半導體設備零部件銷售公司并購重組與合作戰(zhàn)略

1、泓域/半導體設備零部件銷售公司并購重組與合作戰(zhàn)略半導體設備零部件銷售公司并購重組與合作戰(zhàn)略目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114248735 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114248735 h 2 HYPERLINK l _Toc114248736 二、 半導體設備零部件競爭格局 PAGEREF _Toc114248736 h 2 HYPERLINK l _Toc114248737 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114248737 h 3 HYPERLINK l _Toc114248738 四、 項目概況 PAGEREF _To

2、c114248738 h 4 HYPERLINK l _Toc114248739 五、 公司概況 PAGEREF _Toc114248739 h 7 HYPERLINK l _Toc114248740 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc114248740 h 7 HYPERLINK l _Toc114248741 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc114248741 h 8 HYPERLINK l _Toc114248742 六、 合作戰(zhàn)略的競爭風險 PAGEREF _Toc114248742 h 8 HYPERLINK l _Toc114248743 七、 戰(zhàn)

3、略聯(lián)盟主要的表現形式 PAGEREF _Toc114248743 h 9 HYPERLINK l _Toc114248744 八、 實施并購的原因 PAGEREF _Toc114248744 h 11 HYPERLINK l _Toc114248745 九、 并購的歷史 PAGEREF _Toc114248745 h 17 HYPERLINK l _Toc114248746 十、 技術的變革 PAGEREF _Toc114248746 h 18 HYPERLINK l _Toc114248747 十一、 全球經濟 PAGEREF _Toc114248747 h 22 HYPERLINK l _

4、Toc114248748 十二、 對競爭力的國內影響：比較優(yōu)勢 PAGEREF _Toc114248748 h 24 HYPERLINK l _Toc114248749 十三、 波特的國家競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc114248749 h 25 HYPERLINK l _Toc114248750 十四、 戰(zhàn)略管理中的關鍵術語 PAGEREF _Toc114248750 h 29 HYPERLINK l _Toc114248751 十五、 戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc114248751 h 30 HYPERLINK l _Toc114248752 十六、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF

5、_Toc114248752 h 34 HYPERLINK l _Toc114248753 十七、 組織機構及人力資源配置 PAGEREF _Toc114248753 h 41 HYPERLINK l _Toc114248754 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114248754 h 41 HYPERLINK l _Toc114248755 十八、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc114248755 h 43產業(yè)環(huán)境分析保持經濟社會平穩(wěn)較快發(fā)展，提高發(fā)展質量和效益，發(fā)展平衡性、包容性和可持續(xù)性不斷增強，確保如期全面建成小康社會。到2017年，全區(qū)地區(qū)生產總值和城鄉(xiāng)居民人均收入比

6、2010年同口徑翻一番；到2020年，全區(qū)地區(qū)生產總值邁上新臺階，城鄉(xiāng)居民人均收入同步提升。產業(yè)支撐更加有力?！叭笮屡d產業(yè)”實現快速發(fā)展，傳統(tǒng)產業(yè)進一步提質增效，初步構建起支撐區(qū)域發(fā)展的產業(yè)新體系。城市品質更加優(yōu)良。進一步突出以人為本，城市綜合功能進一步完善，環(huán)境質量不斷提升，社會民生持續(xù)改善。人民生活更加美好。就業(yè)、教育、文化、衛(wèi)生、體育、社保、住房等公共服務體系更加健全，初步實現城鄉(xiāng)基本公共服務均等化，人民群眾生活質量、健康水平和文明素質不斷提高，參與感、獲得感、幸福感顯著增強。半導體設備零部件競爭格局從當前市場格局來看，美國和日本在半導體設備零部件市場上領先地位明顯，據ICWorld2

7、020公開的20類半導體核心零部件產品的44家主要供應商，其中美國供應商有20家，約占45%，日本供應商16家，約占36%。目前，國產半導體設備零部件企業(yè)的技術能力、工藝水平、產品精度和可靠性與海外差距較大，整體國產化率僅為10%-30%。但國內半導體設備零部件企業(yè)在鈑金件、金屬件、腔體等一些技術壁壘相對容易突破的領域已經完成了一定程度的國產化，國內半導體設備廠和半導體制造廠在這些領域愿意選擇使用國內廠商生產的零部件。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模

8、仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目概況（一）

9、項目基本情況1、承辦單位名稱：xx（集團）有限公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xx（以最終選址方案為準）4、項目聯(lián)系人：譚xx（二）主辦單位基本情況公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結構，提質增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調的短板，走綠色、協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結構，提高發(fā)展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始

10、終堅持 “服務為先、品質為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。公司不斷建設和完善企業(yè)信息化服務平臺，實施“互聯(lián)網+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產品和服務，促進互聯(lián)網和信息技術在企業(yè)經營管理各個環(huán)節(jié)中的應用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會

11、責任積極響應政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領先業(yè)界，對服務區(qū)域經濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 （三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約95.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資36930.97萬元，其中：建設投資29125.86萬元，占項目總投資的78.87%；建設期利息759.37萬元，占項目總投資的2.06%；流動資金7045.74萬元，占項

12、目總投資的19.08%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資36930.97萬元，根據資金籌措方案，xx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）21433.51萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額15497.46萬元。（七）項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：69300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：53202.52萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：11796.90萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：25.55%。5、全部投資回收期（Pt）：5.48年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：21995.81萬

13、元（產值）。（八）項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需24個月的時間。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：譚xx3、注冊資本：710萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-3-237、營業(yè)期限：2012-3-23至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額12544.2810035.429408.21負債總額5421.294337.034065

14、.97股東權益合計7122.995698.395342.24公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入32174.4525739.5624130.84營業(yè)利潤7200.115760.095400.08利潤總額6629.035303.224971.77凈利潤4971.773877.983579.67歸屬于母公司所有者的凈利潤4971.773877.983579.67合作戰(zhàn)略的競爭風險有證據表明，2/3的合作戰(zhàn)略在開始的兩年中都存在嚴重的問題，50%的聯(lián)盟最終走向失敗。如此高的失敗率表明，即使合作可以產生互補和協(xié)同效應，聯(lián)盟的成功也絕非易事。盡管誰都不愿意失敗，但卻可以

15、從中汲取寶貴的經驗，合作戰(zhàn)略主要存在以下風險。（1）合作者的機會主義行為。當正式的合同無法約束合作者，或者在成立聯(lián)盟時錯誤，地估計了合作伙伴的信任度時，就會發(fā)生機會主義行為。很多時候，采取機會主義的公司總是希望盡可能多地獲取合作伙伴隱性知識。因此，在實施合作戰(zhàn)略時，全面了解合作伙伴的需求可以減少公司遭受機會主義行為的可能。（2）聯(lián)盟中的一方錯誤地理解了另一方的勝任能力，這也會導致聯(lián)盟的失敗。尤其是當合作伙伴的貢獻是以無形資產為基礎時，這種風險更容易發(fā)生。例如，對本土市場條件的知識就是一種典型的無形資產，公司經常忽略這種知識而對合作者的能力產生誤解。要求合作方提供他擁有的可以在合作戰(zhàn)略中共享的資

16、源和能力的證據，可以有效地減少這種風險。（3）合作的一方沒有按照合作戰(zhàn)略的約定將互補的資源和能力（如最先進的技術）與另一方共享。任何一方不提供聯(lián)盟所需要的資源和能力都會降低聯(lián)盟成功的可能性。當公司建立國際合作戰(zhàn)略時，尤其是在新興經濟體中，這種風險更為常見。這是因為在這種情況下，不同國家語言和文化上的差異會導致對合同內容以及雙方期望的錯誤理解。（4）聯(lián)盟一方進行專用資產的投資而另一方沒有。例如，一方利用能力和資源來開發(fā)只能用于聯(lián)盟項目生產的設備，但另一方卻沒有進行聯(lián)盟專用資產的投資，那么，前者將處于不利地位，它從聯(lián)盟獲得的收益可能比不上投資應得的回報多。戰(zhàn)略聯(lián)盟主要的表現形式戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有合資、

17、研發(fā)協(xié)議、定牌生產、特許經營、相互持股這五種形式。1、合資合資由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔風險、共享收益而形成企業(yè)，是目前發(fā)展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優(yōu)勢資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。2、研發(fā)協(xié)議研發(fā)協(xié)議是為了某種新產品或新技術，合作各方鑒定一個聯(lián)發(fā)協(xié)議。這種方式匯集各方的優(yōu)勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)速度，各方共擔開發(fā)費用，降低了各方開發(fā)費用與風險。3、定牌生產如果一方有知名品牌但生產力不足，另一方有剩余生產能力，則另一方可以為對方定牌生產。一方可充分利用閑置生產能力，謀取一定利益。對于擁有品牌的一方，還可以降低投資

18、或并購所產生的風險。4、特許經營特許經營即通過特許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中一方具有重要無形資產，可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許其使用自身品牌、專利或專用技術，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規(guī)模優(yōu)勢加強無形資產的維護，受許可方當然利于擴大銷售、謀取收益。5、相互持股相互持股指合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數量的股份。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關系相對更加緊密，而雙方的人員、資產無須合并。實施并購的原因并購是企業(yè)快速擴張的主要方式，但我們還是要探討一下企業(yè)實施并購的主要原因。1、增強市場影響力獲取更大的市場份額是實施并購的一個主要原因。如果公司能以超出平均水平的價格銷售產品

19、或服務，或者其主要活動和輔助活動的成本比競爭對手低，那么該公司就擁有市場影響力。市場影響力通常源于公司的規(guī)模，以及所擁有的能夠在市場上進行競爭的資源和能力。同時，它還會受到公司市場份額的影響。因此，大多數收購都是通過購買競爭者、供應商、分銷商或高度相關行業(yè)的業(yè)務，來獲取更強的市場影響力，從而使公司進一步鞏固核心競爭力，并獲得被收購公司在主要市場上的競爭優(yōu)勢。如果公司獲得了足夠的市場影響力，它就可以成為市場領導者，這也是許多公司夢寐以求的目標。公司通常會通過橫向收購、縱向收購、相關收購這三種方式來增強市場影響力。1）橫向收購橫向收購是指公司收購同行業(yè)競爭者的行為。橫向收購主要是通過發(fā)展以成本為基

20、礎的和以收入為基礎的協(xié)同效應，來增強公司的市場影響力。例如，AT&T對Tmobile的收購就使兩大公司組成美國最大的無形運營商。研究發(fā)現，收購具有相同特征的公司的效果會更好，如具有相似的戰(zhàn)略、管理風格和資源配置的方式，這些相似的特征以及原有的聯(lián)盟管理經驗，可以很好地促進收購公司與被收購公司之間的整合。但這兩個公司進行了資產合并之后，只有在衡量并剝離那些不能彌補新合并公司的核心競爭力的超額資本和資產之后，橫向收購才會更有成效。2）縱向收購縱向收購是指公司收購供應商或分銷商的一種或多種產品或服務的行為。通過縱向收購，新成立的公司可以控制價值鏈的其他環(huán)節(jié)，這是縱向收購能增強市場影響力的原因。甲骨文公

21、司的CEO拉里艾莉森一直進行對其他軟件公司的收購，這其中的絕大部分都是橫向收購。然而，它也進行了一些縱向收購。例如，甲骨文在2010年收購硬件制造商太陽微系統(tǒng)公司。甲骨文公司還在某些特定市場上縱向收購了一些公司，使其能更好地在公司力量比較弱的市場上進行分銷。3)相關收購相關收購是指收購高度相關行業(yè)的公司的行為。通過相關收購，公司可以利用資源和能力整合產生的協(xié)同效應來創(chuàng)造價值。例如，亞馬遜通過收購一系列相關業(yè)務來鞏固該公司除圖書、音樂、DVD和器具之外的零售服務。2、克服進入壁壘進入壁壘是指市場或該市場上已經存在的公司，為了增加其他公司進入該市場的成本和難度而采取的措施。例如，市場上原有的公司在

22、產品的生產和服務方面形成的規(guī)模經濟。另外，與顧客的長期關系所創(chuàng)造的產品忠誠度，也是新進入者很難克服的障礙。當面對差異化產品時，新進入者經常需要花費大量的資源來宣傳自己的產品，而且它們還會發(fā)現，通過制訂比競爭者更低的價格來吸引顧客不失為一良計。當面對規(guī)模經濟和產品差異化造成的進入壁壘時，新進入者會發(fā)現通過收購市場中已有的公司進入該市場，比以競爭者的身份進入市場向顧客提供他們并不熟悉的產品顯得更有效。實際上，進入壁壘越高，新進入者通過收購市場中現有公司來克服這一障礙的可能性就越大。使用收購戰(zhàn)略來克服進入壁壘的關鍵優(yōu)勢在于，公司可以迅速進入市場，這一優(yōu)勢對于尋求克服進入國際市場壁壘的公司來說尤其具有

23、吸引力。來自發(fā)達經濟體的大型跨國公司正努力進入印度、巴西、俄羅斯和中國等新興經濟體。特別地要提到跨國收購，跨國收購是指總部位于不同國家的公司間進行的收購，例如，印度TATA汽車公司收購英國汽車生產商捷豹和路虎。3、降低新產品開發(fā)成本和加快進入市場的速度在公司內部開發(fā)新產品并成功地將其推向市場，需要耗費大量的公司資源，包括時間成本，這使公司很難迅速獲得可觀的回報。據估計，88%的產品創(chuàng)新最終未能給公司帶來足夠的回報，因此，管理者擔心對新產品開發(fā)和商業(yè)化投入的資本無法獲得足夠的收益。導致這一不盡如人意的投資回報率的一個潛在原因是，約有60%的創(chuàng)新產品在專利保護期結束后的4年內就被成功地仿造。該結果

24、使得管理者將內部產品開發(fā)視為一項高風險的活動。收購也可以用來獲取新產品，或者對一些公司而言是新產品的現有產品。相比公司內部產品開發(fā)過程，收購所得的回報更具有可預見性，并且可以使公司快速進入市場?；貓笾钥深A見是由于在完成收購之前，公司就可以評估被收購公司的產品業(yè)績。美敦力公司是全球最大的醫(yī)療設備生產商，銷售收入達158億美元。雖然大多數制藥公司都是自行研制產品，但美敦力公司的大部分產品卻來自外科醫(yī)生或者其他外部發(fā)明者。許多制藥公司都選擇實施收購戰(zhàn)略而不是內部產品開發(fā)，原因在于，開發(fā)新產品的成本極高，而收購則可以使公司迅速進入市場，并且還可以增加公司投資回報的可預見性。4、比開發(fā)新產品的風險更

25、小與內部產品開發(fā)過程的效果相比，收購的效果更易于進行準確的評估，因而管理者將收購視為一種風險較低的活動。但是，相對于公司在內部開發(fā)新產品帶來的風險，在實施收購時，公司還是應該謹慎地降低風險。事實上，盡管有研究指出，收購戰(zhàn)略是避免內部投資風險的常見手段，但收購也可能成為公司創(chuàng)新的替代品。因此，在本質上，收購應該是戰(zhàn)略性的而非防御性的。5、增加多元化收購還可以用來實現公司的多元化發(fā)展。公司在缺乏經驗的市場上推出與公司現有產品線完全不同的產品十分困難，因此，公司往往不會通過自己內部開發(fā)新產品來達到產品多元化的目的。收購戰(zhàn)略可以用來支持企業(yè)的相關多元化和非相關多元化戰(zhàn)略，例如，美國聯(lián)合技術公司把收購戰(zhàn)

26、略作為執(zhí)行非相關多元化戰(zhàn)略的基礎，為了減少對航空產，業(yè)的依賴，UTC公司積極實施收購戰(zhàn)略，涉及了與之相關的領域，如飛機發(fā)動機、零部件、安全保障與產品服務、能源等，以及與之非相關的電梯、空調和安保系統(tǒng)。一般來講，被收購公司與收購公司越相似，收購獲得成功的可能性越大。因此，盡管在不同行業(yè)進行的互補性收購有助于公司拓展能力，但是橫向收購和相關收購要比收購那些在不同產品市場運營的其他公司，更能提升公司的戰(zhàn)略競爭力。6、重構公司的競爭力范圍競爭性對抗的強度是影響公司盈利性的行業(yè)特征。為了減少激勵的對抗對財務業(yè)績的影響，公司會采取收購戰(zhàn)略來降低其對一個或多個產品或市場的依賴程度。而依賴程度的降低，可以重構

27、公司的競爭力范圍。寶潔公司對吉列公司的收購，則是以一種更微妙的方式重構公司的競爭力范圍，使寶潔公司在以男性為目標顧客的產品上具有一定的影響力。7、學習和發(fā)展新能力有時，公司可以通過收購來獲取自己原本缺乏的能力。研究表明，公司可以通過收購來擴展知識基礎以及減少慣性，例如，公司通過跨國收購網羅來的各類優(yōu)秀人才，可以幫助公司提升潛在能力。當然，如果這些能力與公司自身的能力具有相似性，那么公司就能更好地學習這些能力。因此，為了建立自己的知識基礎，公司應尋求收購與本公司既有區(qū)別又有一定相關性和互補性的公司。許多大型制藥公司就是通過收購生物技術公司，來獲取生產大分子藥物的能力。因此，這些公司收購的不僅僅是

28、產品生產線，還包括開發(fā)這些產品的能力。由于僅僅通過化學方法是很難仿制這類生物藥物的，因此對這些大型制藥公司來說，收購產品開發(fā)能力是非常重要的。并購的歷史企業(yè)并購在經濟發(fā)展的早期就已出現，但是在業(yè)主企業(yè)或家族企業(yè)時代，企業(yè)并購并不普遍。從19世紀60年代開始，伴隨著企業(yè)制度演化為現代企業(yè)制度后，企業(yè)并購才開始活躍起來。在迄今為止的一百多年間，全球已發(fā)生了五次大規(guī)模企業(yè)并購浪潮。第一次并購浪潮發(fā)生在19世紀末至20世紀初，其高峰時期在18991903年。此次并購浪潮主要是在同行業(yè)內部把大量分散的中小企業(yè)合并為少數幾家具有行業(yè)支配地位的大企業(yè)，形成行業(yè)寡頭。通過這次橫向并購，美、日、德形成了一大批大

29、型工業(yè)壟斷企業(yè)集團，如美國鋼鐵公司，資本超過10億美元，其產量占美國市場銷售量的95%；第二次并購浪潮發(fā)生在19151930年之間，19281929年達到高峰。這次并購浪潮主要是一些已經形成的行業(yè)性支配企業(yè)，憑借其強大實力，采取“大魚吃小魚”的辦法并購大量的中小企業(yè)。此次并購的另一重要特點是以縱向并購為主要形式；第三次并購浪潮發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)之后的五六十年代，19671969年達到高潮。此次并購以混合并購為主要形式，被并購企業(yè)已不限于中小企業(yè)，而進一步發(fā)展為大壟斷公司并購大壟斷公司，從而產生了一批跨行業(yè)、跨部門的巨型企業(yè)；第四次并購浪潮發(fā)生于19751992年間，19881999年達到高潮

30、。此次并購呈現出形式多樣化的趨勢，橫向、縱向、混合三種形式交替出現，并出現“小魚吃大魚，弱者打敗強者”的杠桿并購形式，并購范圍日趨廣泛，并購目標也逐漸拓展到國際市場。技術的變革目前，技術的現狀和發(fā)展趨勢可以分為三類：技術擴散和突破性技術、信息時代，以及不斷增加的知識密度。通過這一分類我們可以看到，技術正在改變競爭的本質，并影響多變的競爭環(huán)境。1、技術擴散和突破性技術技術擴散的速度是指一項新技術從研發(fā)到能夠實現和利用的時間，在過去的1520年間，速度得到了飛速提高。在美國，電話用了35年進入25%的美國家庭，電視用了26年，收音機用了22年，電腦用了16年，而互聯(lián)網只用了7年的時間?！俺掷m(xù)創(chuàng)新”

31、一詞就是用來描述信息密集型的新技術是如何快速和持續(xù)替代舊技術的。新技術的快速擴散縮短了產品的生命周期，把競爭的優(yōu)勢賦予那些能夠快速向市場推出新產品和新服務的公司。事實上，當技術的傳播和擴散使得產品同質化時，或許只有新產品的開發(fā)速度才是獲得競爭優(yōu)勢的主要來源。創(chuàng)新不斷地推動著全球經濟的發(fā)展，全球經濟以創(chuàng)新為中心不斷運轉。新技術的另一個標志是公司可能只需要1218個月就可以收集到競爭對手的研發(fā)和產品決策的信息。在全球化經濟下，競爭對手在短短幾天之內就可以模仿企業(yè)的成功競爭行為。這就意味著，技術擴散速度降低了專利的競爭優(yōu)勢。如今，只有少數幾個行業(yè)中的專利能夠成為技術保護的有效手段。突破性技術是指能夠

32、摧毀原有技術并創(chuàng)造新市場的技術。在當今的競爭市場上經常會出現突破性技術，例如，iPod、iPad等產品的技術被認為代表了全新的、突破性的技術。雖然一項突破性技術可以創(chuàng)造出一個新的產業(yè)，但同時它也會損害原有產業(yè)中的公司，例如電子閱讀器與電子書等對傳統(tǒng)圖書業(yè)的沖擊。原有產業(yè)中公司可以在優(yōu)勢資源和經驗的基礎上進行調整，并借助多元化手段來獲取新技術。2、信息時代最近幾年，信息技術發(fā)生了翻天覆地的變化，如個人電腦、手機、電話、人工智能、虛擬世界、大型數據庫、社交網站等，這些僅僅是其中幾個由技術的發(fā)展所帶來的信息使用多樣化的例子。這些變化帶來的一個重要結果是，正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經成為幾乎

33、所有公司獲取競爭優(yōu)勢的重要來源。只要能有效利用技術，中小企業(yè)就可以在與大公司的競爭中擁有更多的靈活性。信息技術的變化和擴散的速度還在繼續(xù)加快。截至2015年，全球個人電腦已超過10億臺，智能手機出貨量14.4億部。在目前的競爭格局下，信息技術的成本不斷下降，信息的獲取更加便利。低價計算機的增加及其通過計算機網絡的相互聯(lián)系，進一步加快了信息技術的發(fā)展和擴散。因此，在全世界，包括新興經濟體，任何公司都可以獲得信息技術的潛在競爭力?；ヂ?lián)網是導致超級競爭的另外一個技術創(chuàng)新。全世界有越來越多的人使用互聯(lián)網，互聯(lián)網提供了一個可供任何一臺計算機進行信息交流的平臺。據統(tǒng)計，目前，互聯(lián)網網民已突破30億，我國網

34、民高達6.7億，這對許多行業(yè)都產生了深遠的影響。我們的生活與工作方式也在互聯(lián)網的影響下發(fā)生了巨大的改變。3、不斷增加的知識密度知識（信息、智能、專長）是技術及技術應用的基礎。在21世紀的競爭格局下，知識是一項關鍵的組織資源和獲取競爭優(yōu)勢的價值來源。實際上，從20世紀80年代開始，競爭的基礎已從有形資源轉變?yōu)闊o形資源。例如，沃爾瑪通過其特有的供應鏈管理方法以及顧客、供應商的信息聯(lián)系，改變了整個零售行業(yè)。顧客、供應商的關系是一種重要的無形資源。知識是通過經驗、觀察和推理得到的一種無形資源，包括知識在內的無形資源日益成為利益相關者價值的一部分。據布魯金斯學會估計，無形資源對價值的貢獻率幾乎達到了85

35、%。如果公司能夠掌握智能，并將智能轉化為實用知識在公司內部迅速傳播，將會提高公司獲得競爭優(yōu)勢的可能性。因此，公司必須培育和獲取知識，將知識與組織進行整合，以增強獲取競爭優(yōu)勢的能力。進行創(chuàng)新必須擁有牢固的知識基礎。如果缺乏必要的內部知識資源，公司不太可能在研發(fā)上投入大量資金。由于知識外溢是普遍存在的，因此，公司要不斷學習，建立知識庫。知識外溢有多種途徑，其中之一就是雇用競爭對手的專業(yè)員工和管理者。知識外溢的潛在性使得公司必須迅速將知識運用于生產領域。另外，公司還必須建立通暢的知識傳播渠道，使知識在公司內部的任何一個角落都能發(fā)揮價值。公司的戰(zhàn)略柔性將有助于完成這些工作。戰(zhàn)略柔性是指在動態(tài)的不確定性

36、環(huán)境中應對各種需求和機會的能力。戰(zhàn)略柔性包括對不確定性及風險的處理。公司應該在運營的各個領域都盡力發(fā)揮戰(zhàn)略柔性。然而，這并不是一項容易的工作，因為慣性的改變需要很長時間，并且公司的聚焦以及過去的核心競爭力，也會阻礙變革并降低戰(zhàn)略柔性。要想長期保持戰(zhàn)略柔性并獲得戰(zhàn)略柔性所帶來的競爭利益，公司必須發(fā)展學習的能力。持續(xù)地學習可以使公司掌握最新的技巧，在面對環(huán)境變化時能迅速做出調整。公司對所學知識的快速和廣泛地應用，顯示了戰(zhàn)略柔性和應變能力，增加了公司成功應對不確定性和超級競爭環(huán)境的可能性。全球經濟全球經濟是指商品、服務、人員、技術和觀念超越地理界線自由流通。由于在一定程度上擺脫了人為限制因素的約束，

37、全球經濟得到了迅速擴張，公司的競爭環(huán)境也日趨復雜。全球經濟的出現為我們帶來了更多有吸引力的機會和挑戰(zhàn)。例如，歐盟已經成為當今世界上較大的市場，擁有7億潛在顧客。過去，中國一般被視為低競爭水平的市場和低成本制造者。如今，中國已發(fā)展成高競爭水平的市場。在這個市場中，跨國公司不得不面對其他跨國公司的競爭，以及來自中國本土成本效率更高、產品開發(fā)速度更快的公司的競爭。目前，中國已取代日本成為世界第二大經濟體。同時，中國也有許多企業(yè)正逐步地進入國際市場，并參與國際競爭，發(fā)展成為跨國公司。全球化反映了不同國家間經濟的相互依賴性，各種組織正不斷跨國界進行產品、服務、金融資本和知識的交流。全球化是大量公司在不斷

38、增長的全球經濟中相互競爭的產物。在全球化的市場和行業(yè)中，一個公司可以從一個國家獲得金融資本，購買另一個國家的原材料，然后從第三個國家購買生產設備，將生產出來的產品再銷售給第四個國家。因此，全球化為公司在當前格局下的競爭提供了更多的機會。當公司運用戰(zhàn)略管理過程參與全球化經營時，必須制訂高靈敏度的文化決策。另外，全球化公司必須對產品、服務和人力等方面復雜性的提升做出預測，進而使其在不同地理區(qū)域和不同市場間自由流動?？偠灾?，全球化已經對多個競爭維度提出了更高的業(yè)績評估標準，包括質量、成本、產量、產品上市時間、運營效率等，公司能否意識到這一點是至關重要的。除了參與全球競爭的公司，這些標準還對以國內競

39、爭為主的公司具有影響。當全球性廠商提供的產品和服務優(yōu)于國內廠商時，顧客會選擇購買國外更好的產品和服務。由于現在的員工可以更自由地在全球流動，并且員工已成為獲取競爭優(yōu)勢的關鍵資源，所以公司必須意識到優(yōu)秀的員工可以來自任何地方。只有那些能夠達到甚至超越全球化標準的公司，才有能力獲得超額利潤。雖然全球化給公司帶來了潛在利益，但并非沒有風險。總體來說，公司在其本國之外經營，因對異國的文化、習俗和法律等不熟悉所存在的風險以及全球的經濟風險都給企業(yè)，的全球化進程帶來了巨大的挑戰(zhàn)。對競爭力的國內影響：比較優(yōu)勢國內資源可得性對國際競爭力的影響可以借用比較優(yōu)勢原理來說明。該理論認為，如果一國利用自身豐富的資源來

40、生產需要密集使用該種資源的產品，那么就有比較優(yōu)勢。中國有豐富的勞動力資源；美國擁有豐富的技術資源，比如受過良好訓練的科學家和工程師、研究設施和大學。那么中國在勞動力密集型的產品生產上就有比較優(yōu)勢，比如服裝、手工藝品、玩具、鞋子和消費類電子產品裝配等；而美國則在技術密集型產品上有比較優(yōu)勢，比如微處理器、電腦軟件、制藥、醫(yī)療診斷設備和管理咨詢服務等。比較優(yōu)勢這個專門術語是指生產不同產品的相對效率。然而，只要匯率不發(fā)生急劇的變化（即匯率不能大幅度偏離購買力平價水平），那么比較優(yōu)勢就應該轉化為競爭優(yōu)勢。在國際貿易模型中，資源稟賦在決定各國的比較優(yōu)勢時的作用是非常明顯的。發(fā)達的工業(yè)化國家一般都是勞動密集

41、型產品和低技術科技含量產品的進口國，而它們出口的則主要是資本密集和技術密集的產品以及需要復雜技巧的服務，例如咨詢、信息、醫(yī)療和金融服務。表131列出了幾種產品和幾個國家的比較優(yōu)勢指數。其中，正值表示比較優(yōu)勢，負值表示比較劣勢。從表中可以看到，日本在機械和運輸工具方面具有比較優(yōu)勢，而在石油及煉制品具有較大比較劣勢。在傳統(tǒng)上，比較優(yōu)勢理論將重點放在國內資源稟賦、人口和資本存量上。但是，實證研究表明，文化、宗教信仰、社會因素和諸如技術、人力資本、管理能力和基礎設施（如交通和通信設施以及法律制度）等可以累積的資源也有重要作用。政府也可以通過政策和基礎設施影響比較優(yōu)勢。當最小最佳經營規(guī)模的要求也比較大，

42、或者市場需求受到分割時，一國國內市場的大小就會影響這些產業(yè)的比較優(yōu)勢。國內市場容量巨大一直是美國企業(yè)的一個傳統(tǒng)優(yōu)勢，歐洲聯(lián)盟和北美自由貿易區(qū)的創(chuàng)建也正是為了擴大市場范圍。波特的國家競爭優(yōu)勢在一個針對13個工業(yè)化國家的比較優(yōu)勢的模式和決定因素的研究中，邁爾克，波特使我們對國內環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三個原則之上。（1）一國的競爭力依賴于該國企業(yè)的競爭力，但國內環(huán)境也會對企業(yè)產生重大影響，它能夠為企業(yè)的資源、能力和關鍵管理行為的發(fā)展提供一個基地。（2）一國若想在某一部門長期保持競爭優(yōu)勢，就必須獲得動態(tài)優(yōu)勢，也就是說，該國企業(yè)必須通過創(chuàng)新和提升自己的資源與能力

43、，拓展各自的競爭優(yōu)勢的基礎。日本汽車產業(yè)里的成功表明，日本企業(yè)有強大的能力去拓展它們的競爭優(yōu)勢；而英國在許多產業(yè)部門的失敗正好與之相反，表明了英國正是由于缺乏持續(xù)創(chuàng)新和提升的能力，終于使得一度擁有的優(yōu)勢變成明日黃花。（3）國內環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響較少發(fā)生在國內資源的可行性上，而更多發(fā)生在影響創(chuàng)新和提升能力的動態(tài)環(huán)境上。1、要素狀況傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢理論注重的是含義寬泛的資源稟賦，而波特則強調了兩種資源，一是累積性資源；二是發(fā)展專業(yè)化資源。例如，在分析好萊塢為何會主導電影時，波特就指出了熟練勞動力的地區(qū)集中，其中包括洛杉磯大學和南加州大學電影學院的作用。同樣，資源限制也會鼓勵替代能力的發(fā)展。日本

44、由于自然資源的匱乏，小型化和低故障生產能力非常強；意大利則由于勞動法的嚴格規(guī)定，自動化生產得到了巨大的發(fā)展。2、相關產業(yè)和支持產業(yè)相對許多產業(yè)來說，相關產業(yè)和支持產業(yè)的存在是一個關鍵資源。波特的實證發(fā)現，國家競爭優(yōu)勢與產業(yè)群有密切關系。例如，美國的半導體、電腦和電腦軟件就是這樣的一個產業(yè)群，德國的化學制品、人造染料、紡織品和紡織機械也是這樣一個互相支持的產業(yè)群。3、需求狀況國內市場需求狀況為創(chuàng)新和質量改進提供了主要的動力，例如，瑞士和比利時的巧克力生產商的卓著表現與兩國消費者的挑剔不無關系；日本照相機生產企業(yè)能在市場上居于主導地位，在很大程度上要歸功于日本人對業(yè)余攝影的熱情和對創(chuàng)新的積極態(tài)度；

45、德國汽車公司在高檔市場取得了巨大的成功（如梅賽德斯、寶馬和保時捷），而在大眾市場則表現平平，這可能與德國人偏愛高質量機械設備和過分追求高速駕車的樂趣有很大的關系。4、戰(zhàn)略、結構和競爭一國在特定部門的競爭力離不開該國企業(yè)在這些產業(yè)的戰(zhàn)略和結構。波特對國內企業(yè)競爭在創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢提升方面的作用非常重視。與國際競爭相比，國內競爭往往更加直接、更加人性化，結果，國內市場上的激烈競爭就可能為創(chuàng)新和效率提供強有力的刺激。日本汽車產業(yè)的一大特點就是九大汽車生產商并存，彼此之間為爭奪國內市場而進行激烈的競爭，照相機、消費類電子產品和傳真機行業(yè)的情況也大同小異。歐洲一些國家雖然在創(chuàng)立民族品牌方面下了非常大的功夫

46、，但收效甚微，這也可能是因為歐洲國家的國內競爭不夠充分。5、戰(zhàn)略與國內環(huán)境的一致性要想在全球競爭的產業(yè)里確立競爭優(yōu)勢，就必須在經營戰(zhàn)略與比較優(yōu)勢模式之間達成一致。例如，對英國餐具行業(yè)來說，中國企業(yè)由于工資水平低和鋼材價格低，競爭力相當強，所以像J.比拉姆公司這樣的英國企業(yè)要想在大眾不銹鋼餐具市場上生存幾乎沒有可能性，能夠生存下去的只有那些依賴于先進技術（如理查德森的廚刀）或定位于高檔銀餐具市場的企業(yè)。在音響和其他視聽器材行業(yè)，歐洲和美國公司主打技術密集和設計密集型產，品，索尼等日本公司以產品創(chuàng)新和自動化生產線為依托展開競爭，而低端產品由泰國、中國、馬來西亞等國家提供。企業(yè)競爭優(yōu)勢與國內競爭環(huán)境

47、之間的聯(lián)系并非戰(zhàn)略與國內可得資源和能力之間達成一致這么簡單，它還涉及企業(yè)組織能力的開發(fā)和完善。而企業(yè)內部能力的發(fā)展又與一國的文化和社會結構有著密切關系。日本企業(yè)善于整合不同技術開發(fā)出新產品，在通過持續(xù)改進強化質量方面也有建樹，這其中，吸收外來觀念和協(xié)作日本傳統(tǒng)發(fā)揮了較大的作用。同樣，美國企業(yè)卓越的財務管理技術和企業(yè)家的開拓精神、個人主義和利己主義的傳統(tǒng)也有較大的關系。所以，在設計確立企業(yè)市場地位和發(fā)展組織能力的長期戰(zhàn)略時，必須考慮到對民族特性的充分利用。美國的?？松⒖煽诳蓸泛屯ㄓ霉?，都是在各自產業(yè)取得了巨大成功的杰出企業(yè)，它們都有著一個共同的特點，那就是協(xié)調了自身能力與關鍵的民族特征之間的

48、關系。戰(zhàn)略管理中的關鍵術語當一個公司成功地制訂并執(zhí)行價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，它將獲得戰(zhàn)略競爭力。戰(zhàn)略就是用來發(fā)展核心競爭力，獲得競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調的約定和行動。進行戰(zhàn)略選擇時，公司可以選擇不同的競爭方式，以指導其獲得戰(zhàn)略競爭力。從這個意義上，戰(zhàn)略的選擇表明了公司能做什么，不能做什么。競爭優(yōu)勢是指在戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行的過程中形成的核心競爭力，這種競爭力將給顧客帶來更多的價值，競爭對手亦無法復制，并且高昂的成本也使對手難以模仿。當競爭對手模仿的努力停止或失敗后，一個組織才能確信已擁有一個或多個競爭優(yōu)勢。另外，公司還必須清楚地認識到，沒有一種競爭優(yōu)勢是持久不變的。競爭對手掌握復制該公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的

49、技能的速度，決定了該公司競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間。企業(yè)也需要不斷地創(chuàng)新和變革來形成自己的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。懂得如何開發(fā)競爭優(yōu)勢，對公司尋求超額利潤是至關重要的。超額利潤是一項投資的利潤超過投資者預期的能從其他相同風險投資項目所獲得的利潤。而對于那些不具備競爭優(yōu)勢，或者未能在有吸引力的行業(yè)開展競爭的公司來說，至多僅能獲得平均利潤。平均利潤是指該利潤等同于投資者預期的從其他相同風險投資項目中所獲得的利潤。從長期來看，如果公司連平均利潤都無法獲得，那么公司的業(yè)績會下滑，投資者會收回投資，最終導致公司失敗。案例中的Borders公司的情況正是如此，事實上，當公司出現虧損時，股東喪失了信心，股票價格跌至谷底。戰(zhàn)

50、略的含義什么是戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略”一詞由來已久，起初來自軍事與外交方在的范疇，通常被認為是在對抗條件下，克敵制勝的智慧與藝術。在西方，英文中的“strategy”一詞起源于希臘語“strategos”，其原意是“將軍”，指將帥本身，后強調智慧軍隊的藝術和科學?！皯?zhàn)略”一詞在中國起源于兵法，指將帥的智謀，顧名思義就是“戰(zhàn)略謀略”；左傳和史記中已使用“戰(zhàn)略”一詞，西晉史學家司馬彪曾有以“戰(zhàn)略”為名的著述。春秋時期的孫子兵法被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作?！吧虉鋈鐟?zhàn)場”一語反映了商場上的競爭和戰(zhàn)場上的競爭一樣硝煙彌漫、殘酷無情，因此，“戰(zhàn)略”一詞也廣泛地運用于企業(yè)管理中。雖然軍事中的戰(zhàn)略基本假設

51、是“戰(zhàn)爭”，而商業(yè)中的戰(zhàn)略基于“競爭”。商業(yè)的戰(zhàn)略往往可以在軍事戰(zhàn)略中汲取經驗和教訓，為企業(yè)制訂合適的競爭戰(zhàn)略。自20世紀60年代以來掀起了戰(zhàn)略研究的熱潮。錢德勒于1962年出版了戰(zhàn)略與結構：工業(yè)企業(yè)史的考證，繼而安索夫也于1965年推出了公司戰(zhàn)略一書。兩位作者直接將戰(zhàn)略與企業(yè)經營活動結合在一起并以此為書名，至此，學者們經深入研究紛紛對“戰(zhàn)略”的概念賦予了豐富的內涵?！皯?zhàn)略”可以說是當今軍事、政治及經營領域使用最廣泛的一個名詞。從企業(yè)經營領域而言，通常人們認為“戰(zhàn)略”內涵是一個較為抽象而空泛的概念。人們將戰(zhàn)略概括為：主要涉及組織的長遠發(fā)展的方向和范圍。然而，許多學者對有不同的看法。1、錢德勒錢

52、德勒在深入研究了美國四個主要公司的戰(zhàn)略思想和結構變化的歷史后，在戰(zhàn)略與 結構一書中指出，戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長期目標，以及為實現這些目標采取的行動和 分配資源。該定義被認為是最早用于商業(yè)領域的戰(zhàn)略定義。2、安索夫安索夫把企業(yè)決策分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策三類，認為戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應外部環(huán)境，對目前從事的和將來要從事的經營活動而進行的戰(zhàn)略決策，即戰(zhàn)略是一條貫穿于企業(yè)活動與產品/市場之間的“連線”，涉及產品/市場范圍，增長向量，競爭優(yōu)勢與協(xié)同作用。3、明茨伯格明茨伯格認為戰(zhàn)略是由五個“P”組成的，即戰(zhàn)略是一種計劃，戰(zhàn)略是一種策略/方法，戰(zhàn)略是一種行為方式/模式，戰(zhàn)略是一種定位，戰(zhàn)略是一種期望

53、。4、大前研一日本著名的戰(zhàn)略家大前研一認為，任何企業(yè)戰(zhàn)略的構想必須考慮到三個主要角色：公司自身、顧客和競爭者?！皯?zhàn)略3C”中的每一個都是有著自己利益和目標的實體，稱為“戰(zhàn)略三角”，戰(zhàn)略家的工作就是在決定成功的關鍵因素上取得相當于競爭對手的優(yōu)勢，同時把握其戰(zhàn)略使公司的力量能和某一確定市場的需求相適應。他提出，所謂戰(zhàn)略，就是一種方式，通過該方式，一個公司在運用自己的有關實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使其自身區(qū)別于競爭者。5、德魯克1954年，彼得，德魯克曾在管理的實踐中討論了企業(yè)戰(zhàn)略的三個基本問題：我們的企業(yè)是什么、我們的企業(yè)應該是什么，以及我們的企業(yè)為什么應該是這樣，戰(zhàn)略是決定組織將要干

54、什么以及如何干的問題。戰(zhàn)略的基本問題不僅闡明了企業(yè)存在的理由和基礎，同時也實現提供了思維、方法與途徑方面的指導。德里克，埃布爾在其所著的確定業(yè)務：戰(zhàn)略計劃的起點一書中提出了戰(zhàn)略定位的具體要點“WhoWhatHow”，這與德魯克的戰(zhàn)略基本問題有異曲同工之妙，即我們應該將誰作為客戶？我們應該提供什么樣的產品或服務？我們應該怎么辦才能有效率地完成任務？可見，戰(zhàn)略并非是一個空洞抽象的概念，實質上它有明確而具體的內涵，涉及企業(yè)具體將要從事的經營范圍選擇、資源配置的取向及經營網絡的構建等。綜上所述，我們認為，戰(zhàn)略是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，通過在不斷變化的環(huán)境中對經營范圍、核心資源與經營網絡等方面的

55、界定，通過配置、構造、調整與協(xié)調其在市場上的活動來確立創(chuàng)造價值的方式。通常，企業(yè)的戰(zhàn)略定位有多種選擇。而戰(zhàn)略的要點在于為企業(yè)選擇一個與眾不同的獨特位置。這是企業(yè)成功的前提。邁克爾，波特在其1996年發(fā)表的文章中強調，一家企業(yè)不可能為所有的人做所有的事，他必須選擇該做什么與不做什么。企業(yè)在戰(zhàn)略方面失敗的一個主要原因是企業(yè)沒有能夠在這個方面做出清晰而明確的選擇。企業(yè)戰(zhàn)略涉及經營范圍、核心資源與經營網絡等方面的界定，戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以及如何干的問題。發(fā)展規(guī)劃（一）公司發(fā)展規(guī)劃1、公司未來發(fā)展戰(zhàn)略公司秉承“不斷超越、追求完美、誠信為本、創(chuàng)新為魂”的經營理念，貫徹“安全、現代、可靠、穩(wěn)定”的核心

56、價值觀，為客戶提供高性能、高品質、高技術含量的產品和服務，致力于發(fā)展成為行業(yè)內領先的供應商。未來公司將通過持續(xù)的研發(fā)投入和市場營銷網絡的建設進一步鞏固公司在相關領域的領先地位，擴大市場份額；另一方面公司將緊密契合市場需求和技術發(fā)展方向進一步拓展公司產品類別，加大研發(fā)推廣力度，進一步提升公司綜合實力以及市場地位。2、擴產計劃經過多年的發(fā)展，公司在相關領域領域積累了豐富的生產經驗和技術優(yōu)勢，隨著公司業(yè)務規(guī)模逐年增長，產能瓶頸日益顯現。因此，產能提升計劃是實現公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。公司將以全球行業(yè)持續(xù)發(fā)展及逐漸向中國轉移為依托，提高公司生產能力和生產效率，滿足不斷增長的客戶需求，鞏固并擴大公司

57、在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢，提高市場占有率和公司影響力。在產品拓展方面，公司計劃在擴寬現有產品應用領域的同時，不斷豐富產品類型，持續(xù)提升產品質量和附加值，保持公司產品在行業(yè)中的競爭地位。3、技術研發(fā)計劃公司未來將繼續(xù)加大技術開發(fā)和自主創(chuàng)新力度，在現有技術研發(fā)資源的基礎上完善技術中心功能，規(guī)范技術研究和產品開發(fā)流程，引進先進的設計、測試等軟硬件設備，提高公司技術成果轉化能力和產品開發(fā)效率，提升公司新產品開發(fā)能力和技術競爭實力，為公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供源源不斷的技術動力。公司將本著中長期規(guī)劃和近期目標相結合、前瞻性技術研究和產品應用開發(fā)相結合的原則，以研發(fā)中心為平臺，以市場為導向，進行技術開發(fā)和產品創(chuàng)新，

58、健全和完善技術創(chuàng)新機制，從人、財、物和管理機制等方面確保公司的持續(xù)創(chuàng)新能力，努力實現公司新技術、新產品、新工藝的持續(xù)開發(fā)。4、技術研發(fā)計劃公司將以新建研發(fā)中心為契機，在對現有產品的技術和工藝進行持續(xù)改進、提高公司的研發(fā)設計能力、滿足客戶對產品差異化需求的同時，順應行業(yè)技術發(fā)展，不斷研發(fā)新工藝、新技術，不斷提升產品自動化程度，在充分滿足下游領域對產品質量要求不斷提高的同時，強化公司自主創(chuàng)新能力，鞏固公司技術的行業(yè)先進地位，強化公司的綜合競爭實力。積極實施知識產權保護自主創(chuàng)新、自主知識產權和自主品牌是公司今后持續(xù)發(fā)展的關鍵。自主知識產權是自主創(chuàng)新的保障，公司未來三年將重點關注專利的保護，依靠自主創(chuàng)

59、新技術和自主知識產權，提高盈利水平。公司計劃在未來三年內大量引進或培養(yǎng)技術研發(fā)、技術管理等專業(yè)人才，以培養(yǎng)技術骨干為重點建設內容，建立一支高、中、初級專業(yè)技術人才合理搭配的人才隊伍，滿足公司快速發(fā)展對人才的需要。公司將采用各種形式吸引優(yōu)秀的科技人員。包括：提高技術人才的待遇；通過與高校、科研機構聯(lián)合，實行對口培訓等形式，強化技術人員知識更新；積極拓寬人才引進渠道，實行就地取才、內部挖掘和面向社會廣攬人才相結合。確保公司產品的高技術含量，充分滿足客戶的需求，使公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。公司將加強與高等院校、研發(fā)機構的合作與交流，整合產、學、研資源優(yōu)勢，通過自主研發(fā)與合作開發(fā)并舉的方式，

60、持續(xù)提升公司技術研發(fā)水平，提升公司對重大項目的攻克能力，提高自身研發(fā)技術水平，進一步強化公司在行業(yè)內的影響力。5、市場開發(fā)規(guī)劃公司根據自身技術特點與銷售經驗，制定了如下市場開發(fā)規(guī)劃：首先，公司將以現有客戶為基礎，在努力提升產品質量的同時，以客戶需求為導向，在各個方面深入了解客戶需求，以求充分滿足客戶的差異化需求，從而不斷增加現有客戶訂單；其次，公司將在穩(wěn)定與現有客戶合作關系的同時，憑借公司成熟的業(yè)務能力及優(yōu)質的產品質量逐步向新的客戶群體拓展，挖掘新的銷售市場；最后，公司將不斷完善營銷網絡建設，提升公司售后服務能力，從而提升公司整體服務水平，實現整體業(yè)務的協(xié)同及平衡發(fā)展。6、人才發(fā)展規(guī)劃人才是公