流程管理簡(jiǎn)介

1、流程管理企業(yè)管理通過(guò)流程運(yùn)作實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績(jī) 評(píng) 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu) 環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整需要業(yè)務(wù)流程的配合；當(dāng)然在考慮流程優(yōu)化時(shí)，也需要考慮控制流程風(fēng)險(xiǎn)，使我們既進(jìn)可攻，退亦可守企業(yè)組織自身需要變革人員沉淀冗員程序冗余不必要的辦事程序，機(jī)構(gòu)官僚化思想的怠惰安于現(xiàn)狀習(xí)慣成自然考核流于形式，認(rèn)認(rèn)真真走過(guò)場(chǎng)，效益工資、獎(jiǎng)金固化不顧技術(shù)、環(huán)境發(fā)生變化，而是說(shuō)一直就這樣的？業(yè)務(wù)流程重組的警號(hào)企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機(jī)構(gòu)的典型“警告信號(hào)”：損失市場(chǎng)份額交貨期延長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力下降生產(chǎn)率降低客戶滿意程度降低新近的政

2、府改革立法行業(yè)趨勢(shì)正在發(fā)生改變陳舊的信息技術(shù)方法機(jī)場(chǎng)流程有何新變化?機(jī)場(chǎng)流程有何新變化?機(jī)場(chǎng)建設(shè)費(fèi)與機(jī)票“捆綁”出售按有無(wú)行李托運(yùn)將乘客分開(kāi)辦理登記手續(xù) 建議企業(yè):開(kāi)展企業(yè)一場(chǎng)以滿足顧客需要或以顧客為導(dǎo)向的流程改進(jìn)或流程再造運(yùn)動(dòng)未來(lái)企業(yè)關(guān)注點(diǎn)調(diào)查客戶滿意度員工保持度收入增長(zhǎng)利潤(rùn)邊際凈運(yùn)營(yíng)邊際技術(shù)投資品牌認(rèn)知率市場(chǎng)份額公司在股東中的形象資產(chǎn)回報(bào)股東投資回報(bào)市盈率專利和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)0 20 40 60 80 100關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)你知道顧客將會(huì)哪些要求嗎？第一點(diǎn)，顧客要求要快（fast）。他會(huì)說(shuō)我馬上要。 第二點(diǎn)，顧客要求要正確（right）。 第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（cheap）。 第四點(diǎn)，顧客要求是

3、要容易（easy），容易與之做生意。 還有什么？ Time (時(shí)間) Quanlity（質(zhì)量） Cost（成本） Service（服務(wù)）業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)直接影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)流程需要以客戶為導(dǎo)向，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致: 達(dá)到更高的效率(時(shí)間上)提供更好的質(zhì)量(質(zhì)量上)增強(qiáng)成本競(jìng)爭(zhēng)力(成本上)防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)去。現(xiàn)在什么是流程管理（BPM）呢？ 認(rèn)識(shí)流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識(shí)流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系何謂流程流程的定義流程是一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等。最后通過(guò)流程產(chǎn)生所期望的結(jié)

4、果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。流程的參與者企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的承者客戶供應(yīng)商（包括產(chǎn)品、服務(wù)、資金的供應(yīng)者）其它利益方（社會(huì)大眾、中介機(jī)構(gòu)、政府部門）怎么理解“增值” ？顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對(duì)關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績(jī)效指標(biāo)。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的 ？ 20世紀(jì)80年代，在美國(guó)興起的業(yè)務(wù)流程重組BPR，則更是明確提出了通過(guò)“對(duì)企業(yè)過(guò)程的根本性的再思考和重新設(shè)計(jì)，從而使成本、質(zhì)量、服務(wù)和反應(yīng)速度等具有時(shí)代特征的關(guān)鍵指標(biāo)獲得巨大的改善”。 所有的這些思想全都蘊(yùn)含著管理（包括作業(yè)改善和組織重構(gòu)兩個(gè)深度）核心企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的基本思想，即通過(guò)對(duì)企業(yè)的過(guò)程管理

5、加以革新，將企業(yè)資源集中于價(jià)值增值的活動(dòng)，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 1、“過(guò)程”觀點(diǎn)。 組成企業(yè)活動(dòng)的要素是一項(xiàng)項(xiàng)作業(yè)，而非一個(gè)個(gè)部門。 重新檢查每一項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)，識(shí)別不具有價(jià)值增值的作業(yè)活動(dòng)，將其剔除，并將所有具有價(jià)值增值的作業(yè)活動(dòng)重新組合，優(yōu)化作業(yè)過(guò)程，縮短交貨周期。 2、“再造”觀點(diǎn)。 “再造”要求擺脫現(xiàn)行系統(tǒng)的束縛，從零開(kāi)始，展開(kāi)功能分析，將企業(yè)系統(tǒng)所欲達(dá)到的理論功能，逐一列出，再經(jīng)過(guò)綜合評(píng)價(jià)和統(tǒng)籌考慮篩選出最基本的、關(guān)鍵的功能并將其優(yōu)化組合，形成企業(yè)新的運(yùn)行系統(tǒng)。 Ford傳統(tǒng)流程： 1、采購(gòu)部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門; 2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)

6、告送到應(yīng)付款部門 (驗(yàn)收部門自己無(wú)權(quán)處理驗(yàn)收信息); 3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門， 當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。案例：福特北美汽車公司付款流程重組當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推

7、翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 怎樣解決這個(gè)問(wèn)題？Ford新流程 1、采購(gòu)部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù); 2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是“無(wú)發(fā)票”制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶來(lái)了如下結(jié)果: 1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼; 2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%; 3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更

8、加準(zhǔn)確。 案例描述了采購(gòu)部門經(jīng)理在填寫了一份采購(gòu)訂單申請(qǐng)表后, 獲得總會(huì)計(jì)師批準(zhǔn)的過(guò)程。 案例1作業(yè)描述時(shí)間(分鐘)成本(美元)1、采購(gòu)經(jīng)理到文具柜取信封562、采購(gòu)經(jīng)理查找總會(huì)計(jì)師辦公室地址,然后書寫信封563.采購(gòu)經(jīng)理將信送到內(nèi)部郵筒,然后返回辦公室79.84.信使取信到收發(fā)室,分類并送達(dá)總會(huì)計(jì)師的秘書180025、秘書登記,然后放到總會(huì)計(jì)師的往來(lái)信函夾40.66.等候總會(huì)計(jì)師批閱80007.總會(huì)計(jì)師閱讀和簽署11.28.等候秘書處理 80009.秘書登記并送出文件20.3合計(jì)342425.92 上表表明采購(gòu)經(jīng)理為了得到總會(huì)計(jì)師對(duì)一份采購(gòu)訂單的批準(zhǔn),前后持續(xù)3424分鐘,花費(fèi)25.90美元

9、,但實(shí)際上,真正有用的時(shí)間也就是總會(huì)計(jì)師批閱文件的那1分鐘,只有1.20 美元的成本。上表并非極端的案例。 3 據(jù)哈林頓介紹, 英特爾公司采購(gòu)一支圓珠筆(或其他什么物件)曾一度需要95個(gè)行政步驟和12頁(yè)紙。當(dāng)公司剔除官僚主義后, 采購(gòu)作業(yè)只有8個(gè)行政步驟和一張表格。英特爾公司自己估計(jì)通過(guò)剔除官僚主義, 每年可使生產(chǎn)力提高 30%,并節(jié)省6000萬(wàn)美元的成本, 這相當(dāng)于英特爾公司增加2770萬(wàn)美元的銷售額。 4 那么,如何識(shí)別官僚主義呢?方法是多種多樣的,例如,我們可以在流程的每一個(gè)步驟提出下列問(wèn)題: (1) 這項(xiàng)作業(yè)是否有必要存在? 能否用其他方法替代? (2) 如果有必要, 它是否用作監(jiān)督或

10、審核別人的工作? (3) 監(jiān)督結(jié)果是否需要2位以上的當(dāng)事人簽字? (4) 簽字的監(jiān)督結(jié)果需要多少份副本?5 (5) 有沒(méi)有將副本存檔保留的明確理由? (6) 是否將副本送給了不需要此類信息的人? (7) 員工或其他當(dāng)事人是否阻礙流程的高效運(yùn)行? (8) 是否看不必要的往來(lái)通訊? (9) 是否有人重新審批了自己已經(jīng)審批過(guò)的東西(如某些經(jīng)理日常還在審批年初已經(jīng)列入預(yù)算的支出)?6 從上述觀點(diǎn)重新審視上表所描述的情境,很容易想到: 如果采購(gòu)經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師都有一臺(tái)與網(wǎng)絡(luò)相連接的計(jì)算機(jī)并將對(duì)方電子郵件地址都保存在自己的地址簿中,那么,采購(gòu)經(jīng)理按兩下鼠標(biāo),就可以剔除掉前 6個(gè)步驟, 而總會(huì)計(jì)師批閱文件之后

11、, 再按兩下鼠標(biāo)又可以將最后兩個(gè)步驟省略掉。7流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱 一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是VT除以ET，即有價(jià)值時(shí)間除以流逝的時(shí)間。在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個(gè)典型的組織中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過(guò)95的時(shí)間被白白的流逝掉了。一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請(qǐng)的VT是26分鐘，那么流逝的時(shí)間呢（ET）？28天。也就是花了近一個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。另外有一個(gè)大的電子公司，其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.9是浪費(fèi)掉的時(shí)間。 業(yè)務(wù)流程重組的警號(hào)企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些已成

12、為某些機(jī)構(gòu)的典型“警告信號(hào)”：損失市場(chǎng)份額交貨期延長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力下降生產(chǎn)率降低客戶滿意程度降低新近的政府改革立法行業(yè)趨勢(shì)正在發(fā)生改變陳舊的信息技術(shù)方法MBL（全美第十八大人壽保險(xiǎn)公司） 原來(lái)，從顧客填寫保單，到信用評(píng)估，承保，直到開(kāi)局保單需要經(jīng)過(guò)三十個(gè)步驟，跨五個(gè)部門，19位員工，最快24小時(shí)完成申請(qǐng)過(guò)程，而正常需要5到25天。而真正有效時(shí)間不到17分鐘，其他99.9%的等候時(shí)間沒(méi)有創(chuàng)造任何價(jià)值； MBL總裁提出將工作效率提高60%的目標(biāo)。 你覺(jué)得他們會(huì)怎樣做？流程管理思想原則 MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)信職位專案經(jīng)理（Case Manager）從接收保單到簽發(fā)保單的全

13、部過(guò)程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。建立了共享數(shù)據(jù)庫(kù)，和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問(wèn)題才請(qǐng)求專家?guī)椭?。成效：削減了100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量增加了一倍，處理一份保單直需要4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要25天。我一個(gè)人就“搞定”了! 找出不實(shí)假設(shè)，并予以摧毀發(fā)揮想象力，靈活運(yùn)用科技執(zhí)行流程時(shí)，經(jīng)手的人愈少愈好，本著這一考慮，發(fā)現(xiàn)企業(yè)該刪除或是合并哪些工作、哪些工作必須外移現(xiàn)有的流程中，幾乎都有或多或少的假設(shè)，而其中潛藏著極深的成見(jiàn)，在設(shè)計(jì)流程時(shí)，可以試圖扭轉(zhuǎn)這些假設(shè)籍著現(xiàn)代科技，往往能擺脫很多限制而邁上新的臺(tái)階例子：MBL的信用審核作業(yè)由多人轉(zhuǎn)為由一人完成例子：MBL預(yù)設(shè)每

14、筆交易都是既獨(dú)特又復(fù)雜的，因此非得要由四位受過(guò)高度訓(xùn)練的專才處理不可。然而，實(shí)際上并非如此，在大多數(shù)情況下，審案都是既簡(jiǎn)單又直接的。-信貸由信貸管理部門決定。-分散庫(kù)存是好的客戶服務(wù)的需要。例子：MBL公司籍由電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)通才代替專才，大大提高了信用審核的效率。設(shè) 計(jì) 流 程 實(shí) 例以結(jié)果組織工作，而非以過(guò)程總結(jié) 以顧客的需要為出發(fā)點(diǎn)，大膽運(yùn)用一種或多種改造原則，擺脫傳統(tǒng)的規(guī)劃、程序及價(jià)值觀的束縛，并靈活運(yùn)用現(xiàn)代科技進(jìn)行流程設(shè)計(jì)。 流程管理的思想原則 組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來(lái)合并成單一任務(wù)，

15、由單人完成。要全才還是專才？流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則盡可能使同一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作（職責(zé)完整性原則）完整的工作增加員工的工作積極性和成就感完整的工作使得對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)有可衡量的依據(jù)由一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作減少了交接和重復(fù)工作在工作過(guò)程中盡量減少交接的次數(shù)工作過(guò)程中的交接對(duì)工作的結(jié)果不增加價(jià)值大多數(shù)的工作過(guò)程中的問(wèn)題是由交接引起的大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象，導(dǎo)致時(shí)間延遲減少工作過(guò)程中的非工作時(shí)間工作過(guò)程的等待時(shí)間是一種浪費(fèi) 把地理上分散的資源集中化流程管理的思想原則 讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程 不然，即使采購(gòu)一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實(shí)際

16、工作環(huán)節(jié)中 如：福特的付款流程利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。 如：惠普公司重建采購(gòu)流程，建立標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)系統(tǒng)，統(tǒng)一通供應(yīng)商簽訂總的采購(gòu)合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。 結(jié)果：發(fā)貨及時(shí)率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟失率降低75%；并且由于折扣，采購(gòu)成本大幅下降。流程管理的思想原則 讓一線擁有決策權(quán),決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序；在決策點(diǎn)和實(shí)際工作點(diǎn)之間的時(shí)間延遲會(huì)導(dǎo)致工作進(jìn)程的停止，造成成本增加 流程多樣化； 如航空旅客登機(jī)流程，商務(wù)倉(cāng)和經(jīng)濟(jì)倉(cāng)的登機(jī)流程。流程管理的思想原則 單點(diǎn)接觸顧客；工作過(guò)程中的交接對(duì)工作的結(jié)果不增加價(jià)值大多數(shù)的工作過(guò)程中的問(wèn)題是由交接引起的大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象，導(dǎo)致時(shí)間延遲 信息單點(diǎn)錄入，避免重復(fù)錄入； 獲取源頭信息，一次性完成數(shù)據(jù)收集 流程管理的思想原則識(shí)別不增值的工作過(guò)程不增值的工作并非不重要的工作對(duì)不增值的工作過(guò)程進(jìn)行判斷設(shè)計(jì)有效的手段，盡可能將企