中階主管管理手冊(cè)系列課程

1、中階主管管理系列課程 管理沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只有合理與不合理，合適與不合適。 以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為中心，以導(dǎo)向顧客之行銷(xiāo)功能為企業(yè)功能中心。各部門(mén)主管應(yīng)具備哪些技術(shù)與技能高階主管： 概念性技術(shù) 企業(yè)與決策中階主管： 人機(jī)關(guān)系技能 溝通與協(xié)調(diào)低階主管： 技術(shù)性技能 專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理者的四個(gè)層面及其任務(wù)工作管理：管理功能與目標(biāo)工作改善：?jiǎn)栴}解決與創(chuàng)造力人際關(guān)系：人與團(tuán)體之活性化部署培育：培訓(xùn)與啟示組織經(jīng)營(yíng)的四項(xiàng)原則：命令系統(tǒng)的統(tǒng)一（職務(wù)的確定） A：同一組織內(nèi)之所有成員，無(wú)不希望明確了解自己屬于哪一個(gè)工作單位，由任何人指揮，所擔(dān)負(fù)的責(zé)任為何，甚至期待周遭的人，能充分尊重其職責(zé)。 B：命令系統(tǒng)不得不越級(jí)的時(shí)機(jī)： a.狀

2、況緊急負(fù)責(zé)人不在時(shí) b.緊急的重大事項(xiàng) c.相關(guān)人員彼此已有適當(dāng)了解 d.需要彈性運(yùn)用咨詢(xún)路徑時(shí) e.須事前交涉及協(xié)調(diào)，且已獲得同意時(shí) f.對(duì)方規(guī)避責(zé)任時(shí) g.動(dòng)能性的組織經(jīng)營(yíng)已定型時(shí)控制的幅度A.處于組織群體中的個(gè)人，莫不期待受到上司適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)及善意的鼓勵(lì)，此種情況有時(shí)是促使達(dá)成組織目標(biāo)的重要因素，換言之，上司的指導(dǎo)與鼓勵(lì)足以啟發(fā)各個(gè)職務(wù)的使命或工作意識(shí)。因此，應(yīng)該常將決定控制幅度的重要因素放在腦海，隨時(shí)留意且秉持與部署溝通想法，以進(jìn)行管理。B.決定控制幅度的因素：a 工作的質(zhì)與量b 工作的基準(zhǔn)化，單純化，專(zhuān)業(yè)化及綜合化的程度c 工作場(chǎng)地的地理?xiàng)l件，時(shí)間條件，通訊手段及交通方式等差距。d 工

3、作協(xié)調(diào)時(shí)所需時(shí)間的長(zhǎng)短e 部署的能力f 管理者本身的能力g 合理化，OA,FA化，系統(tǒng)化的齊備程度h 管理者無(wú)法授權(quán)他人之既有工作（保留責(zé)任）的多寡i 幕僚的運(yùn)用程度職務(wù)認(rèn)識(shí)的整合（職務(wù)意識(shí)的形成） A.對(duì)群體中分配工作，達(dá)成共通目標(biāo)之架構(gòu)中的人員而言，他們經(jīng)常意識(shí)到的是，自己的工作能對(duì)這單位有貢獻(xiàn)，設(shè)置以自己是職務(wù)的主人翁而感到自豪。因此，接受職務(wù)的（榮譽(yù)感）與上司對(duì)部署職務(wù)上的期待不能有差距，本人尚須具有堅(jiān)定不移的職務(wù)意識(shí)B.部署對(duì)原本工作的職務(wù)認(rèn)知方法原本工作對(duì)部署而言，不僅是使其本身充滿(mǎn)工作熱忱的對(duì)象，而且是一切心力及能力的對(duì)象原本工作對(duì)部署而言，不僅能使其自我表現(xiàn)，而且是自我實(shí)現(xiàn)的對(duì)

4、象原本工作對(duì)部署而言，是可發(fā)揮能力，又能使能力獲得成長(zhǎng)的對(duì)象原本工作對(duì)部署而言，是自己本身的一部分或全部原本工作對(duì)部署而言，是自我生存及能力表現(xiàn)的領(lǐng)域原本工作對(duì)部署而言，是其引以為傲的對(duì)象原本工作對(duì)部署而言，是以契約及相互約定為基礎(chǔ)的任務(wù) C.職務(wù)分配表的制定方法與檢計(jì)要點(diǎn) 1）表格的填寫(xiě)順序與要領(lǐng)如下： 填寫(xiě)標(biāo)題 將整體組織體系內(nèi)的職務(wù)，配合職務(wù)表的順序填入在左欄內(nèi) 各部署姓名及職務(wù)填于表格上方，按職位高低，由左向右方的順序填寫(xiě)作業(yè)內(nèi)容須按照職務(wù)之不同，分別填寫(xiě)在職務(wù)分配表中的姓名欄下，亦須填明各自的工作時(shí)間工作量的填寫(xiě)關(guān)于各項(xiàng)職務(wù)所耗的時(shí)間在橫向處合計(jì)后，再記于職務(wù)欄右方，個(gè)人及全部職務(wù)時(shí)

5、間的合計(jì)則位于縱向（縱跟橫的合計(jì)應(yīng)該是一致的）如此一來(lái)，一目了然之現(xiàn)行組織內(nèi)的職務(wù)分配表即告完成職務(wù)分配的檢討要點(diǎn)何種職務(wù)耗費(fèi)的時(shí)間最多人力運(yùn)用有無(wú)不當(dāng)之處是否已適當(dāng)運(yùn)用既有的技能部署是否在做與本身業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的工作業(yè)務(wù)劃分是否過(guò)于細(xì)密工作分配是否平均授權(quán) A.任何人都想按自己的意思進(jìn)行工作（自我支配原則），唯有自我創(chuàng)意被活用意見(jiàn)受采納，有參與感等，才會(huì)增加工作意愿，并感到工作有意義，此外，尚需有自信自發(fā)完成工作任務(wù)的覺(jué)醒。因此，管理者應(yīng)授權(quán)給部署，使部署有發(fā)揮創(chuàng)意的機(jī)會(huì)，總之，須盡量給部署自己裁量的余地，方位上策。B.授權(quán)的要點(diǎn)管理者不必親自獨(dú)攬大權(quán)，可專(zhuān)注于原來(lái)的工作管理者徹底認(rèn)清原本工作責(zé)任

6、中應(yīng)行保留部分與可授權(quán)的部分，并對(duì)后者盡可能的授權(quán)授權(quán)時(shí)，應(yīng)在充分掌握所欲授權(quán)之部署的才能，心態(tài)及意愿下進(jìn)行關(guān)于授權(quán)的內(nèi)容，尤其是工作的成果，須與部署建立充分的共識(shí)授權(quán)后，盡可能允許部署有自由裁量權(quán)當(dāng)然，對(duì)于已授權(quán)給部署的工作，管理者任然負(fù)有責(zé)任組織部門(mén)劃分 1、 依作業(yè)目的別可劃分再劃分為： a產(chǎn)品別 b 客戶(hù)別 c 引銷(xiāo)路別 d地區(qū)別 2、 依作業(yè)程序別可劃分為： a 企業(yè)功能 b 技術(shù)劃分計(jì)劃是為決定目標(biāo)及如何達(dá)成目標(biāo)之一種程序，目標(biāo)包含三種物性：前瞻性之思考，下決策，管理導(dǎo)向。計(jì)劃的一般內(nèi)容列舉如下： 短期計(jì)劃與中長(zhǎng)期計(jì)劃 部門(mén)計(jì)劃與綜合計(jì)劃 數(shù)量計(jì)劃與價(jià)值計(jì)劃 架構(gòu)計(jì)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃計(jì)劃

7、制定的程序與要領(lǐng)目的明確 2、掌握事實(shí) 3、針對(duì)事實(shí)做考量 4、制定計(jì)劃方案計(jì)劃的決定命令概念：命令不單指的是形式強(qiáng)行分派或強(qiáng)制執(zhí)行之權(quán)力，而是管理者借由命令之形式是本身之意圖能讓部署充分了解，接受，并積極的達(dá)成工作目標(biāo)，良好之命令，不僅可激發(fā)部署完成任務(wù)之旺盛企圖心，同時(shí)還能進(jìn)一步激發(fā)部署對(duì)組織產(chǎn)生榮辱與共的使命感。命令下達(dá)的方法與部署的立場(chǎng)：吩咐 2.請(qǐng)托 3.微詢(xún) 4.暗示 5.征求理想的命令方式：要用自己的話(huà)脈絡(luò)一貫，完整周祥避免部署的誤解激發(fā)部署的關(guān)切與醫(yī)院管理與基準(zhǔn)制定基準(zhǔn)的必要性：組織體系內(nèi)的工作，必須依據(jù)組織的既定目標(biāo)定立有效的規(guī)定，準(zhǔn)則及做法，井然有序的實(shí)施，具有如此有條不紊

8、的形態(tài)，組織之制定目標(biāo)始處以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)工作進(jìn)行時(shí)弄為目標(biāo)或可供作依據(jù)的事項(xiàng)均可稱(chēng)為基準(zhǔn)?；鶞?zhǔn)之制定：決定制定基準(zhǔn)之對(duì)象相關(guān)資訊的收集與分析基準(zhǔn)達(dá)成能力，客觀性，可行性分析基準(zhǔn)之決定于事實(shí)測(cè)試效果確認(rèn)，修訂與標(biāo)準(zhǔn)化控制：控制，乃是指為達(dá)成目標(biāo)，透過(guò)基準(zhǔn)與績(jī)效間的對(duì)比與檢討后所采取的措施，包含預(yù)估可能發(fā)生問(wèn)題，采取預(yù)先處置的方法，控制時(shí)須具有觀察及測(cè)試，比較檢討與評(píng)估，修正及指導(dǎo)等的工作，所謂控制是包括，為達(dá)成組織目標(biāo)，所做的各種修正活動(dòng)。2）控制之過(guò)于不及的主要原因使用控制方法時(shí)的頻率過(guò)多與過(guò)少限制及指導(dǎo)等的過(guò)度專(zhuān)治或放任教育訓(xùn)練及指導(dǎo)方面的過(guò)于不及溝通不足及對(duì)方針與狀況缺乏充分的共識(shí)，且并未明示

9、基準(zhǔn)由于管理者的不安，意志動(dòng)搖，焦慮，怠忽職守，缺乏注意力，洞察力遲鈍及心胸狹隘等所引起的放任或教導(dǎo)無(wú)方。因管理者的計(jì)劃不當(dāng)，對(duì)基準(zhǔn)了解不夠及命令的不夠徹底等原因所引起的放任與教導(dǎo)不當(dāng)管理者的觀察力遲鈍，為人懶散愚鈍及部署缺乏信心等所引起的放任及教導(dǎo)不當(dāng)控制過(guò)當(dāng)與不足的辨識(shí)法控制的目的與控制所須之人員，資材及經(jīng)營(yíng)間的對(duì)比須能平衡控制方法的質(zhì)與量（尤其與應(yīng)達(dá)成目標(biāo)間的平衡）對(duì)工作上的影響（產(chǎn)生怠惰，無(wú)法確保正確、迅速、安全及舒適的原則，部署的士氣及整體工作環(huán)境的狀況等）報(bào)告：報(bào)告經(jīng)常扮演者管理者與部署間相互信賴(lài)之重要橋梁，責(zé)成依經(jīng)過(guò)、結(jié)論、理由、意見(jiàn)及對(duì)策之報(bào)告五大程序接受報(bào)告的方法：須注意掌握

10、其內(nèi)容的正確意義須以認(rèn)真的態(tài)度注意傾聽(tīng)須以辨別事實(shí)與意見(jiàn)之間的差異須能確切掌握問(wèn)題的癥結(jié)所在不得有先入為主的偏見(jiàn)及主管意識(shí)對(duì)于失敗的經(jīng)過(guò)及事故報(bào)告等需要冷靜傾聽(tīng)對(duì)于模糊不清的事項(xiàng)須能確定其真實(shí)程度對(duì)于部署的辛勞給予適當(dāng)?shù)墓膭?lì)請(qǐng)部署按結(jié)論、理由、經(jīng)過(guò)及意見(jiàn)的順序做報(bào)告對(duì)必要的咨詢(xún)應(yīng)確實(shí)予以接納協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)，乃指管理人員為順利執(zhí)行工作崗位上的工作，而對(duì)某一特定問(wèn)題與有關(guān)人員連接，彼此交換意見(jiàn)，借以保持雙方和諧與均衡，簡(jiǎn)言之，協(xié)調(diào)的意義。不僅包括目標(biāo)與狀況的共有與共識(shí)，且包含問(wèn)題意識(shí)與職務(wù)意義的鼓舞，及士氣的提升，因協(xié)調(diào)能使組織的經(jīng)營(yíng)富有彈性及機(jī)動(dòng)性，故屬于管理者在管理上不可或缺的重要手段。協(xié)調(diào)時(shí)之理

11、想溝通原則預(yù)先之分析、評(píng)估、扮演及心理準(zhǔn)備善用良好表達(dá)及聆聽(tīng)之溝通技巧，博得對(duì)方好感仔細(xì)聆聽(tīng)及掌握對(duì)方的想法及重點(diǎn)深入分析比較眾提案之關(guān)鍵與影響，爭(zhēng)取對(duì)方之贊同熟悉意見(jiàn)對(duì)方或結(jié)論內(nèi)容及目的與我方方案偏離時(shí)之溝通方法透過(guò)整合進(jìn)行協(xié)調(diào)不得迷失目標(biāo)站在更高階層次的立場(chǎng)充分發(fā)表各自的要求與意見(jiàn)，再行徹底檢討相互評(píng)估針對(duì)雙方的要求，意見(jiàn)中之重在因素，進(jìn)行分析及整合，以創(chuàng)造出雙方認(rèn)同的解決之道預(yù)估可能反應(yīng)避免趨向理論化要站在共同負(fù)責(zé)的立場(chǎng)協(xié)調(diào)之要領(lǐng)：以事實(shí)為基礎(chǔ) 2、目的明確 3、選定適當(dāng)協(xié)調(diào)對(duì)象遵循由內(nèi)而外之意見(jiàn)統(tǒng)一原則 5、彈性及效率之協(xié)調(diào)路徑溝通與協(xié)調(diào)之間關(guān)鍵因素：它為人與人之間之行為，善意與誠(chéng)意，

12、為溝通協(xié)調(diào)之關(guān)鍵基礎(chǔ)，平時(shí)與大家建立相互之信賴(lài)關(guān)系是為決定其成敗之關(guān)鍵因素。良好的表達(dá)：幽默感授權(quán)對(duì)方了解對(duì)方記住對(duì)方的姓名認(rèn)同對(duì)方并濕度贊美對(duì)方適度表達(dá)親懷與誠(chéng)意，引發(fā)對(duì)方與興趣的共鳴努力維護(hù)對(duì)方立場(chǎng)與尊嚴(yán)適度運(yùn)用表情與手勢(shì)目的目標(biāo)明確，措詞適當(dāng)，層次段落分明掌握適當(dāng)時(shí)機(jī)，循序漸進(jìn)動(dòng)之以情，說(shuō)之以理良好之聆聽(tīng)：記住說(shuō)服別人之前，先學(xué)習(xí)聆聽(tīng)?wèi)B(tài)度親切而謹(jǐn)慎注意聆聽(tīng)對(duì)方言辭之真意與弦外之音記錄重點(diǎn)不確定性之言辭應(yīng)加以確認(rèn)全神貫注，必要時(shí)可采取隨聲附和之方式參加聽(tīng)力練習(xí)反對(duì)者之溝通使自己可愛(ài)避免打壓、駕馭、命令可強(qiáng)近對(duì)方接受避免尖酸刻薄，戲謔嘲諷之言語(yǔ)，以及尖銳情緒化之字眼不要一再?gòu)?qiáng)調(diào)別人錯(cuò)誤避免不

13、愉快之問(wèn)題避免任意打斷對(duì)方話(huà)語(yǔ)并尊重反駁之意見(jiàn)發(fā)揮耐心并注意聆聽(tīng)避免引發(fā)對(duì)方不安或迫使產(chǎn)生反抗及自衛(wèi)緒改變情勢(shì)山不轉(zhuǎn)水轉(zhuǎn)企圖改變別人之前，先設(shè)法調(diào)配自己不要心存輸贏B)了解別人不耐煩之舉動(dòng)與心態(tài)不停看表，頓足，玩弄小東西，重復(fù)某動(dòng)作神情燥慮不安注意力不集中不時(shí)插嘴打斷提出不實(shí)評(píng)論與無(wú)關(guān)事項(xiàng)提出不可能達(dá)成之要求C）緩和反抗情緒準(zhǔn)則D）控制憤怒與仇恨情緒 容 忍大丈夫成家容易 仕君子立志不難退一步自然優(yōu)雅 讓三分何等清閑忍幾句無(wú)擾自在 耐一時(shí)快樂(lè)神仙誤 與 悟*結(jié)婚是錯(cuò)誤 *遲婚是決策力差*生孩子是失誤 *結(jié)婚是判斷力差*離婚是覺(jué)悟 *離婚是忍耐力差*再婚是執(zhí)迷不悟 *再婚是記憶力差 對(duì)沖突的觀點(diǎn)

14、演變*傳統(tǒng)的觀點(diǎn)不利的、有害的，應(yīng)該想盡辦法避免、消除*人機(jī)關(guān)系的觀點(diǎn)是不可避免的，應(yīng)該勇敢接納*互動(dòng)觀點(diǎn)沖突是有弊有利的 建設(shè)性沖突與對(duì)抗性沖突相反的，由于雙方目的或認(rèn)識(shí)不相同，所導(dǎo)致的沖突事件相反的，由于雙方目的或認(rèn)識(shí)不相同，所導(dǎo)致的沖突事件對(duì)團(tuán)隊(duì)的和諧產(chǎn)生破壞，成員感情發(fā)生矛盾改變解決問(wèn)題的方式，尋求觀念，理念上的雷同凡是由于雙方的目的一致，而僅是手段或途徑不一致所造成的沖突有助于團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步與情感的升華找出最好的解決辦法，致力雙贏 沖突的雙重作用*沖突的積極作用*沖突的積極作用 - 促使工作方法的改進(jìn) - 激發(fā)創(chuàng)造力 - 促進(jìn)組織的變革 - 增加組織向心力 - 提高生產(chǎn)力 - 提高決策品

15、質(zhì) - 調(diào)整自我評(píng)價(jià) - 抒發(fā)長(zhǎng)久擠壓的緊張 *沖突的消極作用 - 消耗資源 - 影響心理健康 - 影響人際關(guān)系 - 影響產(chǎn)品、工作品質(zhì) - 影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 沖突的基本類(lèi)型1、感情 2、過(guò)程 3、目標(biāo) 4、認(rèn)識(shí) 沖突的起因*算了吧！以和為貴吧！*不擇手段、破壞規(guī)則*觀念落差、缺乏溝通*陽(yáng)奉陰違、敷衍了事*認(rèn)知偏差、沒(méi)有共識(shí) 個(gè)體自身沖突產(chǎn)生挫折*受挫折后的表現(xiàn)- 攻擊 當(dāng)事人發(fā)生直接或間接的攻擊，表現(xiàn)為破壞設(shè)備、惡意缺勤，關(guān)系緊張等- 倒退幼稚行為：上級(jí)對(duì)下屬的大發(fā)雷霆受暗示性：盲目相信別人、盲從在組織中的表現(xiàn)：不能控制自己的情緒，盲目的追隨某領(lǐng)導(dǎo)人，缺乏責(zé)任心、無(wú)理取鬧、輕信謠言等- 固

16、執(zhí)反復(fù)重復(fù)某類(lèi)動(dòng)作，盡管毫無(wú)結(jié)果，仍堅(jiān)持在企業(yè)中表現(xiàn)頑強(qiáng)的抵抗變革，總認(rèn)為老的那一套比較好- 妥協(xié)合理化：想出各種理由原諒自己，為自己的失敗辯解，有時(shí)有點(diǎn)阿Q精神推諉：把自己的不良行為推諉于人替代：設(shè)法制定另一個(gè)目標(biāo)以取代原來(lái)的目標(biāo)- 用意志力量壓抑憤怒、焦慮沖突的過(guò)程第一階段 第二階段 第三階段 第四階段潛在對(duì)立 認(rèn)知與個(gè)人介入 行為 結(jié)果提升組織績(jī)效外部的沖突知覺(jué)到?jīng)_突提升組織績(jī)效外部的沖突知覺(jué)到?jīng)_突沖突來(lái)源：*溝通沖突來(lái)源：*溝通*結(jié)構(gòu)*個(gè)人因素減低組織績(jī)效沖突管理行為減低組織績(jī)效沖突管理行為競(jìng)爭(zhēng)合作躲避妥協(xié)遷就感受到?jīng)_突堅(jiān)持高滿(mǎn)足自身利益的愿望低堅(jiān)持高滿(mǎn)足自身利益的愿望低低滿(mǎn)足對(duì)方利益

17、的愿望高不堅(jiān)持協(xié)作型諒解型迴避型競(jìng)爭(zhēng)型不合作合作 低滿(mǎn)足對(duì)方利益的愿望高不堅(jiān)持協(xié)作型諒解型迴避型競(jìng)爭(zhēng)型不合作合作 妥協(xié)型沖突處理模式時(shí)機(jī)一：競(jìng)爭(zhēng)型*強(qiáng)壓式：鐵令如山，堅(jiān)決果斷-緊急狀態(tài)：需要快速?zèng)Q斷時(shí)-非尋常時(shí)：需要以不尋常的行動(dòng)解決重要問(wèn)題時(shí)-對(duì)組織利益至關(guān)重要而且確定自己立場(chǎng)是正確時(shí)-對(duì)付利用非競(jìng)爭(zhēng)手段而獲利的人時(shí)-對(duì)付“欺軟怕硬”，愛(ài)占便宜者時(shí)沖突處理模式時(shí)機(jī)二：協(xié)作型*合作式：目標(biāo)一致，攜手共進(jìn)-想融合不同觀點(diǎn)時(shí)-想達(dá)成共識(shí)，獲取承諾時(shí)-想提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)時(shí)-想解決利益重大、不易妥協(xié)的重要事項(xiàng)時(shí)-想爭(zhēng)取支持時(shí)沖突與處理模式時(shí)機(jī)三：迴避型*躲避式：敬而遠(yuǎn)之，退避三舍-當(dāng)有重要的問(wèn)題等待解決時(shí)

18、-當(dāng)必須冷靜并重新認(rèn)識(shí)問(wèn)題時(shí)-當(dāng)滿(mǎn)足自己的需求的時(shí)機(jī)十分渺茫，繼續(xù)爭(zhēng)論也徒勞無(wú)功時(shí)-當(dāng)解決問(wèn)題的時(shí)機(jī)還不成熟，需要進(jìn)一步收集信息，等待有利時(shí)機(jī)時(shí)-當(dāng)他人可更有效地解決爭(zhēng)端時(shí)-即便是爭(zhēng)端得到解決，仍得不償失時(shí)-當(dāng)爭(zhēng)論離題或可能引發(fā)其他爭(zhēng)議時(shí)沖突與處理模式時(shí)機(jī)四：妥協(xié)型*妥協(xié)式：握手言合，兩全其美-雙方勢(shì)均力敵但愿意估計(jì)彼此對(duì)立的目標(biāo)立場(chǎng)時(shí)-情況復(fù)雜，一時(shí)難以找到更好的解決辦法-引起沖突的目標(biāo)雖然很重要，但不值得一方或雙方為此做出犧牲時(shí)-在時(shí)間的壓力下，需要快速解決問(wèn)題時(shí)-當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)和合作方式都行不通時(shí)沖突與處理模式時(shí)機(jī)五：諒解型*遷就式：安撫緩和，讓步求和-發(fā)覺(jué)自己理虧時(shí)-問(wèn)題對(duì)他人比對(duì)自己更重要時(shí)

19、-想以犧牲自己為代價(jià)保持關(guān)系，促進(jìn)合作時(shí)-組織的穩(wěn)定是當(dāng)前首要任務(wù)，希望保持和諧避免分裂時(shí)-在沖突中做些讓步，受點(diǎn)損失，可以減少或避免更多的損失時(shí)-想讓參與者從錯(cuò)誤或失敗中吸取教訓(xùn)，從根本上改正錯(cuò)誤時(shí)企業(yè)組織內(nèi)部沖突來(lái)源*資源分配 *信息差異 *文化差異 *地位差異 *工作方法 *心理差異 *目標(biāo)差異 *改革壓力*不當(dāng)競(jìng)爭(zhēng) *個(gè)人怨氣 *決策方式 *組織結(jié)構(gòu)組織溝通：認(rèn)清自我障疑*障疑1：固執(zhí)己見(jiàn)，呆板僵化*障疑2：優(yōu)柔寡斷，飄搖不定*障疑3：多管閑事，事必躬親*障疑4：漠不關(guān)心，冷淡無(wú)情減少個(gè)人間、部門(mén)間沖突的方法*避免造成“你贏就是我輸”的錯(cuò)誤局面*尊重不同的意見(jiàn)*提高員工的心理相容性*強(qiáng)

20、調(diào)組織整體的目標(biāo)與績(jī)效*滿(mǎn)足員工的公平感*獎(jiǎng)勵(lì)部門(mén)的合作及互相支援*增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)間的溝通與聯(lián)系*調(diào)整組織結(jié)構(gòu)*交互訓(xùn)練*輪換工作*建立學(xué)習(xí)氣氛的團(tuán)隊(duì)總結(jié)：沖突管理的方法-澄清問(wèn)題的根源 -尋找共同的目標(biāo)-明確組織的目標(biāo) -提醒互依與共存-有效溝通與接觸 -學(xué)習(xí)管理的技巧Management Training Program第一單元 管理之基礎(chǔ)*管理之基本概念 *管理矩陣 *管理技能 *管理四層面及整合第二單元 管理功能與目標(biāo)*組織 *管理基準(zhǔn) *職務(wù)分配 *控制 *計(jì)劃 *溝通協(xié)調(diào) *命令 *會(huì)議第三單元 問(wèn)題解決與創(chuàng)造力*問(wèn)題意義 *問(wèn)題解決流程 *創(chuàng)造力開(kāi)發(fā) 第四單元 人與團(tuán)體之活性化*行為與

21、需求管理 *態(tài)度啟發(fā) *人事問(wèn)題處理 *團(tuán)隊(duì)運(yùn)作第五單元 培育與啟發(fā)*部署培育 *管理者日常OJT *部署之自我啟發(fā)第六單元 領(lǐng)導(dǎo)才能*領(lǐng)導(dǎo)之構(gòu)面 *領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型及其原因 *卓越之領(lǐng)導(dǎo)處理沖突的模式說(shuō)明：當(dāng)你面對(duì)和你意見(jiàn)不同的人時(shí)，可能會(huì)因狀況的不同，牽涉的人不同而有不同的反應(yīng)，但是，當(dāng)沖突發(fā)生時(shí)，你最常采用什么策略，你可能會(huì)有什么反應(yīng)，也許你并不清楚，以下這個(gè)練習(xí)就是要幫助你了解這點(diǎn)。記?。鹤鼍毩?xí)時(shí)，不要管別人希望你怎么做，重要的是把最真實(shí)的情況表達(dá)出來(lái)。練習(xí)里一共列了36各題目，每個(gè)題目都有一對(duì)不同的描述，如果你覺(jué)得該描述你最常見(jiàn)的反應(yīng)，就在空格上填上3，如果描述的是你可能采用的反應(yīng)則填2，偶

22、爾才見(jiàn)的反應(yīng)則填1，從來(lái)沒(méi)有這種反應(yīng)的則填0.注意：每對(duì)描述所得分?jǐn)?shù)之和必須是3，如下例：當(dāng)你和別人產(chǎn)生意見(jiàn)沖突時(shí)：a我絕對(duì)爭(zhēng)論到贏為止 可能得分組合：a 3 或2或1或0b我先查對(duì)自己說(shuō)法的正確性 b 0 或1或2或3當(dāng)你和別人產(chǎn)生意見(jiàn)沖突時(shí)： a在采取行動(dòng)之前，我會(huì)先讓自己冷靜下來(lái) b我找出一些雙方都同意的原則 a我硬要得到我想要的結(jié)果 b我們摻入雙方意見(jiàn)，共同建立一套彼此都能接受的計(jì)劃 a我堅(jiān)持我的想法，對(duì)方也堅(jiān)持他的想法 b我放棄一些想法，使對(duì)方也做出一些讓步 a我強(qiáng)調(diào)相同性，并將沖突壓低 b我找出雙方都能接受的合理原則 a我們采取行動(dòng)，讓雙方維持最初的立場(chǎng) b在可接受的限度內(nèi)，我以支

23、持的態(tài)度把控制權(quán)交給對(duì)方 a我盡量避免可能引起沖突的細(xì)節(jié)描述，以爭(zhēng)取對(duì)方對(duì)我立場(chǎng)的支持 b我愿意嘗試由對(duì)方提出的解決方案 a我使盡全力，為我的想法爭(zhēng)取優(yōu)勢(shì) b我愿意嘗試由對(duì)方提出的解決方案 a我們商量出一套對(duì)雙方都很公平的方法來(lái) b我把雙方在意的要點(diǎn)坦誠(chéng)說(shuō)出，然后一起尋找解決之道 a我耐心等待，直到我覺(jué)得采取行動(dòng)的時(shí)機(jī)已經(jīng)到來(lái) b在表達(dá)過(guò)我的期望之后，我鼓勵(lì)對(duì)方提供答案a盡可能避免情緒化的場(chǎng)面，以免影響我的想法和立場(chǎng)b我們都接受彼此意見(jiàn)不合的事實(shí)，并同意就各自的立場(chǎng)進(jìn)行辯論a我極力強(qiáng)調(diào)自己想法的正確性，以說(shuō)服對(duì)方接受b我將我的想法和感覺(jué)淋漓盡致地表達(dá)出來(lái)，并要求對(duì)方接受a我們找出一個(gè)方法來(lái)化解

24、差異b我找出方法，使雙方在得失之間取得平衡a我讓我的想法被接受b為了表示我的自信，我會(huì)在可容忍的范圍內(nèi)，讓對(duì)方解決我們的問(wèn)題a我們共同商定規(guī)則，來(lái)化解歧見(jiàn)b我調(diào)整自己，以接受別人的想法a我以我的有利立場(chǎng)說(shuō)服對(duì)方b在沒(méi)有找到解決問(wèn)題的適當(dāng)做法之前，我們讓彼此的歧見(jiàn)存在a我接受對(duì)方表達(dá)的意見(jiàn)b我們坦誠(chéng)溝通彼此的想法a我避免說(shuō)可能會(huì)破壞對(duì)方對(duì)我的感覺(jué)的話(huà)b在既有的架構(gòu)下，我讓對(duì)方設(shè)想解決方案，以顯示自信a我耐心等候，直到對(duì)方先采取行動(dòng)b我們共同找出一個(gè)不偏不移的立場(chǎng)，來(lái)化解沖突a我按兵不動(dòng)，直到確定我的想法會(huì)被接受為止b我不排斥對(duì)方的想法a我們找到一種雙方都可接受的客觀程序（如投票、抽簽或公平的測(cè)驗(yàn)

25、）b我們要找出重新架構(gòu)的方法，以滿(mǎn)足雙方的需要a如果對(duì)方有善意回應(yīng)的話(huà)，我愿意放棄一些論點(diǎn)b我說(shuō)出我的期望和關(guān)切，讓對(duì)方在我的鼓勵(lì)下，解決問(wèn)題a我告知對(duì)方，就結(jié)論而言，我們的想法并沒(méi)有太大的差異b如果我期望對(duì)方也這樣對(duì)我，在爭(zhēng)論時(shí)，我會(huì)預(yù)留余地a我找出方法，讓雙方都能把個(gè)人的論點(diǎn)說(shuō)清楚b我們找出辦法，讓我們的想法都能充分的被列入考慮a除非時(shí)機(jī)到來(lái)，否則我不會(huì)輕易和人溝通不同的意見(jiàn)b我意外在表現(xiàn)顯示我的立場(chǎng)優(yōu)勢(shì)a我們找出意一項(xiàng)雙方都可接受的原則或程序，來(lái)決定誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)b我們找出方法，讓雙方都能把自己最好的想法說(shuō)出來(lái)a我找出接受別人意見(jiàn)的方法b在可接收的范圍內(nèi)，在受支持的狀況下，我愿意和對(duì)方溝通歧見(jiàn)

26、a我以我的有利立場(chǎng)全服對(duì)方b我們共同建立一套客觀的標(biāo)準(zhǔn)，以化解歧見(jiàn)a直到我找到足夠的資料支持我的立場(chǎng)，我才會(huì)和對(duì)方溝通意見(jiàn)b我以強(qiáng)調(diào)我們想法中差距不大的部分，來(lái)化解我們的沖突a我們一起研究解決之道，來(lái)化解歧見(jiàn)b我同意按照對(duì)方的步驟去做a我告訴對(duì)方，我們的想法雖有不同，但還不至于形成沖突b我不贊成對(duì)方的想法a我們找到能滿(mǎn)足雙方需要的新方案b在爭(zhēng)取到足夠的支持之前，我不會(huì)做任何改變a任何負(fù)面的可能性，我都不會(huì)表現(xiàn)出來(lái)b我們達(dá)成協(xié)議，至少讓這樣的沖突局面，維持一陣子a我們同意以一套客觀的標(biāo)準(zhǔn)或第三者的決定為基礎(chǔ)，來(lái)化解歧見(jiàn)b在可容忍的范圍內(nèi)，我鼓勵(lì)并支持對(duì)方率先采取行動(dòng)，來(lái)化解我們的沖突a我一定要贏

27、B唯有在對(duì)方愿意做一些讓步的情況下，我才愿意妥協(xié)a我要求對(duì)方先采取行動(dòng)，而且，在明確的界限之類(lèi)，我會(huì)支持對(duì)方的決定b我們把雙方表達(dá)的意見(jiàn)整合在一起a我們同意雙方按照各自的步驟去做，直到有合作的可能為止b我接受對(duì)方的想法 沖突個(gè)案分析：互不相讓有家公司遇到一個(gè)令其他公司羨慕的問(wèn)題，他們嚴(yán)重低估了公司一種新產(chǎn)品的需求量，結(jié)果供不應(yīng)求，訂單應(yīng)接不暇，公司的總經(jīng)理召開(kāi)緊急會(huì)議，思考應(yīng)急之道。你或許以為業(yè)務(wù)經(jīng)理會(huì)樂(lè)不可支，但他沒(méi)有。愁死了，他最不愿意讓忠誠(chéng)的客戶(hù)失望，他也擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁機(jī)推出類(lèi)似產(chǎn)品，搶占市場(chǎng)，他的解決之道很簡(jiǎn)單，多雇忍受，日夜加工，增加兩倍的產(chǎn)量，如此不到一年便可滿(mǎn)足市場(chǎng)需求?！奥齺?lái)

28、”人事經(jīng)理如是說(shuō)，他擔(dān)心長(zhǎng)期雇傭過(guò)多的忍受會(huì)造成不良影響，“你趕上進(jìn)度以后怎么辦你的業(yè)績(jī)會(huì)下滑，到時(shí)我們支付多出來(lái)的數(shù)百名員工的薪水?！薄昂芎?jiǎn)單”業(yè)務(wù)經(jīng)理回答道，“炒他們魷魚(yú)，裁員啊！給他們遣散費(fèi)，你不是早該知道這些事了嗎”“我是知道，但是資遣是行不通的。”人事經(jīng)理說(shuō)，“工會(huì)會(huì)罷工，我們幾乎不可能刪減多余的忍受，如果只是短暫需要提高產(chǎn)量，何不外包給其他廠商”總經(jīng)理以前常說(shuō)自己不懂勞資關(guān)系，但此刻他注視著人事經(jīng)理的雙眼說(shuō)：“等一等，不可能那么糟，你言過(guò)其實(shí)了吧工會(huì)會(huì)因這種小事罷工”人事經(jīng)理回答道：“是的，我認(rèn)為他們會(huì)?！薄澳蔷妥C明給我看?！笨偨?jīng)理很快的說(shuō)。人事經(jīng)理深深吸了一口氣，說(shuō)：“你只需看看

29、合約內(nèi)容，全職的雇員任職六個(gè)月之后，即享有工作保障權(quán)。我們已經(jīng)就在那項(xiàng)條款進(jìn)行談判，但談判失敗，他們付出太多，絕不容許我們裁員，我肯定他們會(huì)罷工”?？偨?jīng)理點(diǎn)頭道：“我明白了。好吧，你繼續(xù)說(shuō)下去?！彪m然他依舊不是勞資關(guān)系的專(zhuān)家，但很滿(mǎn)意人事經(jīng)理言之有據(jù)，未曾言過(guò)其實(shí)。稍后在會(huì)議中，他再度使用同樣的方法來(lái)試探業(yè)務(wù)經(jīng)理的意見(jiàn)是否站得住腳。此時(shí)生產(chǎn)經(jīng)理加以辯論，他說(shuō)：“我反對(duì)外包，在自己廠可以控制質(zhì)量，但較難要求外廠達(dá)到一定水準(zhǔn)，尤其是量這么大的時(shí)候。他一定會(huì)偷工減料，如此才能低價(jià)得標(biāo)而仍有利可圖?！苯又倳?huì)計(jì)獻(xiàn)計(jì)：“我們錯(cuò)估這項(xiàng)產(chǎn)品的遠(yuǎn)景，現(xiàn)在指責(zé)為時(shí)已晚，我們犯了錯(cuò)而深陷其中，不可再讓他惡化，且

30、容我問(wèn)一個(gè)尷尬的問(wèn)題：依目前方式一班運(yùn)作有何不對(duì)何不讓顧客等一等坦白說(shuō)，想到訂單積壓這么多，真令我開(kāi)心?！睒I(yè)務(wù)經(jīng)理馬上反擊：“你不懂得感激客戶(hù)的忠誠(chéng)，別忘了付賬的是客戶(hù)，我們的薪水也是他們支付的，我如何解釋某一客戶(hù)能拿到產(chǎn)品，而另一個(gè)卻得等的問(wèn)題他們會(huì)很憤怒，我們這些年來(lái)苦心建立的忠誠(chéng)會(huì)毀于一旦的。”此時(shí)總經(jīng)理開(kāi)口了：“我已經(jīng)了解了問(wèn)題所在，沒(méi)有一個(gè)辦法是全無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的，但是應(yīng)對(duì)客戶(hù)和工會(huì)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)要盡可能降低?！彼麑?duì)生產(chǎn)部經(jīng)理說(shuō)：“質(zhì)量問(wèn)題你言之成理，因?yàn)槟愣帽任叶??！比缓筠D(zhuǎn)回對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理和人事經(jīng)理說(shuō)：“這表示不管你們喜歡與否，都要冒點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，我將希望你們幫我仔細(xì)計(jì)算一下，每年得雇傭多少員工才不至于

31、讓工會(huì)找麻煩要得罪多少顧客才會(huì)影響公司業(yè)績(jī)”辯論又持續(xù)了數(shù)小時(shí)，但總經(jīng)理的話(huà)已經(jīng)暗示結(jié)果將如何，他的策略是綜合業(yè)務(wù)和人事的考慮，而非犧牲單一方面。由于屬下們的爭(zhēng)執(zhí)，問(wèn)題越辯越明朗，他們?nèi)幾约旱恼擖c(diǎn)與他人論點(diǎn)的漏洞。 感人的五分鐘這天，每周一次討論業(yè)務(wù)的例會(huì)行將結(jié)束，那個(gè)胖胖的、能講一口流利中文的公司大區(qū)經(jīng)理查爾斯突然出現(xiàn)在會(huì)場(chǎng)，一改平常笑容可掬的神態(tài)，以嚴(yán)肅的口吻問(wèn)道，對(duì)不起，我能占用大家五分鐘嗎得到大家的同意后，他講述了前一天發(fā)生的事。那天晚上7點(diǎn)多鐘，天下著大雨，公司里還有員工在加班，這時(shí)，一個(gè)員工10歲的孩子因?yàn)楦赣H也沒(méi)有按時(shí)回家，自己在家害怕，也沒(méi)有飯吃，便打著傘淌著雨水，走到公司

32、找媽媽?zhuān)蛇@位媽媽此時(shí)不在辦公室，而其他人又都在忙著各自的事，孩子無(wú)奈的看了看，掉頭回去了。路上，孩子又冷又餓，找到街邊賣(mài)食品的老爺爺，老爺爺?shù)弥⒆記](méi)錢(qián)，搖了搖頭，孩子越發(fā)的孤獨(dú)和委屈，坐在地上大哭起來(lái)。一個(gè)好心的民警走過(guò)來(lái)，關(guān)切的詢(xún)問(wèn)孩子為什么哭，孩子把情況敘述了一遍，民警把渾身濕透的孩子送到公司。“昨天，慶幸的是這個(gè)孩子沒(méi)有出事”查爾斯動(dòng)情的說(shuō)，如果真的有什么事情，我們將負(fù)什么樣的責(zé)任也許，我們將因此失去一名好員工。他頓悟了一下，音調(diào)提高了一些，“我們禮來(lái)公司在美國(guó)是被總統(tǒng)稱(chēng)贊的富于人情味的公司，尊重人是公司的傳統(tǒng)，也是開(kāi)展業(yè)務(wù)的基石，我們尊重我們的員工以及所有與公司有關(guān)系的人?！苯又?/p>

33、，他的話(huà)變得擲地有聲，“現(xiàn)在我宣布公司的一個(gè)新規(guī)定，從今天起，任何時(shí)候，只要有本公司的員工的家屬，包括孩子、婦女、老人到公司來(lái)，在公司辦公室里的員工，不管是誰(shuí)，不管多忙，必須?！彼又卣Z(yǔ)氣重復(fù)道：“必須有人放下手里的工作，負(fù)責(zé)專(zhuān)門(mén)陪伴這位家屬，直到找到他在公司的親屬，或負(fù)責(zé)安置，直到送到家里。”查爾斯松了口氣，目光也緩和了下來(lái)，對(duì)不起，我占用了大家時(shí)間了，謝謝大家，掌聲響起，久久回蕩在辦公室。管理者的立場(chǎng)、任務(wù)與管理的四個(gè)層面及其整合 1、管理者的立場(chǎng)市場(chǎng)-客戶(hù)外部環(huán)境其他部門(mén)/ 同僚部署部署部署部署經(jīng)營(yíng)層高級(jí)管理人員管理者市場(chǎng)-客戶(hù)外部環(huán)境其他部門(mén)/ 同僚部署部署部署部署經(jīng)營(yíng)層高級(jí)管理人員管

34、理者管理者的任務(wù)及功能-對(duì)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的環(huán)境變化具敏感性-確切收集、提供咨詢(xún)，建立適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)目標(biāo)、方針及策略-對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、方針及策略等之策定，提供積極性的建言-積極努力使經(jīng)營(yíng)方針與目標(biāo)能反應(yīng)在管理活動(dòng)上-謀求來(lái)自幕僚的助理與建言-依據(jù)組織時(shí)機(jī)狀態(tài)與業(yè)績(jī)，努力謀求業(yè)務(wù)的改善與革新-與其他部門(mén)及其他管理人員間經(jīng)常保持密切的聯(lián)系與協(xié)調(diào)-為使上級(jí)能正確掌握工作進(jìn)度，須適時(shí)適切的提出狀況報(bào)告-建立能令部署感到具有可提高其各自才能啟發(fā)性環(huán)境-對(duì)才能不足的部署應(yīng)予以適當(dāng)?shù)呐嘤?，即使身為管理者，?duì)自我啟發(fā)的意識(shí)仍不能忽視-建立可令部署自動(dòng)努力提升才能，對(duì)工作覺(jué)得有意義的工作環(huán)境-建立能提升部署工作意愿的

35、工作環(huán)境-提升整體組織的綜合能力，并使之成為穩(wěn)定化的結(jié)構(gòu)，建立組織化的架構(gòu)-決定管理者本身責(zé)任范圍內(nèi)所負(fù)責(zé)任之事項(xiàng)，并執(zhí)行指揮，使之確實(shí)付諸實(shí)現(xiàn)管理的四個(gè)層面及其整合問(wèn)題的解決與創(chuàng)造：管理者本身須能秉持突破現(xiàn)狀之觀點(diǎn)，并具有革新改善的熱忱及持續(xù)的問(wèn)題意識(shí)，作為組織內(nèi)的問(wèn)題提出者與問(wèn)題解決者。管理的第一層面，屬于問(wèn)題解決與創(chuàng)造的處理過(guò)程管理的功能與目標(biāo)：管理者為達(dá)成組織目標(biāo)，應(yīng)確切而適時(shí)的完成組織化、計(jì)劃、命令、控制及協(xié)調(diào)等一系列工作，以確保此類(lèi)活動(dòng)能有效推動(dòng)負(fù)責(zé)人。管理的另一層面為，透過(guò)管理功能的循環(huán)，有效達(dá)成組織目標(biāo)的處理過(guò)程培育與啟發(fā):管理者對(duì)于組織結(jié)構(gòu)中重要因素的人才部署，要加以培育及啟

36、發(fā)，使部署在組織目標(biāo)的挑戰(zhàn)過(guò)程中，塑造部屬個(gè)人人格并提升其能力，管理者時(shí)此一過(guò)程男的重要推動(dòng)者。管理的另一層面，即使謀求部署人格塑造及其才能提升，乃是提升人力資源品質(zhì)的啟發(fā)性活動(dòng)人與團(tuán)體的理解：管理者基于對(duì)人及團(tuán)體的理解與熟悉，使工作小組的各個(gè)成員參與目標(biāo)達(dá)成的規(guī)劃與任務(wù)的分擔(dān)，借以激發(fā)其員工的干勁，并保持彼此間的和諧，總之，他乃是建立完備工作條件之團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。管理的另一層面，系基于對(duì)人與團(tuán)體的理解，以求人與團(tuán)體之活性化的行為管理的整合：管理者與整合上述四種管理層面狀態(tài)下，有效發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能，成為達(dá)成組織目標(biāo)的帶動(dòng)者。管理的另一層面，即為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所采行的領(lǐng)導(dǎo)行為管理者的基本心態(tài)一、管理時(shí)應(yīng)有

37、的基本心態(tài)于意識(shí)性的前導(dǎo)下，經(jīng)常做全面的管理意識(shí)于意識(shí)性的前導(dǎo)下，經(jīng)常做全面的管理意識(shí)性的管理 2、打破現(xiàn)狀 3、理念使命感 4、效率意識(shí) 5、原理及原則 6、科學(xué)的方法 7、健全的判斷何謂效率意識(shí)快速：工時(shí)、工期的短縮，嚴(yán)格遵守交貨期限正確：正確方法/品質(zhì)服務(wù)的提升舒適：防止疲勞、增進(jìn)工作意愿安全：防止事故、防止災(zāi)害、確保安全、防止疾病、維持健康/降低成本效能的追求經(jīng)濟(jì)效益費(fèi)用與成效之比的追求有效率的追求的排除【過(guò)度、勉強(qiáng)】快速：工時(shí)、工期的短縮，嚴(yán)格遵守交貨期限正確：正確方法/品質(zhì)服務(wù)的提升舒適：防止疲勞、增進(jìn)工作意愿安全：防止事故、防止災(zāi)害、確保安全、防止疾病、維持健康/降低成本效能的追

38、求經(jīng)濟(jì)效益費(fèi)用與成效之比的追求有效率的追求的排除【過(guò)度、勉強(qiáng)】【失衡】【浪費(fèi)】第一卷溝通的藝術(shù) 本卷內(nèi)容的簡(jiǎn)要總結(jié)本章是針對(duì)這樣一些主管的：他們不斷被管理層所打擾、受到顧客的圍攻、面對(duì)著一大堆最后通牒、人手緊缺、角落里還堆放了一大堆問(wèn)題隨時(shí)有可能從星星之火變成熊熊大火，簡(jiǎn)而言之，本章是獻(xiàn)給那些在典型的公司中工作的典型主管的，他們有太多的事要做，卻沒(méi)有足夠的時(shí)間來(lái)做。你們中的一些人可能已經(jīng)做了這樣一件事，買(mǎi)了這本書(shū)希望提高自己，但現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)很難把自己從工作責(zé)任中解脫出來(lái)，從而瀏覽這些材料。也許總有一天你會(huì)這樣做，你肯定會(huì)的，但那時(shí)這些有益的觀點(diǎn)可能對(duì)你一件沒(méi)用了。喂！是否還有什么別的辦法呢在本章中

39、我們做出了讓步，這一點(diǎn)類(lèi)似于學(xué)生在考試中所采取的作弊行為，本章是對(duì)本卷所包括的重要信息進(jìn)行的總結(jié)。當(dāng)然，你最好能閱讀整本書(shū)，各章節(jié)中提供的信息更為全面，闡釋的也更為細(xì)致，但是，我們也必須現(xiàn)實(shí)地考慮你的時(shí)間。如果你不可能完整的讀完這本書(shū)，那么，每次只要你能擠出一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間，就要讀一讀這個(gè)總結(jié)。如果你發(fā)現(xiàn)有一些東西可以應(yīng)用或感興趣，可以翻回到具體章節(jié)中尋找這一主題的黑體字，并且獲得更全面的信息。即使你已經(jīng)讀完這一章內(nèi)容，把它作為手邊的參考書(shū)和記憶的提示材料。為何掌握溝通技能十分重要在公司中主管最重要的工作是上傳下達(dá)，主管如同部隊(duì)中的一線(xiàn)軍官，他們從高級(jí)指揮官哪里獲得指示，并把他們傳達(dá)到自己的隊(duì)伍來(lái)，

40、反過(guò)來(lái)，他們從自己的隊(duì)伍中獲得信息，并把他們傳遞給高級(jí)指揮官。在這種信息的傳送過(guò)程中，要求有溝通技能，為了使你的工作成功，就要學(xué)習(xí)如何進(jìn)行溝通。不要對(duì)言語(yǔ)有畏懼感。溝通意味著理解他人，并被他人所理解，這聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但事實(shí)不然，從什么地方開(kāi)始最好理解他人的第一步是學(xué)會(huì)如何傾聽(tīng)。在西點(diǎn)軍校中教官對(duì)一年級(jí)新生的教導(dǎo)是：在執(zhí)行命令之前要領(lǐng)會(huì)命令。這一點(diǎn)同樣適用于那些從高級(jí)管理層那里接受指示的主管。大多數(shù)來(lái)自于管理層的指示可以劃分為3各成分：需要做什么用什么辦法來(lái)做需要何時(shí)完成在與高級(jí)管理層進(jìn)行的任何會(huì)面中，傾聽(tīng)這3個(gè)關(guān)鍵要素。與管理層進(jìn)行溝通的第一條原則是理解他們希望你做什么，準(zhǔn)確把握住這部分內(nèi)容，

41、其余事情就會(huì)迎刃而解了。管理層希望從主管那里得到什么樣的信息這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，他們希望知道的是工作進(jìn)展的情況。職業(yè)指南：如果你希望獲得作為主管你對(duì)工作駕輕就熟這樣的聲譽(yù)，就要仔細(xì)了解你的部門(mén)所有項(xiàng)目的情況，知道你進(jìn)展到什么程度，要達(dá)到什么目標(biāo)，以及如何能達(dá)到這些目標(biāo)。你知道需要做什么之后，把這些信息傳遞給基層員工，當(dāng)把管理層的指示向部門(mén)內(nèi)的員工傳達(dá)時(shí)，事先考慮好要說(shuō)的內(nèi)容。你的表述越有條理，員工對(duì)它的執(zhí)行就越積極。你自己要態(tài)度積極。在傳達(dá)指示時(shí)，要與接受指示同樣用心，確保員工的理解，在循序漸進(jìn)的基礎(chǔ)上給出所有的指示。重復(fù)是溝通中的一個(gè)重要因素。為了使別人能理解你的重點(diǎn)內(nèi)容，要不止說(shuō)一遍，不

42、要害怕用不同的方法說(shuō)同樣的內(nèi)容（如果你閱讀了全書(shū)，會(huì)發(fā)現(xiàn)我們就是這樣做的，目的是強(qiáng)調(diào)那些重點(diǎn)內(nèi)容）當(dāng)部隊(duì)建立了一個(gè)前哨之后所做的第一件事是什么架起通信線(xiàn)路連接總部，因?yàn)榭偛啃枰滥阍谀抢锏那闆r如何。對(duì)主管來(lái)說(shuō)也是同樣。晉升到這一職位的每一位主管應(yīng)該做的第一件事就是建立部門(mén)內(nèi)部的溝通系統(tǒng)，以提供部門(mén)內(nèi)部發(fā)生的每一件重要信息。為了知道部門(mén)內(nèi)部發(fā)生了什么事，主管必須知道他們的員工進(jìn)行有效的溝通，通過(guò)下面的辦法指導(dǎo)他們：告訴員工為什么需要信息具體說(shuō)明所需要信息的類(lèi)型讓他們覺(jué)得能很輕松地給你提供信息確保員工指導(dǎo)哪里以及怎樣獲得信息確保信息是你所需要的當(dāng)報(bào)告沒(méi)有按時(shí)上交時(shí)，及時(shí)作出反應(yīng)讓員工指導(dǎo)信息是如

43、何被使用的主管為組織工作，而組織有自己的結(jié)構(gòu)。有時(shí)他們需要在對(duì)其他部門(mén)工作的員工提出請(qǐng)求或要求。當(dāng)與在其他部門(mén)工作的人員進(jìn)行溝通時(shí)，需要考慮到該部門(mén)的主管，你同樣要對(duì)相似的禮節(jié)表示感謝。事實(shí)上，要學(xué)會(huì)如何與你的同事進(jìn)行溝通與合作，與其他主管密切合作能使你的工作更為容易，要想與其他部門(mén)的同事進(jìn)行合行，就要明確理解并尊重別人的目標(biāo)，合作的關(guān)鍵是，能站在他人的角度上看問(wèn)題。你與顧客有工作聯(lián)系嗎不要把他視為一種必須忍受的苦難，要把它作為一種提供服務(wù)的手段。和顧客進(jìn)行溝通時(shí)，記住那些與高級(jí)管理層進(jìn)行溝通的原則，清楚他們想要你做什么，顧客是所有人中最高的管理者，事實(shí)上，你要培養(yǎng)自己與客戶(hù)、供應(yīng)商、信息尋求

44、者進(jìn)行交流時(shí)需要的溝通技能。你是個(gè)消息靈通人士嗎你需要知道公司里發(fā)生的事情。對(duì)任何主管來(lái)說(shuō)，與公司的溝通網(wǎng)絡(luò)接通十分重要。要花費(fèi)一定得時(shí)間使自己成為這一網(wǎng)絡(luò)上的終端，結(jié)交朋友，互換信息，這方法值得你付出努力。 溝通的過(guò)程你是否曾經(jīng)下達(dá)過(guò)什么指示，而員工所做的工作卻與你的指示截然相反這一過(guò)錯(cuò)應(yīng)該歸咎于你未能恰當(dāng)溝通，還是歸咎于員工沒(méi)能理解正確答案是你的過(guò)錯(cuò)，因?yàn)椴还苷l(shuí)出了錯(cuò)，這都是管理層分配給你的任務(wù)。這一點(diǎn)使主管認(rèn)識(shí)到準(zhǔn)確地進(jìn)行信息溝通是多么重要。即使是在信息的本意與他被理解的意思之間存在很小的差異，也可能會(huì)帶來(lái)大災(zāi)難。簡(jiǎn)而言之，要說(shuō)得清楚準(zhǔn)確，要保證別人理解了你的信息。好的溝通者有4各共同的

45、特點(diǎn)，首先，他們是好聽(tīng)眾，他們希望聽(tīng)到別人的信息。傾聽(tīng)是一種可以通過(guò)不斷練習(xí)而獲得的技能，要想成為好聽(tīng)眾，就要真心對(duì)別人的信息感興趣。好的溝通者在向別人表達(dá)自己的思想前，先把自己的想法整理好。好的溝通者說(shuō)和寫(xiě)均簡(jiǎn)單明了，他們認(rèn)識(shí)到溝通的目的是傳遞信息。好的溝通者不會(huì)讓聽(tīng)眾淹沒(méi)在過(guò)多地信息之中，相反，他們著重強(qiáng)調(diào)一兩點(diǎn)重要內(nèi)容。盡管你盡全力做到明確清楚，為什么有些人還是會(huì)理解錯(cuò)誤可能這與你說(shuō)話(huà)的方式有關(guān)。通常，信息溝通的方法與實(shí)際內(nèi)容同樣重要，你是否保持著一種對(duì)立的姿態(tài)你是否看起來(lái)很憤怒你采用的是口頭溝通還是書(shū)面溝通書(shū)面溝通似乎更為正式，口頭信息可能看起來(lái)不那么重要。如果你給大老板一個(gè)口頭報(bào)告，

46、而后會(huì)發(fā)生什么事大多數(shù)情況下會(huì)出問(wèn)題。職業(yè)指南：當(dāng)向高級(jí)管理層報(bào)告時(shí)，常常要事先預(yù)期到他們會(huì)要求你提供一些你的報(bào)告沒(méi)有包括的額外信息（他們希望得到數(shù)據(jù)支持，以了解情況是否真的如你所說(shuō)）。要想在高層管理者面前表現(xiàn)良好，就要盡可能得到這些信息。考慮一下，你自己是否主動(dòng)地跑到管理層哪里告知錯(cuò)的每一件事再考慮一遍。實(shí)際情況是，沒(méi)有人真正想聽(tīng)到它們（在古代，那些帶來(lái)壞消息的信使會(huì)被殺掉）當(dāng)然，也有一些情況下，你不得不告訴管理層麻煩即將出現(xiàn)。要謹(jǐn)慎來(lái)做此事，絕不要只告知管理層問(wèn)題所在，而不提出建議的解決方案（公司的實(shí)際情況是，向管理層溝通的大部分問(wèn)題都會(huì)被忽視）對(duì)于主管來(lái)說(shuō)，沒(méi)有比理解錯(cuò)了來(lái)自高級(jí)管理層的

47、指示，并把這種誤解的信息傳達(dá)給基層員工更令人難堪的事了，這也會(huì)使自己的職位受到威脅，在第一時(shí)間得到正確的指示！為了確保它們是正確的，提出你的問(wèn)題并做記錄，學(xué)會(huì)做記錄，以使你日后依然能看得懂它，做記錄時(shí)，不要試圖寫(xiě)下說(shuō)話(huà)人所說(shuō)的每一句話(huà)，著重于重點(diǎn)內(nèi)容，獲得談話(huà)的精髓。管理層常常對(duì)要做什么工作下達(dá)非常概括的指示，主管有責(zé)任為基層員工把這種概括的指示轉(zhuǎn)換為非常具體的指示（也就是說(shuō)，要一絲不茍，事無(wú)巨細(xì)）。如何提供需要做什么的具體細(xì)節(jié)呢從希望達(dá)到的結(jié)果出發(fā)著手工作，你希望從系統(tǒng)中得到什么，決定了你從什么地方開(kāi)始著手工作，當(dāng)傳達(dá)指示時(shí)，常常問(wèn)自己這些問(wèn)題：我希望得到的結(jié)果是什么為了達(dá)到這一結(jié)果需要哪些

48、步驟如何簡(jiǎn)化指示，以使員工確切的知道該做什么為了執(zhí)行這些指示，員工需要哪些額外的信息或培訓(xùn)你是否對(duì)部門(mén)中發(fā)生了什么事一無(wú)所知為了更好地得到信息，要學(xué)會(huì)提出正確的問(wèn)題，建構(gòu)任何問(wèn)題的第一步是確定你打算知道什么內(nèi)容，問(wèn)自己這些問(wèn)題：誰(shuí)什么何地何時(shí)為什么如何經(jīng)常詢(xún)問(wèn)這些問(wèn)題，你肯定會(huì)成為一個(gè)消息靈通人士。你真正理解他人嗎對(duì)主管來(lái)說(shuō)，理解你周?chē)娜耸且豁?xiàng)重要技能，理解的關(guān)鍵是集中注意力。不僅要注意所說(shuō)的內(nèi)容，而且要注意說(shuō)話(huà)的人，下面還有一些要點(diǎn)：絕不要自以為別人沒(méi)有什么重要的東西可說(shuō)，這種做法會(huì)失去大量的重要信息；絕不要過(guò)于匆忙以至于不仔細(xì)傾聽(tīng)，下一次受你忽視的人可能也會(huì)由于太忙而沒(méi)能告訴你某些需要知

49、道的東西；在與員工交談時(shí)，給予全身心的關(guān)注以表現(xiàn)你的禮貌，不要打亂談話(huà)，不要在他們說(shuō)話(huà)是閱讀報(bào)告，不要去接重要的電話(huà)。如何說(shuō)能讓別人理解絕大多數(shù)溝通是口頭的，不幸的是，很多口頭的請(qǐng)求或指示卻被聽(tīng)眾誤解。減少誤解的辦法（他們永遠(yuǎn)不可能被徹底消除）是向別人說(shuō)的實(shí)話(huà)要具體而準(zhǔn)確。由于你所在的位置，你所說(shuō)的內(nèi)容十分重要，從主管嘴里說(shuō)出的任何東西都帶有更高的重要性，這僅僅因?yàn)橹鞴軐?duì)于基層員工來(lái)說(shuō)代表了權(quán)威，這一點(diǎn)以為著主管不僅需要思考他們打算說(shuō)什么，而且要思考別人會(huì)如何獲得和理解信息。說(shuō)話(huà)的方式與內(nèi)容同等重要，以粗聲粗氣或生氣的語(yǔ)調(diào)傳遞信息時(shí)，聽(tīng)著所接收到的信息就帶有消極的意味，憤怒情緒比實(shí)際使用的文字

50、有更深遠(yuǎn)的影響，人們對(duì)情緒的反應(yīng)幾乎總是情緒化的。信息傳遞的地點(diǎn)也很重要，在餐廳里與員工的交談與在辦公室里的交談，雖然都使用同樣的語(yǔ)言，得到的效果卻不一樣。傳達(dá)指示和指令必須明確肯定。員工對(duì)于他們需要執(zhí)行什么工作必須毫無(wú)疑問(wèn)。在傳達(dá)指示時(shí)，常常要得到口頭反饋，你會(huì)很震驚的發(fā)現(xiàn)，有多少次一個(gè)非常簡(jiǎn)單的信息卻被誤解了，反饋使我們有了一次改正的機(jī)會(huì)。給員工下達(dá)命令時(shí)，還要提供為什么必須這樣做的解釋?zhuān)@是他們應(yīng)該得到的尊重。允許他們提出問(wèn)題，傾聽(tīng)建議，如果有人對(duì)于如何把工作做得更好有更好的建議，務(wù)必采用，對(duì)那些了解自己工作的老員工給予表?yè)P(yáng)。在傳達(dá)指示時(shí)，表示出一種積極的態(tài)度。絕不要感到抱歉，絕不要指責(zé)

51、高級(jí)管理層進(jìn)行的變革，試圖對(duì)事情進(jìn)行改進(jìn)是他們的工作。無(wú)論什么時(shí)候，當(dāng)你傳達(dá)指示時(shí)，要預(yù)期到會(huì)有反對(duì)意見(jiàn)，當(dāng)指示中包含了某些新內(nèi)容時(shí)，更要事先預(yù)料到會(huì)有很多很多的反對(duì)意見(jiàn)。你的員工常常抱怨很多嗎當(dāng)要求進(jìn)行一些新工作時(shí)，抱怨是否異口同聲這是主管的災(zāi)難。主管有責(zé)任把抱怨與合理的關(guān)注區(qū)分開(kāi)來(lái)。你希望員工對(duì)新系統(tǒng)不感到痛苦嗎你希望在工作團(tuán)隊(duì)中注入一些高昂的工作士氣嗎要想灌輸團(tuán)隊(duì)精神和工作士氣，就要以身作則，干一些臟活累活。沒(méi)有比看到自己的老板努力投入工作更能挺高員工對(duì)項(xiàng)目的積極態(tài)度的。你希望員工對(duì)新系統(tǒng)不感到痛苦嗎你希望在工作團(tuán)隊(duì)中注入一些高昂的工作士氣嗎要想灌輸團(tuán)隊(duì)精神和工作士氣，就要以身作則干一些

52、臟活累活。沒(méi)有比看到自己的老板努力投入工作更能提高員工對(duì)項(xiàng)目的積極態(tài)度的?？陬^信息與書(shū)面信息有什么差異他們的壽命不同。書(shū)面信息可能成為永久性的公司檔案一部分，他可以持久存在，并可能總會(huì)讓人想起寫(xiě)這一信息的人，相反，口頭信息一旦說(shuō)出，就隨風(fēng)消逝了，很難再確切地建構(gòu)出交談中所說(shuō)的內(nèi)容，所使用的語(yǔ)調(diào)，甚至是夠真正說(shuō)過(guò)這些話(huà)。我們中的很多人都有一些不良的講話(huà)習(xí)慣，這些習(xí)慣是什么我們并不仔細(xì)思考自己想說(shuō)的內(nèi)容我們并不仔細(xì)斟酌用詞我們并不去考慮聽(tīng)者的反應(yīng)我們并不挑選恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間與地點(diǎn)我們說(shuō)話(huà)不夠清楚明確我們并不真心對(duì)自己的信息感興趣，并且表現(xiàn)出承諾的缺乏在工作安排會(huì)議中，主管把活動(dòng)的具體規(guī)劃通報(bào)給員工，任何

53、計(jì)劃的成功實(shí)現(xiàn)常常取決于具體細(xì)節(jié)被溝通的程度。你希望計(jì)劃成功嗎花費(fèi)一些時(shí)間保證員工知道了下一步要做的工作（任何成功的商業(yè)會(huì)議都需要有事先的準(zhǔn)備和計(jì)劃）如果收到信任的員工參與了項(xiàng)目的具體工作，會(huì)使會(huì)議進(jìn)行的更為順利（當(dāng)然，這也意味著你不得不學(xué)會(huì)信任你的下屬）下面是使企業(yè)會(huì)議成功的8點(diǎn)技巧：有一個(gè)好理由來(lái)召集開(kāi)會(huì)，者聽(tīng)起來(lái)很顯然，但大多數(shù)會(huì)議的議程安排模糊不明安排一個(gè)時(shí)間表并遵守它只邀請(qǐng)那些對(duì)會(huì)議主題真正感興趣的人士參加事先通過(guò)所有與會(huì)者要討論的內(nèi)容確保會(huì)議室已經(jīng)準(zhǔn)備好，并包括了所有需要的材料使發(fā)言生動(dòng)活躍鼓勵(lì)聽(tīng)者的參與提供書(shū)面總結(jié)管理層常常根據(jù)主管發(fā)言時(shí)留給他們的印象來(lái)判斷他們的能力。主管應(yīng)該把

54、這些發(fā)言視為自己的職業(yè)機(jī)會(huì)，并做好相應(yīng)準(zhǔn)備，每當(dāng)你在高級(jí)管理層面前談話(huà)時(shí)，你都是在登臺(tái)表演。在與高級(jí)管理層交流時(shí)，不要隱藏壞消息。壞消息的時(shí)間越早，對(duì)主管威望的消極影響越少。公司任何層次上的經(jīng)理和主管，都至少要在某些時(shí)候推銷(xiāo)一些東西。要習(xí)慣這種方式。企業(yè)生活的整個(gè)結(jié)構(gòu)是在對(duì)一個(gè)又一個(gè)提案進(jìn)行評(píng)估的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，管理層從大量的可行性方案中進(jìn)行挑選，要學(xué)會(huì)推銷(xiāo)你自己的想法。如何推銷(xiāo)管理層會(huì)被熱情與承諾所說(shuō)服，用它們支持你的建議。主管被管理層和基層員工視為對(duì)答案了如指掌的人，什么問(wèn)題的答案天底下所有的問(wèn)題，那些指導(dǎo)如何處理問(wèn)題的主管工作得更輕松。如果說(shuō)在回答問(wèn)題方面有一把鑰匙的話(huà)，那就是事先預(yù)料到可

55、能會(huì)被問(wèn)到的問(wèn)題。知道會(huì)被問(wèn)什么，當(dāng)然，還要知道它的答案。每當(dāng)需要進(jìn)行變革或要求下屬做一些新工作時(shí)，主管都會(huì)得到很多反對(duì)意見(jiàn)，這是公司生活的一個(gè)世紀(jì)情況，員工會(huì)有各種各樣的理由來(lái)說(shuō)明，為什么他們不可能得到很多反對(duì)意見(jiàn)，這是公司去做的事情，主管有責(zé)任把對(duì)變革的抑制與合理的關(guān)注區(qū)分開(kāi)來(lái)。另外要記住，沒(méi)有必要回答每一個(gè)反對(duì)意見(jiàn)，如果干某件事后得到了10個(gè)優(yōu)點(diǎn)，那么它肯定會(huì)壓過(guò)一個(gè)小小的消極結(jié)果。如果主管能不受干擾的做自己的工作，那將是第一流的！但這一切不可能發(fā)生。在大多數(shù)工作環(huán)境中，主管有太多的事情要做，如各種問(wèn)題、困難、電話(huà)、緊急情況、員工會(huì)議等等。所有這些事使主管的工作發(fā)生了傾斜。處理干擾、維持

56、正常工作負(fù)荷的辦法如下：提早來(lái)到辦公室或工廠不要讓電話(huà)成為最高統(tǒng)治者，即使你不及時(shí)回每一個(gè)電話(huà)，這世界也不會(huì)到了盡頭權(quán)利下放（如果你讓員工有權(quán)利作出決策，他們就不會(huì)每件事情都跑到你這里來(lái)了）保持整潔和有條理，這一策略能幫你記住你在哪了被打斷的公開(kāi)演講令很多人感到緊張不安。他們害怕什么害怕自己被人看成傻瓜。誰(shuí)希望自己是白癡呢熟悉使害怕的抑制劑，克服在公開(kāi)場(chǎng)合下演講的緊張害怕感的最佳辦法是實(shí)踐。只要有機(jī)會(huì)就在群體面前講話(huà)，在你的配偶和孩子面前成為令他們避之唯恐不及的人。實(shí)踐雖不能完全消除但能減少恐懼。還有一個(gè)辦法比不斷練習(xí)更有效，即只講那些值得講的內(nèi)容。演說(shuō)的第一原則是使談話(huà)令人感興趣。如果聽(tīng)眾對(duì)

57、材料十分入迷，他們很少會(huì)注意到演說(shuō)者是否說(shuō)話(huà)結(jié)結(jié)巴巴。當(dāng)你面對(duì)群體演講時(shí)，還有一些辦法也會(huì)對(duì)你有幫助：使用適合于自己的演講風(fēng)格與聽(tīng)眾中的某些人建立目光接觸使用聽(tīng)眾能夠理解的語(yǔ)言言簡(jiǎn)意賅，重點(diǎn)突出以邏輯順序組織材料不要給人留下一種自負(fù)和自傲的印象不慌不忙，聽(tīng)眾會(huì)等著你感染聽(tīng)眾的情緒，他們會(huì)記住熱忱與激情與聽(tīng)眾建立親密關(guān)系根據(jù)聽(tīng)眾來(lái)調(diào)節(jié)你的演說(shuō)內(nèi)容11、問(wèn)問(wèn)自己：“聽(tīng)眾希望了解你所知道的什么內(nèi)容”相應(yīng)地建構(gòu)你的演說(shuō)12、使用提示卡和其他記憶提示物13、分發(fā)概括了你談話(huà)內(nèi)容的書(shū)面材料14、重點(diǎn)內(nèi)容要重復(fù)多遍15、在你的演說(shuō)中包含一些令人驚詫的內(nèi)容，聽(tīng)眾會(huì)記住令他們吃驚的東西16、確保聽(tīng)眾獲得了信息。

58、觀察聽(tīng)眾，他們看起來(lái)很感興趣嗎是否有人提前走了聽(tīng)眾反饋積極嗎當(dāng)你結(jié)束時(shí)，是否眾人都松了一口氣獲得演講反饋的辦法是：提出請(qǐng)求，征求意見(jiàn)，發(fā)給提問(wèn)卡，自己提出問(wèn)題，讓聽(tīng)眾參與。 如何寫(xiě)能讓別人理解很多擁有出色口頭溝通技能的主管，在需要拿起筆來(lái)寫(xiě)點(diǎn)東西時(shí)則感覺(jué)受到威脅。把東西寫(xiě)下來(lái)似乎更為正式，但是，書(shū)寫(xiě)報(bào)告、發(fā)表書(shū)面評(píng)論與建議、向管理層溝通信息、下達(dá)書(shū)面指示等等，這些都是大多數(shù)主管工作的重要組成部分，他們必須在一定程度上獲得這種技能。當(dāng)你面對(duì)一張白紙時(shí)，要做的第一件事是思考你的目的，在任何協(xié)作開(kāi)始之前，利用提綱可以使任務(wù)更為容易，提綱有助于組織材料，幫助作者確定哪些是重要內(nèi)容，并確保所有的重點(diǎn)都包

59、括在內(nèi)。問(wèn)問(wèn)你自己，到底是誰(shuí)閱讀你寫(xiě)的東西這一問(wèn)題非常重要，因?yàn)樽x者決定了你要些什么內(nèi)容，以及如何來(lái)寫(xiě)。確定了讀者之后，接下來(lái)的一個(gè)問(wèn)題就是問(wèn)問(wèn)你自己：“我希望他們從這次溝通中得到什么”好的書(shū)面材料把讀者與作者聯(lián)系在一起，寫(xiě)得好的辦法是使用單間明了的句子，不要在一次書(shū)面溝通中包含過(guò)多的觀點(diǎn)，寫(xiě)完之后，閱讀你自己的材料，確保你能理解它。如果你在理解自己所表達(dá)的意思上存在困難，那么肯定讀者也會(huì)這樣，如果書(shū)面材料看上去很亂，把他揉成一團(tuán)重新寫(xiě)。所有的作者都要對(duì)自己的材料進(jìn)行修改和加工。在寫(xiě)作的時(shí)候，通過(guò)下面幾個(gè)方面幫助你自己：規(guī)范尺寸的信紙文字處理器一本好字典和一本同類(lèi)詞匯編一本語(yǔ)法與文體用書(shū)主管寫(xiě)

60、得最多的東西是備忘錄。備忘錄是內(nèi)部的是內(nèi)部的、非正式的書(shū)面溝通。他們應(yīng)該簡(jiǎn)短、清楚、準(zhǔn)確。只一句話(huà)的備忘錄沒(méi)有什么過(guò)錯(cuò)。主管常常利用備忘錄向基層員工傳達(dá)指示，指示型的備忘錄包括下面這些典型要素：要做什么為什么要做它如何來(lái)做何時(shí)去做在你的備忘錄中包括這幾個(gè)部分，并能讓別人理解準(zhǔn)確，你寫(xiě)的指示型備忘錄必定會(huì)主管的首要職責(zé)就是向公司推銷(xiāo)良好培訓(xùn)方案的價(jià)值。培訓(xùn)是主管個(gè)人成功的關(guān)鍵。一支訓(xùn)練有素的隊(duì)伍能順利完成工作，日復(fù)一日的出色工作績(jī)效使主管的聲譽(yù)極高。學(xué)習(xí)過(guò)程永無(wú)止境，其意味著培訓(xùn)必須是持續(xù)不斷的，再培訓(xùn)常常也很重要，因?yàn)槿藗儠?huì)忘記自己過(guò)去知道的東西。培訓(xùn)方案中的第一步是開(kāi)發(fā)一系列的目的，當(dāng)然第一