任職資格管理

1、能力素質(zhì)質(zhì)模型素質(zhì)與能力模型設(shè)計(jì) 模塊收益明確產(chǎn)出優(yōu)良績(jī)效所需的個(gè)人素質(zhì)和能力，確保崗位目標(biāo)的達(dá)成。通過分析績(jī)優(yōu)人員的才干和品質(zhì)，設(shè)計(jì)各崗位最合適的與不合適的個(gè)人素質(zhì)模型；同時(shí)分析達(dá)至各階績(jī)效所需掌握的知識(shí)和技能，設(shè)計(jì)各崗位所需的能力模型。如此，確保做事的人是合適的，從而確保崗位目標(biāo)的達(dá)成。素質(zhì)與能力模型設(shè)計(jì) 基本思路根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和自身的要求分析、確定崗位人才所需具備的基本知識(shí)；根據(jù)崗位說明書和崗位的績(jī)效目標(biāo)分析、確定崗位人才所需具備的專業(yè)技能；通過與績(jī)優(yōu)人員的訪談和分析，提煉出崗位人才所需具備的才干和品質(zhì)；從而設(shè)計(jì)各崗位素質(zhì)與能力模型。素質(zhì)與能力模型設(shè)計(jì) 操作流程素質(zhì)與能力模型設(shè)計(jì) 主

2、要成果企業(yè)統(tǒng)一的公共基本知識(shí)崗位素質(zhì)與能力模型培訓(xùn)：如何設(shè)計(jì)能力與素質(zhì)模型素質(zhì)與能力模型設(shè)計(jì) 主要工具勝任特征模型明尼蘇達(dá)多相個(gè)性測(cè)驗(yàn)艾森格人格測(cè)驗(yàn)卡特爾16種因素測(cè)驗(yàn)1.0 素質(zhì)模模型構(gòu)建建任任何一個(gè)個(gè)簡(jiǎn)單的的人事決決策，如如崗位調(diào)調(diào)動(dòng)、輪輪換、晉晉升、招招聘、培培訓(xùn)等，都都可能會(huì)會(huì)有很多多因素需需要考慮慮，但最最基本且且最重要要的是對(duì)對(duì)人的考考量（主主要是能能力）和和對(duì)事的的考量（主主要是績(jī)績(jī)效），而而進(jìn)行考考量或測(cè)測(cè)評(píng)不是是空穴來來風(fēng)，而而是要有有標(biāo)準(zhǔn)和和依據(jù)，即即能力標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（針針對(duì)人）和和績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（針針對(duì)事），二二者結(jié)合合能確保保人事決決策的有有效性，而而勝任能能力標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)又是重重中之

3、重重。1.1 為什么么需要：企業(yè)面面臨的困困惑與難難題沒有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：不不清楚需需要什么么條件的的人才能能勝任某某崗位，因因此，外外部招聘聘和內(nèi)部部提拔時(shí)時(shí)更多憑憑感覺決策失失誤：將將業(yè)績(jī)好好的員工工提拔為為管理者者后，不不能擔(dān)負(fù)負(fù)起管理理者責(zé)任任，導(dǎo)致致部門或或團(tuán)隊(duì)業(yè)業(yè)績(jī)止步步不前甚甚至下滑滑，企業(yè)業(yè)多了一一位業(yè)績(jī)績(jī)平庸甚甚至不勝勝任的管管理者，并并因此失失去了能能在之前前崗位上上創(chuàng)造優(yōu)優(yōu)異業(yè)績(jī)績(jī)的好員員工21世世紀(jì)，人人力資源源成為企企業(yè)最重重要的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)來源，企企業(yè)到底底需要什什么樣的的人？如如何界定定人才的的要求？企業(yè)有有了宏偉偉的目標(biāo)標(biāo)，但經(jīng)經(jīng)理和骨骨干人員員的能力力能支撐撐戰(zhàn)略目目

4、標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)嗎？哪些方方面需要要提升？學(xué)習(xí)型型組織離離不開組組織牽引引下的員員工自我我學(xué)習(xí)與與激勵(lì)，員員工如何何尋找差差距進(jìn)而而自我學(xué)學(xué)習(xí)與提提升？ 交貨不不及時(shí)、工作效效率降低低、企業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)下下滑，更更多是市市場(chǎng)、運(yùn)運(yùn)營(yíng)與管管理模式式的問題題還是人人的問題題？選人、用人、育人如如何真正正達(dá)到準(zhǔn)準(zhǔn)確、有有效、人人崗位匹匹配以及及激勵(lì)性性的目的的？1.2 解解決之道道：素質(zhì)質(zhì)模型（是是什么？）要有效效地選人人、用人人、育人人，首先先需要建建立科學(xué)學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，也就就是特定定崗位需需要什么么樣素質(zhì)質(zhì)的人才才能勝任任崗位并并產(chǎn)生高高績(jī)效，這這就是崗崗位的素素質(zhì)模型型。素質(zhì)質(zhì)是指一一個(gè)組織織為了實(shí)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)

5、戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，獲得得成功，而而對(duì)組織織內(nèi)個(gè)體體所需具具備的動(dòng)動(dòng)機(jī)、特特質(zhì)、自自我概念念（態(tài)度度、價(jià)值值觀、自自我形象象）、職職業(yè)素養(yǎng)養(yǎng)、知識(shí)識(shí)、能力力等的綜綜合要求求。素質(zhì)模模型是將將能力素素質(zhì)按部部門或按按崗位類類別有機(jī)機(jī)組合在在一起，是是為完成成某項(xiàng)工工作，達(dá)達(dá)成某一一績(jī)效目目標(biāo)所要要求的一一系列不不同素質(zhì)質(zhì)的組合合。它既既代表了了企業(yè)對(duì)對(duì)于工作作所需能能力素質(zhì)質(zhì)的界定定，也為為員工提提供了有有效的指指引。素質(zhì)模模型是企企業(yè)核心心競(jìng)爭(zhēng)力力的具體體體現(xiàn)，組組織獲取取核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的源泉在在于持續(xù)續(xù)構(gòu)建組組織中人人力資源源所具備備的核心心專長(zhǎng)與與技能，正正是這種種核心專專長(zhǎng)與技技能才能能為顧客客

6、創(chuàng)造獨(dú)獨(dú)特的價(jià)價(jià)值，并并且是競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手短期內(nèi)內(nèi)難以模模仿和復(fù)復(fù)制的。而核心心專長(zhǎng)與與技能主主要將體體現(xiàn)為“素素質(zhì)”。1.3 有什么么價(jià)值？建立清清晰、科科學(xué)的用用人標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，為內(nèi)內(nèi)部選拔拔、外部部招聘提提供依據(jù)據(jù)，提高高適崗率率和招聘聘成功率率通過素素質(zhì)模型型和測(cè)評(píng)評(píng)找到差差距，提提高培養(yǎng)養(yǎng)的針對(duì)對(duì)性和有有效性通過模模型，員員工自我我尋找差差距進(jìn)行行自我改改善，有有利于真真正建立立學(xué)習(xí)型型組織有利于于評(píng)價(jià)和和建立內(nèi)內(nèi)部的人人才梯隊(duì)隊(duì)，為企企業(yè)發(fā)展展源源不不斷輸送送人才。1.4 包括的的內(nèi)容11.4.1 企企業(yè)核心心素質(zhì)開開發(fā)企企業(yè)核心心價(jià)值、所從事事業(yè)務(wù)的的特點(diǎn)等等對(duì)員工工有特定定的要求求，如

7、服服務(wù)行業(yè)業(yè)要求所所有的員員工都具具有良好好的服務(wù)務(wù)意識(shí)，這這些特定定的要求求需要反反映在企企業(yè)核心心素質(zhì)中中，體現(xiàn)現(xiàn)本企業(yè)業(yè)不同于于其它企企業(yè)的獨(dú)獨(dú)有特點(diǎn)點(diǎn)，也是是企業(yè)未未來持續(xù)續(xù)發(fā)展的的能力基基礎(chǔ)。1.44.2 領(lǐng)導(dǎo)力力素質(zhì)模模型開發(fā)發(fā)卓有有成效的的領(lǐng)導(dǎo)者者是企業(yè)業(yè)的最稀稀缺資源源，對(duì)企企業(yè)戰(zhàn)略略方向的的把握和和企業(yè)長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)、持持續(xù)發(fā)展展將產(chǎn)生生深遠(yuǎn)影影響，因因此，界界定領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的勝勝任力模模型顯得得尤為重重要。1.44.3 中層管管理干部部素質(zhì)模模型開發(fā)發(fā)中層層管理干干部作為為承上啟啟下的一一個(gè)群體體，是企企業(yè)執(zhí)行行力的重重要保障障，其精精準(zhǔn)、特特性的素素質(zhì)要求求對(duì)打造造各個(gè)層層次的人人才

8、梯隊(duì)隊(duì)也尤為為重要。1.4.44 基層層管理干干部素質(zhì)質(zhì)模型開開發(fā)基基層管理理干部與與操作層層進(jìn)行最最直接的的接觸，他他們的素素質(zhì)高低低對(duì)企業(yè)業(yè)的成本本、效率率、產(chǎn)品品質(zhì)量等等能產(chǎn)生生最直接接的影響響。11.4.5 專專業(yè)素質(zhì)質(zhì)模型開開發(fā)不不同崗位位類別有有特定的的專業(yè)群群要求，如如銷售人人員一般般要求外外向的性性格、較較強(qiáng)的說說服能力力、親和和力等，我我們將從從不同崗崗位的工工作特點(diǎn)點(diǎn)和要求求出發(fā)，結(jié)結(jié)合特定定企業(yè)的的情況建建立各崗崗位群專專業(yè)素質(zhì)質(zhì)模型。11.5 如何開開發(fā)素質(zhì)質(zhì)模型：方法論論1.5.11 構(gòu)建建素質(zhì)模模型的方方法不同同企業(yè)在在構(gòu)建素素質(zhì)模型型時(shí)，由由于自身身?xiàng)l件不不一樣，

9、如如不一定定能提供供足夠的的樣本量量，所組組合選用用的方法法也會(huì)不不一樣，但但條件具具備，我我們將盡盡量采用用最有效效、最嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕ń７椒ǚㄐ袨檠芯烤繎?zhàn)略演繹繹行業(yè)標(biāo)桿桿上級(jí)期望望模型標(biāo)桿桿問卷調(diào)查查對(duì)一定樣樣本量的的優(yōu)秀員員工和普普通員工工進(jìn)行行行為事件件訪談（BBEI）訪訪談，以以此發(fā)現(xiàn)現(xiàn)能帶來來該類崗崗位優(yōu)異異業(yè)績(jī)的的素質(zhì)特特征，是是最有效效、最嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕ń７椒ǚ?員工個(gè)人人的素質(zhì)質(zhì)來自組組織能力力的要求求，而組組織的核核心能力力又是由由公司的的戰(zhàn)略決決定的，戰(zhàn)戰(zhàn)略演繹繹法從根根本上決決定了素素質(zhì)模型型方向是是否與公公司發(fā)展展一致 對(duì)某些企企業(yè)來說說，其業(yè)業(yè)務(wù)模式式與某些些標(biāo)桿企企業(yè)

10、非常常相似，該該標(biāo)桿企企業(yè)為某某個(gè)職位位族所建建立的素素質(zhì)模型型將是某某企業(yè)建建立該職職位族素素質(zhì)模型型的重要要參考上級(jí)尤其其是公司司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)對(duì)相關(guān)崗崗位的期期望（業(yè)業(yè)績(jī)期望望、能力力期望）是是制定該該職位族族素質(zhì)模模型的重重要信息息來源不同企業(yè)業(yè)對(duì)特定定崗位的的能力素素質(zhì)要求求具有一一定的共共性（如如管理者者素質(zhì)），這這也可以以根據(jù)情情況反映映在華農(nóng)農(nóng)溫氏對(duì)對(duì)有關(guān)崗崗位的能能力要求求中通過對(duì)能能力清單單與崗位位匹配性性的評(píng)價(jià)價(jià)，更廣廣層面了了解對(duì)能能力要求求的看法法1.55.2 素質(zhì)模模型整體體開發(fā)流流程我們們將按如如下的整整體思路路構(gòu)建素素質(zhì)模型型，在各各個(gè)階段段綜合應(yīng)應(yīng)用建模模的各種種方法

11、，并并根據(jù)客客戶的具具體情況況和要求求進(jìn)行適適當(dāng)調(diào)整整任職資格格管理辦辦法 任職資格格體系 HYPERLINK /view/2939153.htm# l # 求助編輯輯百科名名片 HYPERLINK /image/d002b34bb8d91cb483025c2b o 查看圖片 任職資格格體系任職資格格體系：從稱職職勝任角角度出發(fā)發(fā)，對(duì)員員工能力力進(jìn)行分分等分級(jí)級(jí)，以任任職資格格標(biāo)準(zhǔn)體體系規(guī)范范員工的的培養(yǎng)和和選拔，建建立員工工職業(yè)發(fā)發(fā)展通道道，牽引引員工不不斷學(xué)習(xí)習(xí)，同時(shí)時(shí)為晉升升、薪酬酬等人力力資源工工作提供供重要的的依據(jù)。目錄 HYPERLINK /view/2939153.htm#1#1

12、 l 1#1 任職資格格體系問問題的提提出 HYPERLINK /view/2939153.htm#2#2 l 2#2 問題的原原因 HYPERLINK /view/2939153.htm#3#3 l 3#3 任職資格格體系的的介紹 HYPERLINK /view/2939153.htm#3_1#3_1 l 3_1#3_1 1、任職職資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) HYPERLINK /view/2939153.htm#3_2#3_2 l 3_2#3_2 2、任職職資格評(píng)評(píng)估 HYPERLINK /view/2939153.htm#3_3#3_3 l 3_3#3_3 3、任職職資格應(yīng)應(yīng)用 HYPERLINK /v

13、iew/2939153.htm#3_4#3_4 l 3_4#3_4 4、任職職資格體體系模式式 HYPERLINK /view/2939153.htm#3_5#3_5 l 3_5#3_5 5、任職職資格體體系實(shí)施施思路 HYPERLINK /view/2939153.htm#3_6#3_6 l 3_6#3_6 6、提供供的價(jià)值值 HYPERLINK /view/2939153.htm#4#4 l 4#4 任職資格格管理體體系建立立中的問問題 HYPERLINK /view/2939153.htm#4_1#4_1 l 4_1#4_1 (1)缺缺乏統(tǒng)一一規(guī)劃和和系統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì) HYPERLINK /v

14、iew/2939153.htm#4_2#4_2 l 4_2#4_2 (2)職職位分類類分層缺缺乏相應(yīng)應(yīng)的原則則指導(dǎo) HYPERLINK /view/2939153.htm#4_3#4_3 l 4_3#4_3 (3)資資格標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的適應(yīng)應(yīng)性和可可操作性性不強(qiáng) HYPERLINK /view/2939153.htm#4_4#4_4 l 4_4#4_4 (4)任任職資格格管理體體系缺乏乏激勵(lì)體體系的支支持 HYPERLINK /view/2939153.htm#5#5 l 5#5 任職資格格管理體體系的運(yùn)運(yùn)用 HYPERLINK /view/2939153.htm#5_1#5_1 l 5_1#5_1

15、1員工任任職資格格等級(jí)的的初次評(píng)評(píng)定 HYPERLINK /view/2939153.htm#5_2#5_2 l 5_2#5_2 2任職資資格等級(jí)級(jí)升降 HYPERLINK /view/2939153.htm#6#6 l 6#6 解決問題題的對(duì)策策 HYPERLINK /view/2939153.htm#7#7 l 7#7 建立任職職資格體體系的幾幾個(gè)注意意事項(xiàng) HYPERLINK /view/2939153.htm#8#8 l 8#8 任職資格格系統(tǒng)之之目標(biāo)戰(zhàn)戰(zhàn)略策劃劃 HYPERLINK /view/2939153.htm#9#9 l 9#9 任職資格格評(píng)價(jià)與與績(jī)效考考核的區(qū)區(qū)別 HYPE

16、RLINK /view/2939153.htm#9_1#9_1 l 9_1#9_1 概述 HYPERLINK /view/2939153.htm#9_2#9_2 l 9_2#9_2 1、做正正確的事事情與把把事情做做好 HYPERLINK /view/2939153.htm#9_3#9_3 l 9_3#9_3 2、關(guān)注注全程與與關(guān)注結(jié)結(jié)果 HYPERLINK /view/2939153.htm#10#10 l 10#10 任職資格格評(píng)價(jià)過過程 HYPERLINK /view/2939153.htm#1 l 1 任職資格格體系問問題的提提出 HYPERLINK /view/2939153.htm

17、#2 l 2 問題的原原因 HYPERLINK /view/2939153.htm#3 l 3 任職資格格體系的的介紹 HYPERLINK /view/2939153.htm#3_1 l 3_1 1、任職職資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) HYPERLINK /view/2939153.htm#3_2 l 3_2 2、任職職資格評(píng)評(píng)估 HYPERLINK /view/2939153.htm#3_3 l 3_3 3、任職職資格應(yīng)應(yīng)用 HYPERLINK /view/2939153.htm#3_4 l 3_4 4、任職職資格體體系模式式 HYPERLINK /view/2939153.htm#3_5 l 3_5 5、任

18、職職資格體體系實(shí)施施思路 HYPERLINK /view/2939153.htm#3_6 l 3_6 6、提供供的價(jià)值值 HYPERLINK /view/2939153.htm#4 l 4 任職資格格管理體體系建立立中的問問題 HYPERLINK /view/2939153.htm#4_1 l 4_1 (1)缺缺乏統(tǒng)一一規(guī)劃和和系統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì) HYPERLINK /view/2939153.htm#4_2 l 4_2 (2)職職位分類類分層缺缺乏相應(yīng)應(yīng)的原則則指導(dǎo) HYPERLINK /view/2939153.htm#4_3 l 4_3 (3)資資格標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的適應(yīng)應(yīng)性和可可操作性性不強(qiáng) HYPER

19、LINK /view/2939153.htm#4_4 l 4_4 (4)任任職資格格管理體體系缺乏乏激勵(lì)體體系的支支持 HYPERLINK /view/2939153.htm#5 l 5 任職資格格管理體體系的運(yùn)運(yùn)用 HYPERLINK /view/2939153.htm#5_1 l 5_1 1員工任任職資格格等級(jí)的的初次評(píng)評(píng)定 HYPERLINK /view/2939153.htm#5_2 l 5_2 2任職資資格等級(jí)級(jí)升降 HYPERLINK /view/2939153.htm#6 l 6 解決問題題的對(duì)策策 HYPERLINK /view/2939153.htm#7 l 7 建立任職職資

20、格體體系的幾幾個(gè)注意意事項(xiàng) HYPERLINK /view/2939153.htm#8 l 8 任職資格格系統(tǒng)之之目標(biāo)戰(zhàn)戰(zhàn)略策劃劃 HYPERLINK /view/2939153.htm#9 l 9 任職資格格評(píng)價(jià)與與績(jī)效考考核的區(qū)區(qū)別 HYPERLINK /view/2939153.htm#9_1 l 9_1 概述 HYPERLINK /view/2939153.htm#9_2 l 9_2 1、做正正確的事事情與把把事情做做好 HYPERLINK /view/2939153.htm#9_3 l 9_3 2、關(guān)注注全程與與關(guān)注結(jié)結(jié)果 HYPERLINK /view/2939153.htm#10

21、 l 10 任職資格格評(píng)價(jià)過過程展開 HYPERLINK /view/2939153.htm 編輯本段段任職資資格體系系問題的的提出在大大量的管管理和咨咨詢實(shí)踐踐中，我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，企業(yè)業(yè)往往受受到以下下管理方方面的困困惑： 公司司方面明明確了使使命、愿愿景、價(jià)價(jià)值觀，但但只是掛掛在網(wǎng)上上做給別別人看，公公司說的的與員工工做的根根本就是是兩回事事，公司司高層期期望員工工應(yīng)有的的職業(yè)素素養(yǎng)只是是一廂情情愿； 公司司經(jīng)過反反復(fù)調(diào)研研、考察察、論證證，決定定拓展新新項(xiàng)目，一一切就緒緒后才發(fā)發(fā)現(xiàn)無人人可用，只只得作罷罷；領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力發(fā)展展方面沒沒有系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)劃，人人才準(zhǔn)備備度不夠夠成為不不少高速速增長(zhǎng)公公司的

22、瓶瓶頸； 關(guān)鍵鍵崗位的的用人決決策的依依賴直覺覺與個(gè)人人經(jīng)驗(yàn)，由由于缺乏乏有效的的標(biāo)準(zhǔn)和和方法，甚甚至存在在“試人人”的現(xiàn)現(xiàn)象，數(shù)數(shù)據(jù)顯示示國(guó)內(nèi)管管理人員員招聘成成功率不不足500%； 公司司建立了了能力模模型（也也稱素質(zhì)質(zhì)模型、勝任力力模型），可可用于招招聘選拔拔等，但但是面臨臨崗位晉晉升、工工資晉級(jí)級(jí)等實(shí)質(zhì)質(zhì)問題時(shí)時(shí)，又顯顯得束手手無策，無無據(jù)可依依； 經(jīng)過過公司考考察，將將在業(yè)務(wù)務(wù)上屢創(chuàng)創(chuàng)佳績(jī)的的某明星星員工提提拔為管管理人員員。結(jié)果果業(yè)務(wù)專專家淪為為平庸的的經(jīng)理，不不但四周周的人不不滿，本本人的職職業(yè)生涯涯也陷入入泥潭，進(jìn)進(jìn)退兩難難； 任職資格格體系不少老板板看到公公司在創(chuàng)創(chuàng)業(yè)期過過后

23、，員員工的工工作激情情不再，效效率低下下，于是是引進(jìn)咨咨詢項(xiàng)目目，建立立起科學(xué)學(xué)系統(tǒng)的的績(jī)效管管理系統(tǒng)統(tǒng)，以圖圖改進(jìn)公公司績(jī)效效，提升升員工個(gè)個(gè)人能力力，結(jié)果果卻是上上下均應(yīng)應(yīng)付了事事，對(duì)強(qiáng)強(qiáng)制分布布的做法法甚至處處處設(shè)法法抵制。老板一一頭霧水水，不知知問題出出在哪里里； 公司司通過薪薪酬改革革等一系系列措施施，建立立了激勵(lì)勵(lì)機(jī)制，有有效性卻卻非常有有限，有有些公司司的員工工甚至比比以前更更為不滿滿了； 下屬屬工資不不能高于于主管，技技術(shù)人員員不往管管理崗位位發(fā)展就就沒有前前途，不不少技術(shù)術(shù)骨干紛紛紛另謀謀出路； 任何何員工都都有主觀觀愿望，希希望把工工作做好好并有所所成就，但但由于員員工發(fā)展

24、展通道不不明確，在在公司看看不到個(gè)個(gè)人的未未來，公公司飛速速發(fā)展，個(gè)個(gè)人卻沒沒有相應(yīng)應(yīng)增值，員員工日益益消極； 公司司非常舍舍得為中中高層干干部花錢錢培訓(xùn)，但但往往收收效甚微微，有的的培訓(xùn)課課程下來來，公司司甚至更更加忙亂亂了； 一旦旦某些管管理人員員或明星星員工離離職，身身后往往往留下一一大片空空白，對(duì)對(duì)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能的的提煉和和傳遞缺缺乏有效效性和系系統(tǒng)性，成成為不少少公司業(yè)業(yè)務(wù)斷層層的難治治之癥。 HYPERLINK /view/2939153.htm 編輯本段段問題的的原因上述述問題其其實(shí)都可可以歸納納為以下下三個(gè)問問題： 企業(yè)業(yè)需要什什么樣的的員工，希希望員工工如何做做事，員員工應(yīng)

25、有有什么樣樣的貢獻(xiàn)獻(xiàn)？ 解決決之道在在于：在在投入上上，企業(yè)業(yè)要明白白員工應(yīng)應(yīng)具有什什么樣的的素質(zhì)、知識(shí)、技能，在在員工作作業(yè)的過過程中，企企業(yè)要將將期望員員工的行行為明確確傳遞給給員工，最最后，再再管理好好員工的的貢獻(xiàn)，如如此形成成一個(gè)閉閉合管理理循環(huán)。這也是是任職資資格體系系的系統(tǒng)統(tǒng)性、有有效性所所在 HYPERLINK /view/2939153.htm 編輯本段段任職資資格體系系的介紹紹任職職資格體體系的介介紹任任職資格格體系包包括以下下方面： 1、任職職資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)包括括三個(gè)方方面：勝勝任力標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（素素質(zhì)、知知識(shí)、技技能）、行為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（工工作行為為、職業(yè)業(yè)行為）、貢獻(xiàn)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（工工作成果

26、果、解決決問題、知識(shí)貢貢獻(xiàn)） 2、任職職資格評(píng)評(píng)估評(píng)估估上述任任職資格格標(biāo)準(zhǔn)的的方法論論包括：結(jié)構(gòu)化化行為訪訪談（BBEI）、文件筐筐測(cè)試、素質(zhì)測(cè)測(cè)評(píng)（心心理測(cè)試試/問卷卷）、取取證評(píng)價(jià)價(jià)（職業(yè)業(yè)化水平平認(rèn)證）、述職評(píng)評(píng)審、演演講、紙紙筆測(cè)試試、案例例分析、投射技技術(shù)、行行政職業(yè)業(yè)能力測(cè)測(cè)評(píng)等。 3、任職職資格應(yīng)應(yīng)用根據(jù)據(jù)不同需需要，采采取不同同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)組合和和評(píng)價(jià)方方式，用用于人力力資源規(guī)規(guī)劃與招招聘、培培訓(xùn)與發(fā)發(fā)展、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)發(fā)展（晉晉升、繼繼任計(jì)劃劃）、組組織發(fā)展展、職業(yè)業(yè)發(fā)展規(guī)規(guī)劃（雙雙通道職職業(yè)發(fā)展展）、知知識(shí)管理理等方面面。例如如1： 1）管管理崗位位晉升： a）標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力、

27、工作行行為、貢貢獻(xiàn)。 b）評(píng)評(píng)估方法法：可以以采用行行為面談?wù)劊ㄓ^察察）、取取證評(píng)價(jià)價(jià)（考察察行為與與貢獻(xiàn)）、述職評(píng)評(píng)審、演演講、文文件框測(cè)測(cè)試等方方式的一一種或多多種組合合。 （說說明：管管理崗位位晉升，首首先要考考察擬提提拔者是是否具備備領(lǐng)導(dǎo)素素質(zhì)，如如成就動(dòng)動(dòng)機(jī)，影影響他人人的意愿愿等，這這些素質(zhì)質(zhì)基本上上很難培培養(yǎng)，企企業(yè)往往往認(rèn)為可可以在上上崗之后后再針對(duì)對(duì)性培養(yǎng)養(yǎng)深造，實(shí)實(shí)際上是是徒費(fèi)時(shí)時(shí)間而已已；其次次，要看看擬提拔拔者是否否在平時(shí)時(shí)的工作作中是否否顯示相相應(yīng)的行行為，如如具備管管理素質(zhì)質(zhì)的人在在日常工工作行為為中往往往顯示出出影響他他人的特特征，善善于建立立關(guān)系，對(duì)對(duì)人際關(guān)關(guān)系

28、敏感感等；最最后，企企業(yè)要考考察擬提提拔者的的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)與與績(jī)效不不同。績(jī)績(jī)效強(qiáng)調(diào)調(diào)短期，如如這個(gè)季季度你做做的好，我我給你考考核成績(jī)績(jī)?yōu)椤皟?yōu)優(yōu)”，這這是績(jī)效效；貢獻(xiàn)獻(xiàn)則結(jié)合合短期和和長(zhǎng)期，你你出了工工作成果果，當(dāng)然然算貢獻(xiàn)獻(xiàn)，你培培養(yǎng)了他他人，對(duì)對(duì)組織而而言是長(zhǎng)長(zhǎng)期貢獻(xiàn)獻(xiàn)，你若若將知識(shí)識(shí)和技能能進(jìn)行細(xì)細(xì)化、整整理、創(chuàng)創(chuàng)新，傳傳遞給公公司其他他人，則則是更寬寬泛、更更長(zhǎng)遠(yuǎn)的的貢獻(xiàn)，相相對(duì)而言言，后二二者對(duì)組組織的長(zhǎng)長(zhǎng)期發(fā)展展更為重重要，這這也是組組織對(duì)管管理者的的最重要要的要求求之一。 一般般企業(yè)提提拔干部部的方式式有三種種，一是是憑能力力，然而而一個(gè)人人有能力力，但在在工作中中不能有有相應(yīng)的

29、的行為表表現(xiàn)，對(duì)對(duì)組織不不能有貢貢獻(xiàn)，充充其量是是個(gè)擺設(shè)設(shè)；二是是看業(yè)績(jī)績(jī)，業(yè)績(jī)績(jī)是短期期的、片片面的，這這種方法法往往把把優(yōu)秀的的業(yè)務(wù)專專家變成成平庸的的經(jīng)理，類類似的例例子實(shí)在在不勝枚枚舉；三三是憑資資歷，拍拍腦袋，這這種方法法就不值值得在此此討論了了。） 2）技技術(shù)資格格晉升：a）標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：知知識(shí)、技技能、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、貢貢獻(xiàn) b）評(píng)評(píng)估方法法：知識(shí)識(shí)考試、撰寫論論文、資資格評(píng)定定會(huì)議等等 4、任職職資格體體系模式式任職職資格體體系從稱稱職勝任任角度出出發(fā)，對(duì)對(duì)員工能能力進(jìn)行行分等分分級(jí)，以以任職資資格標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)體系規(guī)規(guī)范員工工的培養(yǎng)養(yǎng)和選拔拔，建立立員工職職業(yè)發(fā)展展通道，牽牽引員工工不斷學(xué)學(xué)習(xí)，同

30、同時(shí)為晉晉升、薪薪酬等人人力資源源工作提提供重要要的依據(jù)據(jù)。 5、任職職資格體體系實(shí)施施思路通過過職位分分析，建建立公司司任職資資格體系系 對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行分分析梳理理，建立立業(yè)務(wù)模模型及活活動(dòng)庫(kù) 提取取關(guān)鍵活活動(dòng)形成成任職資資格體系系級(jí)別 選擇擇標(biāo)桿人人物進(jìn)行行任職資資格測(cè)評(píng)評(píng) 修正正標(biāo)準(zhǔn)，完完善制度度文件 提出出培訓(xùn)、輪崗、薪酬等等和任職職資格的的接口關(guān)關(guān)系 6、提供供的價(jià)值值以任任職資格格為基礎(chǔ)礎(chǔ)，可以以牽引人人力資源源系統(tǒng)，進(jìn)進(jìn)而達(dá)到到推動(dòng)組組織成長(zhǎng)長(zhǎng)的目的的，表現(xiàn)現(xiàn)在： 1.于中中長(zhǎng)期，可可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)：a）清清晰的戰(zhàn)戰(zhàn)略性人人力資源源規(guī)劃； b）為為策略性性的人才才招聘選選拔提供供標(biāo)

31、準(zhǔn)和和方法； c）管管理人員員和技術(shù)術(shù)骨干培培養(yǎng)/發(fā)發(fā)展/繼繼任計(jì)劃劃；d）通通過多種種職業(yè)發(fā)發(fā)展通道道，強(qiáng)化化員工激激勵(lì)，留留住人才才并充分分挖掘員員工潛力力，合理理配置人人力資源源。 e）核核心員工工的中長(zhǎng)長(zhǎng)期激勵(lì)勵(lì)，從物物質(zhì)滿足足轉(zhuǎn)向內(nèi)內(nèi)在需求求的滿足足； f）組組織發(fā)展展，確保保組織能能力與市市場(chǎng)變化化的長(zhǎng)期期適應(yīng)性性； g）持持續(xù)有效效地提升升企業(yè)人人均效益益，特別別是知識(shí)識(shí)型員工工（企業(yè)業(yè)最寶貴貴的資產(chǎn)產(chǎn)）的作作業(yè)效益益； h）知知識(shí)管理理，確保保知識(shí)的的有效傳傳遞、擴(kuò)擴(kuò)展。 2.于短短期，可可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)：a）開開展職業(yè)業(yè)行為管管理，促促進(jìn)員工工業(yè)務(wù)行行為的規(guī)規(guī)范化和和標(biāo)準(zhǔn)化化，提高

32、高員工工工作職業(yè)業(yè)化水平平； b）運(yùn)運(yùn)用職業(yè)業(yè)資格評(píng)評(píng)價(jià)結(jié)果果，為員員工晉升升與薪酬酬調(diào)整提提供決策策依據(jù)，等等等； HYPERLINK /view/2939153.htm 編輯本段段任職資資格管理理體系建建立中的的問題在建建立 HYPERLINK /view/3033873.htm 任職職資格管管理體系系的過程程中，存存在著以以下問題題： (1)缺缺乏統(tǒng)一一規(guī)劃和和系統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)2任任職資格格體系的的建立是是一個(gè)復(fù)復(fù)雜的工工作，有有必要進(jìn)進(jìn)行統(tǒng)一一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)。而而且，伴伴隨著任任職資格格體系的的建立，相相應(yīng)的激激勵(lì)體系系也要隨隨之建立立，甚至至有可能能涉及到到組織結(jié)結(jié)構(gòu)的調(diào)調(diào)整、工工作內(nèi)容

33、容的重新新分配，而而這些，往往往是部部門層面面無法獨(dú)獨(dú)立完成成的。因因此，任任職資格格體系的的建立是是公司層層面的工工作，要要統(tǒng)一規(guī)規(guī)劃。否否則，就就會(huì)造成成思想的的差異、方法的的不同、力量的的分散，導(dǎo)導(dǎo)致最終終的結(jié)果果事倍而而功半。比如，某某公司在在公司層層面建立立了一套套任職資資格管理理體系，各各部門在在執(zhí)行公公司層次次的任職職資格管管理體系系的同時(shí)時(shí)又建立立了自己己本部門門的一套套任職資資格管理理體系，這這樣做造造成了管管理的混混亂和資資源的浪浪費(fèi)。公公司研發(fā)發(fā)中心的的任職資資格等級(jí)級(jí)劃分為為6個(gè)級(jí)級(jí)別，66級(jí)是最最低的級(jí)級(jí)別，而而工程分分公司則則只有44個(gè)級(jí)別別，1級(jí)級(jí)為最低低級(jí)別。這

34、樣劃劃分的后后果會(huì)造造成兩類類人員相相互流動(dòng)動(dòng)時(shí)，級(jí)級(jí)別對(duì)應(yīng)應(yīng)出現(xiàn)困困難，給給管理帶帶來不必必要的麻麻煩。另另外對(duì)于于任職資資格的評(píng)評(píng)定組織織存在著著兩套“班班子”，公公司及部部門各自自建立了了自己的的任職資資格評(píng)定定組織，其其結(jié)果是是重復(fù)評(píng)評(píng)定、互互相沖突突。 建立立任職資資格體系系應(yīng)有利利于職位位之間的的業(yè)務(wù)配配合，為為人員調(diào)調(diào)配提供供更大的的空間;有利于于打破部部門的用用人差異異，實(shí)行行統(tǒng)一的的人才管管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn);有力力于員工工自身能能力的提提高和職職位適應(yīng)應(yīng)性的提提高。要要收到這這樣的效效果，其其前提就就是統(tǒng)一一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)。因因?yàn)槿绻粡钠笃髽I(yè)層次次進(jìn)行規(guī)規(guī)劃，就就無法打打破各部

35、部門的用用人差異異，人員員調(diào)配的的空間相相對(duì)也比比較小。 (2)職職位分類類分層缺缺乏相應(yīng)應(yīng)的原則則指導(dǎo)職位位族劃分分在建立立任職資資格體系系的過程程中是一一個(gè)非常常重要的的工作，將將會(huì)直接接影響到到任職資資格體系系的有效效性和適適應(yīng)性。職位族族劃分包包括兩個(gè)個(gè)方面：職位分分類和職職位分層層。職位位分類是是指對(duì)工工作性質(zhì)質(zhì)相同、任職能能力相似似的不同同職位進(jìn)進(jìn)行識(shí)別別和歸類類。職位位分層是是指根據(jù)據(jù)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略對(duì)人人才的要要求以及及不同職職位類別別工作難難度、任任職能力力要求的的復(fù)雜性性來對(duì)不不同職位位類別進(jìn)進(jìn)行層級(jí)級(jí)劃分。任職資資格專家家 HYPERLINK /view/2013798.htm

36、 豆世紅紅認(rèn)為，職職位分類類分層必必須遵循循六大原原則：與與工作緊緊密結(jié)合合原則、適應(yīng)公公司發(fā)展展要求原原則、統(tǒng)統(tǒng)一分類類原則、區(qū)分度度明顯原原則、垂垂直上升升和橫向向流動(dòng)雙雙向發(fā)展展原則以以及突出出重點(diǎn)領(lǐng)領(lǐng)域原則則。 只有有遵循一一定的原原則，職職位族劃劃分才有有依據(jù)，才才能得到到理想的的結(jié)果。某公司司在任職職資格管管理中，規(guī)規(guī)定了“評(píng)評(píng)聘分離離”的原原則。這這里，“評(píng)評(píng)”指的的是判斷斷資格申申請(qǐng)人是是否達(dá)到到任職資資格標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的要求求?！捌钙浮敝傅牡氖侨藛T員配置，將將合適的的人調(diào)配配到合適適的職位位上去。實(shí)際上上，根據(jù)據(jù)“與工工作緊密密結(jié)合的的原則”，就就要求將將“評(píng)”和和“聘”結(jié)結(jié)合起來來

37、，“評(píng)評(píng)”是“聘聘”的基基礎(chǔ)，“聘聘”是“評(píng)評(píng)”的合合理延伸伸。只“評(píng)評(píng)”不“聘聘”，會(huì)會(huì)造成人人才的和和公司資資源的雙雙重浪費(fèi)費(fèi)，特別別是對(duì)于于高級(jí)人人才而言言。因?yàn)闉楦呒?jí)人人才能力力強(qiáng)，應(yīng)應(yīng)該去做做一些復(fù)復(fù)雜和有有挑戰(zhàn)性性的工作作，如果果公司沒沒有相應(yīng)應(yīng)職位讓讓其來從從事這類類工作，對(duì)對(duì)這類人人才而言言，才能能無法得得到施展展，是人人才的浪浪費(fèi)。對(duì)對(duì)公司而而言，為為了留住住這些人人才還要要支付相相應(yīng)的成成本，所所以對(duì)公公司的有有限資源源來說，也也是一種種浪費(fèi)。不“評(píng)評(píng)”就“聘聘”，往往往無法法保證“聘聘”的效效果，無無法保證證讓合適適的人在在合適的的崗位上上任職。 職位位族的分分層首先先要

38、考慮慮戰(zhàn)略對(duì)對(duì)人才的的要求，要要進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃，明確確企業(yè)需需要哪幾幾方面的的人才，需需要什么么層次的的人才。比如某某公司目目前非常常需要系系統(tǒng)類層層面的人人才，那那么系統(tǒng)統(tǒng)類的層層次劃分分就要達(dá)達(dá)到比較較多，因因?yàn)楣ぷ髯鞯膹?fù)雜雜性增加加了。除除此之外外，職位位層次的的劃分還還要考慮慮任職能能力的差差異，任任職能力力復(fù)雜的的職位類類別，層層次劃分分的可能能就要多多一點(diǎn)，比比研發(fā)類類。任職職能力相相對(duì)簡(jiǎn)單單的職位位類別，層層次劃分分就可以以少一點(diǎn)點(diǎn)，比如如后勤類類。同時(shí)時(shí)，職位位類別的的分層也也要體現(xiàn)現(xiàn)區(qū)分度度明顯的的原則，層層與層之之間要有有顯著差差異，也也就是說說不同層層次的資資格標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要

39、不同同，以方方便任職職資格管管理工作作和 HYPERLINK /view/1367054.htm 薪酬酬體系的的設(shè)計(jì)工工作。一一些公司司為了讓讓員工有有足夠的的晉升空空間，往往往人為為的將等等級(jí)層次次劃分的的比較多多，這樣樣，層與與層之間間的區(qū)分分度就不不明顯，相相應(yīng)的激激勵(lì)體系系的差異異性也比比較小，造造成任職職資格體體系吸引引力的下下降。 (3)資資格標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的適應(yīng)應(yīng)性和可可操作性性不強(qiáng)資格格標(biāo)準(zhǔn)由由專業(yè)能能力、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和成成果(或或者說貢貢獻(xiàn))三三部份組組成，不不同級(jí)別別的員工工在這三三方面的的要求是是不一樣樣的。資資格標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)界定了了每個(gè)級(jí)級(jí)別的員員工應(yīng)該該做什么么，能做做什么以以及能夠夠做

40、到什什么程度度。資格格標(biāo)準(zhǔn)是是任職資資格管理理體系的的基石，建建立切合合公司實(shí)實(shí)際又有有一定前前瞻性的的資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是任任職資格格管理體體系取得得成功的的關(guān)鍵。不合適適的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)會(huì)給任任職資格格等級(jí)評(píng)評(píng)定工作作帶來巨巨大困難難，使得得任職資資格評(píng)定定工作成成為一種種形式，往往往會(huì)將將資格變變成一種種資歷的的體現(xiàn)，而而不是能能力的象象征。 在任任職資格格等級(jí)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的建建立過程程中，經(jīng)經(jīng)常犯的的錯(cuò)誤有有兩個(gè)。 第一一，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)界定的的不明確確。 一般般來說，經(jīng)經(jīng)驗(yàn)與成成果是顯顯性的，不不同資格格等級(jí)所所要求的的經(jīng)驗(yàn)與與成果相相對(duì)容易易界定，參參與任職職資格等等級(jí)評(píng)定定的評(píng)委委可以比比較容易易評(píng)定申申請(qǐng)者

41、是是否達(dá)到到資格等等級(jí)的要要求。而而專業(yè)能能力則不不同，專專業(yè)能力力是指從從事某一一特定職職業(yè)內(nèi)的的工作或或任務(wù)所所需要的的能力，其其范圍要要比一般般能力更更為廣，專專業(yè)能力力應(yīng)包含含知識(shí)、技能、情意、態(tài)度四四方面之之領(lǐng)域。其中，知知識(shí)和態(tài)態(tài)度也是是顯性的的，其標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)評(píng)定也相相對(duì)容易易。技能能和情意意則是隱隱性的，比比較難于于界定。因此在在提煉資資格等級(jí)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的的時(shí)候，往往往將技技能定義義得非常?；\統(tǒng)。比如，某某公司將將二級(jí)工工程師必必須具備備的系統(tǒng)統(tǒng)維護(hù)能能力定義義為：具具備公司司一種以以上產(chǎn)品品的獨(dú)立立維護(hù)能能力。這這種定義義會(huì)為將將來的資資格評(píng)定定判斷工工作帶來來不便。 第二二，標(biāo)準(zhǔn)

42、準(zhǔn)脫離企企業(yè)實(shí)際際情況。 有些些企業(yè)在在建立任任職資格格等級(jí)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的過過程中照照搬一些些行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)先企業(yè)業(yè)或者規(guī)規(guī)模比較較大的企企業(yè)的資資格等級(jí)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，沒沒有根據(jù)據(jù)自己的的實(shí)際情情況進(jìn)行行“二次次開發(fā)”，結(jié)結(jié)果造成成資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)完全全脫離企企業(yè)實(shí)際際情況，帶帶來的結(jié)結(jié)果就是是在資格格評(píng)定過過程中，發(fā)發(fā)現(xiàn)大多多數(shù)員工工達(dá)不到到標(biāo)準(zhǔn)，只只好放棄棄資格評(píng)評(píng)定工作作，半途途而廢。 (4)任任職資格格管理體體系缺乏乏激勵(lì)體體系的支支持任職職資格管管理體系系與員工工的職業(yè)業(yè)生涯發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃是緊密密聯(lián)系在在一起的的，不同同的資格格等級(jí)往往往代表表著員工工職業(yè)發(fā)發(fā)展的不不同階段段。處在在不同發(fā)發(fā)展階段段的員工工，

43、其需需求是有有所不同同的，相相應(yīng)的激激勵(lì)措施施也應(yīng)該該有所差差異。哈哈維茨(Hurrwieez)創(chuàng)創(chuàng)立的機(jī)機(jī)制設(shè)計(jì)計(jì)理論中中“激勵(lì)勵(lì)相容”是是指：在在市場(chǎng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)中，每每個(gè)理性性經(jīng)濟(jì)人人都會(huì)有有自利的的一面，其其個(gè)人行行為會(huì)按按自利的的規(guī)則行行為行動(dòng)動(dòng);如果果能有一一種制度度安排，使使行為人人追求個(gè)個(gè)人利益益的行為為，正好好與企業(yè)業(yè)實(shí)現(xiàn)集集體價(jià)值值最大化化的目標(biāo)標(biāo)相吻合合，這一一制度安安排，就就是“激激勵(lì)相容容”。企企業(yè)必須須設(shè)計(jì)系系統(tǒng)的激激勵(lì)機(jī)制制來引導(dǎo)導(dǎo)員工朝朝企業(yè)所所期望的的方向去去努力和和發(fā)展，達(dá)達(dá)到“激激勵(lì)相容容”。激激勵(lì)機(jī)制制的缺失失和扭曲曲會(huì)造成成任職資資格管理理體系的的失敗。 這

44、方方面的問問題主要要體現(xiàn)在在以下幾幾方面： 第一一，不同同任職資資格等級(jí)級(jí)的物質(zhì)質(zhì)激勵(lì)差差異不明明顯，沒沒有做到到及時(shí)激激勵(lì)，資資格等級(jí)級(jí)上升了了，薪資資水平并并沒有及及時(shí)增長(zhǎng)長(zhǎng)，往往往等到年年終加薪薪時(shí)再增增加薪資資，這樣樣做給員員工造成成的印象象是：不不同的資資格等級(jí)級(jí)之間薪薪資沒什什么差異異。從而而客觀上上造成了了任職資資格體系系吸引力力的下降降。 第二二，由于于種種原原因，權(quán)權(quán)利等非非物質(zhì)激激勵(lì)手段段分配不不均，向向管理通通道傾斜斜，造成成專業(yè)通通道的吸吸引力下下降，員員工的職職業(yè)發(fā)展展道路被被扭曲。 第三三，激勵(lì)勵(lì)政策的的透明度度有待加加強(qiáng)，適適當(dāng)?shù)耐竿该骺梢砸詼p少員員工不必必要的猜

45、猜測(cè)，從從而增加加專業(yè)通通道的吸吸引力。第四，激激勵(lì)措施施和方法法有待進(jìn)進(jìn)一步豐豐富和體體系化。激勵(lì)體體系的概概念非常常廣泛，薪薪資僅僅僅是其中中的一個(gè)個(gè)方面，而而且往往往還不是是最重要要的方面面，華華為基本本法中中提到：華為可可分配的的價(jià)值，主主要為組組織權(quán)力力和經(jīng)濟(jì)濟(jì)利益;其分配配形式是是：機(jī)會(huì)會(huì)、職權(quán)權(quán)、工資資、獎(jiǎng)金金、安全全退休金金、醫(yī)療療保障、股權(quán)、紅利，以以及其他他人事待待遇。有有效的激激勵(lì)體系系必須依依據(jù)不同同的激勵(lì)勵(lì)對(duì)象來來進(jìn)行各各種激勵(lì)勵(lì)方式的的組合，以以滿足激激勵(lì)對(duì)象象的需求求。 HYPERLINK /view/2939153.htm 編輯本段段任職資資格管理理體系的的運(yùn)用

46、任職職資格管管理體系系能否發(fā)發(fā)揮作用用，達(dá)到到預(yù)期目目的取決決于任職職資格管管理體系系在管理理實(shí)踐中中的靈活活運(yùn)用。 1員工任任職資格格等級(jí)的的初次評(píng)評(píng)定本公公司新員員工的見見習(xí)期為為半年，半半年后進(jìn)進(jìn)行初次次任職資資格等級(jí)級(jí)評(píng)定，評(píng)評(píng)定依據(jù)據(jù)為: l)新員工工在見習(xí)習(xí)期的表表現(xiàn); 2)見習(xí)期期內(nèi)是否否參加了了規(guī)定課課程的培培訓(xùn)并考考試合格格; 3)見習(xí)期期結(jié)束后后必備知知識(shí)和技技能的考考試結(jié)果果。 2任職資資格等級(jí)級(jí)升降任職職資格等等級(jí)升降降是任職職資格管管理體系系能否發(fā)發(fā)揮作用用、達(dá)到到預(yù)期目目的的關(guān)關(guān)鍵所在在。本公公司參照照任職資資格管理理做得較較好的公公司的一一些做法法，更著著眼于本本

47、公司實(shí)實(shí)際情況況，反復(fù)復(fù)考慮、磋商，制制訂出適適合本公公司實(shí)際際情況的的任職資資格等級(jí)級(jí)升降方方案，做做到了公公開、公公正、公公平。 l)任職資資格等級(jí)級(jí)升降方方案由企企業(yè)管理理部統(tǒng)一一規(guī)劃，防防止各部部門各自自為政，執(zhí)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不統(tǒng)一一，部門門間互相相攀比甚甚至拘私私的不良良現(xiàn)象。 2)本公司司任職資資格等級(jí)級(jí)升降方方案的要要點(diǎn)如下下:企業(yè)管管理部根根據(jù)當(dāng)年年的綜合合計(jì)劃和和定員方方案，經(jīng)經(jīng)與各部部門協(xié)商商，按各各部門某某任職資資格等級(jí)級(jí)人數(shù)的的一定比比例確定定該任職職資格等等級(jí)升降降人數(shù); 由各部部門推薦薦升降級(jí)級(jí)人員。各部門門首先根根據(jù)員工工年績(jī)效效平均分分及部門門對(duì)員工工的綜合合評(píng)分，

48、按按一定權(quán)權(quán)重算出出員工的的任職資資格總分分，依據(jù)據(jù)總分高高低對(duì)員員工進(jìn)行行排序，排排序靠前前的推薦薦升級(jí)，排排序靠后后的推薦薦降級(jí)。其中員員工年績(jī)績(jī)效平均均分占主主要權(quán)重重，部門門對(duì)員工工的綜合合評(píng)分占占一定權(quán)權(quán)重。因因?yàn)椴块T門內(nèi)部不不同工段段對(duì)員工工實(shí)施績(jī)績(jī)效管理理時(shí)可能能出現(xiàn)松松緊尺度度不一，為為消除這這一影響響因素，公公司只給給予各部部門一定定權(quán)重的的綜合評(píng)評(píng)分權(quán)力力; 企業(yè)管管理部審審核各部部門推薦薦的升降降級(jí)人員員名單，必必須滿足足以下條條件才能能參加升升級(jí)考試試:A、參加任任職資格格升級(jí)要要求的所所有課程程的培訓(xùn)訓(xùn)且考試試合格;B、閱閱讀晉升升任職資資格等級(jí)級(jí)必讀書書目并寫寫出閱

49、讀讀心得(每篇不不少于11(XXX)字)，閱讀讀心得交交企業(yè)管管理部審審核通過過。此前前，為了了擴(kuò)展員員工的知知識(shí)面，提提高員工工素質(zhì)，公公司制訂訂了晉升升任職資資格等級(jí)級(jí)必讀書書目，以以管理類類書籍為為主。如如發(fā)現(xiàn)推推薦升級(jí)級(jí)的員工工不符合合上述條條件或有有不公正正、不公公平的現(xiàn)現(xiàn)象，則則要求該該部門重重新核定定后再推推薦。企業(yè)管管理部審審核認(rèn)可可的參加加升級(jí)和和降級(jí) 的員員工分別別參加升升級(jí)和降降級(jí)考試試(包括括理論和和技能考考試)，根根據(jù)考試試結(jié)果確確定升降降級(jí)員工工名單并并報(bào)經(jīng)理理辦公會(huì)會(huì)審批通通過。 HYPERLINK /view/2939153.htm 編輯本段段解決問問題的對(duì)對(duì)策

50、首先先，系統(tǒng)統(tǒng)的規(guī)劃劃是任職職資格管管理體系系能夠成成功的前前提。 要做做到系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)劃，就就必須從從企業(yè)的的戰(zhàn)略開開始，任任職資格格管理體體系是為為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標(biāo)。根根據(jù)美國(guó)國(guó)康奈爾爾大學(xué)斯斯奈爾教教授的核核心能力力-核心人人才模型型。首先先由企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略得得出企業(yè)業(yè)應(yīng)該具具備的核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力是是什么,再由核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力推導(dǎo)導(dǎo)出與之之相應(yīng)的的核心人人力資源源的特點(diǎn)點(diǎn)是什么么，最后后推導(dǎo)出出企業(yè)要要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)必須具具備的核核心人才才是什么么。這個(gè)個(gè)步驟是是系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃的關(guān)關(guān)鍵，明明確了企企業(yè)的核核心人才才，也就就明確了了任職資資格管理理體系的的重點(diǎn)。 其次次，合理理職位族族劃分是

51、是任職資資格管理理體系能能夠成功功的基礎(chǔ)礎(chǔ)。 分層層必須遵遵循六大大原則：與工作作緊密結(jié)結(jié)合原則則、適應(yīng)應(yīng)公司發(fā)發(fā)展要求求原則、統(tǒng)一分分類原則則、區(qū)分分度明顯顯原則、垂直上上升和橫橫向流動(dòng)動(dòng)雙向發(fā)發(fā)展原則則以及突突出重點(diǎn)點(diǎn)領(lǐng)域原原則。在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，可可先結(jié)合合實(shí)際提提出職位位分類分分層初稿稿，再將將此初稿稿與各部部門討論論、修改改，以保保證職位位分類分分層的適適應(yīng)性。這樣做做的好處處是可以以打破部部門界限限,統(tǒng)一一人才分分類標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。職位位族劃分分完畢之之后，緊緊接著要要進(jìn)行不不同職位位層次的的定義，定定義中應(yīng)應(yīng)該包括括以下幾幾個(gè)方面面：應(yīng)負(fù)負(fù)責(zé)任，解解決問題題的難度度、復(fù)雜雜度、熟熟練程度度

52、和領(lǐng)域域，在本本專業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)的的影響力力，對(duì)流流程優(yōu)化化和體系系變革所所起的作作用，所所要求的的知識(shí)、技能。 再次次，切合合企業(yè)實(shí)實(shí)際的任任職資格格等級(jí)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是任任職資格格管理體體系能夠夠成功的的關(guān)鍵。 任職職資格等等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)包含三三大模塊塊：專業(yè)業(yè)能力、經(jīng)驗(yàn)和和成果。前文提提到，經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、成成果以及及專業(yè)能能力中的的知識(shí)和和態(tài)度是是顯性的的，比較較容易界界定。難難于界定定的是專專業(yè)技能能和情意意兩個(gè)要要素隱性性要素。對(duì)此，可可以采取取隱性要要素顯性性化的方方法。就就技能而而言，因因?yàn)榧寄苣苤饕w體現(xiàn)在行行為過程程中，而而行為是是顯性的的，評(píng)定定者可以以通過關(guān)關(guān)鍵事件件記錄法法來考查查被評(píng)者者是

53、否達(dá)達(dá)到了要要求。當(dāng)當(dāng)然，這這就要求求任職資資格評(píng)定定工作要要貫穿于于員工的的職業(yè)發(fā)發(fā)展管理理始終，不不斷的進(jìn)進(jìn)行關(guān)鍵鍵事件記記錄，而而不僅僅僅是階段段性的評(píng)評(píng)定。通通過這種種方式，可可以建立立切合實(shí)實(shí)際的、有效的的任職資資格等級(jí)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。 最后后，有效效的激勵(lì)勵(lì)體系是是任職資資格管理理體系能能夠成功功的保證證。 建立立任職資資格管理理體系的的目標(biāo)是是為了實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，為為了員工工和企業(yè)業(yè)的共同同發(fā)展。任職資資格管理理體系的的建立，為為員工的的能力發(fā)發(fā)展提供供了“看看得見”的的階梯，然然而，如如果沒有有相應(yīng)的的激勵(lì)體體系做支支撐，員員工就不不會(huì)沿著著階梯而而進(jìn)行努努力，企企業(yè)的任任職資格格管

54、理體體系最終終稱為了了一個(gè)“擺擺設(shè)”。因此，有有效的激激勵(lì)體系系對(duì)于保保障任職職資格管管理體系系的成功功是必要要的。對(duì)對(duì)于不同同的職位位族以及及同一職職位族的的不同層層次的人人員，要要設(shè)計(jì)不不同的激激勵(lì)模式式。多種種激勵(lì)模模式的組組合便構(gòu)構(gòu)成企業(yè)業(yè)的全面面報(bào)酬策策略。全全面報(bào)酬酬由包括括經(jīng)濟(jì)報(bào)報(bào)酬和非非經(jīng)濟(jì)報(bào)報(bào)酬兩大大系統(tǒng)在在內(nèi)的四四部分所所組成。經(jīng)濟(jì)報(bào)報(bào)酬系統(tǒng)統(tǒng)由作為為直接經(jīng)經(jīng)濟(jì)報(bào)酬酬的薪酬酬和作為為間接經(jīng)經(jīng)濟(jì)報(bào)酬酬的福利利兩部分分所組成成，非經(jīng)經(jīng)濟(jì)報(bào)酬酬系統(tǒng)包包括工作作特征和和工作環(huán)環(huán)境兩部部分。這這種方式式在IBBM取得得了成功功，在評(píng)評(píng)價(jià)全面面報(bào)酬策策略時(shí)，IIBM公公司企業(yè)業(yè)系統(tǒng)、個(gè)

55、人系系統(tǒng)、軟軟件及技技術(shù)集團(tuán)團(tuán)負(fù)責(zé)薪薪酬的主主管里其其特博士士說：“盡盡管我們們是在和和一些腰腰包極為為肥厚的的公司競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，我我們?nèi)匀蝗荒芪秸嬲齼?yōu)秀的的人才。我們必必須繼續(xù)續(xù)努力，提提供富有有挑戰(zhàn)性性的工作作、自我我管理、以及人人們可以以發(fā)揮作作用的工工作場(chǎng)所所。如果果工作體體驗(yàn)不好好，就會(huì)會(huì)立即在在我們的的人員流流失數(shù)字字上顯現(xiàn)現(xiàn)出來?！?任職職資格體體系的建建立是一一項(xiàng)重要要的人力力資源管管理實(shí)踐踐，對(duì)于于實(shí)現(xiàn)企企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)，實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)與個(gè)人人的共同同發(fā)展有有著重要要的意義義。其中中，系統(tǒng)統(tǒng)的規(guī)劃劃是任職職資格管管理體系系成功的的前提，合合理職位位族劃分分是任職職資格管管理體系

56、系成功的的基礎(chǔ)，切切合企業(yè)業(yè)實(shí)際的的任職資資格等級(jí)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是是任職資資格管理理體系成成功的關(guān)關(guān)鍵，有有效的激激勵(lì)體系系是任職職資格管管理體系系成功的的保證。 HYPERLINK /view/2939153.htm 編輯本段段建立任任職資格格體系的的幾個(gè)注注意事項(xiàng)項(xiàng)1、勝任任素質(zhì)模模型與任任職資格格管理的的關(guān)系。 不少少人認(rèn)為為把冰山山模型分分成兩部部分，冰冰山露出出水面的的部分叫叫做任職職資格管管理，水水面以下下的部分分叫做勝勝任素質(zhì)質(zhì)。其實(shí)實(shí)這種觀觀點(diǎn)是錯(cuò)錯(cuò)誤的。國(guó)內(nèi)對(duì)對(duì)任職資資格管理理的研究究還處于于起步階階段，這這方面的的參考書書籍比較較少，很很難形成成一個(gè)統(tǒng)統(tǒng)一的模模式，我我個(gè)人比比較贊

57、同同德為咨咨詢公司司提出的的任職資資格管理理與勝任任素質(zhì)模模型是包包含與被被包含的的關(guān)系。即任職職資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)包括括知識(shí)技技能、素素質(zhì)、行行為、貢貢獻(xiàn)等內(nèi)內(nèi)容，素素質(zhì)模型型是其中中非常重重要的一一部分。 2、任職職資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的建建立過程程中各部部門的統(tǒng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)調(diào)性方面面。在建建立任職職資格管管理的過過程中，各各個(gè)部門門需要配配合人力力資源部部門進(jìn)行行資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的訂訂立，做做到標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)一致，同同一個(gè)衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。有的的公司在在資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的不不同部門門之間崗崗位的資資格標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的行為為標(biāo)準(zhǔn)的的定性上上出入很很大，還還有就是是各分公公司之間間也容易易出現(xiàn)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不一一的問題題，同一一個(gè)崗位位這個(gè)公公司這樣樣

58、定資格格標(biāo)準(zhǔn)，那那個(gè)分公公司那樣樣定資格格標(biāo)準(zhǔn)，如如此一來來就出現(xiàn)現(xiàn)了資格格標(biāo)準(zhǔn)混混亂的狀狀況了。 3、任職職資格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)缺乏乏有效的的應(yīng)用。很多多公司花花大力氣氣建立起起來的一一套任職職資格管管理體系系僅僅作作為招聘聘員工的的依據(jù)，如如此一來來，任職職資格管管理的作作用就大大打折扣扣了。任任職資格格管理不不僅能運(yùn)運(yùn)用在招招聘上，而而且在培培訓(xùn)、考考核、薪薪酬、職職業(yè)生涯涯規(guī)劃等等領(lǐng)域都都能起到到極大的的作用。任職資資格管理理能盤活活整個(gè)企企業(yè)的管管理，它它被任正正非視為為華為過過去十年年的三大大成功變變革之一一。可見見其意義義的重大大。 任職資格格體系的的定義 任職資格格是指從從事某一一職種任

59、任職角色色的人所所必須具具備的知知識(shí)、 行為能能力和素素質(zhì)要求求，從事事不同職職類、職職種、職職層的工工作的人人所經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、技能能、素質(zhì)質(zhì)與行為為之總和和，它與與職類、職種、職層、職等、需要的的素質(zhì)要要求和行行為能力力是不同同的，各各職類、職種員員工任職職能、職職級(jí)、職職位密切切相關(guān)。 HYPERLINK /view/2939153.htm 編輯本段段任職資資格系統(tǒng)統(tǒng)之目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略策策劃1、戰(zhàn)略制制訂過程程 任職職資格系系統(tǒng)戰(zhàn)略略制訂應(yīng)應(yīng)有充分分的依據(jù)據(jù)。主要要包括： a)由企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)分解解所形成成的人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略項(xiàng)目目的分解解，任職職資格系系統(tǒng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略策劃劃主要依依據(jù)人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略，圍

60、圍繞企業(yè)業(yè)整體經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略目標(biāo)制制定的分分系統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略； b)內(nèi)部組組織環(huán)境境的變革革，隨企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略的的發(fā)展，為為更好迎迎合企業(yè)業(yè)內(nèi)部人人力資源源的發(fā)展展要求，制制定任職職資格管管理系統(tǒng)統(tǒng)的目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略，并并及時(shí)支支持組織織結(jié)構(gòu)的的變化； c)內(nèi)部人人力資源源素質(zhì)能能力的變變化趨勢(shì)勢(shì)； d)組織的的技術(shù)、管理、資金、人力資資源等方方面的變變化與發(fā)發(fā)展要求求。 2、最高管管理者主主持有關(guān)關(guān)層次分分析信息息，對(duì)任任職資資資格管理理戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行論證證，做出出決策。 3、根據(jù)外外部環(huán)境境和內(nèi)部部條件的的變化，必必要時(shí)，對(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)行行適時(shí)調(diào)調(diào)整。 4、任職資資格管理理系統(tǒng)的的戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)體現(xiàn)組組織的經(jīng)