市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略與最佳策略選擇概述

1、引言【本講重點(diǎn)】資源的概念對(duì)策略的理解無(wú)形資源的要點(diǎn)成功策略的要點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能力資源的關(guān)系核心競(jìng)爭(zhēng)力的五種表達(dá)五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力第1講 資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)分析【本講重點(diǎn)】資源的概念對(duì)策略的理解無(wú)形資源的要點(diǎn)成功策略的要點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能力資源的關(guān)系核心競(jìng)爭(zhēng)力的五種表達(dá)五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力資源的概念資源與競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)流行著一個(gè)名詞叫核心競(jìng)爭(zhēng)力。一般來(lái)講，先有資源才有競(jìng)爭(zhēng)力。資源分為有形和無(wú)形這兩種資源。有形資源，確實(shí)是通常提到的人力、物力、財(cái)力；無(wú)形資源包括技術(shù)、品牌、聲譽(yù)，甚至包括人際關(guān)系。有形和無(wú)形的資源構(gòu)成了一家企業(yè)的所有資源。依照這些資源來(lái)進(jìn)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，展現(xiàn)出來(lái)的確實(shí)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。反過(guò)來(lái)講，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確

2、實(shí)是核心競(jìng)爭(zhēng)力所反映的方面，也確實(shí)是企業(yè)所具備的資源。圖11 表示出了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、能力、資源之間的相互關(guān)系。圖11 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能力資源關(guān)系圖在進(jìn)展企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，通常都會(huì)用策略來(lái)執(zhí)行。所采納的策略要緊密地適應(yīng)周圍的環(huán)境，與企業(yè)的資源息息相關(guān)，因?yàn)橘Y源是企業(yè)成功的條件，要與它契合，如圖12所示。圖12 策略、公司與環(huán)境之間的結(jié)合企業(yè)要進(jìn)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，離不開(kāi)一個(gè)好的策略。那么，成功的策略應(yīng)包括哪些要素呢？一般來(lái)講，必須具備三個(gè)要素：一個(gè)長(zhǎng)期、單純并一致的目標(biāo)，不能朝令夕改，更不能沒(méi)有目標(biāo)；要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有深刻的了解，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆；要對(duì)資源做一個(gè)客觀的評(píng)估。因此，策略制訂出來(lái)后，要有效率地執(zhí)行，

3、否則，就達(dá)不到目標(biāo)。圖13 成功策略的組成要素什么是無(wú)形資源無(wú)形資源包括技術(shù)、品牌（也確實(shí)是商標(biāo)、聲譽(yù)）和人脈（也確實(shí)是人際關(guān)系）。1技術(shù)（知識(shí)）談技術(shù)就不能不談知識(shí)經(jīng)濟(jì)，因?yàn)楝F(xiàn)在是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。專門(mén)多大企業(yè)，都設(shè)置了（首席執(zhí)行官）和（首席財(cái)務(wù)官），現(xiàn)在還有（首席知識(shí)官）。人們常講知識(shí)確實(shí)是財(cái)寶，而國(guó)內(nèi)專門(mén)多企業(yè)卻沒(méi)有專門(mén)好地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，專門(mén)少有哪家公司下設(shè)首席知識(shí)官來(lái)建立公司的知識(shí)系統(tǒng)。中國(guó)加入以后，專門(mén)多外企帶著資金、人才和技術(shù)都爭(zhēng)先恐后地來(lái)到中國(guó)，把中國(guó)視為世界上最大的消費(fèi)市場(chǎng)，而有多少家外企真正有意愿把知識(shí)轉(zhuǎn)移給中國(guó)呢？專門(mén)難斷言，但能夠確信的是：這些外企到中國(guó)來(lái)差不多上為了賺更多的

4、鈔票，因?yàn)橹袊?guó)是世界最大的消費(fèi)市場(chǎng)。例如可口可樂(lè)和百事可樂(lè)，是碳酸飲料王國(guó)之王，但是可口可樂(lè)公司沒(méi)把它的配方告訴中國(guó)的制造商?？逻_(dá)膠卷也是一樣，沒(méi)有把做膠卷的所有技術(shù)統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)移給中國(guó)。摩托羅拉、西門(mén)子和英特爾等大公司也同樣沒(méi)有把電子科技100%地轉(zhuǎn)移給中國(guó)。外企不把知識(shí)和技術(shù)轉(zhuǎn)移給中國(guó)的做法也是能夠理解的，因?yàn)橹R(shí)和技術(shù)需要自己不斷地去開(kāi)發(fā)，是有價(jià)的，要努力學(xué)習(xí)，用心開(kāi)發(fā)才能擁有。因此，知識(shí)是一個(gè)專門(mén)重要的資源?！景咐俊霸诒本┱抑嘘P(guān)村，無(wú)人不知”，這是北京中關(guān)村的一個(gè)廣告語(yǔ)，平均每一周就有一位國(guó)際上的來(lái)中關(guān)村。中關(guān)村當(dāng)初專門(mén)火，幾乎全中國(guó)人都明白。聽(tīng)起來(lái)像是一個(gè)高科技的重鎮(zhèn)，事實(shí)并非如此，國(guó)內(nèi)

5、經(jīng)濟(jì)學(xué)者張維迎的一句話一針見(jiàn)血：中關(guān)村事實(shí)上確實(shí)是一個(gè)村，就像一個(gè)農(nóng)民今年種了土豆賺了鈔票，明年全村人都種土豆一樣。中關(guān)村盡管看起來(lái)專門(mén)火，事實(shí)上確實(shí)是一種農(nóng)村經(jīng)濟(jì)。在中關(guān)村科技園區(qū)成立三周年時(shí)張維迎尖銳地指出，與巨大的成績(jī)相比，中關(guān)村的企業(yè)產(chǎn)品相互模仿，顯得過(guò)于低級(jí)。這證明中關(guān)村在我國(guó)并不是一個(gè)特不成功的案例，因?yàn)樗旧淼目萍紝哟螞](méi)有提高到世界上所常常矚目的最先進(jìn)的高水準(zhǔn)。換句話講，中關(guān)村的知識(shí)經(jīng)濟(jì)還沒(méi)有達(dá)到一個(gè)最理想的地步。國(guó)內(nèi)專門(mén)多公司現(xiàn)在都喜愛(ài)做、半導(dǎo)體、芯片、晶圓，事實(shí)上做芯片與晶圓差不多上特不困難的情況，它的長(zhǎng)期投資是200億元人民幣，世界上大的經(jīng)營(yíng)企業(yè)差不多上在500億元人民幣以

6、上。這就講明做晶圓、芯片、半導(dǎo)體，事實(shí)上要有龐大的資金和深厚的技術(shù)。而世界上在這方面有成果的國(guó)家，其技術(shù)開(kāi)發(fā)的時(shí)刻都在20年以上。由此能夠想像，這得需要什么樣的資源、人力、物力和財(cái)力、技術(shù)基礎(chǔ)才能滿足如此一個(gè)愿望？中國(guó)現(xiàn)在突然間也要開(kāi)始做芯片、晶圓、半導(dǎo)體，這難道不令人擔(dān)憂嗎？英特爾的廣告上寫(xiě)著兩個(gè)英文字“”，不管做什么電子產(chǎn)品，它的核心部件里總有一塊是英特爾的，換句話確實(shí)是講核心是英特爾。不管是硬件依舊軟件，不管是產(chǎn)品依舊技術(shù)，都離不了英特爾，這才是強(qiáng)大的知識(shí)經(jīng)濟(jì)。英特爾在電子界里始終站在最前面，要緊靠的確實(shí)是它強(qiáng)大的技術(shù)?！景咐磕煤娇漳概瀬?lái)講，航空母艦里什么東西是不能缺少的呢？美國(guó)航空母

7、艦的制造都要依靠凱創(chuàng)的產(chǎn)品，事實(shí)上凱創(chuàng)做的只是一個(gè)電子產(chǎn)品，叫入侵偵測(cè)系統(tǒng)。航空母艦和戰(zhàn)斗機(jī)都離不開(kāi)那個(gè)產(chǎn)品，這確實(shí)是它強(qiáng)大的技術(shù)，也是知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)揮威力的地點(diǎn)?？梢?jiàn)，擁有知識(shí)和技術(shù)是一個(gè)特不重要的資源。假如企業(yè)掌握了那個(gè)技術(shù)，那么，小到一個(gè)英特爾的電子“心臟”，大到航空母艦和戰(zhàn)斗機(jī)，或是一般人常常喝的碳酸飲料，都實(shí)時(shí)能呈現(xiàn)出技術(shù)的層次。2品牌（商標(biāo)、聲譽(yù)）所謂品牌確實(shí)是消費(fèi)者、顧客，及所有跟企業(yè)有利益關(guān)系的人對(duì)那個(gè)牌子的產(chǎn)品的一種認(rèn)同，這種觀念叫做品牌。就如賣電腦，在國(guó)外，只要一提到或戴爾，買的人大概就同意了一半。在國(guó)內(nèi)，一提到聯(lián)想，生意大概就成功了一半。賣飲料的，一提到可口可樂(lè)和百事可樂(lè)，對(duì)

8、方就幾乎快掏鈔票了。想吃快餐，見(jiàn)到麥當(dāng)勞的標(biāo)志，就認(rèn)定到里面去準(zhǔn)沒(méi)錯(cuò)，這種觀念就叫品牌?！景咐棵绹?guó)波音公司往常從來(lái)看不起品牌，認(rèn)為波音這么大，沒(méi)必要做品牌。后來(lái)其它的航空公司越來(lái)越多，隨著這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增多，波音公司的業(yè)務(wù)大不如前了，尤其是空中客車給他們帶來(lái)專門(mén)大的壓力，因此波音公司不得不痛改前非，于1999年設(shè)下品牌經(jīng)理，開(kāi)創(chuàng)他們的品牌進(jìn)展，從而又取得更大的業(yè)績(jī)。他們終于承認(rèn)品牌依舊特不重要的。品牌做成功以后，會(huì)輻射到企業(yè)的其它衍生產(chǎn)品上去，像和圣羅蘭，本來(lái)是做時(shí)裝和香水的，它們的品牌出售給一位做手表的人，三個(gè)字一打到手表上，同樣起到了轟動(dòng)效應(yīng)，這確實(shí)是品牌效應(yīng)的威力。商業(yè)周刊選出的100

9、個(gè)品牌中，大部分是歐美的。全亞洲只有7個(gè)，日本竟獨(dú)占了6個(gè)，另外一個(gè)是韓國(guó)三星，占世界品牌第34名。而商品市場(chǎng)如此龐大、顧客數(shù)量如此眾多的中國(guó)卻連一個(gè)都沒(méi)有。這從一個(gè)側(cè)面充分表明國(guó)內(nèi)的企業(yè)在努力地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)時(shí)，還沒(méi)有注意到樹(shù)立品牌效應(yīng)的重要性。也許有一天，中國(guó)的海爾、聯(lián)想、長(zhǎng)虹、希望集團(tuán)等，或者其它公司的產(chǎn)品變成了國(guó)際品牌，那將是一件專門(mén)值得快樂(lè)的事。表11 商業(yè)周刊評(píng)選的世界十大品牌可口可樂(lè)微軟通用電氣英特爾諾基亞迪士尼麥當(dāng)勞萬(wàn)寶路奔馳國(guó)不美國(guó)美國(guó)美國(guó)美國(guó)美國(guó)芬蘭美國(guó)美國(guó)美國(guó)德國(guó)名次12345678910品牌價(jià)值（美元）690億641億512億413億309億300億293億264億242億2

10、10億世界知名的十大品牌中有8個(gè)是美國(guó)的，1個(gè)德國(guó)的，1個(gè)芬蘭的。位列第一的可口可樂(lè)，品牌價(jià)值是690億美元。微軟品牌價(jià)值是641億美元。品牌價(jià)值是512億美元。通用電氣（）品牌價(jià)值是413億美元。經(jīng)營(yíng)品牌的目的確實(shí)是為了在寬敞客戶和顧客的心中牢固地樹(shù)立企業(yè)的高大形象。在市場(chǎng)中品牌本身是一種條件、優(yōu)勢(shì)、資源，換句話講，一聽(tīng)到那個(gè)名字就幾乎能夠做決策了。3人脈（人際關(guān)系）人際關(guān)系對(duì)人們來(lái)講并不陌生。進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)的海爾集團(tuán)總裁張瑞敏先生，曾經(jīng)在哈佛大學(xué)講過(guò)海爾的一些案例。他總結(jié)出一個(gè)結(jié)論：在中國(guó)做生意：第一要靠關(guān)系，第二要靠關(guān)系，第三依舊要靠關(guān)系。這講明了人際關(guān)系的重要。中國(guó)是一個(gè)禮儀之邦

11、，最講究人際關(guān)系，相對(duì)來(lái)講比世界各國(guó)都更重視人際關(guān)系。人際關(guān)系本身在企業(yè)里的經(jīng)營(yíng)成為一種人脈。不管是政府，依舊在產(chǎn)業(yè)、學(xué)界，一般有人脈的人的進(jìn)展會(huì)比較順利，渠道就比較寬廣，他的產(chǎn)品比較容易打進(jìn)市場(chǎng)。這是一個(gè)大伙兒都公認(rèn)的事實(shí)。海爾能有今天，也能夠大膽地?cái)嘌?，人脈（人際關(guān)系）對(duì)他們來(lái)講是一個(gè)特不豐厚的資源。因此當(dāng)人們講到中國(guó)企業(yè)國(guó)際化時(shí)，海爾成為一個(gè)不可回避的關(guān)鍵詞，這是對(duì)海爾的一種恭維，也是對(duì)人際關(guān)系重要性的另一種闡釋?！咀詸z】請(qǐng)完成下面的連線題。（什么是有形資源？什么是無(wú)形資源？用箭頭連起來(lái)）核心競(jìng)爭(zhēng)力能力之爭(zhēng)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的新規(guī)則什么是核心競(jìng)爭(zhēng)能力？核心競(jìng)爭(zhēng)能力確實(shí)是展現(xiàn)在能力之間的競(jìng)爭(zhēng)。能

12、力之爭(zhēng)是公司戰(zhàn)略的新規(guī)則。公司、企業(yè)、集團(tuán)之間，統(tǒng)統(tǒng)差不多上能力之爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)力一般反映在五個(gè)方面：即速度、一貫性、敏銳性、靈活性、制造性等方面。如圖14所示。什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力所謂能力之爭(zhēng)事實(shí)上是一個(gè)反饋回錄，從顧客的需求開(kāi)始，到顧客的滿足為止。企業(yè)在哪些地點(diǎn)滿足了顧客的需求，是速度？一貫性？敏銳性？依舊靈活性、制造性？都構(gòu)成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。圖14 核心競(jìng)爭(zhēng)力的五要素1速度首先是速度。在全世界做快遞最成功的公司幾乎差不多上美國(guó)人，世界三大快遞公司：一個(gè)是聯(lián)邦快遞，另一個(gè)是聯(lián)合包裹（），第三個(gè)是敦豪速遞（），這三個(gè)差不多上美國(guó)公司。他們把亞洲視為世界上最大的市場(chǎng)，而中國(guó)又是亞洲最大的市場(chǎng)，三大公司都在

13、中國(guó)針?shù)h交會(huì)，相互競(jìng)爭(zhēng)得你死我活，憑的是什么？速度。誰(shuí)若能夠比他們?nèi)齻€(gè)快遞的速度更快，誰(shuí)就能站穩(wěn)市場(chǎng)，做大蛋糕，假如不行，就得靠邊站，這確實(shí)是速度。麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客沒(méi)到中國(guó)往常，中國(guó)難道沒(méi)有餐廳嗎？然而只要看看必勝客出菜的速度，再看看中國(guó)餐館出菜的速度，就明白什么叫做快餐，這確實(shí)是速度之爭(zhēng)。三家美國(guó)快遞公司展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，曾經(jīng)有一家公司做了這么一個(gè)廣告：“我這輩子都可不能遲到”，后面寫(xiě)了一句話：“如有延誤，原款退還?！彼鼈儤O力強(qiáng)調(diào)快遞的速度?！景咐胯F道部在進(jìn)展的進(jìn)程中也發(fā)覺(jué)，假如鐵路再不改進(jìn)他們的速度，遲早就要被飛機(jī)所取代，因此鐵路也開(kāi)始提速。他們的廣告詞是“今生一日還”。借用了李白的古詩(shī)

14、，“千里江陵一日還”，確實(shí)是講長(zhǎng)達(dá)1000里的路程，現(xiàn)在也能夠一日到達(dá)了。從北京西站到深圳，24小時(shí)就能夠跑完2300多公里，和以往的運(yùn)輸速度對(duì)比一下，真是比過(guò)去快多了，這講的也是速度。品牌戰(zhàn)略的實(shí)施之一是提速，從鐵路到航空，到快遞，到麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客都在競(jìng)爭(zhēng)速度，誰(shuí)贏得了時(shí)刻誰(shuí)就占有了市場(chǎng)?！景咐葵湲?dāng)勞在速度中確實(shí)下了許多功夫，他們的口號(hào)是：60秒沒(méi)有讓客戶拿到自己的餐點(diǎn)，能夠免費(fèi)奉送可樂(lè)一罐。有人曾專門(mén)跑到麥當(dāng)勞點(diǎn)了一個(gè)東西，想免費(fèi)吃一罐可樂(lè)，但45秒時(shí)東西就出來(lái)了。第二天此人又去點(diǎn)了一個(gè)漢堡，50秒東西又出來(lái)了。因此他對(duì)柜臺(tái)小姐講：“真惋惜，買兩次都沒(méi)有喝到可樂(lè)?！蹦俏恍〗汶y道講

15、了另外一句：“先生不要?dú)怵H，多來(lái)幾次就會(huì)喝到了?！笔聦?shí)上麥當(dāng)勞敢掛60秒的牌子，他們不知曾經(jīng)練習(xí)了多少次，保證能夠在那個(gè)速度之下，讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。2一貫性所謂一貫性確實(shí)是從老總到伙計(jì)，都以客戶為中心。有的企業(yè)，名義上是以客戶為中心，但實(shí)際上恰好相反，越是在上面的領(lǐng)導(dǎo)，大概越重視客戶；越在底下的越不重視，到門(mén)口的門(mén)衛(wèi)，大概就更不重視了，這就沒(méi)有一貫性。【案例】南方的總經(jīng)理有一次跟小李談天講，他到中國(guó)七八年了，剛來(lái)時(shí)送一個(gè)零件一天就能讓客戶拿到了的，七八年下來(lái)現(xiàn)在竟要7天才能拿到，看起來(lái)每多呆一年就要多一天。他專門(mén)幽默地講，看模樣還真得早點(diǎn)離開(kāi)中國(guó)才成，免得在中國(guó)再呆

16、10年以后就得改成10天了。這表示一家公司在壯大時(shí)，不明白如何樣接著保持一貫性。一貫性弱下去了，對(duì)客戶的緊張感就沒(méi)有了。的產(chǎn)品事實(shí)上一直都專門(mén)不錯(cuò)，然而它現(xiàn)在卻瀕臨破產(chǎn)，這是一家企業(yè)的悲傷。一家公司大了，從老總到伙計(jì)都應(yīng)該重視客戶，顧客是上帝，這一點(diǎn)千萬(wàn)不能不記得。小李有一次在上海必勝客吃飯，客人專門(mén)多，排隊(duì)專門(mén)長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)小李剛要掉頭走，樓上沖下來(lái)一個(gè)人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看模樣大概是主管，他站在小李的后面，像母雞帶小雞一樣的籠絡(luò)著人心。他這么一講，小李有點(diǎn)兒不行意思走了。然而小李內(nèi)心依舊想走，緊接著樓上又沖下來(lái)一個(gè)小姐，手上拿了一個(gè)小籃子，里面擺了專門(mén)多的冰淇淋，一人發(fā)一個(gè)。

17、小李一拿到冰淇淋，就開(kāi)始后悔：吃了人家的冰淇淋就更不能走了。只是還確實(shí)專門(mén)快，吃完冰淇淋，就輪到小李了，這實(shí)際是客人的一種焦急心態(tài)，事實(shí)上并沒(méi)等專門(mén)長(zhǎng)時(shí)刻。由于他們的攔截、補(bǔ)償，顧客就心甘情愿地排隊(duì)等候了。在一貫性方面，最值得稱道的是麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞一般與肯德基比鄰相居。假如遇到肯德基生意特不行，客人特不多時(shí)，麥當(dāng)勞的小姐就會(huì)在窗口上露出臉，不斷地招呼客人，直到客人掉頭回來(lái)。從他們的老總到伙計(jì)，都特不注意招攬客戶。而國(guó)內(nèi)的企業(yè)都把客戶稱為上帝，最流行的一句話是“客戶是上帝”，嘴巴盡管也常常如此講，但沒(méi)有幾個(gè)能真正落實(shí)到行動(dòng)的。這就沒(méi)有一貫性。3敏銳性市場(chǎng)中一旦稍有變化，就要敏銳地感受到。這確實(shí)是

18、敏銳性?！景咐啃前涂藳](méi)有到上海之前，上海人也喝咖啡。但隨著星巴克的出現(xiàn)，星巴克已成為上海人追憶往昔那種十里洋場(chǎng)的風(fēng)光、消遣和娛樂(lè)的理想場(chǎng)所了。它在上海經(jīng)營(yíng)特不成功，一下子開(kāi)了十幾家連鎖店。盡管星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但星巴克做得最好。它采納專門(mén)多種方法來(lái)吸引消費(fèi)者。舉一個(gè)例子，2002年中秋節(jié)時(shí)的星巴克月餅，圍繞著中國(guó)月餅的是它的星巴克咖啡，盡管星巴克不是制造月餅的，但它能夠跟月餅掛鉤。這種多元化的策略里，尤其反射在星巴克的文化上。上海浦東黃浦江邊有一家星巴克，這家咖啡店的環(huán)境景色專門(mén)美。在落日時(shí)坐在酒吧里，一邊品著咖啡，一邊觀賞著落日時(shí)的繁華喧鬧和華燈初上的迷人景色。天邊彩霞滿天，杯

19、中咖啡香濃，想這是一種什么境地呢？再看星巴克的營(yíng)銷觀點(diǎn)：“我們親自為消費(fèi)者選擇咖啡豆”，從最稀少的藍(lán)山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客選擇咖啡豆，這確實(shí)是它的一種文化。最重要的是星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個(gè)空間，第一個(gè)是辦公室，第二個(gè)是家，假如你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請(qǐng)到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這確實(shí)是星巴克文化。想想，一個(gè)人假如不是呆在辦公室，也不是呆在家里，而時(shí)常呆在星巴克，它要賺多少鈔票！這就表示它的第三空間策略打得專門(mén)好，這確實(shí)是所謂的第三空間文化。什么緣故星巴克能想得到這么多，因?yàn)樗忻翡J性，專門(mén)敏銳地發(fā)覺(jué)什么是中國(guó)的新消費(fèi)文

20、化，什么是中國(guó)的新新人類，他們提倡享受第三空間，這確實(shí)是敏銳性的一個(gè)方面。4靈活性任何東西都要具備彈性，有些東西不是一成不變的。在國(guó)內(nèi)最近搞家電價(jià)格賽，風(fēng)起云涌，大伙兒都在爭(zhēng)相揮淚降價(jià)。試想假如一家公司的產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價(jià)時(shí)，顯而易見(jiàn)它確實(shí)再也沒(méi)有其它更好的方法了。盡管產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價(jià)的地步，但對(duì)業(yè)務(wù)員而言，出去跟客戶談生意，也絕對(duì)不能一開(kāi)始就談價(jià)鈔票。在客人還沒(méi)有了解產(chǎn)品價(jià)值往常，不要立即跟他談價(jià)格。他只有了解了產(chǎn)品的價(jià)值，才會(huì)同意你的價(jià)格，否則他在跟你談價(jià)格時(shí)就會(huì)對(duì)你的產(chǎn)品感到無(wú)所謂，把它當(dāng)做不重要的產(chǎn)品，當(dāng)成不值鈔票的地?cái)傌浺粯拥貧r(jià)?！景咐磕ν辛_拉的彈性經(jīng)營(yíng)。摩托羅

21、拉手機(jī)在世界排名第二位，僅次于芬蘭的諾基亞。摩托羅拉從不殺價(jià)，因?yàn)樗靼滓粴r(jià)就要變成老三老四或老五老六了，甚至最后要被淘汰出局，因此摩托羅拉自己舉辦了另外一個(gè)活動(dòng)“七天試用，不中意退還”。不是什么東西都能殺價(jià)的。結(jié)果摩托羅拉手機(jī)銷售火爆。想想看，假如有人腰上掛了一部手機(jī)，最新款的摩托羅拉，然后讓他的朋友親戚，男朋友、女朋友、愛(ài)人統(tǒng)統(tǒng)都看了專門(mén)多次，7天不見(jiàn)了，問(wèn)到哪兒去了，還給摩托羅拉了，沒(méi)鈔票，你敢如此講嗎？因此摩托羅拉講，我就怕你不掛，你這么一掛，你就跑不掉了。事實(shí)上摩托羅拉自己差不多試過(guò)了，7天以后來(lái)退的不是沒(méi)有，那個(gè)百分比專門(mén)小，他大膽做下去了，結(jié)果銷售火爆，每個(gè)人的腰上都掛了一部摩

22、托羅拉手機(jī)，成功了！因此什么東西差不多上彈性的，不是靠殺價(jià)。16年前，可口可樂(lè)曾試過(guò)一個(gè)口味，但沒(méi)成功。最近又卷土重來(lái)，重新設(shè)計(jì)出一個(gè)新口味，這是它的秘密武器。這種新飲料香草口味被稱之為旗艦飲料，是可口可樂(lè)的招牌產(chǎn)品，只是，那個(gè)策略能否成功現(xiàn)在還不能言之過(guò)早，然而至少16年前的教訓(xùn)后，它推出香草口味的可樂(lè)，顯然是沖著百事可樂(lè)來(lái)的。這是它的彈性打算。美國(guó)波音公司是航空業(yè)里的老大，實(shí)力專門(mén)強(qiáng)，但自從出現(xiàn)歐洲空中客車那個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手以后，那個(gè)老老大的壓力就開(kāi)始了。想來(lái)想去它終于想出一招，叫做移動(dòng)生產(chǎn)線。移動(dòng)生產(chǎn)線確實(shí)是流水線，大伙兒都明白，電冰箱、電視機(jī)、彩電、空調(diào)等，大概都能夠移動(dòng)，但飛機(jī)也拿來(lái)移動(dòng)

23、，真是專門(mén)難想像。在生產(chǎn)治理學(xué)里，每次一講到飛機(jī)和輪船，都稱為固定位置，差不多上固定在一個(gè)點(diǎn)上，人家來(lái)將就它。這次波音公司真是瘋了，把飛機(jī)也敢拿來(lái)移動(dòng)，開(kāi)了移動(dòng)生產(chǎn)線，講是挑戰(zhàn)空中客車的秘密武器，講如此能夠降低它的生產(chǎn)成本。波音公司究竟能不能因此舉而降低成本，現(xiàn)在也無(wú)法預(yù)知，但至少我們明白他們通過(guò)一個(gè)測(cè)試，認(rèn)為這件情況值得做，他們做下去了。不明白波音公司這條移動(dòng)生產(chǎn)線是否確實(shí)能替它降低成本，但好歹這是一個(gè)彈性，這是沒(méi)有方法的方法。5制造性中國(guó)古代有專門(mén)多偉大的發(fā)明，其中最有代表性的是火藥、指南針、造紙、印刷術(shù)等震驚世界的四大發(fā)明。然而現(xiàn)在的教育方式卻大大抹殺了中國(guó)人的制造性，緣故是發(fā)明出來(lái)以后

24、沒(méi)有接著進(jìn)行改革，接著創(chuàng)新。世界上有三種公司：第一種是追隨者，跟著潮流走：第二種是生存者，預(yù)見(jiàn)之后做改變；第三種是自己制造改變，也確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者。圖15 世界上的三種公司形態(tài)從改革開(kāi)放到現(xiàn)在，不到20年的時(shí)刻，真正生存下來(lái)的企業(yè)有幾家？專門(mén)難講。人們常常講的大企業(yè)，都沒(méi)有超過(guò)20年。差不多上剛剛成立的股份有限公司，真正能生存下去的，要看以后。誰(shuí)是世界500強(qiáng)？中國(guó)企業(yè)哪個(gè)先到里面去？哪個(gè)第二個(gè)到里面去？哪個(gè)第三個(gè)沖到里面去？哪一個(gè)被踢出來(lái)呢？能進(jìn)世界500強(qiáng)因此是頭等的好事，但更重要的是能坐在里面十年二十年而不被踢出來(lái)，才叫過(guò)硬的真本領(lǐng)。自己能領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，能制造突破，那才叫做領(lǐng)導(dǎo)者?！景咐勘本┖?/p>

25、上海差不多上國(guó)際化的大都市，差不多上高樓林立，但只要略微注意一下，就會(huì)發(fā)覺(jué)北京的建筑差不多上高高大大的，一塊一塊的，看起來(lái)巨大的石灰?guī)r一樣，方方正正的。而上海的建筑卻造型專門(mén)多，風(fēng)格各異。例如阿聯(lián)酋酒店，像帆船一樣，高321米，矗立在海濱，旁邊確實(shí)是海，襯托出設(shè)計(jì)的美。還有中國(guó)做了專門(mén)多盒子，鞋盒卻做得不太好。超佳鞋盒做的模樣，不但有色彩，而且有條碼，還有環(huán)扣，不用時(shí)還能夠折疊成一個(gè)平衡的形狀。這差不多上創(chuàng)意。美國(guó)希爾頓總部開(kāi)了一個(gè)世界會(huì)議，邀請(qǐng)全世界的希爾頓總經(jīng)理都到美國(guó)紐約總部開(kāi)會(huì)。他們提供了一種礦泉水，它的瓶子看起來(lái)特不漂亮，那是用聚丙烯制成的，它的材質(zhì)看起來(lái)專門(mén)像玻璃一樣，上面沒(méi)有瓶蓋

26、，高檔的瓶子是不貼紙的，尤其是瓶口那個(gè)地點(diǎn)更是從來(lái)都不帖紙，伸長(zhǎng)的瓶頸像香檳酒的瓶子樣式一樣，結(jié)果開(kāi)會(huì)的專門(mén)多人都舍不得喝，講帶回去給妻子喝，因?yàn)檫€從沒(méi)有見(jiàn)過(guò)這種礦泉水。這確實(shí)是創(chuàng)意美。有這么一句話：思維感性行動(dòng)。21世紀(jì)的今天，對(duì)人才的要求，不但要有專業(yè)知識(shí)，還要有藝術(shù)感受。專業(yè)知識(shí)跟藝術(shù)情感相結(jié)合，才是最佳的思維和行為方式，建議所有的有領(lǐng)導(dǎo)者還有主管，都要有一點(diǎn)兒軟性思維，開(kāi)發(fā)藝術(shù)的創(chuàng)意，如此的產(chǎn)品才會(huì)更美。正如鉆石，在化學(xué)里叫純碳，它的物理特性是用激光照假如能90度完全反射，那顆鉆石確實(shí)是確實(shí)。鉆石從背面看是八顆心，從正面看是八根劍，因此叫做背面八心，正面八劍，透著燈光看就能看到。但是賣

27、鉆石卻不是如此賣的。賣鉆石的人會(huì)用軟性的思維來(lái)感動(dòng)買者。例如他會(huì)在模特身上掛一顆鉆石，這么一來(lái)就會(huì)光芒四射，吸引專門(mén)多買者，這確實(shí)是廣告的效果，也確實(shí)是軟性思維。以上講了核心競(jìng)爭(zhēng)力的五點(diǎn)要素，最后以一個(gè)案例來(lái)展現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)現(xiàn)技巧。【案例】沃爾瑪號(hào)稱世界第一大企業(yè)，一年贏收兩千億美元以上，他們有一個(gè)名詞叫連續(xù)裝卸。什么叫做連續(xù)裝卸呢？確實(shí)是一種原料進(jìn)來(lái)還沒(méi)落地就趕著上生產(chǎn)線、就變成半成品、就變成成品、就開(kāi)始包裝、就開(kāi)始發(fā)送、開(kāi)始物流、開(kāi)始上貨價(jià)、就開(kāi)始送到消費(fèi)者的手上，這就叫做連續(xù)裝卸。沃爾瑪本身不是一家制造廠，然而想想一個(gè)東西，從原料開(kāi)始到客人拿到手上，這中間要通過(guò)多少過(guò)程，能不能不落地，

28、這叫做提速，也叫所謂制造業(yè)務(wù)流程的價(jià)值。所謂的核心競(jìng)爭(zhēng)力確實(shí)是指那個(gè)。也確實(shí)是講人們的觀念是相乘而不是相加。一家企業(yè)，每一個(gè)部門(mén)都要特不地改善，3339，假如大伙兒合作一起緊密地改善，叫做33327，這確實(shí)是相乘和相加的概念。五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力模式上面提到核心競(jìng)爭(zhēng)能力，又提到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和資源，談到了有形和無(wú)形資源。那個(gè)地點(diǎn)再談?wù)勈裁词歉?jìng)爭(zhēng)動(dòng)力。一般來(lái)講有五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力模式。圖16 五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力模式1直接競(jìng)爭(zhēng)者直接競(jìng)爭(zhēng)者確實(shí)是現(xiàn)存的一些競(jìng)爭(zhēng)者直接參與所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)。像中國(guó)銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行，這幾家銀行都在互相競(jìng)爭(zhēng)，他們是直接競(jìng)爭(zhēng)者。2潛在的加入者潛在的加入者是今后可能還要進(jìn)來(lái)的人或公司。如中

29、國(guó)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)，叫做現(xiàn)有公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。隨著中國(guó)加入，今后還有更多的外國(guó)銀行要加入進(jìn)來(lái)，展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，叫做潛在的加入者。又如中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)電信，他們之間的競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)有公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，今后還有專門(mén)多其它像日本的，美國(guó)的，想進(jìn)來(lái)跟他們一起吃電信運(yùn)營(yíng)這塊大餅，這些差不多上潛在的加入者。3供應(yīng)商除了面對(duì)現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者以外，還要看看原料供應(yīng)商。例如石化公司，最上游的是煉油廠，中間是石化的原料，底下是石化的產(chǎn)品，形成一條上中下游的供應(yīng)鏈，每一環(huán)都會(huì)造成競(jìng)爭(zhēng)。上面的原料供應(yīng)不上，石化原料做不出來(lái)，底下的石化產(chǎn)品就沒(méi)有石化原料可用，這中間形成一種供應(yīng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，稱為供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)。什么緣故生產(chǎn)者到最后

30、，總要開(kāi)發(fā)它的上游，生怕上游捏在不人的手上，沒(méi)有方法形成一條龍，這事實(shí)上是供應(yīng)商對(duì)自己的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)運(yùn)作時(shí)就該想想，自己有多少原料，半成品或者零組件是否掌握在不人的手上。【案例】國(guó)內(nèi)眾多的電子公司都心知肚明，專門(mén)多電子零件都掌握在歐美和日本人的手上，這些東西假如總是捏在人家的手上就必定隨時(shí)都會(huì)對(duì)自己造成威脅。前幾年臺(tái)灣地震，結(jié)果世界的芯片也隨之統(tǒng)統(tǒng)漲價(jià)，因?yàn)槭澜缧酒?0%在臺(tái)灣加工，臺(tái)灣發(fā)生了地震，芯片的供應(yīng)上不去，造成世界各國(guó)的芯片漲價(jià)，這確實(shí)是供應(yīng)商的問(wèn)題。4替代品一個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)以后，慢慢就開(kāi)始有替代品，新的東西就出來(lái)了。像手機(jī)確實(shí)是一個(gè)典型的例子。每家公司都在不斷地創(chuàng)新，像諾基亞、摩托羅拉

31、、愛(ài)立信、西門(mén)子、韓國(guó)三星，不斷地推陳出新，每年都有新款出來(lái)，因?yàn)樘娲诽炝恕Ｔ陔娮咏缋?，能夠講每一兩年就要替換，這種替代極為迅速。電子學(xué)的課本幾乎每年都要重改，每年都有新的資料，假如三年不看新資料，電子學(xué)就幾乎教不下去，由此能夠想像電子界的推陳出新的速度是多么迅速。5采購(gòu)者買東西的人，即采購(gòu)者。消費(fèi)者的口味、偏好隨時(shí)都會(huì)轉(zhuǎn)換，因此采購(gòu)者又給自己帶來(lái)一種壓力，至少在價(jià)鈔票上討價(jià)還價(jià)。今年流行開(kāi)桑塔納，明年流行開(kāi)本田，后年流行開(kāi)沃爾沃，也許再過(guò)幾年全中國(guó)都喜愛(ài)玩奔馳、寶馬，這專門(mén)難講，賣汽車的哪個(gè)敢講消費(fèi)者永久喜愛(ài)自己的汽車？【自檢】你如何理解核心競(jìng)爭(zhēng)力？提示：書(shū)中提到的均為主觀因素，你能結(jié)合

32、上下文和生活實(shí)際來(lái)談?wù)効陀^因素的核心競(jìng)爭(zhēng)力表達(dá)嗎？如資源優(yōu)勢(shì)，歷史積存等。_【本講小結(jié)】本講要緊講了什么是資源、策略、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、資源優(yōu)勢(shì)等方面的內(nèi)容。資源分有形和無(wú)形資源。簡(jiǎn)言之，有形資源，確實(shí)是人力、物力、財(cái)力；無(wú)形資源即技術(shù)、品牌、聲譽(yù)、人際關(guān)系。有形和無(wú)形資源共同構(gòu)成了企業(yè)的資源。依照資源進(jìn)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，展現(xiàn)出來(lái)的確實(shí)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力要緊有五種模式，即現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)（直接競(jìng)爭(zhēng)者）、潛在的競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、采購(gòu)者及替代品。作為商品是不可能沒(méi)有替代品的，除非你有永久的專利技術(shù)。既然這些東西統(tǒng)統(tǒng)差不多上有競(jìng)爭(zhēng)的，那么，應(yīng)如何進(jìn)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以解決這五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力和壓力，是

33、企業(yè)必須考慮的重點(diǎn)。【心得體會(huì)】_引言【本講重點(diǎn)】資源的利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇第2講 資源利用與競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇【本講重點(diǎn)】資源的利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇資源的利用資源是核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，依照資源能夠推斷你的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然后才能定出競(jìng)爭(zhēng)策略和明顯優(yōu)勢(shì)，資源不是無(wú)窮無(wú)盡的，必須集中、有效和彈性地利用。第一，資源要集中在主打產(chǎn)品里；第二，市場(chǎng)要有效地區(qū)割；第三，要視情況而定。資源的集中利用資源不是無(wú)窮無(wú)盡的。國(guó)內(nèi)有專門(mén)多名人，過(guò)去曾經(jīng)名噪一時(shí)，現(xiàn)況都不太好，例如1994年在中國(guó)20大民企富豪里排行第4名的牟其中，排行第8名的史玉柱。1999年中國(guó)大陸首富排行第5名的吳秉新，還有第45名的劉曉慶；200

34、1年中國(guó)大陸首富排名的楊賓，位居第3名的楊榮，最近都出了一些不太好的情況。因此，正如前面所講的，要進(jìn)世界100強(qiáng)、500強(qiáng)也許不專門(mén)困難，但要能夠保持專門(mén)長(zhǎng)時(shí)刻，或者不被淘汰出局，大概不太容易。這些人從成名到失敗都特不快。不管是牟其中、史玉柱、吳秉新、劉曉慶、楊賓，依舊楊榮，他們當(dāng)初手上大概都有過(guò)資源，但有時(shí)資源特不分散，一旦分散，沒(méi)有集中利用，專門(mén)可能就會(huì)在這一點(diǎn)上出問(wèn)題?！景咐恐袊?guó)海洋石油總公司的董事長(zhǎng)衛(wèi)留成先生曾講過(guò)一句話，講他現(xiàn)在胃口專門(mén)大。他講：“什么緣故中國(guó)企業(yè)就不能兼并價(jià)值54億美元的外國(guó)企業(yè)？這條消息假如把它放到網(wǎng)上，我相信會(huì)有專門(mén)多外國(guó)企業(yè)來(lái)問(wèn)。世界上想賣企業(yè)的實(shí)在太多了。

35、只要魏先生想買，我想有專門(mén)多人情愿賣。問(wèn)題不是魏先生是否買得起，也不是誰(shuí)想賣，問(wèn)題是能否如此買？那個(gè)案例至少講明了鈔票不能不經(jīng)慎重而周密的考慮就隨便地花。你買了一家不該買的公司，或兼并了一家不該兼并的企業(yè)，都勢(shì)必會(huì)帶來(lái)專門(mén)大的苦惱。有一個(gè)名詞叫債掛全售，買一家公司包括它的資產(chǎn)負(fù)債也要全買的。一旦買下來(lái)以后，它的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)比例到底平不平衡，這是一個(gè)問(wèn)題，它的產(chǎn)品市場(chǎng)值不值得收購(gòu)，是更重要的問(wèn)題。美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的前10名里有兩家分不是石油公司、汽車公司，另外有零售公司、金融公司、技術(shù)公司，還有通用一家多元化進(jìn)展的企業(yè)。全美國(guó)十大企業(yè)中就只有通用這么一家是多元化進(jìn)展的企業(yè)?？梢?jiàn)，通用的成功不是多

36、元化的作用，通用電氣不是多元化的借口。要做好企業(yè)首先應(yīng)做一個(gè)一句話就能講得清晰的企業(yè)，假如一句話講不清晰，這家企業(yè)就有點(diǎn)兒?jiǎn)栴}了，就表示多元化進(jìn)展得太夸張。有人問(wèn)過(guò)美國(guó)的比爾蓋茨，問(wèn)他既然能把電腦軟件做得這么成功，什么緣故不開(kāi)始做電腦呢？比爾蓋茨講：“噢，軟的和硬的差太多了?！北葼柹w茨能夠把微軟做成世界第一品牌，可他連電腦都不想做。事實(shí)上微軟假如做電腦，即使從軟件跳到硬件也還能稱之為差不多上做電腦，他卻還講軟的和硬的差太多了，可見(jiàn)電腦不能輕意地隨便做?！景咐俊按蠛Ｏ旅娉錆M了暗礁和暗流”，這是海爾總裁張瑞敏先生在同意中國(guó)企業(yè)家雜志采訪時(shí)講過(guò)的一句話。當(dāng)記者問(wèn)：“聯(lián)想的柳傳志現(xiàn)在差不多開(kāi)始交棒給

37、他的下一代，每一位企業(yè)家就看起來(lái)在不斷地畫(huà)圖一樣，圖畫(huà)完了就結(jié)束了?，F(xiàn)在外界對(duì)海爾有些不明白，是不是能夠講，你現(xiàn)在正在畫(huà)一個(gè)更大的圖，就像變戲法只變到一半。”張瑞敏先生專門(mén)明白，大海下面充滿了暗礁和暗流，然而他現(xiàn)在臨時(shí)不能交棒，放不下心。海爾現(xiàn)在的產(chǎn)品越做越多，越來(lái)越講不明白了。事實(shí)上海爾的電腦做得不太成功，會(huì)做彩電的人，不一定就會(huì)做電腦。張瑞敏先生曾講，假如不談物流，今后就無(wú)路可流，這就證明他差不多敏感地意識(shí)到物流的重要，但是他沒(méi)有想到海爾電腦的困境就出在它的物流上面，他們自己的原物料供應(yīng)不上，北京海爾3連鎖有限公司2002年3月22日在海淀工商分局注銷，這就表示海爾做電腦碰到了困境。海爾從

38、做冰箱聞名，到后來(lái)生產(chǎn)彩電，再后來(lái)生產(chǎn)電腦，現(xiàn)在又在生產(chǎn)手機(jī)。而買手機(jī)的顧客有幾個(gè)敢認(rèn)海爾手機(jī)？這證明海爾手機(jī)不太成功，因此海爾應(yīng)集中資源，做它最拿手的質(zhì)量最過(guò)硬的產(chǎn)品。并不是多元化的每一項(xiàng)都實(shí)達(dá)到良好的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵問(wèn)題是每一項(xiàng)是否都能掌握到它的核心技術(shù)，每一項(xiàng)是否都有核心競(jìng)爭(zhēng)力。海爾電腦和手機(jī)除了沒(méi)有掌握它的核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心技術(shù)以外，最重要的是它的物流市場(chǎng)也沒(méi)有完全打開(kāi)，不管如何講，這兩個(gè)產(chǎn)品能夠稱之為是做是不太成功。海爾最近又預(yù)備做金融、證券、銀行，如此的多元化進(jìn)展應(yīng)了那句話：美國(guó)通用并不是多元化的借口。世界上像通用如此的多元化企業(yè)事實(shí)上并不多，能夠開(kāi)發(fā)得特不成功，確實(shí)屈指可數(shù)。中國(guó)的企

39、業(yè)都能夠把資源如此發(fā)散來(lái)擴(kuò)充每一個(gè)產(chǎn)品線嗎？這實(shí)在值得懷疑。資源的有效利用所謂有效利用資源確實(shí)是那個(gè)市場(chǎng)要有效地區(qū)割。中國(guó)郵電分家以后，中國(guó)移動(dòng)跟中國(guó)聯(lián)通本來(lái)確實(shí)是移動(dòng)市場(chǎng)的一對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者，在固定電話里也同樣是一對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者，這中間同質(zhì)性特不高，要嚴(yán)格地把它們區(qū)割確實(shí)不太容易。聯(lián)通早在1995年就開(kāi)始上項(xiàng)目，然而現(xiàn)在他們開(kāi)始上，和中國(guó)移動(dòng)產(chǎn)生了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。據(jù)調(diào)查，中國(guó)聯(lián)通在移動(dòng)市場(chǎng)中所占的份額是25%，中國(guó)移動(dòng)所占的份額是75%。中國(guó)移動(dòng)在上，而中國(guó)聯(lián)通現(xiàn)在上。是現(xiàn)代的一個(gè)主力產(chǎn)品，是以后的一個(gè)主力產(chǎn)品，面臨不利局面的聯(lián)通是要接著開(kāi)展，依舊放棄去走？魚(yú)和熊掌不可兼得，與的沖突，對(duì)聯(lián)通和移動(dòng)來(lái)講，都稱為

40、市場(chǎng)重疊，它們兩個(gè)的同質(zhì)性既然專門(mén)高，想要嚴(yán)格地區(qū)割就不太容易。聯(lián)通是一條龍，幾乎電信里的每一件情況和運(yùn)營(yíng)都能夠做，但它跟不人重疊的地點(diǎn)也特不多，中國(guó)電信、中國(guó)鐵通、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)網(wǎng)通，這種同質(zhì)性、重疊性特不高的企業(yè)，彼此互相競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，整個(gè)中國(guó)大江南北的所有消費(fèi)者有幾個(gè)能真正把他們區(qū)割呢？他們有幾個(gè)是定位好了呢？目前固定電話中的中國(guó)電信是老老大，中國(guó)移動(dòng)在移動(dòng)通信上占優(yōu)勢(shì)，這讓中國(guó)聯(lián)通專門(mén)不是味道，因?yàn)樗鼘ｉT(mén)難把自己區(qū)割出來(lái)，結(jié)果它上了。沒(méi)想到它的伙伴澳洲電信，2002年放棄了，開(kāi)始改做，甚至在歐洲專門(mén)多國(guó)家也開(kāi)始大力進(jìn)展，并不做，這對(duì)聯(lián)通來(lái)講是個(gè)壓力。因此，一個(gè)市場(chǎng)要跟人完全地劃分，

41、小心的區(qū)割要做得特不明顯，否則就區(qū)割不明。資源的彈性利用資源的集中利用是集中于主力產(chǎn)品；有效利用是要有效地區(qū)割。那么，彈性利用指的是資源是有限的，一切人力、物力、財(cái)力都要視情況而定，什么地點(diǎn)應(yīng)多分一點(diǎn)兒，什么地點(diǎn)應(yīng)少分一點(diǎn)兒，要視狀況而定?！景咐刻﹪?guó)的正大集團(tuán)，專門(mén)早就進(jìn)到中國(guó)市場(chǎng)，近來(lái)它在上海的前景不妙：正大廣場(chǎng)股權(quán)去向未卜。上海的正大廣場(chǎng)建在黃浦江邊，堪稱全中國(guó)最大的廣場(chǎng)，特不宏偉，剛剛落成時(shí)，沒(méi)想到缺四億美金?，F(xiàn)在，四億美元的貸款期限到了，卻拿不出鈔票來(lái)還，因此它不得不開(kāi)始對(duì)外招資。正大廣場(chǎng)事實(shí)上2002年就做了一個(gè)軟開(kāi)業(yè)，所謂軟開(kāi)業(yè)確實(shí)是臨時(shí)開(kāi)業(yè)，只啟動(dòng)了30%的功能，另外70%還不

42、敢啟動(dòng)，這是因?yàn)橐环矫娼ㄔO(shè)沒(méi)有完畢，另一方面確實(shí)是不知它的市場(chǎng)如何？因?yàn)樗呐赃呎糜袃蓚€(gè)和它有同質(zhì)性專門(mén)高的企業(yè)：一個(gè)是八佰半，一個(gè)是時(shí)代廣場(chǎng)。這三家企業(yè)都擠在上海浦東陸家嘴一帶。都要搶占市場(chǎng)。正大廣場(chǎng)這幾年來(lái)在中國(guó)的進(jìn)展效益情況并不理想，在中國(guó)做了10年，它幾乎差不多上長(zhǎng)線出擊，資金統(tǒng)統(tǒng)被扣住，資金一旦被凍結(jié)，想要再多拿點(diǎn)兒鈔票來(lái)做，正大廣場(chǎng)心有余而力不足，它開(kāi)始對(duì)不處招資。盡管他們自己講，股權(quán)目前不是問(wèn)題，但它既然上報(bào)，記者也開(kāi)始采訪，大概是多多少少地出現(xiàn)了一點(diǎn)兒資金的瓶頸。世界上是沒(méi)有哪一家企業(yè)敢講自己的鈔票永久用不完的，這就表示資源要有效地利用?！咀詸z】請(qǐng)舉出你所在的公司在資源利用上

43、的弊端？提示：假如有，請(qǐng)指出并講明理由；沒(méi)有，請(qǐng)與文中講述對(duì)應(yīng)。_市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇一家企業(yè)的優(yōu)勢(shì)確實(shí)是主打產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也確實(shí)是講，應(yīng)把自己的拳頭產(chǎn)品拿出去和不人競(jìng)爭(zhēng)，自己的優(yōu)勢(shì)在什么地點(diǎn)，哪一點(diǎn)兒跟不人不同，也確實(shí)是什么是主力產(chǎn)品。既然是主打，優(yōu)勢(shì)在哪里？依照營(yíng)銷專家們的調(diào)查，新產(chǎn)品推出來(lái)以后會(huì)失敗的理由是：市場(chǎng)分析不足，占32%；產(chǎn)品缺失，占23%，合起來(lái)正好是55%，占一半以上。新產(chǎn)品失敗的兩處致命傷是：沒(méi)有專門(mén)好地分析市場(chǎng)；產(chǎn)品本身有問(wèn)題。因此拿一些有問(wèn)題的產(chǎn)品，再加上對(duì)市場(chǎng)不了解，就注定了最終要失敗。那么，應(yīng)如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品，使它具備專門(mén)強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性呢？要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)則必須做到以下兩點(diǎn)

44、：要差異化；成本領(lǐng)導(dǎo)，假如企業(yè)的產(chǎn)品和不人完全一樣，那么企業(yè)能夠降低價(jià)格。行銷學(xué)上有一個(gè)概念：自己的產(chǎn)品跟不人的產(chǎn)品假如完全一樣，顧客講不一樣，那么一定一個(gè)成功而另一個(gè)失敗。自己的產(chǎn)品跟不人明明不一樣，顧客講一樣，那確實(shí)是輸了。差異是顧客決定的，一旦被競(jìng)爭(zhēng)者模仿就失去了競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品價(jià)格就沒(méi)有優(yōu)勢(shì)了。什么叫成本領(lǐng)導(dǎo)？確實(shí)是想盡方法把成本降低，把價(jià)格降低。哪怕產(chǎn)品的品質(zhì)及它的功能和一般的看起來(lái)差不多，然而有誰(shuí)能夠比自己做得更廉價(jià)呢？在這種情況下能夠稱之為成本領(lǐng)導(dǎo)。在成本領(lǐng)導(dǎo)里也有一句話：一旦喪失了成本領(lǐng)導(dǎo)的地位，那專門(mén)快也隨之就失去了產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)?！景咐靠煽诳蓸?lè)和百事可樂(lè)喝起來(lái)的口味究竟有什么不同

45、？有幾個(gè)人能真正區(qū)分得出來(lái)？沒(méi)幾個(gè)。然而它們兩個(gè)的價(jià)格絕對(duì)可不能相差太遠(yuǎn)，因?yàn)楹绕饋?lái)的口味差不多快差不多了，就只好拼價(jià)格?？煽诳蓸?lè)塑料瓶的供應(yīng)商紫江公司的總經(jīng)理曾講，可口可樂(lè)公司的老總總是把他找去，讓他再廉價(jià)點(diǎn)兒，把塑料瓶的價(jià)格降低，他們希望是往常價(jià)格的一半。每次可口可樂(lè)公司的老總把他叫去砍一刀，他就把賣塑料的公司老總也叫過(guò)來(lái)砍一刀，反正大伙兒一個(gè)砍一個(gè)，沒(méi)方法，可見(jiàn)成本的壓力是多么的驚人。差異化競(jìng)爭(zhēng)喝過(guò)星巴克的人都明白里邊的消費(fèi)不廉價(jià)。然而星巴克照樣備受人們的青睞，緣故是有差異。要享受它的第三空間，就只好忍受差異帶來(lái)的高價(jià)，就這么簡(jiǎn)單。中國(guó)的麥當(dāng)勞的價(jià)鈔票事實(shí)上不廉價(jià)，跟美國(guó)的麥當(dāng)勞的價(jià)鈔票

46、一樣，但依舊人滿為患，緣故也是差異化，都認(rèn)為那是美國(guó)文化，就到里面去吃了。等有一天人們覺(jué)得美國(guó)文化也不如何樣時(shí)，麥當(dāng)勞準(zhǔn)會(huì)乖乖地降價(jià)，一直降到中國(guó)人能夠同意的水準(zhǔn)。有兩個(gè)因素可能會(huì)使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)削弱：企業(yè)的產(chǎn)品只要被不人模仿得維妙維肖，那企業(yè)就失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；企業(yè)的成本假如被不人追上，或是不人的成本比企業(yè)還廉價(jià)，那企業(yè)就失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！景咐咳毡旧降吕【朴芯鋸V告：“山德利啤酒采納純天然礦泉水釀制?！边@句話不如何好，因?yàn)椴町惒幻黠@，賣啤酒的人都會(huì)這么講。后來(lái)山德利就把這則廣告又改成“山德利啤酒，用現(xiàn)代化的釀酒工藝，而且采取全面質(zhì)量治理體系”，看起來(lái)比第一次的廣告詞略微有點(diǎn)差異了，然而實(shí)質(zhì)上

47、兩者的差不仍然不大，因?yàn)槟囊粋€(gè)賣啤酒的會(huì)講自己的釀酒設(shè)備專門(mén)原始，專門(mén)古老呢？差不多上在講現(xiàn)代化呀。哪個(gè)不是在吹它是采納了，哪個(gè)不是在講它有現(xiàn)代化的釀酒設(shè)備呢？差異仍然不大。以后只把發(fā)酵槽的照片放上去，還把開(kāi)啤酒的機(jī)器給它做上去，事實(shí)上不人也是如此做的。差異仍然不大。因此他們又收回了那個(gè)廣告，又做了一個(gè)新的廣告，這一次差異略微多一點(diǎn)兒、明顯一點(diǎn)兒了：“山德利啤酒選用進(jìn)口的優(yōu)質(zhì)麥芽，德國(guó)原產(chǎn)的12制啤酒花，和日本空運(yùn)的新奇酵母”，這誰(shuí)有呀，全中國(guó)這么多做啤酒的，用加拿大進(jìn)口的麥芽，用德國(guó)的啤酒花，還有日本空運(yùn)的新奇酵母，就只有它山德利。就如此把差異慢慢地做出來(lái)了，它的市場(chǎng)自然也相應(yīng)的隨之慢慢地?cái)U(kuò)

48、大了。另一種立波啤酒，想了半天，也想不出自己的啤酒究竟比不人的有什么差異，他就想到他的瓶子跟不人的不一樣，因此推出了一個(gè)廣告：“立波啤酒，先挑好瓶，再釀好酒”，接下來(lái)的一句是：“立波啤酒，采納世界先進(jìn)的空瓶驗(yàn)瓶設(shè)備，經(jīng)得起衛(wèi)生和安全的層層考驗(yàn)?！北M管啤酒不如何樣，但瓶子是不同的。不管如何樣，這好歹也是一個(gè)差異，至少還講得出來(lái)。競(jìng)爭(zhēng)是專門(mén)激烈的，要講出自己產(chǎn)品跟不人有差異，確實(shí)專門(mén)難。而那個(gè)差異不是自己講的，應(yīng)由消費(fèi)者自己親自感受，他若能感受出來(lái)，那就成功了。要是消費(fèi)者講，什么瓶子都無(wú)所謂，我喝的啤酒，哪怕用瓦罐裝也沒(méi)關(guān)系，那就完了。假如消費(fèi)者講：“啤酒都差不多，我特不重視啤酒瓶是否真正潔凈，千

49、萬(wàn)不要在里面看到一只小蟑螂?！蹦敲戳⒉ㄆ【频哪莻€(gè)廣告就有效了。差異是由消費(fèi)者決定的。差異化表現(xiàn)在專門(mén)多方面：采購(gòu)、設(shè)計(jì)都能夠差異化，制造、出貨、人事治理、咨詢系統(tǒng)、財(cái)務(wù)治理、行銷、顧客服務(wù)等方面也統(tǒng)統(tǒng)都能夠表現(xiàn)出差異化。做酒店的能夠在顧客服務(wù)上表現(xiàn)出差異化；做貿(mào)易的能夠在咨詢系統(tǒng)上表現(xiàn)出差異化；做大麥廠能夠在采購(gòu)出貨上面表現(xiàn)差異化；做室內(nèi)裝潢的能夠體現(xiàn)設(shè)計(jì)的差異化；做機(jī)器、做汽車的能夠在制造上體現(xiàn)差異化；做直銷的，像安利、雅芳、玫琳凱，統(tǒng)統(tǒng)表現(xiàn)在行銷上的差異化。玫琳凱有她的一套表現(xiàn)，而雅芳另有她的一套制度，安利有安利的模式，它們都表現(xiàn)出了各自的差異化。低成本競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)策略要反映在兩件情況上：你的

50、產(chǎn)品跟不人不一樣；你的產(chǎn)品比不人更廉價(jià)。世界有兩家最大的飛機(jī)制造公司：一個(gè)是美國(guó)的波音，另一個(gè)是歐洲的“空中客車”，“空客”是后起之秀，它能與美國(guó)波音抗衡，靠的是什么？是在技術(shù)方面？波音一定把空客的飛機(jī)分析過(guò)了，空客所擁有的技術(shù)波音全部都掌握了，在技術(shù)上都差不多時(shí)，剩下的就只有成本了?！景咐恐袊?guó)的航空公司，還有美國(guó)的西北航空公司，都對(duì)“空客”特不感興趣，想采購(gòu)空客的飛機(jī)。美國(guó)波音立即就展開(kāi)調(diào)查，最近“空客”出了哪些情況？空中客車的空難大事立即就查了出來(lái)，30年來(lái)這家公司賣了2499架飛機(jī)，還有1620架沒(méi)有交貨，然而12年來(lái)發(fā)生了專門(mén)多的空難，11次的重大空難，死了2100人，2001年10

51、月的空難發(fā)生在紐約，2000年8月空難發(fā)生在中東，2000年1月的空難發(fā)生在非洲的城雅，1999年12月的空難發(fā)生在印度，等等，一直講下去，一共死了2100人。死了這么多，買飛機(jī)的人得知后怎能不嚇一跳?！翱湛汀币宦?tīng)，立即也展開(kāi)針?shù)h相對(duì)的調(diào)查，講波音死的比我們的更多，就把波音的空難統(tǒng)統(tǒng)調(diào)查出來(lái)，大伙兒看誰(shuí)死得多。事實(shí)上這是次要的，哪一種飛機(jī)沒(méi)出過(guò)事故？！最重要的是產(chǎn)品的價(jià)格。不久前，歐洲最大的折扣公司要買飛機(jī)了，波音和空客為此而競(jìng)爭(zhēng)得你死我活，最后空客擊敗了波音，搶到了60億美元的訂單，一共是120架飛機(jī)，2007年往常全部交貨完畢。有人做過(guò)專訪，波音親口承認(rèn)空客這一次賣的價(jià)鈔票比波音廉價(jià)，講穿

52、了確實(shí)是靠成本優(yōu)勢(shì)。因?yàn)榭湛退鶕碛械募夹g(shù)，波音統(tǒng)統(tǒng)具備，它是完全靠成本優(yōu)勢(shì)才拿到這張訂單的。試想假如空客失去這張訂單，就意味著空客將永久和低成本市場(chǎng)無(wú)緣，空客的發(fā)貨量第一次跟波音平起平坐，憑的確實(shí)是成本優(yōu)勢(shì)。這次搶到訂單，就證明空客的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于成本領(lǐng)導(dǎo)，在飛機(jī)制造業(yè)，它要居于成本領(lǐng)導(dǎo)的地位?？傊?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)分成哪幾塊？正確答案是分四個(gè)象限：產(chǎn)品是現(xiàn)在的，市場(chǎng)是目前的，叫做現(xiàn)有商品應(yīng)付現(xiàn)有市場(chǎng)，企業(yè)要進(jìn)展的策略就只有不斷地滲透，可稱為滲透策略；產(chǎn)品是現(xiàn)成的，市場(chǎng)是新的，確實(shí)是不斷地開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，稱為用現(xiàn)有產(chǎn)品應(yīng)付新市場(chǎng)；產(chǎn)品是新的，市場(chǎng)是現(xiàn)在的，那叫開(kāi)發(fā)產(chǎn)品線，叫做用新產(chǎn)品應(yīng)付現(xiàn)有市場(chǎng)；產(chǎn)品是新

53、的，市場(chǎng)也是新的，叫新產(chǎn)品應(yīng)付新市場(chǎng)，稱為多樣化、多元化、多角化的策略。這四個(gè)策略可能都會(huì)碰到，事實(shí)上講穿了確實(shí)是兩件事：做出企業(yè)產(chǎn)品的差異化；表現(xiàn)出企業(yè)產(chǎn)品的成本。圖21 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)示意圖【案例】有一次王先生從不處辦完情況回到一家酒店，口干舌燥，看到冰箱里有瓶礦泉水，也沒(méi)有注意是什么牌子，就咚咚咚喝完了，喝完才發(fā)覺(jué)是法國(guó)伊云礦泉水。他就開(kāi)始后悔，因?yàn)槟瞧康V泉水在酒店里的價(jià)鈔票高達(dá)40元一瓶。結(jié)果那天晚上他不得許多吃一點(diǎn)兒！伊云礦泉水什么緣故敢賣40元人民幣？那個(gè)礦泉水與不的礦泉水差不在什么地點(diǎn)？這是因?yàn)椋哼@種礦泉水是來(lái)自法國(guó)阿爾卑斯山的山頭；礦泉水的每一滴水都曾靜悄悄地淌過(guò)具有豐富礦物質(zhì)的冰川

54、巖層，每一滴都通過(guò)200多年的礦物質(zhì)巖層的天然過(guò)濾；每一瓶伊云礦泉水，都在法國(guó)阿爾卑斯山的山腳下進(jìn)行瓶裝，沒(méi)有通過(guò)任何一個(gè)人的手指頭，因此它要賣40元。自從明白這件事以后，他心中多少能夠釋?xiě)眩?0元鈔票沒(méi)有白花。事實(shí)上伊云礦泉水是1789年發(fā)覺(jué)的，到現(xiàn)在差不多200多年了，在世界上120多個(gè)國(guó)家銷售。這確實(shí)是它的差異化。法國(guó)的伊云小鎮(zhèn)上的人們，確實(shí)是仰仗這種礦泉水活下來(lái)的。諾基亞手機(jī)所帶來(lái)的效應(yīng)能夠養(yǎng)活芬蘭的人口，整個(gè)芬蘭國(guó)家就靠諾基亞手機(jī)，整個(gè)法國(guó)伊云小鎮(zhèn)就靠伊云礦泉水。我國(guó)這么多礦泉水，哪一個(gè)能講出它真正的差異化？講不出來(lái)。那就只能乖乖地賣兩元、三元，最多五元，超過(guò)五元在超市就沒(méi)人摸了。

55、差異化不明顯，只好同意低成本、低價(jià)格。行之有效的策略聯(lián)盟1策略聯(lián)盟的重要性盡管在策略中談到要把資源拿出來(lái)有效、集中或彈性地利用，但怎么講資源有限，有時(shí)不得不采取策略聯(lián)盟的做法。所謂策略聯(lián)盟確實(shí)是利用不人的資源。在自己的資源差不多盡可能地集中、有效和彈性地利用之后，仍然不夠。只能再利用不人的資源、產(chǎn)品、服務(wù)、資金、渠道、技術(shù)，這都叫策略聯(lián)盟。【案例】臺(tái)灣的一家鋼鐵廠生產(chǎn)一種軸，叫拉鉉，拉鉉時(shí)中間的洞比較大，兩邊的洞比較小，這種拉鉉機(jī)在全臺(tái)灣也沒(méi)有幾臺(tái)，每一臺(tái)都專門(mén)貴，因此鋼鐵廠不可能去買一臺(tái)拉鉉機(jī)專門(mén)去做這種軸，因?yàn)樵搹S一年只做4個(gè)。因此該廠只好找有關(guān)部門(mén)，空軍制造飛機(jī)的部門(mén)有一個(gè)如此的機(jī)器能夠

56、利用，這家鋼鐵廠寧愿出點(diǎn)兒費(fèi)用，出比一般平均成本更高的費(fèi)用去利用對(duì)方的機(jī)器。拉4根軸，而不買這么貴的機(jī)器和設(shè)備，這確實(shí)是利用了不人的設(shè)備和技術(shù)。新東洋公司是臺(tái)灣人在島內(nèi)的投資，生產(chǎn)了專門(mén)多的食品，但它的渠道不像安利公司那樣寬敞和迅速，因此新東洋公司就利用中秋節(jié)把它們的產(chǎn)品擺在安利的渠道里，由安利公司去推銷，這也是利用不人渠道的策略聯(lián)盟。這幾年來(lái)，受肯德基和必勝客的阻礙，麥當(dāng)勞的生意有時(shí)不太理想。麥當(dāng)勞往常的適應(yīng)是自己成立一家門(mén)市獨(dú)立的專營(yíng)店，麥當(dāng)勞發(fā)覺(jué)那個(gè)方法有問(wèn)題，因此他們開(kāi)始借助沃爾瑪來(lái)擴(kuò)大它的業(yè)務(wù)。這種方法沃爾瑪往常也嘗試過(guò)一次，但結(jié)果并不令人中意，2003年他們又重新考慮那個(gè)模式。往常

57、麥當(dāng)勞在沃爾瑪?shù)暮箝T(mén)開(kāi)起門(mén)面，效果不太理想。現(xiàn)在又卷土重來(lái)，打算開(kāi)在沃爾瑪?shù)那伴T(mén)，跟它并列，就像上海專門(mén)多店在家樂(lè)福的門(mén)口附近開(kāi)咖啡廳一樣。麥當(dāng)勞在沃爾瑪?shù)拈T(mén)口或旁邊開(kāi)專營(yíng)店，會(huì)可不能帶來(lái)更好的優(yōu)勢(shì)條件，現(xiàn)在還不清晰，但至少沃爾瑪?shù)目焖龠M(jìn)展，它能一年達(dá)到兩千億美元的贏利，麥當(dāng)勞一定可不能忽略那個(gè)渠道，沃爾瑪本身也能夠利用麥當(dāng)勞，在它的門(mén)口招攬更多的客戶，大伙兒相得益彰。這確實(shí)是麥當(dāng)勞和沃爾瑪?shù)牟呗月?lián)盟。又如，世界有兩大航空公司：一個(gè)是荷蘭皇家航空，另一個(gè)是美國(guó)西北航空公司，現(xiàn)在這兩家公司搞策略聯(lián)盟，橫跨大西洋，形成了一個(gè)航空業(yè)中的策略聯(lián)盟，結(jié)果是該策略聯(lián)盟對(duì)其它航空公司造成了相當(dāng)大的威脅和壓力

58、。【案例】策略聯(lián)盟做得特不行的是西門(mén)子和摩托羅拉。韓國(guó)的三星最近在手機(jī)市場(chǎng)中也特不用心和努力，因此它終于打敗了西門(mén)子和愛(ài)立信，搶到世界手機(jī)第三位的位置，而且還宣誓2004年打算拿下摩托羅拉，占到世界第二的地位，跟諾基亞平分天下。盡管韓國(guó)三星有這種雄心壯志，然而摩托羅拉和西門(mén)子可可不能忽略這種情況，他們搞整體互換。什么叫做整體互換？西門(mén)子拿手的是電子，摩托羅拉最拿手的則是手機(jī)，現(xiàn)在開(kāi)始置換，摩托羅拉用心做它的手機(jī)，把電子類的產(chǎn)品讓給西門(mén)子，西門(mén)子停止進(jìn)展它的手機(jī)，把業(yè)務(wù)交給摩托羅拉，兩家聯(lián)手。一旦置換成功，摩托羅拉手機(jī)就有可能超過(guò)諾基亞而變成全球第一，西門(mén)子就會(huì)變成全世界惟一的能夠提供三種3標(biāo)準(zhǔn)

59、的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，如此雙方都能相得益彰。假如置換成功，那個(gè)策略聯(lián)盟在卓越有成效地戰(zhàn)勝眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，搶占更多的產(chǎn)品市場(chǎng)份額方面的強(qiáng)大威力，就會(huì)迅速變得特不地厲害。它能成功地一方面威脅到諾基亞，另一方面又能威脅到其它所有的手機(jī)生產(chǎn)商。國(guó)內(nèi)專門(mén)多企業(yè)都在一哄而上地搞，事實(shí)上這些企業(yè)本身并不是一個(gè)真正的，它們既不是制造商也不是供應(yīng)商，充其量也只是一個(gè)使用者。依照調(diào)查，現(xiàn)在搞的人，一半以上都沒(méi)有外包，然而以后18個(gè)月，確實(shí)是以后的一年半中，80%的人會(huì)考慮外包。因?yàn)樽鲆粋€(gè)，要有專門(mén)多設(shè)備，有專門(mén)多軟件，還有專門(mén)多服務(wù)人員，假如外包，就能夠快速地贏得競(jìng)爭(zhēng)，又能提高服務(wù)的質(zhì)量并降低投資，還能夠利用已有的經(jīng)

60、驗(yàn)，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，滿足未知的需求變化，上述這些差不多上外包的好處。臺(tái)灣賣豆?jié){、油條的人都不是自己來(lái)炸，而是不處另外有人專門(mén)炸油條，再批發(fā)給所有賣早點(diǎn)的人，還有專門(mén)煮飯的，一天就煮幾頓飯送到所有的快餐廳。【案例】日本并不制造汽車，只是組裝汽車。它的汽車零組件全部外包，兩三百個(gè)供應(yīng)商替它生產(chǎn)零組件，它們只是組裝，設(shè)計(jì)，這種外包做到極致，稱為零庫(kù)存打算，而且它還要求供應(yīng)商按照它的規(guī)定把零組件送過(guò)來(lái)，在自己家里面絕對(duì)不留下任何多余的零組件，既降低成本，又能夠快速地組裝，而且又全部外包，在每一個(gè)零件商那兒產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，自己本身不需要承擔(dān)太多的制造成本，這是策略聯(lián)盟的好處。賣藥的，做藥的也能夠采