的范圍相對要小一些；作用：管理是為組織活動選擇方法、建立秩序、維持運轉等；領導是為組織活動指明方向、設置目標、開拓局面等；從層次上說，領導具有戰(zhàn)略性、較強的綜合性，貫穿在管理的各個階段，集中起來就表現(xiàn)為獨立的職能；功能：管理的主要功能是解決組織運行的效率，而領導的主要功能是解決組織活動的效果。效率涉及活動的方式，而效果涉及的是活動的結果。(限于篇幅從略，更多信息，請聯(lián)系育明教育)羅賓斯管理學人大第九版課后思考題答案第一章1.是的。他也要進行計劃，組織，領導，控制。他是一個領導者和監(jiān)聽者

44、。他擁有溝通技能和人際技能。2.因為每一個組織都有自己的目標，目標的體現(xiàn)就表現(xiàn)在員工的績效，所以說管理者的最基本的職責是關注員工的工作績效。還應注重效率。3.職位候選人的技能分為技術技能，人際技能和概念技能。作為雇主他不可能同時所有能力，所以雇主需要聘請其他人來幫忙。這給我的啟示是要提升自己各方面的能力。4.沒有的。管理是一門藝術，每個人都有自己的特色，沒有最佳的。如果有最佳的，人們不就都往這方面發(fā)展了，那有什么意思。5.新型組織的動態(tài)，靈活性，根據(jù)任務定義工作，團隊導向等特征有興趣。因為這些特征可以促使企業(yè)更靈活，能夠根據(jù)市場情況更快的作出反應。有利于提高雇員的勞動積極性，促進雇員間的團隊意

45、識，合理高效地完成任務。但我對雇員參與決策制定，在任何地點、任何時間工作，工作日長沒有限制等特征不感興趣。因為如果過多的給予員工太多的自由，不僅不會使他們的工作效率上升，反而還會讓他們感到?jīng)]有壓力，進而變得懶散，工作效率反而會下降。并且過于寬松的環(huán)境也不利于管理者的管理。而雇員參與決策的制定在一定程度上可以團結員工，但卻會帶來很大的弊端，因為雇員的思考方向是有利于自己的，而不會考慮整個企業(yè)的發(fā)展，并且雇員無法了解企業(yè)的整體情況，不能作出最好的決策。不過總體上來說，新型組織在原有的基礎上取得了很大的進步。6.在今天的環(huán)境中，單從效率和效果而言，效果對組織更重要。因為效果通常是指“做正確的事”，即

46、所從事的工作和活動有助于組織達到其目標。而效率是指以盡可能少的投入獲盡可能多的產出。在如今的社會中，具有高效率和高效果則企業(yè)將立于不敗之地，正如UPS。但要在二者擇其一時，效果顯然更重要，如果所做的工作不能達到組織的目標，那么所做的事就等于白做，即使是再高的效率也沒用。就像以前中國的很多企業(yè)雖然資源利用率低，但只要能達到顧客的要求，它們仍然能夠在市場上生存。7.能。比如研發(fā)性質的工作，或創(chuàng)造性質的工作，如：開發(fā)新產品，研究未知領域，藝術的創(chuàng)作，新奇的構想等。由于這些工作須要更大的自由性和充足的時間，不能用管理的方法硬性規(guī)定任務，否則會影響雇員的工作積極性，而且也不利于工作的效果。8.同意，因為

47、對于管理者而言，管理的方法與方式都是在不斷的變化與發(fā)展的，在管理學中沒有萬能的、絕對的好方法，一切都是在不斷更新的。面對不同的情況應有不同的對策，而如何去更好更快地完成工作，管理的研究就會有很多種答案，每種答案思考方式不一樣，但最終結果都是為了更好更快地完成工作的。所以就會有各式各樣的理論、流派，百花齊放，形成一股特定的藝術特色，就像不同風格的音樂，不同派別的油畫，但都有自己特定的目標。所以管理是一門完成工作的藝術。第二章1亨利法約爾創(chuàng)立的是什么類型的工作場所？瑪麗福萊特創(chuàng)立的是什么類型的工作場所？弗雷德里克泰羅創(chuàng)立的是什么類型的工作場所？答：所謂工作場所，最直接的意思是指員工工作的地點和環(huán)境

48、，但是對其規(guī)范的定義是指一種基于理性邏輯和管理原則的組織系統(tǒng)。作為管理理論發(fā)展初期亨利法約爾、瑪麗福萊特、弗雷德里克泰羅三位杰出的代表，他們創(chuàng)立了不同類型的工作場所。 （1）法約爾的組織管理理論創(chuàng)立了高度正規(guī)化、層級化的工作場所。法約爾認為管理行駛著計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等五項職能；企業(yè)都進行著技術、商業(yè)、采取、安全、會計和管理等六項活動。管理職能的有效發(fā)揮和六項活動的順利進行都必須遵循以下十四條原則：【1】分工原則。在技術工作和管理工作中進行專業(yè)化分工以提高效率?！?】權力和責任相符原則?！?】紀律原則。組織內所有成員都要通過各方協(xié)儀對自己在組織內的行為進行控制?！?】命令統(tǒng)一原則。受

49、雇人員只能就收一個上級的命令?！?】指揮統(tǒng)一原則。組織內每個人只能服從一個上級并接受他的命令?！?】個人利益服從集體洗衣原則?！?】報酬公平原則。報酬制度應當公平，對工作成績和工作效率優(yōu)良者給予獎勵。【8】集權原則。【9】等級制度原則?！暗燃壷贫染褪菑淖罡邫嗔C構指導底層管理人員的領導系列”。貫徹等級制度原則就是要在組織中建立一個這樣不中斷的等級鏈，以保持統(tǒng)一指揮和組織內信息聯(lián)系的暢通。為了克服因等級鏈太長而造成的信息傳遞延誤，法約爾設計了“法約爾橋”?！?0】秩序原則。指物品的存放、人事的安排都要各就其位?！?1】公正原則。指主管人員對待下屬要公正，這樣才能使下屬忠誠職守。【12】保持人員穩(wěn)

50、定原則?！?3】發(fā)揮職工主動性和創(chuàng)造精神的原則?！?4】集體精神原則。即強調企業(yè)內要建立和諧與團結的氣氛。 （2）瑪麗福萊特的行為科學研究創(chuàng)立了注重溝通好人際關系的人員導向型工作場所。她即把泰羅的細想加以概括，又提出了人際關系學說的一些觀點，是科學管理和行為科學聯(lián)系的橋梁。她的管理哲學思想這要是：【1】通過利益的結合減少沖突。對付沖突，不能采取壓服或妥協(xié)的方法，必須看到共利益，通過雙方利益的結合，使沖突雙方都能得到充分的滿足?！?】變服從個人權力為遵循形勢規(guī)律。應該使命令“非人格化”，權威應該產生于職能，并與知識、經(jīng)驗相聯(lián)系?！?】通過協(xié)作和控制達到目的。【4】領導應以他和擁護者的相互影響為基

51、礎。領導所依靠的不是命令和服從，而是協(xié)調和確定目標的技巧，喚起下屬對形勢規(guī)律的響應。福萊特是最早認識到應該用個人和群體行為為觀點來看待組織的學者之一，比科學管理的追隨者更進一步提出了人員導向的思想，認為組織應該遵循集體道德原則。 （3）弗雷德里克泰羅的科學管理理論創(chuàng)立了關注工作和效率的任務導向型工作場所。泰羅科學管理理論的主要內容是：【1】科學管理的中心問題是提高勞動生產率。當時工人提高產量的潛力是很大的，關鍵在于建立一套科學的過來方法?！?】通過科學測定，制定恰當?shù)墓ぷ鞫~，并為工作挑選“第一流的工人”。【3】推行標準化制度，要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準的工具、機器和材料，并使作業(yè)

52、環(huán)境標準化?！?】實行差別計件工資制，即按照工人是否完成工作定額采取不同的工資率，以刺激工人提高產量?！?】工人和雇主雙方都必須來一次“精神革命”，變雙方的相互對立為相互合作，以增進雙方的秘密。【6】將計劃職能和執(zhí)行職能分開。應設立專門的計劃部門來從事全部的計劃工作，將計劃職能和執(zhí)行職能分開。【7】實行職能工長制。即實現(xiàn)工長的管理的分開和專業(yè)化，以提高管理效率?！?】在組織管理上實行例外原則。即企業(yè)高層管理者只集中精神處理的經(jīng)營決策問題，而把那些日常事務的決策與管理權交給基層管理者，只有在例外的情況下高層管理者才進行干預。2定量方法能否幫助管理者解決人的問題，例如怎樣激勵員工以及如何合理地分配

53、工作？請解釋。答：數(shù)量方法對于幫助管理者解決人的問題方面起著很重要的作用。數(shù)量方法是在第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的數(shù)學和統(tǒng)計方法的基礎上發(fā)展起來的。所謂數(shù)量管理方法，是把運籌學、統(tǒng)計學和電子計算機用于管理決策和提高組織效率的一種思想。常用的數(shù)量方法有：線性規(guī)劃、關鍵路線進度分析技術、經(jīng)濟訂貨數(shù)量模型等。（1）這些數(shù)量所起得作用為：【1】力求減少決策中的個人主觀判斷成份，依靠建立一套決策程序和數(shù)學模型來尋求決策工作的科學化?！?】各種可行方案均以效率高低作為評判依據(jù)，有利于實現(xiàn)決策方案的最優(yōu)化?！?】廣泛適用電子計算機作為輔助決策的手段，使復雜問題能在較短時間內得到優(yōu)化解決。（2）具體到

54、激勵員工以及如何合理的分配工作方面：例如在使用關鍵路線法這一方法時，需要將一項大型任務分解成統(tǒng)籌圖。為了確定完成該項任務的最少時間，必須找出對完成整個任務影響最大、所需時間最長、從始至終的一個聯(lián)系工序。通過確定了完成項目的最長時間（關鍵路線），決策者就要在時間和成本進行決策。在完成整個項目的工作中，項目負責人除安排好物料方面外，還要統(tǒng)籌計劃好人員的安排。盡量減少有的人整天滿負荷的工作，而有的人卻大塊空閑時間的現(xiàn)象。否則在得到同等報酬的情況下，工作量大的人肯定會心理不平衡。上面所舉的例子就是數(shù)量方法在幫助管理者解決人的問題方面的一個典型例子。（3）雖然數(shù)量方法對計劃和控制領域中的管理決策有著直接

55、的貢獻。例如，當管理者編制預算安排進度、實施質量控制和制定類似的決策時，他們通常借助數(shù)量方法。但是，應認識到應用數(shù)量方法不是萬能的，此類方法也有局限性：【1】不能很好解釋和預測組織中成員的行為。【2】有時受到實際情景難以定量化限制。3在一個電子企業(yè)環(huán)境中全球化帶來什么問題？請解釋。答：所謂電子企業(yè)是指一個組織通過電子聯(lián)結與它的關鍵利益相關者開展工作的方式，以便更有效率和更有效果地實現(xiàn)其目標。這些利益相關者包括雇員、管理者、顧客、供應商和合作者。電子企業(yè)環(huán)境對全球化工作產生深刻影響，分析如下：（1）電子企業(yè)外部環(huán)境的各方面對全球化的影響：【1】大網(wǎng)絡的環(huán)境形成。從外部環(huán)境來看，電子計算機技術的發(fā)

56、展使得整個世界越來越小，這也意味著企業(yè)的競爭環(huán)境將由區(qū)域向全球化發(fā)展，企業(yè)所處的宏觀環(huán)境實際上已經(jīng)不僅僅是通過信息技術連接起來的狹義的網(wǎng)絡，而應該將技術環(huán)境與經(jīng)濟環(huán)境結合在一起考慮，形成一種大網(wǎng)絡的概念，在這種大網(wǎng)絡下來考慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營模式?！?】行業(yè)競爭結構的改變。根據(jù)競爭戰(zhàn)略專家邁克爾波特的觀點，一個行業(yè)的競爭狀況是由五種作用力來決定的，作用力越強，行業(yè)的競爭越激烈。這五種作用力是：現(xiàn)有競爭者的競爭、潛在進入者的威脅、替代品的威脅、買方討價還價的能力?；ヂ?lián)網(wǎng)的廣泛應用可以從多方面改變行業(yè)競爭機構，也是競爭更加激烈。在互聯(lián)網(wǎng)上，顧客獲取產品信息更加方便，可以對多種產品的價格、服務等進

57、行分析，并且購買產品可以不再受時間和地理位置的限制，買方討價還價的能力自然會有很大的提升。為了吸引和留住顧客，競爭者之間的競爭方式也將從傳統(tǒng)的關注利潤向關注顧客轉移。因此，互聯(lián)網(wǎng)時代“客戶定制規(guī)則”的習慣?！?】顧客需求行為的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)不僅為顧客了解產品提供了極大方便，互聯(lián)網(wǎng)本身也是一個理想產品銷售渠道。戴爾電腦公司企業(yè)網(wǎng)站目前每季度有超過四千萬人瀏覽，通過網(wǎng)站實現(xiàn)的銷售額占公司總收入的40%50%。B2C電子商務的發(fā)展，勢必引起顧客消費模式和需求行為的變化，這種變化要求企業(yè)對營銷戰(zhàn)略進行調整以適應新的市場環(huán)境【4】企業(yè)交易模式的改變與價值鏈的再創(chuàng)。電子信息技術逐漸滲透到企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)

58、中，最為明顯的是供應鏈和銷售方式的重大改革，企業(yè)間電子商務發(fā)展的勢頭迅猛。B2B交易的優(yōu)越性不僅在降低交易成本，而且改變傳統(tǒng)的的交易流程，縮短了交易時間，企業(yè)內部價值鏈擴展到連接企業(yè)的供應商和客戶網(wǎng)絡。企業(yè)通過電子商務強化的供應鏈，大大縮短了從接受訂單、原材料采購到發(fā)貨的周期，通過供應商、分銷商和企業(yè)庫存，實時共享，實現(xiàn)實時主動的生產計劃等。（2）電子信息化對全球化的企業(yè)內部管理的變革影響。電子信息企業(yè)的外部環(huán)境不僅影響到全球化，其內部的管理模式也對全球化有重大影響，主要表現(xiàn)在組織結構、營銷方式、內部協(xié)調、顧客服務等方面?！?】組織結構的變革。傳統(tǒng)的管理模式中，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，管理層次

59、越來越深，組織結構越來越臃腫。結果造成管理流程復雜，管理效率低下，并且增大了管理成本，減弱了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。信息技術在企業(yè)中的應用使得傳統(tǒng)的等級管理向全員參與、模塊組織、水平組織等新型組織模式轉變，管理幅度可以沖破傳統(tǒng)管理模式的限制，垂直的層級組織中大量的中間層已經(jīng)沒有必要，企業(yè)內部上下級之間的距離大為縮短，組織結構向扁平化方向發(fā)展?！?】營銷方式的擴展?；ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)重要的營銷工具，網(wǎng)絡營銷是企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略中一個有機組成部分，是以互聯(lián)網(wǎng)為基本手段營造網(wǎng)上經(jīng)營環(huán)境，而不僅僅不通過互聯(lián)網(wǎng)來銷售產品。網(wǎng)絡營銷的基本功能還包括提升品牌形象、增進顧客關系、改善顧客4有人說創(chuàng)業(yè)精神只適用于小型

60、的和新創(chuàng)立的企業(yè)，你同意這種觀點嗎？說明你的理由 答：我不同意這種觀點。創(chuàng)業(yè)精神不僅適用于小型的和新創(chuàng)立的企業(yè)，也適用于大中型的和已創(chuàng)立的企業(yè)，即創(chuàng)業(yè)精神對于所有的企業(yè)都是適用的。創(chuàng)業(yè)是一種過程，在這一過程中，一個人或一群人投入時間和資金，追求創(chuàng)造價值以及通過創(chuàng)新實現(xiàn)成長的機遇，而不顧當前所控制的資源如何。這一定義包含了三個重要的核心觀念：追求機遇，創(chuàng)新，成長。創(chuàng)業(yè)者們通過改變、變革、改造或引入新產品或服務來尋求成長的機遇。所謂創(chuàng)業(yè)精神是指組織上下齊心協(xié)力，發(fā)揮創(chuàng)造力，抱著必勝的信念，甘冒風險，努力使創(chuàng)新設想付諸實踐，最終創(chuàng)造價值的過程。有人說創(chuàng)業(yè)精神只適用于小型的和新創(chuàng)立的企業(yè)，這一觀點之所