中階主管管理手冊系列課程

1、中階主管管理系列課程 管理沒有對錯，只有合理與不合理，合適與不合適。 以市場經(jīng)濟為中心，以導向顧客之行銷功能為企業(yè)功能中心。各部門主管應具備哪些技術與技能高階主管： 概念性技術 企業(yè)與決策中階主管： 人機關系技能 溝通與協(xié)調(diào)低階主管： 技術性技能 專業(yè)技術管理者的四個層面及其任務工作管理：管理功能與目標工作改善：問題解決與創(chuàng)造力人際關系：人與團體之活性化部署培育：培訓與啟示組織經(jīng)營的四項原則：命令系統(tǒng)的統(tǒng)一（職務的確定） A：同一組織內(nèi)之所有成員，無不希望明確了解自己屬于哪一個工作單位，由任何人指揮，所擔負的責任為何，甚至期待周遭的人，能充分尊重其職責。 B：命令系統(tǒng)不得不越級的時機： a.狀

2、況緊急負責人不在時 b.緊急的重大事項 c.相關人員彼此已有適當了解 d.需要彈性運用咨詢路徑時 e.須事前交涉及協(xié)調(diào)，且已獲得同意時 f.對方規(guī)避責任時 g.動能性的組織經(jīng)營已定型時控制的幅度A.處于組織群體中的個人，莫不期待受到上司適當?shù)闹笇Ъ吧埔獾墓膭?，此種情況有時是促使達成組織目標的重要因素，換言之，上司的指導與鼓勵足以啟發(fā)各個職務的使命或工作意識。因此，應該常將決定控制幅度的重要因素放在腦海，隨時留意且秉持與部署溝通想法，以進行管理。B.決定控制幅度的因素：a 工作的質(zhì)與量b 工作的基準化，單純化，專業(yè)化及綜合化的程度c 工作場地的地理條件，時間條件，通訊手段及交通方式等差距。d 工

3、作協(xié)調(diào)時所需時間的長短e 部署的能力f 管理者本身的能力g 合理化，OA,FA化，系統(tǒng)化的齊備程度h 管理者無法授權他人之既有工作（保留責任）的多寡i 幕僚的運用程度職務認識的整合（職務意識的形成） A.對群體中分配工作，達成共通目標之架構中的人員而言，他們經(jīng)常意識到的是，自己的工作能對這單位有貢獻，設置以自己是職務的主人翁而感到自豪。因此，接受職務的（榮譽感）與上司對部署職務上的期待不能有差距，本人尚須具有堅定不移的職務意識B.部署對原本工作的職務認知方法原本工作對部署而言，不僅是使其本身充滿工作熱忱的對象，而且是一切心力及能力的對象原本工作對部署而言，不僅能使其自我表現(xiàn)，而且是自我實現(xiàn)的對

4、象原本工作對部署而言，是可發(fā)揮能力，又能使能力獲得成長的對象原本工作對部署而言，是自己本身的一部分或全部原本工作對部署而言，是自我生存及能力表現(xiàn)的領域原本工作對部署而言，是其引以為傲的對象原本工作對部署而言，是以契約及相互約定為基礎的任務 C.職務分配表的制定方法與檢計要點 1）表格的填寫順序與要領如下： 填寫標題 將整體組織體系內(nèi)的職務，配合職務表的順序填入在左欄內(nèi) 各部署姓名及職務填于表格上方，按職位高低，由左向右方的順序填寫作業(yè)內(nèi)容須按照職務之不同，分別填寫在職務分配表中的姓名欄下，亦須填明各自的工作時間工作量的填寫關于各項職務所耗的時間在橫向處合計后，再記于職務欄右方，個人及全部職務時

5、間的合計則位于縱向（縱跟橫的合計應該是一致的）如此一來，一目了然之現(xiàn)行組織內(nèi)的職務分配表即告完成職務分配的檢討要點何種職務耗費的時間最多人力運用有無不當之處是否已適當運用既有的技能部署是否在做與本身業(yè)務無關的工作業(yè)務劃分是否過于細密工作分配是否平均授權 A.任何人都想按自己的意思進行工作（自我支配原則），唯有自我創(chuàng)意被活用意見受采納，有參與感等，才會增加工作意愿，并感到工作有意義，此外，尚需有自信自發(fā)完成工作任務的覺醒。因此，管理者應授權給部署，使部署有發(fā)揮創(chuàng)意的機會，總之，須盡量給部署自己裁量的余地，方位上策。B.授權的要點管理者不必親自獨攬大權，可專注于原來的工作管理者徹底認清原本工作責任

6、中應行保留部分與可授權的部分，并對后者盡可能的授權授權時，應在充分掌握所欲授權之部署的才能，心態(tài)及意愿下進行關于授權的內(nèi)容，尤其是工作的成果，須與部署建立充分的共識授權后，盡可能允許部署有自由裁量權當然，對于已授權給部署的工作，管理者任然負有責任組織部門劃分 1、 依作業(yè)目的別可劃分再劃分為： a產(chǎn)品別 b 客戶別 c 引銷路別 d地區(qū)別 2、 依作業(yè)程序別可劃分為： a 企業(yè)功能 b 技術劃分計劃是為決定目標及如何達成目標之一種程序，目標包含三種物性：前瞻性之思考，下決策，管理導向。計劃的一般內(nèi)容列舉如下： 短期計劃與中長期計劃 部門計劃與綜合計劃 數(shù)量計劃與價值計劃 架構計劃與業(yè)務計劃計劃

7、制定的程序與要領目的明確 2、掌握事實 3、針對事實做考量 4、制定計劃方案計劃的決定命令概念：命令不單指的是形式強行分派或強制執(zhí)行之權力，而是管理者借由命令之形式是本身之意圖能讓部署充分了解，接受，并積極的達成工作目標，良好之命令，不僅可激發(fā)部署完成任務之旺盛企圖心，同時還能進一步激發(fā)部署對組織產(chǎn)生榮辱與共的使命感。命令下達的方法與部署的立場：吩咐 2.請托 3.微詢 4.暗示 5.征求理想的命令方式：要用自己的話脈絡一貫，完整周祥避免部署的誤解激發(fā)部署的關切與醫(yī)院管理與基準制定基準的必要性：組織體系內(nèi)的工作，必須依據(jù)組織的既定目標定立有效的規(guī)定，準則及做法，井然有序的實施，具有如此有條不紊

8、的形態(tài)，組織之制定目標始處以實現(xiàn)。當工作進行時弄為目標或可供作依據(jù)的事項均可稱為基準。基準之制定：決定制定基準之對象相關資訊的收集與分析基準達成能力，客觀性，可行性分析基準之決定于事實測試效果確認，修訂與標準化控制：控制，乃是指為達成目標，透過基準與績效間的對比與檢討后所采取的措施，包含預估可能發(fā)生問題，采取預先處置的方法，控制時須具有觀察及測試，比較檢討與評估，修正及指導等的工作，所謂控制是包括，為達成組織目標，所做的各種修正活動。2）控制之過于不及的主要原因使用控制方法時的頻率過多與過少限制及指導等的過度專治或放任教育訓練及指導方面的過于不及溝通不足及對方針與狀況缺乏充分的共識，且并未明示

9、基準由于管理者的不安，意志動搖，焦慮，怠忽職守，缺乏注意力，洞察力遲鈍及心胸狹隘等所引起的放任或教導無方。因管理者的計劃不當，對基準了解不夠及命令的不夠徹底等原因所引起的放任與教導不當管理者的觀察力遲鈍，為人懶散愚鈍及部署缺乏信心等所引起的放任及教導不當控制過當與不足的辨識法控制的目的與控制所須之人員，資材及經(jīng)營間的對比須能平衡控制方法的質(zhì)與量（尤其與應達成目標間的平衡）對工作上的影響（產(chǎn)生怠惰，無法確保正確、迅速、安全及舒適的原則，部署的士氣及整體工作環(huán)境的狀況等）報告：報告經(jīng)常扮演者管理者與部署間相互信賴之重要橋梁，責成依經(jīng)過、結(jié)論、理由、意見及對策之報告五大程序接受報告的方法：須注意掌握

10、其內(nèi)容的正確意義須以認真的態(tài)度注意傾聽須以辨別事實與意見之間的差異須能確切掌握問題的癥結(jié)所在不得有先入為主的偏見及主管意識對于失敗的經(jīng)過及事故報告等需要冷靜傾聽對于模糊不清的事項須能確定其真實程度對于部署的辛勞給予適當?shù)墓膭钫埐渴鸢唇Y(jié)論、理由、經(jīng)過及意見的順序做報告對必要的咨詢應確實予以接納協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)，乃指管理人員為順利執(zhí)行工作崗位上的工作，而對某一特定問題與有關人員連接，彼此交換意見，借以保持雙方和諧與均衡，簡言之，協(xié)調(diào)的意義。不僅包括目標與狀況的共有與共識，且包含問題意識與職務意義的鼓舞，及士氣的提升，因協(xié)調(diào)能使組織的經(jīng)營富有彈性及機動性，故屬于管理者在管理上不可或缺的重要手段。協(xié)調(diào)時之理

11、想溝通原則預先之分析、評估、扮演及心理準備善用良好表達及聆聽之溝通技巧，博得對方好感仔細聆聽及掌握對方的想法及重點深入分析比較眾提案之關鍵與影響，爭取對方之贊同熟悉意見對方或結(jié)論內(nèi)容及目的與我方方案偏離時之溝通方法透過整合進行協(xié)調(diào)不得迷失目標站在更高階層次的立場充分發(fā)表各自的要求與意見，再行徹底檢討相互評估針對雙方的要求，意見中之重在因素，進行分析及整合，以創(chuàng)造出雙方認同的解決之道預估可能反應避免趨向理論化要站在共同負責的立場協(xié)調(diào)之要領：以事實為基礎 2、目的明確 3、選定適當協(xié)調(diào)對象遵循由內(nèi)而外之意見統(tǒng)一原則 5、彈性及效率之協(xié)調(diào)路徑溝通與協(xié)調(diào)之間關鍵因素：它為人與人之間之行為，善意與誠意，

12、為溝通協(xié)調(diào)之關鍵基礎，平時與大家建立相互之信賴關系是為決定其成敗之關鍵因素。良好的表達：幽默感授權對方了解對方記住對方的姓名認同對方并濕度贊美對方適度表達親懷與誠意，引發(fā)對方與興趣的共鳴努力維護對方立場與尊嚴適度運用表情與手勢目的目標明確，措詞適當，層次段落分明掌握適當時機，循序漸進動之以情，說之以理良好之聆聽：記住說服別人之前，先學習聆聽態(tài)度親切而謹慎注意聆聽對方言辭之真意與弦外之音記錄重點不確定性之言辭應加以確認全神貫注，必要時可采取隨聲附和之方式參加聽力練習反對者之溝通使自己可愛避免打壓、駕馭、命令可強近對方接受避免尖酸刻薄，戲謔嘲諷之言語，以及尖銳情緒化之字眼不要一再強調(diào)別人錯誤避免不

13、愉快之問題避免任意打斷對方話語并尊重反駁之意見發(fā)揮耐心并注意聆聽避免引發(fā)對方不安或迫使產(chǎn)生反抗及自衛(wèi)緒改變情勢山不轉(zhuǎn)水轉(zhuǎn)企圖改變別人之前，先設法調(diào)配自己不要心存輸贏B)了解別人不耐煩之舉動與心態(tài)不停看表，頓足，玩弄小東西，重復某動作神情燥慮不安注意力不集中不時插嘴打斷提出不實評論與無關事項提出不可能達成之要求C）緩和反抗情緒準則D）控制憤怒與仇恨情緒 容 忍大丈夫成家容易 仕君子立志不難退一步自然優(yōu)雅 讓三分何等清閑忍幾句無擾自在 耐一時快樂神仙誤 與 悟*結(jié)婚是錯誤 *遲婚是決策力差*生孩子是失誤 *結(jié)婚是判斷力差*離婚是覺悟 *離婚是忍耐力差*再婚是執(zhí)迷不悟 *再婚是記憶力差 對沖突的觀點

14、演變*傳統(tǒng)的觀點不利的、有害的，應該想盡辦法避免、消除*人機關系的觀點是不可避免的，應該勇敢接納*互動觀點沖突是有弊有利的 建設性沖突與對抗性沖突相反的，由于雙方目的或認識不相同，所導致的沖突事件相反的，由于雙方目的或認識不相同，所導致的沖突事件對團隊的和諧產(chǎn)生破壞，成員感情發(fā)生矛盾改變解決問題的方式，尋求觀念，理念上的雷同凡是由于雙方的目的一致，而僅是手段或途徑不一致所造成的沖突有助于團隊的進步與情感的升華找出最好的解決辦法，致力雙贏 沖突的雙重作用*沖突的積極作用*沖突的積極作用 - 促使工作方法的改進 - 激發(fā)創(chuàng)造力 - 促進組織的變革 - 增加組織向心力 - 提高生產(chǎn)力 - 提高決策品

15、質(zhì) - 調(diào)整自我評價 - 抒發(fā)長久擠壓的緊張 *沖突的消極作用 - 消耗資源 - 影響心理健康 - 影響人際關系 - 影響產(chǎn)品、工作品質(zhì) - 影響組織目標的實現(xiàn) 沖突的基本類型1、感情 2、過程 3、目標 4、認識 沖突的起因*算了吧！以和為貴吧！*不擇手段、破壞規(guī)則*觀念落差、缺乏溝通*陽奉陰違、敷衍了事*認知偏差、沒有共識 個體自身沖突產(chǎn)生挫折*受挫折后的表現(xiàn)- 攻擊 當事人發(fā)生直接或間接的攻擊，表現(xiàn)為破壞設備、惡意缺勤，關系緊張等- 倒退幼稚行為：上級對下屬的大發(fā)雷霆受暗示性：盲目相信別人、盲從在組織中的表現(xiàn)：不能控制自己的情緒，盲目的追隨某領導人，缺乏責任心、無理取鬧、輕信謠言等- 固

16、執(zhí)反復重復某類動作，盡管毫無結(jié)果，仍堅持在企業(yè)中表現(xiàn)頑強的抵抗變革，總認為老的那一套比較好- 妥協(xié)合理化：想出各種理由原諒自己，為自己的失敗辯解，有時有點阿Q精神推諉：把自己的不良行為推諉于人替代：設法制定另一個目標以取代原來的目標- 用意志力量壓抑憤怒、焦慮沖突的過程第一階段 第二階段 第三階段 第四階段潛在對立 認知與個人介入 行為 結(jié)果提升組織績效外部的沖突知覺到?jīng)_突提升組織績效外部的沖突知覺到?jīng)_突沖突來源：*溝通沖突來源：*溝通*結(jié)構*個人因素減低組織績效沖突管理行為減低組織績效沖突管理行為競爭合作躲避妥協(xié)遷就感受到?jīng)_突堅持高滿足自身利益的愿望低堅持高滿足自身利益的愿望低低滿足對方利益

17、的愿望高不堅持協(xié)作型諒解型迴避型競爭型不合作合作 低滿足對方利益的愿望高不堅持協(xié)作型諒解型迴避型競爭型不合作合作 妥協(xié)型沖突處理模式時機一：競爭型*強壓式：鐵令如山，堅決果斷-緊急狀態(tài)：需要快速決斷時-非尋常時：需要以不尋常的行動解決重要問題時-對組織利益至關重要而且確定自己立場是正確時-對付利用非競爭手段而獲利的人時-對付“欺軟怕硬”，愛占便宜者時沖突處理模式時機二：協(xié)作型*合作式：目標一致，攜手共進-想融合不同觀點時-想達成共識，獲取承諾時-想提供學習機會時-想解決利益重大、不易妥協(xié)的重要事項時-想爭取支持時沖突與處理模式時機三：迴避型*躲避式：敬而遠之，退避三舍-當有重要的問題等待解決時

18、-當必須冷靜并重新認識問題時-當滿足自己的需求的時機十分渺茫，繼續(xù)爭論也徒勞無功時-當解決問題的時機還不成熟，需要進一步收集信息，等待有利時機時-當他人可更有效地解決爭端時-即便是爭端得到解決，仍得不償失時-當爭論離題或可能引發(fā)其他爭議時沖突與處理模式時機四：妥協(xié)型*妥協(xié)式：握手言合，兩全其美-雙方勢均力敵但愿意估計彼此對立的目標立場時-情況復雜，一時難以找到更好的解決辦法-引起沖突的目標雖然很重要，但不值得一方或雙方為此做出犧牲時-在時間的壓力下，需要快速解決問題時-當競爭和合作方式都行不通時沖突與處理模式時機五：諒解型*遷就式：安撫緩和，讓步求和-發(fā)覺自己理虧時-問題對他人比對自己更重要時

19、-想以犧牲自己為代價保持關系，促進合作時-組織的穩(wěn)定是當前首要任務，希望保持和諧避免分裂時-在沖突中做些讓步，受點損失，可以減少或避免更多的損失時-想讓參與者從錯誤或失敗中吸取教訓，從根本上改正錯誤時企業(yè)組織內(nèi)部沖突來源*資源分配 *信息差異 *文化差異 *地位差異 *工作方法 *心理差異 *目標差異 *改革壓力*不當競爭 *個人怨氣 *決策方式 *組織結(jié)構組織溝通：認清自我障疑*障疑1：固執(zhí)己見，呆板僵化*障疑2：優(yōu)柔寡斷，飄搖不定*障疑3：多管閑事，事必躬親*障疑4：漠不關心，冷淡無情減少個人間、部門間沖突的方法*避免造成“你贏就是我輸”的錯誤局面*尊重不同的意見*提高員工的心理相容性*強

20、調(diào)組織整體的目標與績效*滿足員工的公平感*獎勵部門的合作及互相支援*增強團隊間的溝通與聯(lián)系*調(diào)整組織結(jié)構*交互訓練*輪換工作*建立學習氣氛的團隊總結(jié)：沖突管理的方法-澄清問題的根源 -尋找共同的目標-明確組織的目標 -提醒互依與共存-有效溝通與接觸 -學習管理的技巧Management Training Program第一單元 管理之基礎*管理之基本概念 *管理矩陣 *管理技能 *管理四層面及整合第二單元 管理功能與目標*組織 *管理基準 *職務分配 *控制 *計劃 *溝通協(xié)調(diào) *命令 *會議第三單元 問題解決與創(chuàng)造力*問題意義 *問題解決流程 *創(chuàng)造力開發(fā) 第四單元 人與團體之活性化*行為與

21、需求管理 *態(tài)度啟發(fā) *人事問題處理 *團隊運作第五單元 培育與啟發(fā)*部署培育 *管理者日常OJT *部署之自我啟發(fā)第六單元 領導才能*領導之構面 *領導類型及其原因 *卓越之領導處理沖突的模式說明：當你面對和你意見不同的人時，可能會因狀況的不同，牽涉的人不同而有不同的反應，但是，當沖突發(fā)生時，你最常采用什么策略，你可能會有什么反應，也許你并不清楚，以下這個練習就是要幫助你了解這點。記?。鹤鼍毩晻r，不要管別人希望你怎么做，重要的是把最真實的情況表達出來。練習里一共列了36各題目，每個題目都有一對不同的描述，如果你覺得該描述你最常見的反應，就在空格上填上3，如果描述的是你可能采用的反應則填2，偶

22、爾才見的反應則填1，從來沒有這種反應的則填0.注意：每對描述所得分數(shù)之和必須是3，如下例：當你和別人產(chǎn)生意見沖突時：a我絕對爭論到贏為止 可能得分組合：a 3 或2或1或0b我先查對自己說法的正確性 b 0 或1或2或3當你和別人產(chǎn)生意見沖突時： a在采取行動之前，我會先讓自己冷靜下來 b我找出一些雙方都同意的原則 a我硬要得到我想要的結(jié)果 b我們摻入雙方意見，共同建立一套彼此都能接受的計劃 a我堅持我的想法，對方也堅持他的想法 b我放棄一些想法，使對方也做出一些讓步 a我強調(diào)相同性，并將沖突壓低 b我找出雙方都能接受的合理原則 a我們采取行動，讓雙方維持最初的立場 b在可接受的限度內(nèi)，我以支

23、持的態(tài)度把控制權交給對方 a我盡量避免可能引起沖突的細節(jié)描述，以爭取對方對我立場的支持 b我愿意嘗試由對方提出的解決方案 a我使盡全力，為我的想法爭取優(yōu)勢 b我愿意嘗試由對方提出的解決方案 a我們商量出一套對雙方都很公平的方法來 b我把雙方在意的要點坦誠說出，然后一起尋找解決之道 a我耐心等待，直到我覺得采取行動的時機已經(jīng)到來 b在表達過我的期望之后，我鼓勵對方提供答案a盡可能避免情緒化的場面，以免影響我的想法和立場b我們都接受彼此意見不合的事實，并同意就各自的立場進行辯論a我極力強調(diào)自己想法的正確性，以說服對方接受b我將我的想法和感覺淋漓盡致地表達出來，并要求對方接受a我們找出一個方法來化解

24、差異b我找出方法，使雙方在得失之間取得平衡a我讓我的想法被接受b為了表示我的自信，我會在可容忍的范圍內(nèi)，讓對方解決我們的問題a我們共同商定規(guī)則，來化解歧見b我調(diào)整自己，以接受別人的想法a我以我的有利立場說服對方b在沒有找到解決問題的適當做法之前，我們讓彼此的歧見存在a我接受對方表達的意見b我們坦誠溝通彼此的想法a我避免說可能會破壞對方對我的感覺的話b在既有的架構下，我讓對方設想解決方案，以顯示自信a我耐心等候，直到對方先采取行動b我們共同找出一個不偏不移的立場，來化解沖突a我按兵不動，直到確定我的想法會被接受為止b我不排斥對方的想法a我們找到一種雙方都可接受的客觀程序（如投票、抽簽或公平的測驗

25、）b我們要找出重新架構的方法，以滿足雙方的需要a如果對方有善意回應的話，我愿意放棄一些論點b我說出我的期望和關切，讓對方在我的鼓勵下，解決問題a我告知對方，就結(jié)論而言，我們的想法并沒有太大的差異b如果我期望對方也這樣對我，在爭論時，我會預留余地a我找出方法，讓雙方都能把個人的論點說清楚b我們找出辦法，讓我們的想法都能充分的被列入考慮a除非時機到來，否則我不會輕易和人溝通不同的意見b我意外在表現(xiàn)顯示我的立場優(yōu)勢a我們找出意一項雙方都可接受的原則或程序，來決定誰對誰錯b我們找出方法，讓雙方都能把自己最好的想法說出來a我找出接受別人意見的方法b在可接收的范圍內(nèi)，在受支持的狀況下，我愿意和對方溝通歧見

26、a我以我的有利立場全服對方b我們共同建立一套客觀的標準，以化解歧見a直到我找到足夠的資料支持我的立場，我才會和對方溝通意見b我以強調(diào)我們想法中差距不大的部分，來化解我們的沖突a我們一起研究解決之道，來化解歧見b我同意按照對方的步驟去做a我告訴對方，我們的想法雖有不同，但還不至于形成沖突b我不贊成對方的想法a我們找到能滿足雙方需要的新方案b在爭取到足夠的支持之前，我不會做任何改變a任何負面的可能性，我都不會表現(xiàn)出來b我們達成協(xié)議，至少讓這樣的沖突局面，維持一陣子a我們同意以一套客觀的標準或第三者的決定為基礎，來化解歧見b在可容忍的范圍內(nèi)，我鼓勵并支持對方率先采取行動，來化解我們的沖突a我一定要贏

27、B唯有在對方愿意做一些讓步的情況下，我才愿意妥協(xié)a我要求對方先采取行動，而且，在明確的界限之類，我會支持對方的決定b我們把雙方表達的意見整合在一起a我們同意雙方按照各自的步驟去做，直到有合作的可能為止b我接受對方的想法 沖突個案分析：互不相讓有家公司遇到一個令其他公司羨慕的問題，他們嚴重低估了公司一種新產(chǎn)品的需求量，結(jié)果供不應求，訂單應接不暇，公司的總經(jīng)理召開緊急會議，思考應急之道。你或許以為業(yè)務經(jīng)理會樂不可支，但他沒有。愁死了，他最不愿意讓忠誠的客戶失望，他也擔心競爭對手趁機推出類似產(chǎn)品，搶占市場，他的解決之道很簡單，多雇忍受，日夜加工，增加兩倍的產(chǎn)量，如此不到一年便可滿足市場需求。“慢慢來

28、”人事經(jīng)理如是說，他擔心長期雇傭過多的忍受會造成不良影響，“你趕上進度以后怎么辦你的業(yè)績會下滑，到時我們支付多出來的數(shù)百名員工的薪水。”“很簡單”業(yè)務經(jīng)理回答道，“炒他們魷魚，裁員?。〗o他們遣散費，你不是早該知道這些事了嗎”“我是知道，但是資遣是行不通的?！比耸陆?jīng)理說，“工會會罷工，我們幾乎不可能刪減多余的忍受，如果只是短暫需要提高產(chǎn)量，何不外包給其他廠商”總經(jīng)理以前常說自己不懂勞資關系，但此刻他注視著人事經(jīng)理的雙眼說：“等一等，不可能那么糟，你言過其實了吧工會會因這種小事罷工”人事經(jīng)理回答道：“是的，我認為他們會?！薄澳蔷妥C明給我看?！笨偨?jīng)理很快的說。人事經(jīng)理深深吸了一口氣，說：“你只需看看

29、合約內(nèi)容，全職的雇員任職六個月之后，即享有工作保障權。我們已經(jīng)就在那項條款進行談判，但談判失敗，他們付出太多，絕不容許我們裁員，我肯定他們會罷工”?？偨?jīng)理點頭道：“我明白了。好吧，你繼續(xù)說下去。”雖然他依舊不是勞資關系的專家，但很滿意人事經(jīng)理言之有據(jù)，未曾言過其實。稍后在會議中，他再度使用同樣的方法來試探業(yè)務經(jīng)理的意見是否站得住腳。此時生產(chǎn)經(jīng)理加以辯論，他說：“我反對外包，在自己廠可以控制質(zhì)量，但較難要求外廠達到一定水準，尤其是量這么大的時候。他一定會偷工減料，如此才能低價得標而仍有利可圖?！苯又倳嫬I計：“我們錯估這項產(chǎn)品的遠景，現(xiàn)在指責為時已晚，我們犯了錯而深陷其中，不可再讓他惡化，且

30、容我問一個尷尬的問題：依目前方式一班運作有何不對何不讓顧客等一等坦白說，想到訂單積壓這么多，真令我開心?！睒I(yè)務經(jīng)理馬上反擊：“你不懂得感激客戶的忠誠，別忘了付賬的是客戶，我們的薪水也是他們支付的，我如何解釋某一客戶能拿到產(chǎn)品，而另一個卻得等的問題他們會很憤怒，我們這些年來苦心建立的忠誠會毀于一旦的?！贝藭r總經(jīng)理開口了：“我已經(jīng)了解了問題所在，沒有一個辦法是全無風險的，但是應對客戶和工會時，風險要盡可能降低。”他對生產(chǎn)部經(jīng)理說：“質(zhì)量問題你言之成理，因為你懂得比我多?！比缓筠D(zhuǎn)回對業(yè)務經(jīng)理和人事經(jīng)理說：“這表示不管你們喜歡與否，都要冒點風險，我將希望你們幫我仔細計算一下，每年得雇傭多少員工才不至于

31、讓工會找麻煩要得罪多少顧客才會影響公司業(yè)績”辯論又持續(xù)了數(shù)小時，但總經(jīng)理的話已經(jīng)暗示結(jié)果將如何，他的策略是綜合業(yè)務和人事的考慮，而非犧牲單一方面。由于屬下們的爭執(zhí)，問題越辯越明朗，他們?nèi)幾约旱恼擖c與他人論點的漏洞。 感人的五分鐘這天，每周一次討論業(yè)務的例會行將結(jié)束，那個胖胖的、能講一口流利中文的公司大區(qū)經(jīng)理查爾斯突然出現(xiàn)在會場，一改平常笑容可掬的神態(tài)，以嚴肅的口吻問道，對不起，我能占用大家五分鐘嗎得到大家的同意后，他講述了前一天發(fā)生的事。那天晚上7點多鐘，天下著大雨，公司里還有員工在加班，這時，一個員工10歲的孩子因為父親也沒有按時回家，自己在家害怕，也沒有飯吃，便打著傘淌著雨水，走到公司

32、找媽媽，正巧這位媽媽此時不在辦公室，而其他人又都在忙著各自的事，孩子無奈的看了看，掉頭回去了。路上，孩子又冷又餓，找到街邊賣食品的老爺爺，老爺爺?shù)弥⒆記]錢，搖了搖頭，孩子越發(fā)的孤獨和委屈，坐在地上大哭起來。一個好心的民警走過來，關切的詢問孩子為什么哭，孩子把情況敘述了一遍，民警把渾身濕透的孩子送到公司。“昨天，慶幸的是這個孩子沒有出事”查爾斯動情的說，如果真的有什么事情，我們將負什么樣的責任也許，我們將因此失去一名好員工。他頓悟了一下，音調(diào)提高了一些，“我們禮來公司在美國是被總統(tǒng)稱贊的富于人情味的公司，尊重人是公司的傳統(tǒng)，也是開展業(yè)務的基石，我們尊重我們的員工以及所有與公司有關系的人。”接著

33、，他的話變得擲地有聲，“現(xiàn)在我宣布公司的一個新規(guī)定，從今天起，任何時候，只要有本公司的員工的家屬，包括孩子、婦女、老人到公司來，在公司辦公室里的員工，不管是誰，不管多忙，必須?！彼又卣Z氣重復道：“必須有人放下手里的工作，負責專門陪伴這位家屬，直到找到他在公司的親屬，或負責安置，直到送到家里。”查爾斯松了口氣，目光也緩和了下來，對不起，我占用了大家時間了，謝謝大家，掌聲響起，久久回蕩在辦公室。管理者的立場、任務與管理的四個層面及其整合 1、管理者的立場市場-客戶外部環(huán)境其他部門/ 同僚部署部署部署部署經(jīng)營層高級管理人員管理者市場-客戶外部環(huán)境其他部門/ 同僚部署部署部署部署經(jīng)營層高級管理人員管

34、理者管理者的任務及功能-對經(jīng)營部門的環(huán)境變化具敏感性-確切收集、提供咨詢，建立適當?shù)慕?jīng)營目標、方針及策略-對經(jīng)營目標、部門目標、方針及策略等之策定，提供積極性的建言-積極努力使經(jīng)營方針與目標能反應在管理活動上-謀求來自幕僚的助理與建言-依據(jù)組織時機狀態(tài)與業(yè)績，努力謀求業(yè)務的改善與革新-與其他部門及其他管理人員間經(jīng)常保持密切的聯(lián)系與協(xié)調(diào)-為使上級能正確掌握工作進度，須適時適切的提出狀況報告-建立能令部署感到具有可提高其各自才能啟發(fā)性環(huán)境-對才能不足的部署應予以適當?shù)呐嘤词股頌楣芾碚?，對自我啟發(fā)的意識仍不能忽視-建立可令部署自動努力提升才能，對工作覺得有意義的工作環(huán)境-建立能提升部署工作意愿的

35、工作環(huán)境-提升整體組織的綜合能力，并使之成為穩(wěn)定化的結(jié)構，建立組織化的架構-決定管理者本身責任范圍內(nèi)所負責任之事項，并執(zhí)行指揮，使之確實付諸實現(xiàn)管理的四個層面及其整合問題的解決與創(chuàng)造：管理者本身須能秉持突破現(xiàn)狀之觀點，并具有革新改善的熱忱及持續(xù)的問題意識，作為組織內(nèi)的問題提出者與問題解決者。管理的第一層面，屬于問題解決與創(chuàng)造的處理過程管理的功能與目標：管理者為達成組織目標，應確切而適時的完成組織化、計劃、命令、控制及協(xié)調(diào)等一系列工作，以確保此類活動能有效推動負責人。管理的另一層面為，透過管理功能的循環(huán)，有效達成組織目標的處理過程培育與啟發(fā):管理者對于組織結(jié)構中重要因素的人才部署，要加以培育及啟

36、發(fā)，使部署在組織目標的挑戰(zhàn)過程中，塑造部屬個人人格并提升其能力，管理者時此一過程男的重要推動者。管理的另一層面，即使謀求部署人格塑造及其才能提升，乃是提升人力資源品質(zhì)的啟發(fā)性活動人與團體的理解：管理者基于對人及團體的理解與熟悉，使工作小組的各個成員參與目標達成的規(guī)劃與任務的分擔，借以激發(fā)其員工的干勁，并保持彼此間的和諧，總之，他乃是建立完備工作條件之團隊領導者。管理的另一層面，系基于對人與團體的理解，以求人與團體之活性化的行為管理的整合：管理者與整合上述四種管理層面狀態(tài)下，有效發(fā)揮領導才能，成為達成組織目標的帶動者。管理的另一層面，即為實現(xiàn)組織目標所采行的領導行為管理者的基本心態(tài)一、管理時應有

37、的基本心態(tài)于意識性的前導下，經(jīng)常做全面的管理意識于意識性的前導下，經(jīng)常做全面的管理意識性的管理 2、打破現(xiàn)狀 3、理念使命感 4、效率意識 5、原理及原則 6、科學的方法 7、健全的判斷何謂效率意識快速：工時、工期的短縮，嚴格遵守交貨期限正確：正確方法/品質(zhì)服務的提升舒適：防止疲勞、增進工作意愿安全：防止事故、防止災害、確保安全、防止疾病、維持健康/降低成本效能的追求經(jīng)濟效益費用與成效之比的追求有效率的追求的排除【過度、勉強】快速：工時、工期的短縮，嚴格遵守交貨期限正確：正確方法/品質(zhì)服務的提升舒適：防止疲勞、增進工作意愿安全：防止事故、防止災害、確保安全、防止疾病、維持健康/降低成本效能的追

38、求經(jīng)濟效益費用與成效之比的追求有效率的追求的排除【過度、勉強】【失衡】【浪費】第一卷溝通的藝術 本卷內(nèi)容的簡要總結(jié)本章是針對這樣一些主管的：他們不斷被管理層所打擾、受到顧客的圍攻、面對著一大堆最后通牒、人手緊缺、角落里還堆放了一大堆問題隨時有可能從星星之火變成熊熊大火，簡而言之，本章是獻給那些在典型的公司中工作的典型主管的，他們有太多的事要做，卻沒有足夠的時間來做。你們中的一些人可能已經(jīng)做了這樣一件事，買了這本書希望提高自己，但現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)很難把自己從工作責任中解脫出來，從而瀏覽這些材料。也許總有一天你會這樣做，你肯定會的，但那時這些有益的觀點可能對你一件沒用了。喂！是否還有什么別的辦法呢在本章中

39、我們做出了讓步，這一點類似于學生在考試中所采取的作弊行為，本章是對本卷所包括的重要信息進行的總結(jié)。當然，你最好能閱讀整本書，各章節(jié)中提供的信息更為全面，闡釋的也更為細致，但是，我們也必須現(xiàn)實地考慮你的時間。如果你不可能完整的讀完這本書，那么，每次只要你能擠出一點點時間，就要讀一讀這個總結(jié)。如果你發(fā)現(xiàn)有一些東西可以應用或感興趣，可以翻回到具體章節(jié)中尋找這一主題的黑體字，并且獲得更全面的信息。即使你已經(jīng)讀完這一章內(nèi)容，把它作為手邊的參考書和記憶的提示材料。為何掌握溝通技能十分重要在公司中主管最重要的工作是上傳下達，主管如同部隊中的一線軍官，他們從高級指揮官哪里獲得指示，并把他們傳達到自己的隊伍來，

40、反過來，他們從自己的隊伍中獲得信息，并把他們傳遞給高級指揮官。在這種信息的傳送過程中，要求有溝通技能，為了使你的工作成功，就要學習如何進行溝通。不要對言語有畏懼感。溝通意味著理解他人，并被他人所理解，這聽起來很簡單，但事實不然，從什么地方開始最好理解他人的第一步是學會如何傾聽。在西點軍校中教官對一年級新生的教導是：在執(zhí)行命令之前要領會命令。這一點同樣適用于那些從高級管理層那里接受指示的主管。大多數(shù)來自于管理層的指示可以劃分為3各成分：需要做什么用什么辦法來做需要何時完成在與高級管理層進行的任何會面中，傾聽這3個關鍵要素。與管理層進行溝通的第一條原則是理解他們希望你做什么，準確把握住這部分內(nèi)容，

41、其余事情就會迎刃而解了。管理層希望從主管那里得到什么樣的信息這是一個很簡單的問題，他們希望知道的是工作進展的情況。職業(yè)指南：如果你希望獲得作為主管你對工作駕輕就熟這樣的聲譽，就要仔細了解你的部門所有項目的情況，知道你進展到什么程度，要達到什么目標，以及如何能達到這些目標。你知道需要做什么之后，把這些信息傳遞給基層員工，當把管理層的指示向部門內(nèi)的員工傳達時，事先考慮好要說的內(nèi)容。你的表述越有條理，員工對它的執(zhí)行就越積極。你自己要態(tài)度積極。在傳達指示時，要與接受指示同樣用心，確保員工的理解，在循序漸進的基礎上給出所有的指示。重復是溝通中的一個重要因素。為了使別人能理解你的重點內(nèi)容，要不止說一遍，不

42、要害怕用不同的方法說同樣的內(nèi)容（如果你閱讀了全書，會發(fā)現(xiàn)我們就是這樣做的，目的是強調(diào)那些重點內(nèi)容）當部隊建立了一個前哨之后所做的第一件事是什么架起通信線路連接總部，因為總部需要知道你在那里的情況如何。對主管來說也是同樣。晉升到這一職位的每一位主管應該做的第一件事就是建立部門內(nèi)部的溝通系統(tǒng)，以提供部門內(nèi)部發(fā)生的每一件重要信息。為了知道部門內(nèi)部發(fā)生了什么事，主管必須知道他們的員工進行有效的溝通，通過下面的辦法指導他們：告訴員工為什么需要信息具體說明所需要信息的類型讓他們覺得能很輕松地給你提供信息確保員工指導哪里以及怎樣獲得信息確保信息是你所需要的當報告沒有按時上交時，及時作出反應讓員工指導信息是如

43、何被使用的主管為組織工作，而組織有自己的結(jié)構。有時他們需要在對其他部門工作的員工提出請求或要求。當與在其他部門工作的人員進行溝通時，需要考慮到該部門的主管，你同樣要對相似的禮節(jié)表示感謝。事實上，要學會如何與你的同事進行溝通與合作，與其他主管密切合作能使你的工作更為容易，要想與其他部門的同事進行合行，就要明確理解并尊重別人的目標，合作的關鍵是，能站在他人的角度上看問題。你與顧客有工作聯(lián)系嗎不要把他視為一種必須忍受的苦難，要把它作為一種提供服務的手段。和顧客進行溝通時，記住那些與高級管理層進行溝通的原則，清楚他們想要你做什么，顧客是所有人中最高的管理者，事實上，你要培養(yǎng)自己與客戶、供應商、信息尋求

44、者進行交流時需要的溝通技能。你是個消息靈通人士嗎你需要知道公司里發(fā)生的事情。對任何主管來說，與公司的溝通網(wǎng)絡接通十分重要。要花費一定得時間使自己成為這一網(wǎng)絡上的終端，結(jié)交朋友，互換信息，這方法值得你付出努力。 溝通的過程你是否曾經(jīng)下達過什么指示，而員工所做的工作卻與你的指示截然相反這一過錯應該歸咎于你未能恰當溝通，還是歸咎于員工沒能理解正確答案是你的過錯，因為不管誰出了錯，這都是管理層分配給你的任務。這一點使主管認識到準確地進行信息溝通是多么重要。即使是在信息的本意與他被理解的意思之間存在很小的差異，也可能會帶來大災難。簡而言之，要說得清楚準確，要保證別人理解了你的信息。好的溝通者有4各共同的

45、特點，首先，他們是好聽眾，他們希望聽到別人的信息。傾聽是一種可以通過不斷練習而獲得的技能，要想成為好聽眾，就要真心對別人的信息感興趣。好的溝通者在向別人表達自己的思想前，先把自己的想法整理好。好的溝通者說和寫均簡單明了，他們認識到溝通的目的是傳遞信息。好的溝通者不會讓聽眾淹沒在過多地信息之中，相反，他們著重強調(diào)一兩點重要內(nèi)容。盡管你盡全力做到明確清楚，為什么有些人還是會理解錯誤可能這與你說話的方式有關。通常，信息溝通的方法與實際內(nèi)容同樣重要，你是否保持著一種對立的姿態(tài)你是否看起來很憤怒你采用的是口頭溝通還是書面溝通書面溝通似乎更為正式，口頭信息可能看起來不那么重要。如果你給大老板一個口頭報告，

46、而后會發(fā)生什么事大多數(shù)情況下會出問題。職業(yè)指南：當向高級管理層報告時，常常要事先預期到他們會要求你提供一些你的報告沒有包括的額外信息（他們希望得到數(shù)據(jù)支持，以了解情況是否真的如你所說）。要想在高層管理者面前表現(xiàn)良好，就要盡可能得到這些信息。考慮一下，你自己是否主動地跑到管理層哪里告知錯的每一件事再考慮一遍。實際情況是，沒有人真正想聽到它們（在古代，那些帶來壞消息的信使會被殺掉）當然，也有一些情況下，你不得不告訴管理層麻煩即將出現(xiàn)。要謹慎來做此事，絕不要只告知管理層問題所在，而不提出建議的解決方案（公司的實際情況是，向管理層溝通的大部分問題都會被忽視）對于主管來說，沒有比理解錯了來自高級管理層的

47、指示，并把這種誤解的信息傳達給基層員工更令人難堪的事了，這也會使自己的職位受到威脅，在第一時間得到正確的指示！為了確保它們是正確的，提出你的問題并做記錄，學會做記錄，以使你日后依然能看得懂它，做記錄時，不要試圖寫下說話人所說的每一句話，著重于重點內(nèi)容，獲得談話的精髓。管理層常常對要做什么工作下達非常概括的指示，主管有責任為基層員工把這種概括的指示轉(zhuǎn)換為非常具體的指示（也就是說，要一絲不茍，事無巨細）。如何提供需要做什么的具體細節(jié)呢從希望達到的結(jié)果出發(fā)著手工作，你希望從系統(tǒng)中得到什么，決定了你從什么地方開始著手工作，當傳達指示時，常常問自己這些問題：我希望得到的結(jié)果是什么為了達到這一結(jié)果需要哪些

48、步驟如何簡化指示，以使員工確切的知道該做什么為了執(zhí)行這些指示，員工需要哪些額外的信息或培訓你是否對部門中發(fā)生了什么事一無所知為了更好地得到信息，要學會提出正確的問題，建構任何問題的第一步是確定你打算知道什么內(nèi)容，問自己這些問題：誰什么何地何時為什么如何經(jīng)常詢問這些問題，你肯定會成為一個消息靈通人士。你真正理解他人嗎對主管來說，理解你周圍的人是一項重要技能，理解的關鍵是集中注意力。不僅要注意所說的內(nèi)容，而且要注意說話的人，下面還有一些要點：絕不要自以為別人沒有什么重要的東西可說，這種做法會失去大量的重要信息；絕不要過于匆忙以至于不仔細傾聽，下一次受你忽視的人可能也會由于太忙而沒能告訴你某些需要知

49、道的東西；在與員工交談時，給予全身心的關注以表現(xiàn)你的禮貌，不要打亂談話，不要在他們說話是閱讀報告，不要去接重要的電話。如何說能讓別人理解絕大多數(shù)溝通是口頭的，不幸的是，很多口頭的請求或指示卻被聽眾誤解。減少誤解的辦法（他們永遠不可能被徹底消除）是向別人說的實話要具體而準確。由于你所在的位置，你所說的內(nèi)容十分重要，從主管嘴里說出的任何東西都帶有更高的重要性，這僅僅因為主管對于基層員工來說代表了權威，這一點以為著主管不僅需要思考他們打算說什么，而且要思考別人會如何獲得和理解信息。說話的方式與內(nèi)容同等重要，以粗聲粗氣或生氣的語調(diào)傳遞信息時，聽著所接收到的信息就帶有消極的意味，憤怒情緒比實際使用的文字

50、有更深遠的影響，人們對情緒的反應幾乎總是情緒化的。信息傳遞的地點也很重要，在餐廳里與員工的交談與在辦公室里的交談，雖然都使用同樣的語言，得到的效果卻不一樣。傳達指示和指令必須明確肯定。員工對于他們需要執(zhí)行什么工作必須毫無疑問。在傳達指示時，常常要得到口頭反饋，你會很震驚的發(fā)現(xiàn)，有多少次一個非常簡單的信息卻被誤解了，反饋使我們有了一次改正的機會。給員工下達命令時，還要提供為什么必須這樣做的解釋，這是他們應該得到的尊重。允許他們提出問題，傾聽建議，如果有人對于如何把工作做得更好有更好的建議，務必采用，對那些了解自己工作的老員工給予表揚。在傳達指示時，表示出一種積極的態(tài)度。絕不要感到抱歉，絕不要指責

51、高級管理層進行的變革，試圖對事情進行改進是他們的工作。無論什么時候，當你傳達指示時，要預期到會有反對意見，當指示中包含了某些新內(nèi)容時，更要事先預料到會有很多很多的反對意見。你的員工常常抱怨很多嗎當要求進行一些新工作時，抱怨是否異口同聲這是主管的災難。主管有責任把抱怨與合理的關注區(qū)分開來。你希望員工對新系統(tǒng)不感到痛苦嗎你希望在工作團隊中注入一些高昂的工作士氣嗎要想灌輸團隊精神和工作士氣，就要以身作則，干一些臟活累活。沒有比看到自己的老板努力投入工作更能挺高員工對項目的積極態(tài)度的。你希望員工對新系統(tǒng)不感到痛苦嗎你希望在工作團隊中注入一些高昂的工作士氣嗎要想灌輸團隊精神和工作士氣，就要以身作則干一些

52、臟活累活。沒有比看到自己的老板努力投入工作更能提高員工對項目的積極態(tài)度的?？陬^信息與書面信息有什么差異他們的壽命不同。書面信息可能成為永久性的公司檔案一部分，他可以持久存在，并可能總會讓人想起寫這一信息的人，相反，口頭信息一旦說出，就隨風消逝了，很難再確切地建構出交談中所說的內(nèi)容，所使用的語調(diào)，甚至是夠真正說過這些話。我們中的很多人都有一些不良的講話習慣，這些習慣是什么我們并不仔細思考自己想說的內(nèi)容我們并不仔細斟酌用詞我們并不去考慮聽者的反應我們并不挑選恰當?shù)臅r間與地點我們說話不夠清楚明確我們并不真心對自己的信息感興趣，并且表現(xiàn)出承諾的缺乏在工作安排會議中，主管把活動的具體規(guī)劃通報給員工，任何

53、計劃的成功實現(xiàn)常常取決于具體細節(jié)被溝通的程度。你希望計劃成功嗎花費一些時間保證員工知道了下一步要做的工作（任何成功的商業(yè)會議都需要有事先的準備和計劃）如果收到信任的員工參與了項目的具體工作，會使會議進行的更為順利（當然，這也意味著你不得不學會信任你的下屬）下面是使企業(yè)會議成功的8點技巧：有一個好理由來召集開會，者聽起來很顯然，但大多數(shù)會議的議程安排模糊不明安排一個時間表并遵守它只邀請那些對會議主題真正感興趣的人士參加事先通過所有與會者要討論的內(nèi)容確保會議室已經(jīng)準備好，并包括了所有需要的材料使發(fā)言生動活躍鼓勵聽者的參與提供書面總結(jié)管理層常常根據(jù)主管發(fā)言時留給他們的印象來判斷他們的能力。主管應該把

54、這些發(fā)言視為自己的職業(yè)機會，并做好相應準備，每當你在高級管理層面前談話時，你都是在登臺表演。在與高級管理層交流時，不要隱藏壞消息。壞消息的時間越早，對主管威望的消極影響越少。公司任何層次上的經(jīng)理和主管，都至少要在某些時候推銷一些東西。要習慣這種方式。企業(yè)生活的整個結(jié)構是在對一個又一個提案進行評估的基礎上進行的，管理層從大量的可行性方案中進行挑選，要學會推銷你自己的想法。如何推銷管理層會被熱情與承諾所說服，用它們支持你的建議。主管被管理層和基層員工視為對答案了如指掌的人，什么問題的答案天底下所有的問題，那些指導如何處理問題的主管工作得更輕松。如果說在回答問題方面有一把鑰匙的話，那就是事先預料到可

55、能會被問到的問題。知道會被問什么，當然，還要知道它的答案。每當需要進行變革或要求下屬做一些新工作時，主管都會得到很多反對意見，這是公司生活的一個世紀情況，員工會有各種各樣的理由來說明，為什么他們不可能得到很多反對意見，這是公司去做的事情，主管有責任把對變革的抑制與合理的關注區(qū)分開來。另外要記住，沒有必要回答每一個反對意見，如果干某件事后得到了10個優(yōu)點，那么它肯定會壓過一個小小的消極結(jié)果。如果主管能不受干擾的做自己的工作，那將是第一流的！但這一切不可能發(fā)生。在大多數(shù)工作環(huán)境中，主管有太多的事情要做，如各種問題、困難、電話、緊急情況、員工會議等等。所有這些事使主管的工作發(fā)生了傾斜。處理干擾、維持

56、正常工作負荷的辦法如下：提早來到辦公室或工廠不要讓電話成為最高統(tǒng)治者，即使你不及時回每一個電話，這世界也不會到了盡頭權利下放（如果你讓員工有權利作出決策，他們就不會每件事情都跑到你這里來了）保持整潔和有條理，這一策略能幫你記住你在哪了被打斷的公開演講令很多人感到緊張不安。他們害怕什么害怕自己被人看成傻瓜。誰希望自己是白癡呢熟悉使害怕的抑制劑，克服在公開場合下演講的緊張害怕感的最佳辦法是實踐。只要有機會就在群體面前講話，在你的配偶和孩子面前成為令他們避之唯恐不及的人。實踐雖不能完全消除但能減少恐懼。還有一個辦法比不斷練習更有效，即只講那些值得講的內(nèi)容。演說的第一原則是使談話令人感興趣。如果聽眾對

57、材料十分入迷，他們很少會注意到演說者是否說話結(jié)結(jié)巴巴。當你面對群體演講時，還有一些辦法也會對你有幫助：使用適合于自己的演講風格與聽眾中的某些人建立目光接觸使用聽眾能夠理解的語言言簡意賅，重點突出以邏輯順序組織材料不要給人留下一種自負和自傲的印象不慌不忙，聽眾會等著你感染聽眾的情緒，他們會記住熱忱與激情與聽眾建立親密關系根據(jù)聽眾來調(diào)節(jié)你的演說內(nèi)容11、問問自己：“聽眾希望了解你所知道的什么內(nèi)容”相應地建構你的演說12、使用提示卡和其他記憶提示物13、分發(fā)概括了你談話內(nèi)容的書面材料14、重點內(nèi)容要重復多遍15、在你的演說中包含一些令人驚詫的內(nèi)容，聽眾會記住令他們吃驚的東西16、確保聽眾獲得了信息。

58、觀察聽眾，他們看起來很感興趣嗎是否有人提前走了聽眾反饋積極嗎當你結(jié)束時，是否眾人都松了一口氣獲得演講反饋的辦法是：提出請求，征求意見，發(fā)給提問卡，自己提出問題，讓聽眾參與。 如何寫能讓別人理解很多擁有出色口頭溝通技能的主管，在需要拿起筆來寫點東西時則感覺受到威脅。把東西寫下來似乎更為正式，但是，書寫報告、發(fā)表書面評論與建議、向管理層溝通信息、下達書面指示等等，這些都是大多數(shù)主管工作的重要組成部分，他們必須在一定程度上獲得這種技能。當你面對一張白紙時，要做的第一件事是思考你的目的，在任何協(xié)作開始之前，利用提綱可以使任務更為容易，提綱有助于組織材料，幫助作者確定哪些是重要內(nèi)容，并確保所有的重點都包

59、括在內(nèi)。問問你自己，到底是誰閱讀你寫的東西這一問題非常重要，因為讀者決定了你要些什么內(nèi)容，以及如何來寫。確定了讀者之后，接下來的一個問題就是問問你自己：“我希望他們從這次溝通中得到什么”好的書面材料把讀者與作者聯(lián)系在一起，寫得好的辦法是使用單間明了的句子，不要在一次書面溝通中包含過多的觀點，寫完之后，閱讀你自己的材料，確保你能理解它。如果你在理解自己所表達的意思上存在困難，那么肯定讀者也會這樣，如果書面材料看上去很亂，把他揉成一團重新寫。所有的作者都要對自己的材料進行修改和加工。在寫作的時候，通過下面幾個方面幫助你自己：規(guī)范尺寸的信紙文字處理器一本好字典和一本同類詞匯編一本語法與文體用書主管寫

60、得最多的東西是備忘錄。備忘錄是內(nèi)部的是內(nèi)部的、非正式的書面溝通。他們應該簡短、清楚、準確。只一句話的備忘錄沒有什么過錯。主管常常利用備忘錄向基層員工傳達指示，指示型的備忘錄包括下面這些典型要素：要做什么為什么要做它如何來做何時去做在你的備忘錄中包括這幾個部分，并能讓別人理解準確，你寫的指示型備忘錄必定會主管的首要職責就是向公司推銷良好培訓方案的價值。培訓是主管個人成功的關鍵。一支訓練有素的隊伍能順利完成工作，日復一日的出色工作績效使主管的聲譽極高。學習過程永無止境，其意味著培訓必須是持續(xù)不斷的，再培訓常常也很重要，因為人們會忘記自己過去知道的東西。培訓方案中的第一步是開發(fā)一系列的目的，當然第一