周三多管理學(xué)原理與方法11組織力量的整合

1、第十一章 組織力量的整合第一節(jié) 典型的組織結(jié)構(gòu)的類型第二節(jié) 授權(quán)第三節(jié) 正式組織與非正式組織第四節(jié) 直線與參謀第五節(jié) 委員會(huì)第一節(jié) 典型的組織結(jié)構(gòu)的類型部門劃分的原則精簡(jiǎn)原則彈性原則目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原則任務(wù)平衡原則督查與執(zhí)行部門分立原則直線制組織結(jié)構(gòu) 直線制又稱單線制，是工業(yè)發(fā)展初期的一種最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)形式。它的特點(diǎn)是組織各級(jí)行政單位從上至下按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行全部管理職能，不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)。直線制的優(yōu)點(diǎn)是組織機(jī)構(gòu)形式簡(jiǎn)單明了，指揮命令統(tǒng)一嚴(yán)明，信息溝通快捷，責(zé)權(quán)分明，主管人員有可能按照自己的判斷采取臨機(jī)應(yīng)變的措施。其缺點(diǎn)是由于缺乏管理分工，企業(yè)行政負(fù)責(zé)人必須是通曉多方面管理業(yè)務(wù)知識(shí)和技

2、能的全能管理者，必須親自處理各種具體業(yè)務(wù)，這容易使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者陷入日常行政事務(wù)中，不利于集中精力思考和研究組織的重大問題。因此，直線制只適應(yīng)生產(chǎn)規(guī)模較小、生產(chǎn)過程不太復(fù)雜、生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，或適用于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。 職能制組織結(jié)構(gòu)職能制由科學(xué)管理的奠基人泰羅首先提出，并在米德維爾鋼鐵公司以職能工長(zhǎng)制的形式加以試行。它的主要特征是在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)者之下，按專業(yè)的分工設(shè)置管理職能部門，各職能部門在其業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)有權(quán)向下級(jí)發(fā)布命令和下達(dá)指標(biāo)，下級(jí)要同時(shí)聽取上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)職能部門的指揮。 職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代組織活動(dòng)比較復(fù)雜，管理工作分工細(xì)的要求，充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專業(yè)管理的作用和專業(yè)管理人員的專長(zhǎng)

3、，減輕了組織領(lǐng)導(dǎo)人 的工作負(fù)擔(dān)，使其集中精力解決企業(yè)重大的問題。缺點(diǎn)是各部門容易過分強(qiáng)調(diào)本部門的重要性而忽視與其他部門的配合，忽視組織的整體目標(biāo)。為了使組織順利運(yùn)營(yíng)，最高主管必須對(duì)各部門活動(dòng)進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)。這種結(jié)構(gòu)比較適合中小型組織。它便于最高主管個(gè)人對(duì)整個(gè)組織的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和協(xié)調(diào)。當(dāng)組織規(guī)模不斷擴(kuò)大而達(dá)到某一程度時(shí)，直線職能制結(jié)構(gòu)的適用性將會(huì)越來(lái)越差。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制是美國(guó)通用汽車公司于1924年提出來(lái)的，是目前歐美、日本各大企業(yè)普遍采用的一種組織形式。它是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)不同建立事業(yè)部，各事業(yè)部分別進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售活動(dòng)。事業(yè)部既是在總公司控制下

4、的利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)、利潤(rùn)核算和利潤(rùn)管理職能，又是產(chǎn)品生產(chǎn)責(zé)任單位和市場(chǎng)銷售責(zé)任單位，具有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)。事業(yè)部按照“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則進(jìn)行管理，公司最高管理層保留投資決策、資金統(tǒng)一調(diào)度和監(jiān)督檢查等大權(quán)，并利用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人則具有對(duì)本部門相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。 事業(yè)部制由于制定政策和日常管理分開，有利于公司最高領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常行政事務(wù)，致力于公司的戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；決策權(quán)不完全集中于公司最高管理層，而是分授給各事業(yè)部，有利于增強(qiáng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任感，使之能根據(jù)市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)的變化，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向，以增強(qiáng)公司的適應(yīng)性；有利于鍛煉和培養(yǎng)管理人員。事業(yè)

5、部的不足之處主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是容易產(chǎn)生本位主義，各自為政。由于允許事業(yè)部之間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，各事業(yè)部往往只考慮本部門或本單位的利益，影響相互間的協(xié)作，特別容易給人員交換、科學(xué)技術(shù)及管理方法的交流帶來(lái)困難。二是由于各事業(yè)部均設(shè)置相應(yīng)的職能部門，勢(shì)必造成管理層次和管理人員增多，管理機(jī)構(gòu)重疊，管理成本上升。事業(yè)部制適用于經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，產(chǎn)品種類較多，生產(chǎn)工藝差別較大，市場(chǎng)分布較廣且變化較快的大型企業(yè)。矩陣制組織機(jī)構(gòu)這種組織形式是一種二維組織結(jié)構(gòu)。就是在原有的按直線指揮與職能表面組成的縱向垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又建立一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，兩種領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)，組成一個(gè)矩陣。矩陣形式中的人員在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，主要

6、服從橫向領(lǐng)導(dǎo)，行政上仍屬原單位成員。任務(wù)完成后，回歸原單位。完成任務(wù)時(shí)所需要的一切人力、財(cái)力和物力等由橫向領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一管理，全力支持?？v向系統(tǒng)的主要任務(wù)就是為橫向系統(tǒng)創(chuàng)造完成任務(wù)的必要條件。矩陣制是為了適應(yīng)在一個(gè)組織內(nèi)同時(shí)有幾個(gè)項(xiàng)目需要完成，每一個(gè)項(xiàng)目又需要具有不同專長(zhǎng)的人在一起工作才能完成這一特殊需要而形成的組織形式。 優(yōu)點(diǎn)是：橫向關(guān)系從組織形式上得到了保證，解決了一般組織中橫向結(jié)構(gòu)的弊端；橫向結(jié)構(gòu)的確立，加強(qiáng)了各部門之間的協(xié)調(diào)，便于集中各種專業(yè)知識(shí)和技能，迅速完成任務(wù)。這不僅大大提高了組織的靈活性，而且為杜絕人、財(cái)、物的浪費(fèi)，尤其是為合理使用人才開辟了一條新路子；有利于培養(yǎng)和鍛煉專業(yè)管理人才。

7、尤其適合于大型或超大型企業(yè)的組織設(shè)計(jì)，如核彈工程、運(yùn)載火箭、登月飛行、巨型計(jì)算機(jī)的研制工程。缺點(diǎn)是：縱向部門和橫向系統(tǒng)的關(guān)系處理不當(dāng)，容易產(chǎn)生矛盾，出現(xiàn)多頭指揮，組織中成員容易產(chǎn)生臨時(shí)思想，影響工作的認(rèn)真性和嚴(yán)肅性。因此，中小型管理組織一般不宜采用這種組織形式。 組織形式是隨著社會(huì)的發(fā)展而不斷變化的。在現(xiàn)代社會(huì)，除了以上幾種組織形式外，還有一些比較重要的組織結(jié)構(gòu)形式，但無(wú)論哪種組織形式，都既有優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也就存在一些缺點(diǎn)。而且，任何一種組織不是以純粹的形式存在著，在一種組織中往往有幾種形式并存。 正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織的產(chǎn)生非正式組織的影響積極發(fā)揮非正式組織的作用直線與參謀委員

8、會(huì)12正式組織是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果這種組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的權(quán)責(zé)關(guān)系維系正式組織的，主要是理性原則非正式組織伴隨著組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié) 正式組織與非正式組織的產(chǎn)生正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織的產(chǎn)生非正式組織的影響積極發(fā)揮非正式組織的作用直線與參謀委員會(huì)131、非正式組織的積極影響滿足職工的需要易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神對(duì)成員在正式組織中工作情況的重視，可以促進(jìn)他們技術(shù)水平的提高，從而可以幫助正式組織起到一定的培訓(xùn)作用非正式組織也是在某種社會(huì)環(huán)境中存在的非正式組織的影響正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織的產(chǎn)生非正式組

9、織的影響積極發(fā)揮非正式組織的作用直線與參謀委員會(huì)142、非正式組織可能造成的危害非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會(huì)束縛成員的個(gè)人發(fā)展非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性非正式組織的影響正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織的產(chǎn)生非正式組織的影響積極發(fā)揮非正式組織的作用直線與參謀委員會(huì)15正式組織的目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，要求積極利用非正式組織的貢獻(xiàn)，努力克服和消除它的不利影響允許、乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合通過建立和宣傳正確的組織文化來(lái)影響非正式組織

10、的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)積極發(fā)揮非正式組織的作用第三節(jié) 授權(quán)授權(quán)的概念與過程組織中的職權(quán)分裂有效授權(quán)的態(tài)度授權(quán)的概念與過程授權(quán)意味著在上下級(jí)之間建立起某種形式的職權(quán)關(guān)系授權(quán)就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程 第一步就是要將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果 下一步是將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬 第三步就是要使下屬承擔(dān)起對(duì)所接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)組織中的職權(quán)分裂當(dāng)解決一個(gè)問題或作出一項(xiàng)決策必須匯總兩個(gè)或更多的管理者的職權(quán)才能實(shí)現(xiàn)時(shí)，就認(rèn)為解決這一問題的職權(quán)是分裂的。當(dāng)職權(quán)分裂的問題牽涉到許多管理者時(shí)，常常需要通過會(huì)議來(lái)協(xié)調(diào)解決。組織中不

11、可能完全避免職權(quán)分裂的現(xiàn)象，但如果同一問題一再重復(fù)發(fā)生，則有可能就是授權(quán)不當(dāng)?shù)恼髡?，這時(shí)可能就有必要進(jìn)行一些組織上的變革。有效授權(quán)的態(tài)度要有善于接受不同意見的態(tài)度要有放手的態(tài)度要允許別人犯錯(cuò)誤要善于信任下級(jí)要善于適度控制正式組織與非正式組織直線與參謀直線、參謀及其相互關(guān)系直線與參謀的矛盾正確發(fā)揮參謀的作用委員會(huì)20直線關(guān)系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系直線關(guān)系是一種命令關(guān)系，是上級(jí)指揮下級(jí)的關(guān)系直線關(guān)系是組織中管理人員的主要關(guān)系，組織設(shè)計(jì)的重要內(nèi)容便是規(guī)定和規(guī)范這種關(guān)系參謀：參謀關(guān)系是伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生的參謀是直線管理者為彌補(bǔ)專門知識(shí)的不足而找的一些助手第四節(jié) 直線、參謀及其相

12、互關(guān)系正式組織與非正式組織直線與參謀直線、參謀及其相互關(guān)系直線與參謀的矛盾正確發(fā)揮參謀的作用委員會(huì)21直線關(guān)系與參謀關(guān)系：直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力直線管理人員擁有指揮和命令的權(quán)力，而參謀則是作為直線的助手來(lái)進(jìn)行工作的直線、參謀及其相互關(guān)系（續(xù)）正式組織與非正式組織直線與參謀直線、參謀及其相互關(guān)系直線與參謀的矛盾正確發(fā)揮參謀的作用委員會(huì)22設(shè)置作為直線主管的助手的參謀職務(wù)，可以保證直線的統(tǒng)一指揮，還能夠適應(yīng)管理復(fù)雜活動(dòng)需要多種專業(yè)知識(shí)的要求在實(shí)踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原

13、因之一雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則直線與參謀的矛盾正式組織與非正式組織直線與參謀直線、參謀及其相互關(guān)系直線與參謀的矛盾正確發(fā)揮參謀的作用委員會(huì)23解決直線與參謀的矛盾，綜合直線與參謀的力量，要在保證統(tǒng)一指揮與充分利用專業(yè)人員的知識(shí)這兩者之間實(shí)現(xiàn)某種平衡明確職權(quán)關(guān)系授予參謀必要的職能權(quán)力向參謀人員提供必要的條件正確發(fā)揮參謀的作用職能職權(quán)當(dāng)最高主管認(rèn)為自己沒有必要親自處理這些專門領(lǐng)域的事務(wù)時(shí)，他于是授權(quán)于參謀人員，允許他們可以就各自的專門領(lǐng)域直接向直線部門發(fā)布指示。這樣，參謀人員便有了在這些特定領(lǐng)域中行使直線職權(quán)的權(quán)力，于是就產(chǎn)生了所謂的職能

14、職權(quán)。職能職權(quán)是一種賦予個(gè)人或部門的，對(duì)某些特定的程序、業(yè)務(wù)、政策等進(jìn)行控制的權(quán)力。從理論上講，職能職權(quán)并不限于參謀或服務(wù)部門的主管，直線主管同樣也可以擁有職能職權(quán)。但在一般場(chǎng)合下，職能職權(quán)是由服務(wù)或參謀部門的主管行使的。為了不至于削弱直線主管的職權(quán)，職能職權(quán)的應(yīng)用必須適度。職能職權(quán)的產(chǎn)生還意味著對(duì)于統(tǒng)一指揮原則的一定程度的破壞，意味著多頭指揮，為此必須注意不能濫用。直線人員、職能職員與參謀人員的關(guān)系 在工作中，應(yīng)處理好三者的關(guān)系，參謀職權(quán)無(wú)限擴(kuò)大，容易削弱直線人員的職權(quán)和威信；職能職權(quán)無(wú)限擴(kuò)大，則容易引起多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成管理上的混亂、效率低下。注意發(fā)揮參謀人員的作用 理順直線和參謀的關(guān)系：參謀

15、建議，直線命令 發(fā)揮參謀作用應(yīng)注意的事項(xiàng)：參謀應(yīng)獨(dú)立的提出建議；直線不為參謀所左右。適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用 限制使用的范圍：僅限于如何做、何時(shí)做的問題 限制使用的級(jí)別：下一級(jí)職能職權(quán)不能越過上一級(jí)直線職權(quán)。案例：誰(shuí)擁有權(quán)力王明一年半前大學(xué)畢業(yè)后，榮幸的成為某大公司的高級(jí)管理職員。由于其卓越的才華，一年后，他又被任命為公司下屬一家面臨困境的企業(yè)的廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，公司總經(jīng)理希望王明能整頓企業(yè)，扭虧為盈，并保證王明擁有管理這家企業(yè)所需的權(quán)力?？紤]到王明年輕，公司還為他配備了一名高級(jí)顧問嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)），為其出謀劃策。然而，王明越來(lái)越感覺到他無(wú)法控制局勢(shì)。他向辦公室主任說“我要各部門制定明確的職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一的還是抓生產(chǎn)、開拓市場(chǎng)。更糟糕的是，他原來(lái)手下的主管人員也持有類似的觀點(diǎn)，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的改革方案執(zhí)行受阻，倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來(lái)十分順利，有時(shí)我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)大海里，我是看到波紋，隨后過不了多久，所有的事情又都回到了原來(lái)的狀態(tài)，什么都沒有改變”問題：1.王明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來(lái)源于何處？ 2.嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為嚴(yán)高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的權(quán)力？ 3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理。請(qǐng)就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出