中外企業(yè)經(jīng)銷商管理手法對比

1、六年前，邂逅健力寶一名分廠銷售總監(jiān)，席間此人講：“別以為你們外企有什么了不起，我去可樂當總監(jiān)不一定能當好，讓你們可樂的總監(jiān)來我們健力寶當老大他也干不了”。 當時我還在可樂當銷售主任，聽這番話，當然是非常不入耳，多年后走出外企，作民營企業(yè)，然后以顧問的身份合作了大小幾百家企業(yè)，方知此君當年所言不虛。 做經(jīng)營，內(nèi)資，外企真的是各有各的打法，而且招數(shù)章法迥然不同，驟然換位，絕決對無法適應。 中國功夫PK西洋拳，千差萬別，孰優(yōu)孰劣？本文大題小做，聚焦經(jīng)銷商政策這個話題，從合作定位，考核方向，管理方法幾個主要層面。揭示內(nèi)外資企業(yè)經(jīng)營差異的冰山一角。 先來看兩個典型案例 案例一：某國際領先飲料企業(yè)年度經(jīng)銷

2、商政策。 1. 授予a經(jīng)銷商制定區(qū)域內(nèi)，b品牌系列產(chǎn)品的獨家經(jīng)銷權(quán)。 2. 如果經(jīng)銷商不能完成廠家規(guī)定的銷量指標和市場建設指標，廠家保留在此區(qū)域增設經(jīng)銷商或者直營市場的權(quán)利。 3. 雙方在平等協(xié)商的基礎上，達成共識，經(jīng)銷商自愿履行專銷承諾，并且自愿遵守廠家的指定區(qū)域和指導價格，凡經(jīng)銷商違反市場秩序、指定區(qū)域、價格約定、專銷承諾者，廠家有權(quán)按照公司制度對經(jīng)銷商予以經(jīng)濟處罰乃至取消經(jīng)銷資格、并且保留進一步追究損失賠償?shù)臋?quán)利。 4. 經(jīng)銷商的工作指標以及返利獎勵政策如下： 返利組成 每銷售一件獎勵0.3元/箱，準期付款再獎0.3元/箱，專銷（不經(jīng)銷指定競品）再獎0.3/箱元； 發(fā)現(xiàn)砸價、沖貨、付款不

3、準時、違反專銷約定的，第一次扣全年返利0.1元/箱，第二次扣全年返利0.3元/箱，第三次扣全年返利0.5元/箱。獎勵組成 積分制：年銷量任務完成積5分； 指定下轄外埠區(qū)域開戶率（下線市場的分銷商和批發(fā)網(wǎng)絡建設）達80%以上積2分； 大賣場供貨及陳列合格80%以上積1分； 鋪貨率抽查合格積2分。案例二：某內(nèi)資化妝品企業(yè)在美容化妝品博覽會上的經(jīng)銷商激勵政策。 美博會上當場打款10萬元，公司即刻贈送一輛價值3萬元的小貨車； 經(jīng)銷商獲贈獎品的同時，要再交一萬元現(xiàn)金保證金； 保證會后6個月內(nèi)完成30萬元的銷量和回款； 如果經(jīng)銷商不能按照約定完成30萬元任務量，廠家有權(quán)利不予退還保證金； 如果經(jīng)銷商能夠在

4、六個月內(nèi)完成30萬元銷量、公司在第七個月退還給經(jīng)銷商雙倍保證金金額的貨品； 完成任務的經(jīng)銷商，如果在六個月之內(nèi)的進貨貨款里面含2萬元防日曬產(chǎn)品、可再享受等價值的防曬霜產(chǎn)品贈送； 仔細看看這兩個經(jīng)銷商政策，不知道大家看出什么端倪沒有？這兩個實例，各自代表在經(jīng)銷商管理問題上西洋拳和中國功夫的典型思想，看似平時的語句，其實句句蘊含殺機，各中奧妙，下文詳述。 中外經(jīng)銷商政策制定對比差異一、合作定位的差異西洋拳： 大型外資企業(yè)在中國做生意，非常注重法律意識，所以會在合同里面玩文字游戲，動不動就是十幾頁文本而且中英文對照，看的經(jīng)銷商汗流浹背，廠家則在合同條款上占盡主動權(quán)。 在和經(jīng)銷商的合作過程，外企體現(xiàn)了

5、強烈的“殖民思想”，他們給經(jīng)銷商的真實定位不是“上帝”，更不是“戰(zhàn)略合作伙伴”，而是經(jīng)濟耐用的執(zhí)行工具，一旦這個工具不適合企業(yè)要求，隨時可以干掉而且不用承擔任何法律后果。 請看在案例一、某國際領先飲料企業(yè)年度經(jīng)銷商政策的第一、二條款 授予a經(jīng)銷商制定區(qū)域內(nèi)，b品牌系列產(chǎn)品的獨家經(jīng)銷權(quán) 如果經(jīng)銷商不能完成廠家規(guī)定的銷量指標和市場建設指標、廠家保留在此區(qū)域增設經(jīng)銷商或者直營市場的權(quán)利。 分析： 西洋拳的招數(shù)講究是市場精耕細作，但是，大部分經(jīng)銷商或多或少都存在自己的網(wǎng)絡空白點 很少有批發(fā)商能覆蓋區(qū)域市場的所有二批和零售商； 幾乎沒有一個縣級經(jīng)銷商可以覆蓋下面所有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)； 經(jīng)銷商的供貨服務能力往往差強

6、人意，所以大型零售商連鎖賣場一般會要求直接由廠家供貨； 在這種背景下面，輕易承諾總經(jīng)銷權(quán)、一旦他做不好、企業(yè)會非常被動、相當于放棄部分經(jīng)銷商無法覆蓋的網(wǎng)點。所以西洋拳高手的文字游戲就是看起來承諾了獨家經(jīng)銷權(quán)，其實相當于啥也沒說。 為什么不簽“獨家代理商”合同，只簽“特約授權(quán)經(jīng)銷”合同。背后的原因有點嚇人中國的法律目前只保護獨家代理權(quán)，對經(jīng)銷權(quán)解釋尚未嚴格界定（簽獨家代理權(quán)，然后再開第二戶，經(jīng)銷商可以上法院告你。簽獨家經(jīng)銷權(quán)，再開第二戶，律師會告訴經(jīng)銷商說：“哎喲，張老板，這個事情目前法律上還沒有嚴格界定）。 授予經(jīng)銷商的獨家經(jīng)銷權(quán)是有限制的，設計了N多個前提隨時可以取消你。 “授予經(jīng)銷商b品牌

7、系列產(chǎn)品的獨家經(jīng)銷權(quán)”，意味著按照合同規(guī)定，公司的其他后續(xù)產(chǎn)品可以不一定交給你銷售，你只經(jīng)銷我的系列產(chǎn)品的其中一支，避免了經(jīng)銷商對廠家全線產(chǎn)品的過多控制，分散了風險； “如果經(jīng)銷商不能完成廠家規(guī)定的銷量指標和市場建設指標，廠家保留在此區(qū)域增設經(jīng)銷商或者直營市場的權(quán)利?！边@相當于“我跟你結(jié)婚，白頭偕老，但是保留離婚權(quán)利”、“我可以跟你白頭到老而且不離婚，前提是你要對我好，經(jīng)銷商能夠?qū)崿F(xiàn)合同規(guī)定的工作指標”； 工作指標不僅僅是銷量、還要遵守指定區(qū)域、遵守價格約定、遵守專銷協(xié)議，有言在先“經(jīng)銷商自愿遵守，一旦違反自愿受罰”這就回避了廠家不具備行政處罰權(quán)利的陷阱； 沖貨、亂價對經(jīng)銷商來講是在所難免的常

8、規(guī)行為，完全專銷更是不可能。這些規(guī)定其實是個彈簧棒，時軟時硬，水至清無魚廠家不想換掉這個經(jīng)銷商的時候，你的種種違規(guī)行為即使是發(fā)現(xiàn)了，也就是口頭勸說，略施薄懲，不會真的殺無赦，但聰明的廠家會進行取證備案，保留證據(jù)，到那一天需要干掉經(jīng)銷商的時候，就會把這個老賬翻出來，說某年某月某日發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商嚴重違反雙方所簽署的合同，依據(jù)合同的第多少條，雙方解除合同關(guān)系，廠家還得保留進一步追究的權(quán)利。 軟指標考核：什么叫軟指標？銷量回款是硬指標，但如果合同規(guī)定完成銷量就能保住獨家代理權(quán)。經(jīng)銷商為了“保命”到時候一定有辦法把銷量給你沖上去。軟指標就是案例一經(jīng)銷商獎勵政策中講得鋪貨率、生動化、大賣場進店率、大賣場陳列合

9、格率等過程指標。軟指標的“軟”就在于廠家一旦想在鋪貨率、生動化這些問題上找茬，隨時可以找出“茬”來，到時就可作為是否保留其獨家經(jīng)銷權(quán)的理論依據(jù)！ 點評： 老外守法在法律空子中尋找主動，合同制定是溫柔一刀，占盡主動，不管奴才們有沒有反意、主子卻一開始就有殺心，外企對經(jīng)銷商的戰(zhàn)略定位由此可見其真諦， 不要因此罵洋鬼子，商業(yè)原本就是利益交換，商業(yè)不存在感情，甚至不承任道義，經(jīng)銷商罵廠家薄情寡義過河拆橋之時也想想這句話“不要讓友誼承擔責任” 中國功夫： 成功的內(nèi)資企業(yè)大多是橫行于農(nóng)村市場，外面看著金碧輝煌、實際上企業(yè)素質(zhì)有待提升，法律意識淡薄，在合同里往往鄭重承諾只要經(jīng)銷商完成銷量、就保留經(jīng)銷商獨家經(jīng)

10、銷權(quán)，主張市場“誰開發(fā)、誰受益”。給經(jīng)銷商的定位是“經(jīng)銷商開拓市場、廠家輔助提供支持”“經(jīng)銷商是廠家的區(qū)域市場戰(zhàn)略合作伙伴”。 在這種主導思想之下廠商關(guān)系會在前期相對融洽，但是一旦經(jīng)銷商做大、難免會追求利益最大化，造成市場費用浪費、市場政策不能有效執(zhí)行。通路反控于經(jīng)銷商手中。通路扁平化是大趨勢再所難免。大經(jīng)銷商想保留自己的襲斷區(qū)域情也有可原，企業(yè)和大經(jīng)銷商簽好合同化的第一天就決定了，未來有朝一日一定會反目。當初合同沒簽好，經(jīng)銷商布局又不夠均勻健康。廠家對經(jīng)銷商的處罰常常投鼠忌器，而更換經(jīng)銷商的時候常常要付出正常生意之外的代價甚至要“花錢買市場”，比如： 華南某知名實木地板品牌在省級經(jīng)銷商分解同

11、時給經(jīng)銷商一次性支付所謂的市場建設補償。 華北某知名方便面企業(yè)給經(jīng)銷商“吃余股”。 原來山東總經(jīng)銷被扁平化成為濟南市經(jīng)銷商，必然會造成抗拒和反彈，怎么讓他心里面平衡一點？告訴他2005年把你剁掉，變成濟南市經(jīng)銷商，但是淄博、萊州、青島地級城市新開經(jīng)銷商和分銷商的銷量算你的返利， 2005年他只要把濟南做好，別的城市不用你管，廠家白給你一筆返利。當然廠家把返利給了這個經(jīng)銷商，青島那個新開的經(jīng)銷商也要給返利，這叫雙重成本，這個成本必須由廠家來承擔。當然啦，便宜不會一直白占，第一年，廠家給山東總經(jīng)銷商返利。2006年呢？給他一半返利。2007年呢不給了。 華南某中型食品企業(yè)給經(jīng)銷商留遺產(chǎn)： 該企業(yè)要

12、剁掉一個大客戶，明知道這個大客戶很大，把他剁掉的話，一個小企業(yè)很可能出現(xiàn)沖突、而且在當?shù)厥袌銎髽I(yè)可能 “打”不過他。怎么辦？給客戶留個“遺產(chǎn)”。跟某個客戶結(jié)款方式是“上打下”，就是進第二車貨付第一車的錢，臨剁掉這個客戶之前，送貨車的型號就越來越小，剛開始八噸車送貨，然后六噸車送，然后四噸車送，三噸車，總之找各種借口讓送貨的車越來越小，最后這個經(jīng)銷商手里只欠廠家三噸貨的時候（大概只欠四萬塊錢），突然翻臉剁！剁完以后業(yè)務代表還跑過去，裝模作樣：“嗨，張老板，那個四萬塊錢你還沒給我” ，這時經(jīng)銷商肯定不給：“混蛋，無緣無故把我換了還來要錢，滾！”業(yè)務員立刻裝模作樣不敢要了。實際上這個企業(yè)的總經(jīng)理告訴

13、我，他壓根沒打算要那四萬塊，那四萬塊就是留給經(jīng)銷商的遺產(chǎn)。 為什么叫遺產(chǎn)？你想想，這個客戶拿了廠家三噸貨（四萬塊錢）沒給，他嘴硬，但心里也怕廠家找工商局、公安局、或者上法院告他；廠家剁掉一個大客戶之后，嘴上硬，心里也怕大客戶報復。這叫麻竿打狼，兩頭害怕，咱們倆誰也別惹誰。 點評： 中國企業(yè) “厚道”，恨不能跟經(jīng)銷商攀親結(jié)拜，歃血為盟，只要你能把銷量完成讓我有錢賺，我絕不背信棄義，遺憾的是環(huán)境逼人，廠家迫與競爭壓力還是要把經(jīng)銷商細化，當年的誓言成了今天的枷鎖，一點點縱容培養(yǎng)起來的兄弟，今日成了實力強勁的仇敵，這是“厚道”的代價，早知如此，何必當初！ 中外經(jīng)銷商政策制定對比差異二、考核方向西洋拳：

14、 外資企業(yè)對市場的管理相對理性，經(jīng)銷商政策制定體現(xiàn)過程考核的導向。 回頭看一看在案例一某國際領先飲料企業(yè)年度經(jīng)銷商政策的第四條款。 1、經(jīng)銷商的工作指標、以及返利獎勵政策如下： 返利組成 每銷售一件獎勵0.3元/箱 ，準期付款再獎0.3元/箱 ，專銷（不經(jīng)銷指定競品）再獎0.3/箱元； 發(fā)現(xiàn)砸價、沖貨、付款不準時、違反專銷約定第一次扣0.1元元/箱 ，第二次扣0.3元/箱 ，第三次扣0.5元/箱 。獎勵組成 積分制：年銷量任務完成積5分； 指定下轄外埠區(qū)域開戶率（下線市場的分銷商和批發(fā)網(wǎng)絡建設）達80%以上積2分； 大賣場供貨及陳列合格80%以上積1分； 鋪貨率抽查合格積2分；分析： 在這個條

15、款里面強調(diào)了兩件事市場秩序處罰和過程指標完成獎勵，和經(jīng)銷商利益直接掛鉤的絕不僅僅是銷量。 發(fā)現(xiàn)砸價、沖貨、付款不準時、違反專銷約定，每一次都有明確的扣罰標準，發(fā)現(xiàn)三次，全年返利就扣光市場秩序就是這樣考核出來的。 年底獎勵與經(jīng)銷商是否能完成鋪貨率、陳列合格率、大賣場進店率掛鉤；引導經(jīng)銷商，給他明確了努力方向（要做好鋪貨、陳列、開戶等），只要這些過程指標真正做到了，結(jié)果當然不成問題“過程做得好，結(jié)果自然好”。 有一個經(jīng)銷商銷量完成了，得了五分。另外一個經(jīng)銷商銷量沒完成，但是鋪貨率、生動化、大賣場陳列合格率和開戶率都做得很好，也是五分。大小經(jīng)銷商在同一個起跑線上賽跑， 廠家的經(jīng)銷商獎勵活動不再是大戶

16、俱樂部。 點評： 種善因得善果，注重過程的經(jīng)營思想，自然會打造一個良性循環(huán)的市場氛圍，為什么外資企業(yè)可以進入城市市場、為什么外資企業(yè)產(chǎn)品沖貨、亂價、爛賬比較少、為什么外企業(yè)可以多品種銷售，由此可知。 中國功夫： 內(nèi)資企業(yè)在經(jīng)銷商考核方向上和外企完全相反，結(jié)果導向，激勵經(jīng)銷商完成銷量絕對是工作核心，在如何刺激經(jīng)銷商進貨意愿上內(nèi)資企業(yè)發(fā)揮出驚人的智慧，絕招百出，其經(jīng)銷商獎勵政策關(guān)鍵是一個“套”字，連環(huán)套，只要你一踏進門就想盡辦法不停的套你，讓你“一入宮門深似海，回頭已是百年身”。 看看前面講的“案例二：某內(nèi)資化妝品企業(yè)在美容化妝品博覽會上的經(jīng)銷商激勵政策”的條款，應該就明白了。 分析： “美博會上

17、，當場打款10萬元，公司即刻贈送一輛價值3萬元的小貨車”，賣貨送車，你想要車，就要現(xiàn)場打款進貨，這是第一套，但是這個方法早已經(jīng)不新鮮，僅僅靠這一招（“套”）已經(jīng)很難“套”住經(jīng)銷商； “經(jīng)銷商獲贈獎品的同時，要再交一萬元現(xiàn)金保證金”完了，這臺車不白給，但是只要一上交保證金你就坐上了“賊船”，從此欲罷不能。這是第二個套； “保證會后6個月內(nèi)總共給公司創(chuàng)造30萬元的銷量和回款”你想要回保證金嗎，保證金保證的就是你在后面六個月拼命賣我的貨、進我的貨、給我打款！否則這是第三套； “如果經(jīng)銷商能夠在六個月內(nèi)完成30萬元銷量，公司在第七個月退還給經(jīng)銷商雙倍保證金金額的貨品”完成任務的經(jīng)銷商車是白送，而且給你

18、退兩倍的貨！注意你交的是錢、退給你的是貨、廠家在合同里不明確到時候給你是什么貨、而且以貨頂款，廠家又一次實現(xiàn)了利潤、而且這些貨又是你的庫存壓力你還得賣、這是第四、貨員把每個店里配送商品的進店時間、庫有、陳列、貨架、訂單等填入格式固定的表格很多商品只是填入貨品代碼就可以了，及時匯總到設立在前景的數(shù)據(jù)處理中心。據(jù)此，數(shù)據(jù)處理中心根據(jù)所有的信息分析出每一種商品當天的訂貨和銷售情況，并根據(jù)不同門店的銷售狀況及時在系統(tǒng)當中生成調(diào)整配送路線的模塊。當配送單打出的時候，路線調(diào)整方案也同時在旁邊注明了。更重要的是，這些信息都是經(jīng)過授權(quán)共享的，韓寶慶的業(yè)務團隊隨時可以掌握自己管轄區(qū)域的門店銷售動態(tài)， 經(jīng)過系統(tǒng)處

19、理分析的這些終端情況，還可以產(chǎn)生某種商品的終端報告，及時提供給總部參考，以便L品牌調(diào)整生產(chǎn)，避免積壓和產(chǎn)量不足。 新的物流模式啟用不久，L品牌得到的好處已經(jīng)體現(xiàn)出來了。通常，L品牌貨物到達上海港口后通常要滯留4-5天，而現(xiàn)在只需要2-3天就可進入到正常的配送流程。因為數(shù)據(jù)的及時和準確，L品牌調(diào)整了與門店的訂貨頻率，訂單準時交貨率達100。尤其令韓寶慶欣喜的是，L品牌在終端的銷售周期也縮短了5天10天左右。 “至于與其他飲料廠商的配送模式相比，我們更關(guān)注信息的及時變化和對變化信息的分析?！表n寶慶的這番話似乎對“門店管理與物流配送集成”的意義做出了最好的詮釋！vss師給經(jīng)銷商忽悠一下，系統(tǒng)的經(jīng)銷商

20、培訓？建立經(jīng)銷商管理學院？給經(jīng)銷商的操盤手做培訓？不可能，那得花多少錢、成本太高注意，這句話是本質(zhì)所在，外資企業(yè)認為培訓是投資，講的是投資回報率，內(nèi)資企業(yè)認為培訓是成本，成本當然是越低越好。 內(nèi)資企業(yè)對經(jīng)銷商的管理手段主要體現(xiàn)兩個字“利誘”?；ㄕ邪俪?，令人擊節(jié)！ 案例：某知名食品企業(yè)把年底返利改了個名字，叫股票。 所謂的股票就是進一車貨算一股，進了一萬車貨，算你一萬股，年底我給你股票分紅。 年底股票分紅說白了這不就是返利嗎，但經(jīng)銷商感覺不一樣啊都能股票分紅了，好像翻身做主人了。 問題是，你手里哪怕有八萬股，一股值多少錢呢？這又不是上市公司，財務不透明，將來就看總經(jīng)理站在臺上說：“今年我們公司經(jīng)

21、營不善，一股分紅值一毛”，還是：“今年經(jīng)營狀況很好，一股分紅值十塊”。 分析：勞心者治人，廠家老總往自己辦公室一坐，變變股值，調(diào)動經(jīng)銷商的積極性很輕松。到了旺季生產(chǎn)部產(chǎn)能跟不上了，運輸部運輸不過來了，怎么辦宣布本月進貨股值打八折，唰！立刻進貨減少。到淡季沒人進貨了宣布本月進貨股值翻倍，唰！立刻有人進貨了。想讓經(jīng)銷商賣高端產(chǎn)品宣布賣高端產(chǎn)品股值翻倍，唰！立刻全部高端產(chǎn)品。你看這廠家老總往那一坐玩兒玩兒股值，幾百經(jīng)銷商圍著他團團轉(zhuǎn)，這就是中國式的狡猾和智慧。 案例四：某內(nèi)資小家電企業(yè)、給經(jīng)銷商設立區(qū)域經(jīng)銷商獎勵基金，對經(jīng)銷商分為大中小三級下任務量、不同級別的經(jīng)銷商任務量不同獎勵基數(shù)也不同，任務量多

22、的獎勵基數(shù)就大。而且獎勵的不是所有完成任務的經(jīng)銷商，是先到先得給前三十名完成指定銷售目標的經(jīng)銷商獎勵。更歷害的是下個月還有獎勵，但必須遵守接力棒規(guī)則，本月不能完成銷量任務的后十名經(jīng)銷商取消下個月參賽資格（只享受正常的經(jīng)銷商返利，不享受下個月的經(jīng)銷商獎勵基金活動）。 分析：明白了嗎？目標銷量是根據(jù)你的歷史銷量和區(qū)域大小制定的，每個人的目標量都壓力，又不是沒希望完成。這叫做人人頭上有指標。 任務量大的經(jīng)銷商獎金基數(shù)就大，經(jīng)銷商也不用哭窮叫屈。 一個地區(qū)有四十個經(jīng)銷商，只有跑得快最先完成銷量的三十個拿到獎勵，其他人認倒霉吧，接力棒式的獎勵規(guī)則，這個月完不成銷量，下個月的獎勵也沒份了，這條政令一出，經(jīng)

23、銷商都好像瘋了一樣往前跑，就恨爹媽少生了兩條腿。 點評： 凡事有得必有失，外資企業(yè)人海戰(zhàn)術(shù)付出高額成本才實現(xiàn)對經(jīng)銷商和市場終端的控制、內(nèi)資企業(yè)玩一玩通路利潤有時候竟然能出奇制勝。沾沾自喜之際，總覺得空蕩蕩的、心中似有隱憂，結(jié)果導向銷量考核利誘管理，繁榮景色之背后隱藏的是什么、是不良庫存、是單品種銷售、是亂價、是政策無法執(zhí)行。沒錯，內(nèi)資企業(yè)就是擅長亂中求治，市場混亂的同時業(yè)績也能節(jié)節(jié)攀升，但是輝煌的表象背后卻是危機四伏。 文章最后有兩點說明： 1、 文中所提到的中國內(nèi)資企業(yè)、外資企業(yè)、中國功夫、西洋拳，都不是絕對。中國的經(jīng)濟正值視野全球化、中西合璧，百業(yè)俱興韻，恢宏氣象之中，洋為中用的內(nèi)資企業(yè)和

24、本土化經(jīng)營的外資企業(yè)大有人在。所謂內(nèi)資企業(yè)&中國功夫、外資企業(yè)&西洋拳，不過是一種符號，方便行文，探討兩種經(jīng)營風格代表（西洋拳大品牌，大實力，規(guī)范管理，中國功夫代表中小品牌實力有限、出奇制勝）的差異，不必對號入座，追究文字瑕疵。 2、 經(jīng)銷商政策看似是高層面的話題，實際上大到經(jīng)銷商年度合同的制定、經(jīng)銷商區(qū)域結(jié)構(gòu)的設計，小到一次經(jīng)銷商的獎勵處罰，甚至一個促銷方案的設計執(zhí)行，都蘊含著經(jīng)銷商政策管理的思路，所以本文所講并非僅供“肉食者謀之”，銷售行業(yè)販走卒，率布衣百姓一樣身在局中。 綜觀中外企業(yè)，經(jīng)銷商管理政策制定的差異項目 西洋拳 中國功夫 合作定位 重法律意識，玩文字游戲；從一開始就為將來換掉經(jīng)

25、銷商埋下伏筆，占盡主動，也凸現(xiàn)了外企把經(jīng)銷商定位在執(zhí)行層面的主導思想。 寄望于用經(jīng)銷商力量做市場，成本相對低，但很容易被通路反制，開局草率，注定要和經(jīng)銷商爆發(fā)沖突而更換經(jīng)銷商時，承受巨大的退出成本。 考核方向 注意過程考核，市場良型循環(huán)，秩序穩(wěn)定。 注意結(jié)果管理，埋下隱患。 管理手段 全渠道控制，付出較高的市場/人力成本，經(jīng)銷商最終是被迫合作，利潤下滑，尤其是批發(fā)通路合作意愿下降，成為外企致命傷。 銷售考核為道，利潤誘惑為術(shù)，經(jīng)營靈活，成本低，利潤高，客情好，爭一城一地之戰(zhàn)往往出奇制勝，但長期作戰(zhàn)后后力不足，市場秩序危機四伏，搞不好輸在自己身上。 外企不必自大，十幾年來外企在中國市場上的成功讓

26、“洋鬼子”顧盼自雄，以為北京城沒有我們村大。不少知名外企宣稱“從不對外采購銷售培訓課程”，“因為我們本身非常完善的銷售體系”。筆者外企打工八年，經(jīng)歷過所謂的“整套完善的銷售體系的教育”，也曾經(jīng)以為老子天下第一，走出來才知道江湖很大，外企崇尚的那些體系有科學之處，但也并非無懈可擊，很多地方甚至華而不實不過爾爾。市場實際表現(xiàn)外企在中國碰壁而歸并不鮮見，而內(nèi)企在市場上出奇制勝，四兩拔千金，對外企造成的威脅和生存壓力，已成事實。居高不下的市場人力成本，怨聲載道的經(jīng)銷商合作意愿，平進平出無利可賺的二批通路，是當下外企的三個死穴。 內(nèi)企不必自卑，對外企的所謂先進經(jīng)驗要懂得過濾。 比如：外企鼓吹的全渠道控制

27、，精細化管理看起來牛氣沖天，實際上有點夜過墳地吹口哨的味道，人海戰(zhàn)術(shù)對外企而言既是一種需要又是一種無奈，抓住它滿手茫刺，放掉它步履艱難，可口可樂，康師傅，都在反省自己要不要跟通路結(jié)盟，要不要嘗試聯(lián)銷體模式，降低市場成本。內(nèi)企不知就里盲目模仿，東施效頻，反受其害。 外企的過程指標思想絕對沒有錯，但真的執(zhí)行起來需要龐大的品牌支持，執(zhí)行檢核督辦體制，不妨先學思想，變招術(shù)，邁小步，向這個方向靠攏，不要操之過急。 外企對經(jīng)銷商的洗腦倒是內(nèi)企值得借鑒的。許多經(jīng)銷商都是從批發(fā)市場的攤床一點點做起來的，素質(zhì)低，全靠敢打敢拼和悟性做生意，現(xiàn)在市場變化、競爭激烈、利潤下滑、廠家要通路扁平化、大型零售商崛起、經(jīng)銷商面臨著殘酷的生存壓力，他們非常想學習。 經(jīng)銷商的交往層次所限、眼界所限、他不知道自己要看什么書、聽什么課、廠家把經(jīng)銷商叫過來在經(jīng)銷商大會上真正能請一個對他們有用的課