企業(yè)管理專題教案

1、企業(yè)治理專題講義第一章治理咨詢概論 第一節(jié) 治理咨詢概述大綱要求：了解治理咨詢的含義；作用；特點；業(yè)務分類；國內外進展趨勢；角色定位；差不多程序知識點一：治理咨詢的含義和作用(一)治理咨詢的含義治理咨詢(management consulting)是由咨詢專家依照客戶的需求，運用科學的方法，通過深入調查、分析，找出客戶治理中存在的問題及其產生的緣故，有針對性地提出科學的、切實可行的解決方案，并指導方案的實施，以提高客戶績效的智力服務過程。舉例：從以上定義可知：1治理咨詢是由治理咨詢專家和咨詢客戶共同參與的活動。2，治理咨詢是一把鑰匙開一把鎖的過程。3治理咨詢不是一般的服務，而是為客戶提供治理知

2、識和技能的智力服務；也不是中介機構的服務，只有甲方和乙方，沒有起中介作用的第三方。(二)治理咨詢的作用1預防作用。治理咨詢通過綜合診斷，讓客戶充分了解治理上存在的不足和需要改進的方向，為客戶幸免以后可能出現(xiàn)的治理問題，起到預防的作用。2糾錯作用。治理咨詢能夠關心客戶查清現(xiàn)有的治理問題及其緣故，有針對性地提出糾正措施，并和客戶一起進行改正，起到糾錯的作用。3改善作用。通過治理咨詢，能夠關心客戶找出與同行先進水平存在的明顯差距，引進、汲取同行有益的治理做法，改善自身的治理水平。4創(chuàng)新作用。治理咨詢能夠關心客戶進行治理創(chuàng)新，使客戶在提升治理水平的同時，實現(xiàn)新的目標，攀登新的高峰。舉例：治理咨詢能夠關

3、心客戶進行治理創(chuàng)新，使客戶在提升治理水平的同時，實現(xiàn)新的目標，攀登新的高峰,是治理咨詢作用中 ( )的差不多內容。a糾錯作用 b改善作用c預防作用 d. 創(chuàng)新作用答案：（ d ）解析：創(chuàng)新作用。治理咨詢能夠關心客戶進行治理創(chuàng)新，使客戶在提升治理水平的同時，實現(xiàn)新的目標，攀登新的高峰。第二節(jié) 治理咨詢的差不多程序治理咨詢的差不多程序一般要緊包括：業(yè)務洽談時期、診斷時期、改善方案設計時期、實施指導與項目總結時期。一、業(yè)務洽談（一）獵取咨詢需求信息（二）初步洽談初步洽談是治理咨詢機構獵取需求信息后與企業(yè)的初步交流。（三）預備調查預備調查的目的不是提出解決問題的措施，而是確定和規(guī)劃咨詢任務或項目，為順

4、利進行項目洽談鋪平道路。預備調查的結果是為擬定項目建議書提供充足的依據(jù)。（四）擬定項目建議書1 項目建議書及其作用項目建議書的要緊作用是：（ 1 ）向企業(yè)展示咨詢機構對其問題和需求的把握程度。（ 2 ）向企業(yè)講明咨詢機構將如何完成咨詢任務。（ 3 ）使企業(yè)相信咨詢機構有理由、也有能力完成咨詢任務。2 項目建議書的要緊內容項目建議書的內容一般包括：（1）項目背景和目的。項目的背景和目的是指企業(yè)提出咨詢需求的內外環(huán)境和咨詢要達到的目的。此部分是項目建議書的引言，具有確定基調的作用。（ 2 ）企業(yè)面臨的問題第一，明確地表述出企業(yè)存在的問題并做必要的解釋。對問題的表述和理解可能與企業(yè)原來的認識不完全一

5、致。只要實事求是、有足夠的理由講服企業(yè)，是會得到企業(yè)的認可和好感的。第二，證明問題的存在。適當選用預備調查中的分析資料證明即可。證明資料不在多，重要的是要有力度，觀點要鮮亮。第三，闡述問題的重要性、緊迫性、難易度和成效性。闡述的時候盡量用事實和數(shù)據(jù)支持少用一般推理。假如缺少事實和數(shù)據(jù)支持，可不講或少講。上述三點是預備調查的結果和精華，是反映治理咨詢機構水平的最有力證據(jù)之一。（ 3 ）解決客戶問題的技術思路和方法這一部分重點是體現(xiàn)治理咨詢機構的專業(yè)能力。解決問題的技術思路與方法必須結合企業(yè)的實際問題，有針對性的闡述，要簡單明了，言簡意賅。（ 4 ）項目內容和成果描述項目內容是指完成該項目所要做的

6、工作。項目成果是指項目完成后以何種方式體現(xiàn)咨詢結果。在項目建議書中應對項目的成果進行界定。項目成果一般包括三類：一類是咨詢方案，一類是培訓與溝通，一類是指導實施。每一類工作成果以何種方式體現(xiàn)和提交，應當有清晰的界定。某些情況下，此部分可能還包括項目成果的驗收標準。咨詢成果的驗收無法完全以量化的方式進行，只能是定性和定量的結合。（ 5 ）項目時刻進程和初步打算在建議書中要界定項目的周期，同時，要對項目進行要緊里程碑的劃分，以使客戶對項目如何進行有一個宏觀的了解。項目初步打算一般包括以下內容：要緊工作步驟、工作順序與銜接、每個步驟所需時刻、項目要緊里程碑等。（6 ）項目組構成與分工（ 7 ）治理咨

7、詢機構簡介3 項目建議書編寫的要求（ 1 ）深度合適項目建議書內容的闡述深度，應方便客戶理解，并為企業(yè)最終決策提供必要的依據(jù)。切忌故弄玄虛，讓企業(yè)摸不著頭腦。（ 2 ）具有針對性項目建議書應針對企業(yè)的特定問題量身定做而不能泛泛而談。它的針對性要緊體現(xiàn)在三個方面：對企業(yè)問題的理解、解決思路和項目成果。（ 3 ）具有體系性即使在項目建議書時期，治理咨詢人員可能仍然沒有見到企業(yè)中將阻礙購買決策的人。因此，即使對咨詢項目的執(zhí)行方式差不多達成了口頭一致意見，仍然應該將其詳細地、具有體系性的表達出來，以便企業(yè)中那些不太明白相應咨詢項目、但具有購買決策權的人閱讀。（ 4 ）以適當方式表達項目建議書多以幻燈片

8、（ power point ）方式完成。由于幻燈片的表達方式簡練，客戶不一定能夠專門好理解。因此治理咨詢機構往往需要現(xiàn)場向企業(yè)講解建議書，并回答企業(yè)的相關疑問，與企業(yè)進行溝通。建議書也能夠用 word 方式完成。這種方式一般人閱讀比較適應，能夠較好地理解治理咨詢機構的表述。具體以何種方式完成建議書，應依照項目的具體情況而定。（五）展示治理咨詢機構實力早期國內治理咨詢機構實力的展示，更多地是通過項目建議書展示的方式進行。但隨著國內治理咨詢行業(yè)的不斷進展，企業(yè)對治理咨詢機構的實力展示提出了更高的要求，即采納招投標的方式。應該講，規(guī)范的招投標是對治理咨詢機構實力展示要求最全面、最嚴格的一種方式。以下

9、分不介紹兩種不同的展示做法。l 項目建議書的常規(guī)展示（ l ）演示前的預備在進行項目建議書演示前，應了解以下事項： 演示的時刻與地點； 企業(yè)對演示講明的期望； 正式演示講明和討論所同意的時刻； 參加和聽取演示講明的企業(yè)人員有哪些，他們各自的興趣何在； 企業(yè)還邀請哪些治理咨詢機構參加演示講明會； 演示講明會的目的是什么。通過認確實預備，治理咨詢人員要把本治理咨詢機構對企業(yè)問題的理解、解決方案以及質量保證等情況真實地展示出來，爭取得到企業(yè)的認可。（ 2 ）演示需要注意的問題 邏輯清晰建議書的演示中要有一條清晰的邏輯主線，讓企業(yè)了解治理咨詢機構到底是如何想的，并對治理咨詢機構的實力做出準確的推斷。

10、突出重點和特色建議書的內容一般較多，但企業(yè)給每個治理咨詢機構演示的時刻可不能太長。因此，要依照企業(yè)的特點有重點地給企業(yè)講解，突出特色，以爭取其關注。 給企業(yè)提問的機會通過企業(yè)的提問能夠明白其關注點，并給出相應的回答。這對企業(yè)有效地理解建議書會起到專門大的關心作用。2 咨詢項目的招投標展示（ l ）咨詢項目的招投標過程治理咨詢行業(yè)的招投標程序包括：招標、投標、講標、評標和中標五個過程。（ 2 ）治理咨詢機構的實力展示講標的過程實際確實是治理咨詢機構對自身實力的展示過程，評標過程則是企業(yè)對治理咨詢機構實力的評價過程。在那個過程中需要展示多個方面的能力，一部分能力是通過現(xiàn)場來展示和評價，另一部分能力

11、則是在講標過程前后通過其他方式來展示并由企業(yè)進行評價。具體來講，治理咨詢機構需要向企業(yè)展示的內容要緊包括： 治理咨詢機構這是治理咨詢機構實力展示的差不多材料，一般包括治理咨詢機構簡介、宣傳冊、營業(yè)執(zhí)照、榮譽證書等。 治理咨詢機構的規(guī)模和專長治理咨詢機構的規(guī)模要緊從公司治理咨詢人員數(shù)量、年咨詢收人、客戶數(shù)量等方面講明。專長則從公司治理咨詢人員的專業(yè)結構、項目專業(yè)和行業(yè)結構、公開發(fā)表的文章與公開出版的書籍等方面加以體現(xiàn)。 相關項目的案例經驗企業(yè)要緊關懷三個方面的相關案例經驗：一是同行業(yè)的經驗。即治理咨詢機構是否了解客戶所在行業(yè)的要緊狀況、特征、以后進展趨勢，以及這些因素對企業(yè)治理工作的阻礙；二是同

12、類咨詢內容的經驗。即治理咨詢機構是否成功做過此種類型的咨詢項目，是否具有這方面的專長；三是同類性質企業(yè)的經驗。即治理咨詢機構是否為同類性質的企業(yè)成功做過咨詢項目。那個地點的企業(yè)性質要緊指企業(yè)的規(guī)模和所有制形式，不同規(guī)模和不同所有制企業(yè)的治理往往具有不同的特點，而相同規(guī)模和相同所有制企業(yè)在某些方面具有共性。 知識儲備與專業(yè)研究治理咨詢機構的能力不僅體現(xiàn)在項目上，也體現(xiàn)在知識的積淀上。因此，治理咨詢機構及其治理咨詢人員是否經常在各類公開媒體上發(fā)表有阻礙力的文章，是否將自己的治理經驗加以總結以公開出版物的形式公之于眾，甚至治理咨詢機構內部是否有完善的知識治理體系，差不多上企業(yè)希望考察的內容，也是治理

13、咨詢機構需要向企業(yè)展示的。 重點客戶的評價反饋現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)不僅僅是通過聽治理咨詢機構介紹來了解其案例經驗，還要選擇幾家有代表性的企業(yè)進行電話回訪甚至與這些企業(yè)的關鍵人員進行面談。因此，是否有大量成功的案例、是否能夠在結束后與企業(yè)保持良好的長期關系，成為治理咨詢機構能否在這一環(huán)節(jié)上贏得客戶的關鍵。項目經理的能力企業(yè)選擇的治理咨詢機構是否能專門好地完成項目，一方面取決于治理咨詢機構的整體實力，另一方面更在于選擇優(yōu)秀的項目經理。因此，項目經理的能力有時往往成為企業(yè)評價治理咨詢機構實力的核心要素。為了更好地評價項目經理的能力，企業(yè)會要求項目經理今與前期的洽談、考察項目經理所完成的項目、與項目經

14、理進行單獨溝通，從而更好地確認項目經理的能力。 售后服務的承諾治理咨詢機構不能夠僅僅給企業(yè)提供一個完善的方案，最重要的是企業(yè)能夠實施該方案，并產生良好的效果。因此，對實施的承諾、對售后服務的承諾，也成為展現(xiàn)治理咨詢機構綜合實力的一方面。對某些咨詢項目，假如可能以后的咨詢方案會有較大的實施難度、或者企業(yè)本身實施能力較弱，治理咨詢機構是否能夠提出良好的輔導實施的方法，是否提供長期且有針對性的售后服務承諾是企業(yè)特不關懷的問題。 對項目的認識與理解對項目的認識與理解一方面通過項目建議書體現(xiàn)，另一方面通過面對面地溝通來完成，由于治理咨詢方案不具有先驗性，因此企業(yè)希望在業(yè)務洽談時期就盡可能多地了解治理咨詢

15、機構的水平。因此，通過考察治理咨詢機構對項目的認識和理解便成為企業(yè)推斷治理咨詢機構發(fā)覺和解決問題能力的有效途徑。通常，企業(yè)要緊關懷以下幾個方面：治理咨詢機構是否能夠正確理解企業(yè)的需求、是否能夠在較短時刻內發(fā)覺企業(yè)存在的核心問題、是否能夠提出建設性的咨詢建議、是否能夠提出打動企業(yè)的解決思路、是否對咨詢工作有清晰的打算等。實際上，這是治理咨詢機構綜合實力在某一個體項目上的集中體現(xiàn)。 招投標過程的現(xiàn)場表現(xiàn)治理咨詢機構是否能夠在講標現(xiàn)場以簡明、邏輯性強、企業(yè)能夠理解的語言向企業(yè)講解項目建議書，是否能夠對現(xiàn)場提出的各類問題給出專門好的解答，是否能夠通過現(xiàn)場不長的時刻（一般在 1 小時左右）充分展示個人及

16、公司的實力、是否能夠給企業(yè)留下良好的綜合印象，差不多上企業(yè)在推斷治理咨詢機構綜合實力時的重要依據(jù)。（六）商務洽談商務洽談要緊圍繞治理咨詢合同逐條具體化，形成規(guī)范的文字表述草案，供雙方領導最后簽字。商務洽談涉及的要緊方面包括：治理咨詢內容與細化的成果、咨詢項目的周期、咨詢項目組要緊人員與結構、咨詢過程中合作方式、咨詢費用和付款方式、培訓的內容以及企業(yè)關懷的其他內容。當雙方通過洽談在商務方面達成一致后，便開始起草治理咨詢合同。一般合同是由治理咨詢機構起草，經企業(yè)修改確認后簽署。1 治理咨詢合同的要緊內容目前，國內并沒有法定的治理咨詢合同范本，但治理咨詢合同一般應包括以下要緊內容：（ l ）訂立合同

17、的甲乙雙方，即托付方與受托方；（ 2 ）項目名稱；（ 3 ）項目涉及范圍及要緊內容；（ 4 ）項目成果、成果提交與驗收方式；（ 5 ）項目總體時刻、工作打算框架或項目里程碑；（ 6 ）項目雙方合作方式；（ 7 ）雙方項目組組成人員及要緊職責；（ 8 ）雙方在治理咨詢項目中各自承擔的工作、權限與義務；（ 9 ）保密與知識產權條款；（ 10 ）總體費用、支付方式、需單獨付費的項目以及付款條件和方式；（ 11 ）項目中止、延期處理、其他爭議處理與違約責任；（ 12 ）合同附件。一般會將項目建議書或投標文件作為治理咨詢合同的附件。對上述 3 和 4 兩項內容應盡可能的加以量化。由于治理咨詢過程中，治理

18、咨詢人員會接觸到企業(yè)大量的商業(yè)機密，因此企業(yè)往往對保密條款特不重視，必要時還需要簽訂單獨的保密協(xié)議。同時，隨著知識經濟的興起，知識產權也變得越來越重要了。如何處理咨詢中所涉及到的知識產權，需做出明確的規(guī)定。2 治理咨詢的報價方法治理咨詢項目的費用是企業(yè)和治理咨詢機構都特不關注的內容。治理咨詢的報價通常有以下幾種方法：（ l ）成本定價報價法。以治理咨詢人員的人力資本投人為計算原則，即成本定價法，包括治理咨詢人員人力投人報價加差旅費。這是最為傳統(tǒng)、也是最常用的咨詢項目報價方法。常見的做法是依照治理咨詢人員的技能、經歷以及所承擔的責任來確定治理咨詢人員的級不。在項目范圍確定的情況下，治理咨詢人員人

19、力投人等于項目所需的治理咨詢人員單位價格乘以項目治理咨詢人職員作總時刻。每個治理咨詢機構都有自己的治理咨詢人員單位價格，不同等級的治理咨詢人員會有高低之分。成本報價法的另一塊內容，即差旅費，一般以整個項目報價的百分比形式出現(xiàn)。治理咨詢項目價格=（投入治理咨詢人員單位價格*該治理咨詢人職員作總時刻）*（ l 差旅費比例）。需要注意的是，采取這種報價方法，項目治理咨詢人員總的工作時刻是由合同來確定而不是依照治理咨詢人員的實際工作時刻。也確實是講，假如項目延期，除非企業(yè)同否則一般可不能追加咨詢費用。（ 2 ）企業(yè)增益報價法對某些類型的咨詢項目，能夠采取企業(yè)增益報價的方法。即治理咨詢機構收取的費用不是

20、一個固定的數(shù)目，而是按照一定時刻內（比如三年）企業(yè)年度銷售收人或利潤的增加值的固定百分比來收取，也可能是按照成本費用降低值的固定百分比收取。其價格計算公式為：對效益增加項目，治理咨詢項目價格（咨詢合同中界定時點后的經審計的三年企銷售收人或利潤值-咨詢合同中界定時點的銷售收人或利潤值）*固定百分比。對成本降低項目，治理咨詢項目價格（咨詢合同中界定時點的成本費用數(shù)額-咨詢合同中界定時點后的經審計的三年實際成本費用數(shù)額）*固定百分比。需要講明的是，采取這種報價方法的項目，一般也可不能將咨詢費用全部與增益掛鉤。企業(yè)需要支付治理咨詢機構彌補差不多成本的費用。并非所有咨詢項目都能夠用如此的方法來報價，而只

21、有那些直接阻礙收人或利潤增長的項目，如廣告策劃，或者直接阻礙成本費用降低的項目，如物流系統(tǒng)、生產流程等，才能夠用如此的方法來報價。此外，由于企業(yè)是個復雜的系統(tǒng)，企業(yè)經濟效益的好轉多大程度上取決于咨詢專門難界定，要找到雙方都認可的經濟效益指標和測量方式也比較困難。因此這種方法在實踐中存在一定的障礙。（ 3 ）治理咨詢人職員作時刻報價法這種方式是以用于該咨詢項目實際所花的時刻為基數(shù)來計算咨詢費用的，在項目開始之前，只能確定大概的范圍。此種方式在成熟的市場比較流行。這種報價方式能夠使治理咨詢人員將注意力完全關注于咨詢項目，保證項目的質量。然而，這種方式要求雙方對咨詢的范圍、工作方式以及所需要的時刻與

22、人員比較清晰，或企業(yè)對治理咨詢機構的職業(yè)性服務有充分的信任。3 治理咨詢費用的支付方式在咨詢項目合同簽訂的時候企業(yè)就把咨詢費用支付給治理咨詢機構，從現(xiàn)金流狀況來看，這對治理咨詢機構是再好只是了，然而對企業(yè)來講卻并不是一件好事。企業(yè)同治理咨詢機構一樣也要考慮自身的現(xiàn)金流問題，同時更要考慮咨詢費用對項目質量的保證作用。假如將咨詢費用的支付延遲到咨詢項目完全結束之后，那么就能夠改善企業(yè)的現(xiàn)金流狀況，同時也有利于保障項目的質量。因此，在咨詢項目的運作過程中，企業(yè)一般采取分期支付的方式。項目的付款條件一般分為：首期支付、中期支付和結尾款三大部分。二、診斷診斷是從咨詢服務合同著手預備咨詢開始，通過調研分析

23、明確企業(yè)存在的問題和產生問題的緣故、理清改善建議的方向和重點、編寫診斷報告書，向企業(yè)匯報交流直至診斷報告得到認可。（一）診斷預備（二）調研分析（三）診斷報告擬定（四）診斷結構匯報與確認三、改善方案設計是將診斷報告中解決問題的思路和框架通過詳細設計使之成為可操作的、得到企業(yè)相關各方認可的解決方案的全過程。（一）改善方案的設計（二）改善方案的研討（三）改善方案的匯報與確認四、實施方案與項目總結（一）變革類型與咨詢方案實施（二）指導企業(yè)制定實施打算（三）對企業(yè)進行相關培訓（四）對實施中的重點環(huán)節(jié)進行輔導（五）對方案進行修改與完善（六）對實施效果進行評價（七）進行正式項目總結第三節(jié) 咨詢項目治理一、咨

24、詢項目治理的定義與重要性治理咨詢機構的大量業(yè)務差不多上以項目形式進行的。對咨詢項目的有效治理，是滿足客戶要求、實現(xiàn)治理咨詢機構績效目標的一個關鍵成功因素，掌握項目治理的知識和技巧是成功實施項目運作的差不多保障。（一）咨詢項目的概念和特征咨詢項目是以合同形式確立的、為達成一定目的而實施的一系列工作安排。它具有下列特征：1 項目有特定的目的，它是依照客戶的要求確立的咨詢工作所期望達到的境地；2 項目是一次性的，有明確的開始日期和結束日期；3 項目是由一系列工作任務組合而成的，包括接洽客戶、提交項目建議書、簽訂咨詢合同、進行訪談、召開會議、發(fā)放調查問卷、設計方案及實施方案等。（二）咨詢項目治理的定義

25、咨詢項目治理是治理咨詢機構或咨詢項目負責人為達到咨詢項目規(guī)定的目標，運用專門的知識和方法，對咨詢項目運行所進行的打算、組織、實施和操縱等有組織、有目的的活動。咨詢項目治理要實現(xiàn)的目標：質量目標，即達到預期的績效；成本目標，即項目開支在費用和預算約束范圍內；時刻目標，即按項目進展打算開展咨詢工作，按合同約定時刻提交咨詢報告；范圍目標，即確定的工作范圍符合效率原則。（三）咨詢項目治理的重要性1 咨詢項目治理是治理咨詢機構治理的差不多環(huán)節(jié)2 咨詢項目治理是咨詢組織效率的保證3 咨詢項目治理是咨詢質量的保證咨詢質量的高低一方面體現(xiàn)在治理咨詢機構提供服務的內容是否符合合同要求上，另一方面體現(xiàn)在咨詢項目組

26、織和治理的有序性上。組織有序的項目運行，才能保證按時、按質完成項目任務。二、咨詢項目治理的差不多內容（一）咨詢項目的打算治理項目打算是指導項目執(zhí)行和實施項目操縱的協(xié)調性文件，它可用于治理咨詢機構業(yè)雙方進行相互溝通、實施項目監(jiān)控和測評。項目打算應該涵蓋咨詢項目的全過程，做到文字、圖示（如甘特圖、網絡圖或數(shù)值表格等）結合使用，以達到直觀、易明白之效果。編制應符合下列要求：1.項目打算應具有現(xiàn)實性和有用性，盡量是打算細致、可操作，以利于指導項目的具體實施。2.項目打算應具有動態(tài)性和靈活性，能隨著環(huán)境和項目本身的變更而進行適當?shù)恼{當客戶需求、項目背景發(fā)生變化或者編制的打算存在一定的都會出現(xiàn)初始打算不能

27、滿足新需要的情況，現(xiàn)在，應在征求客戶同意的基礎上，變更，同時留存?zhèn)浒浮? 項目打算應體現(xiàn)一般性和特定性的結合，既能涵蓋差不多的項目打算內容（包括項目名稱、項目背景、項目目標、項目成果、時刻進度、組織描述、工作范圍、工作方法、，烏人員、應變措施及關鍵詞語等），又能依照特定的項目需要制定不同的打算，做到量編制完畢的項目打算應送交客戶簽署，并在廣泛的范圍內向項目可能涉及到的骨行演示，以獲得相關各方認可，以使項目能夠取得廣泛的支持。（二）咨詢項目的人力資源治理咨詢項目的成功需要一支精干高效的團隊，包括監(jiān)管人員、項目經理和其他成員。其中監(jiān)管人員是治理咨詢機構委派的監(jiān)管一個或多個項目的合伙人，他負責聽取項

28、目經理的匯報、進行現(xiàn)場考察和收集客戶的反應。項目經理的選定是咨詢治理的重要內容，也是項目治理成功與否的關鍵。關于項目組成員，首先應依照項目的具體需求決定人員組合，考慮個體的專業(yè)知識、業(yè)務經驗、個性特征以及進展?jié)摿Φ确矫孢M行有效搭配，以期取得整體優(yōu)勢。其次，掌握以下團隊治理的差不多原則：促進信息共享；及時通報項目進展及個人工作情況；明確個人治理職責和權限；尊重他人。最后，應在項目與項目之間進行人員的合理搭配。（三）咨詢項目的質量治理（四）咨詢項目的財務治理咨詢項目財務治理的內容包括：首先，咨詢項目要有合理的定價，定價過高將會失去專門多客戶，而為了獲得項目制定過低的價格，又可不能使項目無利可圖；其

29、次，要制定合理的費用預算，費用預算過緊可能會使項目組成員中意度下降從而阻礙項目的質量，而費用預算過寬又會降低利潤；再次，要對項目實施進行嚴格的成本操縱，費用預算一旦確定，項目組內部就要確定費用操縱人和費用操縱紀律，保證預算的嚴格執(zhí)行；最后，要對項目經濟效益進行考評，確定項目盈虧，以便為調整業(yè)務范圍和方向、改進人員結構和加強薪酬治理提供依據(jù)。（五）咨詢項目的客戶治理（六）咨詢項目的風險治理降低治理咨詢風險要從以下幾個方面著手：1.簽訂合同之前對客戶做盡可能詳細的了解。2.建立項目風險負責制，所有的項目承接和項目合同都由總部的合伙人或高級治理人員負責，或者依照項目的大小逐級申報。在風險負責制之下，

30、項目的負責人全面考慮項目合同額、周期、人員安排，能夠有效地從內部降低風險。3.聘請法律顧問，對咨詢服務合同進行審查。4.在咨詢項目運作過程中，應加強與客戶的溝通，與客戶建立良好的工作關系，同要的客戶高層人員建立良好的私人關系，從而使客戶能夠更加理解治理咨詢機構的質與工作內容，也能夠有效地降低風險。5.項目執(zhí)行過程中，所有正式文件，包括工作打算、會議紀要與備忘錄、診斷報告、咨詢方案、項目驗收函等，都應由治理咨詢機構的項目經理與客戶方法人代表或其托付的負責人雙方簽字，并妥善保存。一旦出現(xiàn)爭議，書面文件能夠有效的起到降低風險的作用6.項目執(zhí)行過程中，項目經理必須時刻關注各類風險發(fā)生的可能性。三、咨詢

31、項目治理的評價因素對項目治理水平的檢查和評價能夠從以下方面進行：1.項目組與客戶是否保持良好的合作關系。2.咨詢任務是否按打算進展并處于嚴格操縱中，是否對項目啟動和結束實施了專門操縱。3.咨詢任務日志和有關項目文件，是否井然有序和妥善保管。4.項目組對重要里程碑是否足夠重視并采取必要的保障措施。5.項目實際開支是否超過成本預算，項目財務治理是否有效。6.客戶對項目經費的支付是否按合同進行。7.項目組內部工作氣氛是否良好，治理咨詢人員是否敬業(yè)并有足夠的能力。8.項目進展當中有無潛在的風險因素，有無相應的應急措施第四節(jié) 咨詢治理人員的職業(yè)素養(yǎng)和道德規(guī)范一、治理咨詢人員的職業(yè)素養(yǎng)（一）差不多素養(yǎng)1.

32、表達和溝通能力2.分析和推斷能力3.快速學習能力4.創(chuàng)新工作能力5承受壓力能力（二）專業(yè)素養(yǎng)1.治理專業(yè)領域的素養(yǎng)2.治理咨詢專業(yè)領域的素養(yǎng)二、治理咨詢人員的道德規(guī)范1.嚴守國家有關法律、法規(guī)、政策2.不同意力不勝任的咨詢托付3.體現(xiàn)客戶利益最大化4.保證咨詢工作的獨立、客觀和公正5.保守客戶秘密6.既授人以魚，又授人以漁7.不做詆毀同行的事第二章戰(zhàn)略咨詢一、戰(zhàn)略咨詢概述1戰(zhàn)略的含義(1）戰(zhàn)略是一種觀念戰(zhàn)略是企業(yè)家把愿景、使命和目標升華為企業(yè)所有職員能夠理解和同意的，價值觀和態(tài)度為核心的一種觀念。這種觀念滲透、阻礙企業(yè)的戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略變革行動。(2）戰(zhàn)略是一種定位戰(zhàn)略是企業(yè)確定經營業(yè)務領域后，

33、在其所處的產業(yè)、行業(yè)和市場上獨特的定位，準確的定位贏得競爭優(yōu)勢。(3）戰(zhàn)略是一種模式戰(zhàn)略是企業(yè)的一種贏利模式，包括已有模式、以后新模式以及它們之間的相互們關系的模式。企業(yè)的以后新戰(zhàn)略模式是在差不多實現(xiàn)的戰(zhàn)略模式基礎上，摒棄不再適用的模式，并加人應急戰(zhàn)略模式后形成的。(4）戰(zhàn)略是一種規(guī)劃戰(zhàn)略明確表達了企業(yè)組織的愿景、使命和目標，是為達到愿景、使命和目標而制定的規(guī)劃，包括方案、方針、政策以及為保證戰(zhàn)略實施而制定的保障措施。(5）戰(zhàn)略是一個過程2.戰(zhàn)略的層次體系（p71）（1）企業(yè)總體（公司層）戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是企業(yè)中最高層次的戰(zhàn)略，它依照企業(yè)的宗旨和使命確定企業(yè)的經營范圍，合理配置經營所需資源。（2）

34、業(yè)務層戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略是多元化公司各業(yè)務單位層面的戰(zhàn)略，其核心是如何建立更加強大的長期競爭優(yōu)勢。業(yè)務戰(zhàn)略涉及的問題要緊包括：公司的業(yè)務部門應采取什么樣的行動和策略，以在某一項具體的業(yè)務中實現(xiàn)什么樣的業(yè)績。（3）職能層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略又稱戰(zhàn)略措施，是治理者為特定的職能活動制定的策略規(guī)劃。職能戰(zhàn)略所涉及的問題要緊包括：如何制定一個治理策略規(guī)劃，來治理某項業(yè)務中某項要緊的活動或過程，如研究與開發(fā)、市場營銷、財務、治理組織和人力資源等。二、戰(zhàn)略診斷企業(yè)外部環(huán)境分析（p84）企業(yè)外部環(huán)境分析總體經營環(huán)境分析pest分析框架法行業(yè)環(huán)境分析scp分析行業(yè)關鍵成功要素分析市場和競爭環(huán)境分析五種競爭力量分析模型競爭者(

35、或競爭對手)分析(一)總體經營環(huán)境分析1總體經營環(huán)境分析的內容(1）人口因素(2）經濟因素(3）政治政策和法律因素(4）社會文化因素(5）技術因素（6）全球環(huán)境因素2.總體經營環(huán)境分析方法-pest分析框架法pest分析是企業(yè)外部環(huán)境分析的差不多工具，要緊用于對企業(yè)所處的總體宏觀環(huán)境中阻礙戰(zhàn)略的因素進行分析。(二)行業(yè)環(huán)境分析（p87）1. 行業(yè)環(huán)境分析的內容：（1）行業(yè)的確定；（2）行業(yè)歷史與進展趨勢分析；（3）行業(yè)結構分析；(4)行業(yè)內企業(yè)行為分析；(5)行業(yè)關鍵成功因素分析。2. 行業(yè)環(huán)境分析的方法1scp分析scp分析是一種產業(yè)組織分析方法，也是進行企業(yè)外部環(huán)境分析的差不多方法，要緊用

36、于對企業(yè)所處的產業(yè)、行業(yè)環(huán)境中阻礙戰(zhàn)略的因素進行靜態(tài)和動態(tài)分析。s、c、p分不代表結構、行為和績效。結構是指行業(yè)結構，以行業(yè)中的競爭者數(shù)量、產品的異質性，以及進入和退出行業(yè)的成本為衡量標準。行為指行業(yè)中具體的企業(yè)活動，包括價格同意、產品差異化、串謀和利用市場勢力等?？冃е钙髽I(yè)的績效水平。具體運用時能夠對模型稍作變化，將其轉換為動態(tài)模型，即產業(yè)結構的變化-企業(yè)行為的變化-企業(yè)績效的變化。2行業(yè)關鍵成功要素分析行業(yè)關鍵成功要素是在競爭中取勝的關鍵環(huán)節(jié)。能夠通過判不矩陣的方法定性識不行業(yè)關鍵成功要素。其具體操作過程是采納集中討論的形式對矩陣中每一個要素打分，一般采納兩兩比較的方式，假如a要素比b要素

37、重要則打2分，同樣重要打1分，不重要打0分。在對矩陣中所有格子打分后，橫向加總，以此進行科學的權重分配。一般權重最高的因素就成為行業(yè)關鍵成功因素。(三)市場和競爭環(huán)境分析1.市場和競爭環(huán)境分析的內容：（1）市場分析；（2）阻礙競爭的因素分析；（3）競爭者分析。2.市場和競爭環(huán)境分析的方法（1）五種競爭力量分析模型在行業(yè)結構中，有五種因素可能威脅客戶維持和制造高于正?；貓蟮哪芰?，它們是：進入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應商威脅和購買者威脅。能夠運用下圖所示五種競爭力量分析模型進行分析。2競爭者(或競爭對手)分析企業(yè)內部資源和能力分析(一)現(xiàn)有及潛在資源調查的分析企業(yè)現(xiàn)有及潛在資源調查的內容一般能

38、夠分為三類：有形資源、無形資源和人力資源咨詢人員常用的客戶內部資源和能力分析的方法將企業(yè)內部要素按職能進行分類分析的方法，也是確定內部戰(zhàn)略要素的方法。將企業(yè)的內部要素分成營銷職能要素、財務會計職能要素、生產經營及技術職能要素、人員職能要素、治理組織職能要素等五大類，每一大類還可接著細分為諸多具體要素。資源法是確定企業(yè)的資源狀態(tài)的方法，依照企業(yè)在資源上表現(xiàn)出的優(yōu)勢和劣勢，發(fā)覺企業(yè)在資源使用上需要進行的變革。(二)內部能力分析 企業(yè)能力是指對資源的綜合利用和為完成特定任務對所需資源進行組合的方式和過程。從職能視角研究和分析企業(yè)的能力。要研究和分析分散于不同職能部門的資源，挖掘企業(yè)資源和能力中有價值

39、的東西。營銷能力-營銷部門；財務能力-財務部門；運營能力-生產、運營與技術部門；人力資源能力-人力資源部門；組織治理能力-組織和一般治理等部門。從價值鏈視角研究和分析企業(yè)的能力。依照價值鏈理論，企業(yè)能力分為基礎活動和輔助活動兩大類。把企業(yè)能力分為一般能力和核心競爭能力，要辨識和確認核心競爭能力，必須對核心競爭能力進行研究和分析。1價值鏈分析法步驟1：明確客戶的價值制造活動：基礎活動；輔助活動。步驟2：確認客戶關鍵的價值制造活動。從已確定的價值制造活動中進一步確認關鍵價值制造活動。步驟3：進行內部成本分析，并分配成本。步驟4：進行內部差不化分析。步驟5：與競爭者比較。戰(zhàn)略診斷報告內容在撰寫戰(zhàn)略診

40、斷報告之前，首先要確定報告的內容，哪些是必不可少的，哪些是能夠忽略的。報告的內容沒有定式，原則是向企業(yè)傳遞有用的信息。一般來講，戰(zhàn)略診斷報告包含以下三方面內容。1 差不多情況首先，報告的第一部分應該簡要而完整地概括一下差不多情況，包括企業(yè)的差不多狀況、項目的差不多情況等。企業(yè)高管人員一般沒有時刻通讀長篇報告，因此，如何用簡潔而又準確語言來表達是這一部分的關鍵。關于那些企業(yè)早已熟知的信息及對戰(zhàn)略制定沒有專門大意義的一般信息能夠一筆帶過，不需要過多關注，陳述的重點應該放在下列幾個方面：( 1 ）咨詢人員所做的工作。( 2 ）咨詢人員首先發(fā)覺的事實。( 3 ）能帶來新發(fā)覺的已知事實。2 現(xiàn)行戰(zhàn)略存在

41、的要緊問題及其緣故戰(zhàn)略診斷報告是揭示企業(yè)所有問題的要緊工具，企業(yè)需要通過如此的文件來清晰認識自己的處境和面臨的機遇，同樣，表達清晰和內容完整是差不多的要求。這一部分是戰(zhàn)略診斷報告的主體，應包括的內容要緊有：( l ）診斷的方法。在分析過程中進行了哪些假設，運用了哪些工具，是否全面考慮了各項因素。報告中能夠省略具體的診斷過程，但必須有足夠的事實讓企業(yè)相信所得到的結論是有理論依據(jù)同時經得起時刻考驗的。( 2 ）企業(yè)存在的問題及推理的緣故。這部分需要大量的事實基礎和邏輯推理，盡量列示出推理的事實依據(jù)，要多使用圖表等直觀的方式，提高報告的可信度，增加講服力。這一部分揭示出企業(yè)業(yè)務運行中的問題和治理上的

42、不足，是給企業(yè)挑毛病，因此，指出問題時態(tài)度要誠懇，要從企業(yè)的利益角度動身，讓人樂于同意。3解決問題的建議戰(zhàn)略診斷報告要指明今后的行動方向，因此，不僅要診斷出企業(yè)存在的問題，同時提出要相應的解決方案。應包括的內容有：( 1 ）解決問題的方法及方法的正確性。針對問題提出相應的解決方案，而解決方案將對制訂戰(zhàn)略起指導性的作用，從而搭建起戰(zhàn)略的雛形。同時，講明方法的正確性也是必不可少的，可選的方法有哪些，什么緣故要選擇這種為法，比其他方法有什么優(yōu)點。如此講明能夠使報告完整而周密。( 2 ）可能得到的結果。向企業(yè)描述一個預期的結果，包括好的預期和壞的預備，以及哪些因素可能會阻礙實施的結果，其阻礙的嚴峻程度

43、等等。詳盡的描述有助于講服企業(yè)同意方案并對實施結果做好充分地預備。( 3 ）其他應該引起注意的地點。打算不可能面面俱到，企業(yè)最初的咨詢需求可能片面的，咨詢人員能夠指出一些企業(yè)尚未看到的、但可能會阻礙企業(yè)以后進展的潛在因素。三、戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略綜合分析的內容、方法綜合分析的內容：1機會和威脅分析；2優(yōu)勢、劣勢分析；3戰(zhàn)略匹配分析。進行綜合分析和戰(zhàn)略匹配分析要運用一些定性或定量的工具和方法，經常用到的有swot分析矩陣、波士頓(bcg)矩陣、ge矩陣、內外部矩陣(1em)、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(space)、大戰(zhàn)略矩陣、市場成熟度協(xié)同度矩陣、競爭態(tài)勢矩陣(cpm)等。簡要介紹下述五種常用工具。1sw

44、ot分析矩陣法swot分析矩陣是差不多的綜合分析工具。swot分不代表企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。swot分析矩陣實際上是對企業(yè)內外部條件進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)勢劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。swot分析能夠通過swot分析矩陣圖反映企業(yè)的戰(zhàn)略全景。步驟：列出企業(yè)的關鍵外部機會、關鍵外部威脅、關鍵內部優(yōu)勢、關鍵內部劣勢；將內部優(yōu)勢與外部機會進行匹配，得出so戰(zhàn)略并填入so的格子中；將內部劣勢與外部機會進行匹配，得出wo戰(zhàn)略井填入wo的格子中；將內部優(yōu)勢與外部威脅進行匹配，得出st戰(zhàn)略并填入st的格子中；將內部劣勢與外部威脅進行匹配，得出wt戰(zhàn)略并填人wt的格子中。上述步驟的后四步

45、是信息輸入工作，立即外部環(huán)境分析和內部資源和能力分析的分析結論輸入相應的分析框架內。swot分析的核心是將內部因素與外部因素進行綜合考慮，匹配出合適的戰(zhàn)略方案。通過企業(yè)內部資源和能力分析及外部環(huán)境分析，差不多明確了內外部關鍵因素。要對這些關鍵因素進行匹配，但關鍵因素專門多，憑直覺匹配往往難以保證分析的質量，一些重要的因素可能在直覺匹配分析中被遺漏。因此，咨詢人員應按照內外部關鍵因素分析矩陣中的定量數(shù)據(jù)分析權重確定分析重點，引導戰(zhàn)略匹配，抓住重要的機會、關注重要的威脅。2.波士頓矩陣法 問題型業(yè)務(高增長、低市場份額)處在那個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率專門高，但

46、占有的市場份額專門小。明星型業(yè)務(高增長、高市場份額)那個領域中的產品處于快速增長的市場中，同時占有支配地位的市場份額，但也許會或也許可不能產生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設備和產品開發(fā)對投資的需要量現(xiàn)金牛業(yè)務(低增長、高市場份額)處在那個領域中的產品產生大量的現(xiàn)金，但以后的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場差不多成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時，作為市場中的領導者，該業(yè)務享有規(guī)模經濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務來支付賬款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務?，F(xiàn)金牛業(yè)務適合采納穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持sbu的市場份額。瘦狗

47、型業(yè)務(低增長、低市場份額)該領域中的產品既不能產生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損的。瘦狗型業(yè)務適合采納收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務，以便把資源轉移到更有利的領域。分析步驟：評價各項業(yè)務的前景。評價各項業(yè)務的競爭地位。標明各項業(yè)務在bcg矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，用圓圈的大小表示企業(yè)每項業(yè)務的銷售額。確定縱坐標市場增長率的標準線，將市場增長率劃分為高、低兩個區(qū)域。確定橫坐標相對市場份額的標準線，將相對市場份額劃分為高、低兩個區(qū)域。3ge矩陣法(又稱多因素業(yè)務經營組合矩陣、九盒

48、矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣)是為了克服bcg矩陣缺點而開發(fā)出來的。ge矩陣能夠用來依照業(yè)務(或事業(yè)單位)在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些業(yè)務(或事業(yè)單位)進行評估，也能夠表述一個企業(yè)的業(yè)務(或事業(yè)單位)，組合推斷其強項和弱項。繪制ge矩陣圖，需要找出外部(行業(yè)吸引力)和內部(企業(yè)競爭力)因素，然后對各因素加權，得出衡量內部因素和市場吸引力外部因素的標準。圖2-14為ge矩陣示意圖。 產業(yè)吸引力高盡量擴大投資，謀求主導地位市場細分以追求主導地位專門化，采取并購策略中選擇細分市場大力投人選擇細分市場專門化專門化，謀求小塊市場份額低維持低位減少投資集中于競爭對手贏利業(yè)務，或放棄 高 中 低 競爭力

49、4內外部矩陣(iem)法iem基于兩個量值，即ife(內部因素評價矩陣)加權總分作為x軸以及efe(外部因素評價矩陣)加權總分作為y軸，分數(shù)分為三個等級：3.0-4.0代表強勢地位、2.0-3.0代表中勢地位、1.0-2.0代表弱勢地位，在兩個數(shù)軸上的3個等級形成了9個方框，依照各業(yè)務部門的加權總分能夠確定其在矩陣上屆于哪個方框。圖2-15為內外部矩陣示意圖。內外部矩陣的九個格子被分成三個區(qū)間，分不代表了不同的戰(zhàn)略含義。(1)1、2、4格稱作增長和建立區(qū)間，落入該區(qū)間的業(yè)務單元應采取加強型和一體化戰(zhàn)略。企業(yè)應盡可能將其業(yè)務落在第1格及其附近。(2)3、5、7格稱作保持區(qū)間，應采取深入穩(wěn)步進展戰(zhàn)

50、略。(3)6、8、9格稱作收獲或剝離區(qū)間，該區(qū)間中的業(yè)務應該被清算和剝離。5戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(space)法戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(space)是一種較為復雜的戰(zhàn)略匹配方法。該矩陣采納兩 個內部維度-財務優(yōu)勢(fs)與競爭優(yōu)勢(ca)，和兩個外部維度-環(huán)境穩(wěn)定性(es)與產業(yè)優(yōu)勢(is)進行戰(zhàn)略匹配分析。其中財務優(yōu)勢(fs)和環(huán)境穩(wěn)定性(es)構成縱坐標；競爭優(yōu)勢(ca)和產業(yè)優(yōu)勢(1s)構成橫坐標，將企業(yè)的戰(zhàn)略地位劃分為進取、保守、防備和競爭等四個象限，如圖2-16所示。(1)進取象限：表示企業(yè)處于比較好的戰(zhàn)略地位，應該采取積極行動，盡可能地發(fā)揮優(yōu)勢，抓住外部機會進行進展?？蛇x的戰(zhàn)略有

51、多元化經營、一體化經營、新產品開發(fā)和市場滲透等，企業(yè)能夠依照實際情況選擇其中之一或幾個的組合。(2)保守象限：表示企業(yè)應該在保持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的基礎上慎重地進展，幸免過于冒險的行動?？蛇x擇的戰(zhàn)略有市場開發(fā)、市場滲透、集中化多元經營等。(3)防備象限：表示企業(yè)處于較危險的位置，應小心防備外部威脅，并盡快克服內部的劣勢。可選擇的戰(zhàn)略有緊縮、剝離、清算一部分業(yè)務等。(4)競爭象限：表示企業(yè)處于激烈競爭的環(huán)境中，應該積極發(fā)揮優(yōu)勢，爭取盡快占有市場先機?？蛇x擇的戰(zhàn)略有一體化、市場滲透、產品開發(fā)等。戰(zhàn)略構想-選擇成長方式（p121）在企業(yè)層面的戰(zhàn)略構想時期，咨詢人員關心客戶進行了愿景分析、明確了使命和業(yè)務經

52、營范圍后，還要為客戶選擇一定的成長方式實現(xiàn)公司的成長。一般有四種成長方式可供企業(yè)選擇，一是集中型或密集型成長方式；二是一體化成長方式；三是多元化成長方式；四是聯(lián)盟方式。1集中型或密集型成長方式集中型或密集型成長方式即在企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務領域查找進展機會。有三種途徑能夠實現(xiàn)密集型成長，即市場滲透戰(zhàn)略(設法在現(xiàn)有市場上增加現(xiàn)有產品的市場份額)，市場開發(fā)戰(zhàn)略(為企業(yè)現(xiàn)有產品查找新市場)，以及產品開發(fā)戰(zhàn)略(開發(fā)新產品)。2一體化成長方式一體化成長方式即建立或并購與目前業(yè)務有關的業(yè)務，包括縱向一體化戰(zhàn)略(又能夠區(qū)分為前向一體化和后向一體化)和橫向一體化戰(zhàn)略。其中，前向一體化確實是通過兼并和收購若干個處于生產

53、經營環(huán)節(jié)下游的企業(yè)實現(xiàn)的擴張和成長，如制造企業(yè)收購批發(fā)商和零售商；后向一體化則是通過收購一個或若干供應商以增加贏利或加強操縱，如汽車公司對零部件制造商的兼并與收購。橫向一體化確實是對競爭對手的兼并與收購。3多元化成長方式多元化成長方式，即查找與企業(yè)目前業(yè)務范圍無關的富有吸引力的新業(yè)務。多元化成長戰(zhàn)略包括同心多元化(開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有產品線的技術或營銷有協(xié)同關系的新產品)，水平多元化(研究開發(fā)能滿足現(xiàn)有顧客需要的新產品)，以及集團多元化(開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有技術、產品和市場都毫無關系的新業(yè)務)。4聯(lián)盟成長方式戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，即與其他獨立組織在研究和開發(fā)、生產、市場營銷和服務等多方面展開合作，通過優(yōu)勢互補尋求

54、范圍經濟和協(xié)同效應的成長方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠采取股權聯(lián)盟、非股權聯(lián)盟和合資企業(yè)等三種方式。企業(yè)通過聯(lián)盟能夠獲得諸如開發(fā)范圍經濟，向競爭者學習，與合作者分擔治理風險和成本，低成本進入新市場，低成本進入新行業(yè)和新行業(yè)環(huán)節(jié)，從行業(yè)或行業(yè)環(huán)節(jié)中退出和治理不確定性等好處。（p122）：戰(zhàn)略規(guī)劃方案戰(zhàn)略規(guī)劃方案企業(yè)層總體戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略差不化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差不化的聚焦戰(zhàn)略構建戰(zhàn)略目標體系戰(zhàn)略預算擬定備選戰(zhàn)略方案在對客戶內部資源、能力和外部環(huán)境分析的基礎上，通過戰(zhàn)略綜合分析，應對約束公司戰(zhàn)略制定的內外部條件做出清晰推斷，再通過前述公司

55、愿景分析、使命確定、業(yè)務范圍確定和成長方式選擇等步驟的分析和評估后，形成的戰(zhàn)略構想應有幾套不同的備選戰(zhàn)略設計方案，供評價和篩選。戰(zhàn)略規(guī)劃方案應對企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略(職能戰(zhàn)略視咨詢合同需要而定)進行詳細闡述。此外，還要向客戶提出企業(yè)戰(zhàn)略目標體系構建、戰(zhàn)略目標分解、經營打算和預算體系構建等更為詳細的建議。1企業(yè)層總體戰(zhàn)略(1)企業(yè)總體進展態(tài)勢企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須與動態(tài)的外部環(huán)境(包括宏觀總體環(huán)境、產業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境) 保持協(xié)調，要把握進展速度、時機的選擇，體現(xiàn)在總體進展態(tài)勢上確實是進、退，依舊守的問題。 企業(yè)總體戰(zhàn)略類型、含義特征穩(wěn)定性戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指在企業(yè)的內外環(huán)境約束下，在戰(zhàn)略

56、規(guī)劃期，資源分配和經營狀況差不多保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是對過去的經營業(yè)績表示中意，決定追求既定的或與過去相似的戰(zhàn)略目標；在戰(zhàn)略規(guī)劃期內所追求的績敢按大體相同的比例遞增；預備以過去相同的或差不多相同的產品和勞務服務于社會。增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略是指使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級的目標進展的戰(zhàn)略。增長戰(zhàn)略的特征是市場占有率增長，不僅表現(xiàn)在絕對市場份額的增加，更應有相對市場份額的增加，利潤率超過社會平均水平，傾向于采納非價格的手段同競爭者抗衡鼓舞企業(yè)立足于創(chuàng)新,傾向于主動引導或制造適合自身進展的環(huán)境。收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退，巳偏離戰(zhàn)略起

57、點較大的戰(zhàn)略。它是一種消極的進展戰(zhàn)略，一般只是短期實行。收縮戰(zhàn)略的特征是對企業(yè)現(xiàn)行的產品與市場領域實行收縮、調整和撤退策略，對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的操縱和盡量削減各項費用支出，具有明顯的過渡性。其全然目的不在于長期節(jié)約開支、停止進展，而是為了今后的進展積聚力量。組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略是同時實行兩種或兩種以上的戰(zhàn)略。較大型的企業(yè)比較多地采納組合戰(zhàn)略。這是因為大型企業(yè)擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務單位，而且，可能分布在完全不同的行業(yè)中，面臨的外界環(huán)境與所需要的資源條件不完全相同。(2)戰(zhàn)略業(yè)務層面的劃分在確定了企業(yè)進展的總體態(tài)勢后，應對客戶所涉及的業(yè)務按照核心業(yè)務、新業(yè)務和以后業(yè)務等三個層面進行劃分，以確定業(yè)

58、務進展重點和選擇不同的進展模式。由麥肯錫公司開發(fā)的戰(zhàn)略業(yè)務三層面理論確實是劃分業(yè)務層面的比較好的一種方法。三個不同層面的業(yè)務有不同的關鍵成功因素、評估標準、人才需求和能力要求。(3)業(yè)務組合和資源分配咨詢人員要依照戰(zhàn)略綜合分析和戰(zhàn)略匹配的結果，依照戰(zhàn)略構想時期確定的客戶的愿景和使命，以及劃分的業(yè)務層面，設計出幾種不同的業(yè)務組合進展的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，并為這些業(yè)務進展進行資源分配。2業(yè)務層戰(zhàn)略確定了幾組公司層總體戰(zhàn)略方案后，要進一步確定每種方案涉及的業(yè)務層面的戰(zhàn)略。業(yè)務層面的戰(zhàn)略要緊是指多元化企業(yè)中各業(yè)務單元的競爭戰(zhàn)略規(guī)劃或單一業(yè)務企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。各種競爭戰(zhàn)略之間最大最重要的區(qū)不能夠簡單歸結為：企業(yè)

59、的市場目標是寬依舊窄，企業(yè)所追求的競爭優(yōu)勢是與低成本相關依舊與產品差不化相關。競爭戰(zhàn)略有四種：差不化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差不化的聚焦戰(zhàn)略等。 業(yè)務層戰(zhàn)略差不化戰(zhàn)略尋求針對競爭對手的產品差不化，進而吸引廣泛的顧客。差不化的核心是取得某種獨特性，對購買者有價值，則能夠持續(xù)下去。有四種差不化途徑：提供能夠降低購買者使用企業(yè)產品的總成本的產品屬性和用戶特色；提供能夠提高購買者從產品中得到的性能；提供能夠從非經濟或者無形的角度提高購買者的中意度；在能力的基礎上展開競爭通過競爭對手沒有或者不能克服的競爭能力來為顧客提供價值最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略通過綜合低成本和差不化為顧客所支付

60、的價格提供更多的價值，其目的在于使產品相對競爭對手的產品擁有最優(yōu)(最低)的成本和價格。低成本領導者的競爭優(yōu)勢基礎是總成本比競爭對手要低。成功的低成本領導者特不擅長于發(fā)掘降低成本的方式和途徑。開發(fā)低成本競爭優(yōu)勢的途徑包括：比競爭對手更有效地開展內部價值鏈活動，更好地治理推動價值鏈活動成本的各個因素(操縱成本驅動因素)；改造企業(yè)的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動?；诘统杀镜木劢箲?zhàn)略以某個狹窄的購買者群體為焦點，通過為那個小市場上的購買者提供比競爭對手成本更低的產品或服務，以戰(zhàn)勝競爭對手?；诓畈换木劢箲?zhàn)略以某個狹窄的購買者群體為焦點，通過為那個小市場上的購買者提供能夠比競爭對手更能滿足