某集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)方案

1、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模模式設(shè)計(jì) 隨著現(xiàn)代信息息技術(shù)的飛速速發(fā)展以及全全球經(jīng)濟(jì)一體體化的進(jìn)程，人人類社會(huì)從工工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代進(jìn)入了當(dāng)前前的知識(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代。為了了適應(yīng)時(shí)代發(fā)發(fā)展的變化，企企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理模式也也正在激烈的的變革之中。為為了設(shè)計(jì)出適適應(yīng)新時(shí)代企企業(yè)競(jìng)爭與發(fā)發(fā)展需要的集集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理模式，需要要首先認(rèn)清當(dāng)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)管理存存在的問題。一、集團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀狀在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)環(huán)境下，集團(tuán)團(tuán)公司的興衰衰成敗在很大大程度上取決決于集團(tuán)的管管理，而財(cái)務(wù)務(wù)管理又是企企業(yè)管理的中中心環(huán)節(jié)。目目前，由于諸諸多因素的影影響，我國集集團(tuán)公司財(cái)務(wù)務(wù)管理的水平平不容樂觀。1、集團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)管理觀念念落后，缺

2、乏乏科學(xué)性。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的的逐步確立和和企業(yè)財(cái)務(wù)務(wù)通則的頒頒布實(shí)施，集集團(tuán)公司面臨臨著一個(gè)全新新的財(cái)務(wù)管理理環(huán)境。但由由于長期以來來在思想上受受到舊的財(cái)務(wù)務(wù)制度的約束束，集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)人員的觀念念比較滯后，尚尚未建立起諸諸如時(shí)間價(jià)值值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值值、邊際成本本、機(jī)會(huì)成本本等科學(xué)管理理的概念。這這一切反映在在財(cái)務(wù)管理目目標(biāo)上，就是是未能確立起起成本控制與與資源優(yōu)化配配置的思想；反映在財(cái)務(wù)務(wù)管理實(shí)踐中中，便是滋生生了許多不科科學(xué)的做法，比比如：籌資時(shí)時(shí)不權(quán)衡資本本成本，不考考慮資本結(jié)構(gòu)構(gòu)；投資時(shí)不不測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)報(bào)酬，不分析析現(xiàn)金流量。2、集團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)管理各自自為政，缺乏乏一體性。目前，不少集團(tuán)團(tuán)公司在財(cái)

3、務(wù)務(wù)管理上過度度分權(quán)，造成成核心企業(yè)馭馭乏不力，難難以從集團(tuán)整整體發(fā)展的戰(zhàn)戰(zhàn)略高度來統(tǒng)統(tǒng)一安排投資資和融資活動(dòng)動(dòng)，結(jié)果是下下屬企業(yè)各自自為政、各行行其是，追求求局部利益“最大化”，損害了集集團(tuán)的整體利利益。這些體體現(xiàn)在投資上上，便是整個(gè)個(gè)集團(tuán)的投資資規(guī)模失控，投投資結(jié)構(gòu)欠佳佳，投資收益益下降，經(jīng)營營風(fēng)險(xiǎn)加大；體現(xiàn)在籌資資上，便是整整個(gè)集團(tuán)缺乏乏內(nèi)部資金的的融通，對(duì)外外舉債規(guī)模失失控，資本結(jié)結(jié)構(gòu)欠合理，利利息支出增大大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)加大。這種種缺乏一體化化的財(cái)務(wù)管理理，阻滯了資資源的合理配配置和要素的的優(yōu)化組合，使使得維系集團(tuán)團(tuán)的重要紐帶帶資金紐帶松松弛，導(dǎo)致了了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部缺乏凝聚聚力，削弱了

4、了集團(tuán)的整體體優(yōu)勢(shì)和綜合合能力的發(fā)揮揮。3、集團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)管理不講講配合，缺乏乏全面性。在舊體制下，人人們形成了財(cái)財(cái)務(wù)管理無足足輕重的觀念念，集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)人員往往是是孤軍作戰(zhàn)，且且人輕言微，同同時(shí)，其他職職能部門的管管理人員對(duì)財(cái)財(cái)務(wù)管理也知知之甚少，甚甚至漠不關(guān)心心，難以與財(cái)財(cái)務(wù)人員配合合默契。這就就導(dǎo)致了全面面的財(cái)務(wù)管理理勢(shì)必難以進(jìn)進(jìn)行。4、集團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容容不足，缺乏乏動(dòng)態(tài)性。從目前的情況來來看，有些集集團(tuán)的財(cái)務(wù)管管理通常缺乏乏至關(guān)重要的的事前預(yù)算和和事中控制。事事中的預(yù)算與與經(jīng)營業(yè)績的的比較也難以以進(jìn)行，事中中控制流于空空談。至于事事后分析，雖雖基于年終考考核的需要能能得到一定的的重

5、視，并在在年度利潤規(guī)規(guī)劃的基礎(chǔ)上上輔以相關(guān)的的會(huì)計(jì)資料，但但其有效性也也頗受影響。既既然事前預(yù)算算無從談起，事事中控制甚為為薄弱，事后后分析未必有有效，則下屬屬企業(yè)對(duì)決策策的整個(gè)執(zhí)行行過程便超出出了核心企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)管理的的視野，游離離于核心企業(yè)業(yè)的財(cái)務(wù)控制制之外。5、集團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)管理監(jiān)管管不利，缺乏乏力度。新的財(cái)會(huì)制度實(shí)實(shí)施以來，從從總體上看，基基本上達(dá)到了了預(yù)期的效果果。但由于集集團(tuán)會(huì)計(jì)核算算失真、財(cái)務(wù)務(wù)管理混亂，尤尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)監(jiān)管的力度不不夠，導(dǎo)致了了集團(tuán)效益的的滑坡和資產(chǎn)產(chǎn)的大量流失失，其主要原原因是： 會(huì)計(jì)人人員不能依法法行使核算和和監(jiān)督的職能能，只能按照照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的意圖辦事事。

6、少數(shù)財(cái)財(cái)會(huì)人員素質(zhì)質(zhì)差，既不按按會(huì)計(jì)制度辦辦事，還鉆財(cái)財(cái)經(jīng)制度的空空子，迎合本本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的的不正當(dāng)要求求，甚至出壞壞主意，壞點(diǎn)點(diǎn)子。 放權(quán)過過多，企業(yè)處處置資產(chǎn)的權(quán)權(quán)利不受約束束，導(dǎo)致資產(chǎn)產(chǎn)的大量流失失。 新的財(cái)財(cái)會(huì)制度建立立的基礎(chǔ)不牢牢靠，在經(jīng)濟(jì)濟(jì)生活中產(chǎn)生生副面影響。新新的財(cái)會(huì)制度度建立的環(huán)境境是：一是在在社會(huì)主義市市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制制尚未建立的的情況下就建建立了市場(chǎng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)條件下的的財(cái)會(huì)制度。二二是為了盡快快與國際接軌軌，使新財(cái)務(wù)務(wù)制度與西方方財(cái)會(huì)制度在在模式上基本本一致。西方方財(cái)會(huì)制度是是建立在生產(chǎn)產(chǎn)資料私有制制的基礎(chǔ)上的的，而我國是是以生產(chǎn)資料料公有制為主主體的多種所所有制經(jīng)濟(jì)成成分并存的所

7、所有制結(jié)構(gòu)，因因此新制度在在執(zhí)行中難免免產(chǎn)生磨檫。 下屬企企業(yè)法人代表表的權(quán)利過大大，約束機(jī)制制沒有形成。 法規(guī)不不完善，不配配套，“會(huì)計(jì)法”難以貫徹執(zhí)執(zhí)行。6、集團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)準(zhǔn)確，經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)無法有效效控制。由于各種原因，企企業(yè)管理者通通過一些方式式對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表表進(jìn)行合法和和非合法的操操作，從而使使會(huì)計(jì)報(bào)表的的真實(shí)性受到到影響，企業(yè)業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)難難以得到有效效控制。比如如：通過以下下幾種方式可可以影響利潤潤表的真實(shí)信信息： 好消息息和壞消息區(qū)區(qū)別對(duì)待。比比如通過將好好消息列示在在經(jīng)常項(xiàng)目，而而將壞消息作作為非經(jīng)常項(xiàng)項(xiàng)目，從而為為財(cái)務(wù)報(bào)表分分析設(shè)置了一一定的障礙。 熨平收收益。有些企企業(yè)為了

8、使收收益看上去比比較平穩(wěn)，就就在收益比較較低的年份將將它作高，而而在收益比較較高的年份將將它做低。 一次性性虧損確認(rèn)。有有的管理者認(rèn)認(rèn)為與其年年年虧損，不如如一次把今后后可能的損失失全部列出來來，以使今后后的收益情況況比較好看。這這種做法在許許多上市公司司中非常常見見。 變更會(huì)會(huì)計(jì)方法。會(huì)會(huì)計(jì)方法的變變更雖然不影影響企業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)金流，但必必然會(huì)對(duì)資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債表和損損益表產(chǎn)生影影響。 成本核核算方法的影影響。財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表除受會(huì)計(jì)計(jì)方法的影響響之外，還受受成本會(huì)計(jì)方方法的影響。另外，通過對(duì)資資產(chǎn)負(fù)債表中中有些會(huì)計(jì)準(zhǔn)準(zhǔn)則中沒要求求項(xiàng)目的選列列和資產(chǎn)負(fù)債債計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)的的不同選取，企企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債債表的作用會(huì)會(huì)受

9、到影響。同樣，通過對(duì)現(xiàn)現(xiàn)金流分類標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、投資活活動(dòng)的劃分等等作一些變動(dòng)動(dòng)，從而影響響現(xiàn)金流各項(xiàng)項(xiàng)所占的比列列。以上這些問題，在在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)時(shí)期，其負(fù)面面影響還不明明顯，一旦客客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境境發(fā)生變化，就就可能導(dǎo)致集集團(tuán)陷入困境境，甚至面臨臨崩潰的危險(xiǎn)險(xiǎn)。為了解決這些些問題，就必必須要重新設(shè)設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)管理模模式，以適應(yīng)應(yīng)當(dāng)前企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭環(huán)境的變變化。二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管管理模式設(shè)計(jì)計(jì)的原則集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)據(jù)自身發(fā)展的的需要，結(jié)合合當(dāng)前的宏觀觀政策和形勢(shì)勢(shì)要求，針對(duì)對(duì)領(lǐng)域內(nèi)的微微觀環(huán)境和市市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境境，可以從下下列幾個(gè)方面面對(duì)集團(tuán)的財(cái)財(cái)務(wù)管理模式式進(jìn)行調(diào)整。1、集團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)管理的組組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司

10、內(nèi)部的的組織機(jī)構(gòu)比比較復(fù)雜，一一般分為如下下的結(jié)構(gòu)層次次：一是集團(tuán)團(tuán)母公司；二二是全資子公公司；三是控控股子公司；四是參股子子公司。集團(tuán)團(tuán)的財(cái)務(wù)組織織機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)據(jù)企業(yè)集團(tuán)組組建的不同情情況和集團(tuán)的的層次結(jié)構(gòu)來來建立。集團(tuán)財(cái)務(wù)組織機(jī)機(jī)構(gòu)的設(shè)置通通常有兩種形形式：一是集集團(tuán)公司的發(fā)發(fā)展是以一個(gè)個(gè)主體公司（企企業(yè)）的發(fā)展展為核心的，集集團(tuán)公司的各各個(gè)職能部門門將依付于主主體公司的各各個(gè)職能相同同的管理部門門，這時(shí)主體體企業(yè)的財(cái)務(wù)務(wù)部既使主體體企業(yè)的財(cái)務(wù)務(wù)管理部，又又是集團(tuán)公司司的財(cái)務(wù)部。二二是集團(tuán)公司司是由不同行行業(yè)或生產(chǎn)不不同產(chǎn)品的多多個(gè)企業(yè)組建建而成，這時(shí)時(shí)，集團(tuán)的財(cái)財(cái)務(wù)部門要重重新設(shè)置，如如何

11、設(shè)置，由由集團(tuán)公司根根據(jù)具體情況況來定。一般說來，在以以一個(gè)主體企企業(yè)為核心，子子公司較少，相相互間的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系比比較密切的集集團(tuán)中，主體體企業(yè)的財(cái)務(wù)務(wù)工作量較大大，他的管理理質(zhì)量直接影影響著集團(tuán)的的財(cái)務(wù)狀況和和效益，集團(tuán)團(tuán)這時(shí)比較偏偏向于采用第第一種形式。但但當(dāng)集團(tuán)公司司向大型化發(fā)發(fā)展，子公司司較多，經(jīng)營營多元化，彼彼此間的獨(dú)立立性較強(qiáng)時(shí)，集集團(tuán)比較偏向向于設(shè)置獨(dú)立立性較強(qiáng)的財(cái)財(cái)務(wù)管理部門門。2、集團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)管理的基基本原則集團(tuán)公司大多為為跨地區(qū)、跨跨行業(yè)、跨所所有制甚至為為跨國經(jīng)營的的資本運(yùn)營實(shí)實(shí)體，是由多多個(gè)具有獨(dú)立立法人資格的的企業(yè)組成的的企業(yè)群體。為為此，集團(tuán)公公司的財(cái)務(wù)管管理

12、要在保持持集團(tuán)利益的的前提下，既既發(fā)揮集團(tuán)的的整體優(yōu)勢(shì)，又又要充分尊重重子公司的法法人地位，不不宜采取過度度集權(quán)的方法法，以便發(fā)揮揮子公司的積積極性和主觀觀能動(dòng)性。基基于此，集團(tuán)團(tuán)公司的財(cái)務(wù)務(wù)管理應(yīng)遵循循如下的基本本原則： 集團(tuán)及及其成員子公公司的財(cái)務(wù)管管理必須堅(jiān)持持以資本運(yùn)營營為核心的原原則。集團(tuán)中中各個(gè)具有法法人地位的企企業(yè)，通過資資本這樣一條條看不見的紐紐帶把大家的的命運(yùn)連在一一起，無論從從事何種經(jīng)營營活動(dòng)，都必必須服從集團(tuán)團(tuán)資本運(yùn)營的的宗旨。而集集團(tuán)對(duì)其成員員子公司的財(cái)財(cái)務(wù)管理，也也要以資本為為核心。集團(tuán)及其成員子子公司要認(rèn)真真貫徹資本運(yùn)運(yùn)營責(zé)任制的的原則。為了了切實(shí)建立資資本運(yùn)營的約

13、約束與激勵(lì)機(jī)機(jī)制，使不同同的利益主體體對(duì)經(jīng)營的資資本真正負(fù)責(zé)責(zé)，避免成員員子公司對(duì)集集團(tuán)的依賴思思想，杜絕小小富即安、故故步自封的不不良現(xiàn)象，集集團(tuán)總部要通通過對(duì)資本運(yùn)運(yùn)營效率等內(nèi)內(nèi)容的考核，建建立資本運(yùn)營營責(zé)任制，并并在實(shí)踐中不不斷充實(shí)完善善。 集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理要體體現(xiàn)集權(quán)與分分權(quán)相結(jié)合的的原則。集團(tuán)團(tuán)公司的發(fā)展展需要調(diào)動(dòng)發(fā)發(fā)揮包括集團(tuán)團(tuán)總部在內(nèi)的的各個(gè)成員子子公司的積極極性，即：既既要發(fā)揮集團(tuán)團(tuán)的戰(zhàn)略決策策和協(xié)調(diào)交易易的作用，又又要調(diào)動(dòng)成員員子公司的主主動(dòng)性和創(chuàng)新新意識(shí)。因此此，在財(cái)務(wù)管管理上要適時(shí)時(shí)地運(yùn)用集權(quán)權(quán)與分權(quán)的方方法，根據(jù)形形式與任務(wù)的的變化，靈活活地調(diào)整集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)管理的的具體方式

14、和和方法，不拘拘泥于一種固固定的模式和和既定的范圍圍，一切以更更好地完成集集團(tuán)的目標(biāo)任任務(wù)，取得最最佳經(jīng)營效益益為準(zhǔn)則。在集權(quán)方面，集集團(tuán)主要是在在方向性和戰(zhàn)戰(zhàn)略性的問題題上進(jìn)行管理理。在分權(quán)方方面，集團(tuán)各各成員子公司司主要對(duì)具體體性的、戰(zhàn)術(shù)術(shù)性的問題，如如：成本管理理，費(fèi)用控制制，運(yùn)營資金金的管理等。各各自運(yùn)作管理理，集團(tuán)僅給給予宏觀指導(dǎo)導(dǎo)。這樣做，既既不影響集團(tuán)團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的的法人地位，又又利于集團(tuán)總總部集中精力力，做好市場(chǎng)場(chǎng)和宏觀規(guī)劃劃，把握集團(tuán)團(tuán)的總體發(fā)展展方向。對(duì)集團(tuán)來說，以以下幾個(gè)方面面的財(cái)務(wù)管理理權(quán)應(yīng)全部或或大部分集中中到集團(tuán)總部部來：（1） 投資決決策權(quán)。包括括對(duì)子公司較較大規(guī)模

15、的擴(kuò)擴(kuò)建、改造投投資和對(duì)外股股權(quán)投資的決決策權(quán)應(yīng)該集集中。（2） 子公司司接受外部投投資的決策權(quán)權(quán)應(yīng)該集中。（3） 子公司司資產(chǎn)重組或或土地置換的的決策權(quán)應(yīng)該該集中。（4） 重要財(cái)財(cái)務(wù)政策的制制定權(quán)不能分分散到各成員員子公司，以以防各行其是是。（5） 子公司司主要財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人的任免免權(quán)，應(yīng)由集集團(tuán)總部集中中。特別是對(duì)對(duì)一些新兼并并、收 購的單單位，集團(tuán)公公司還應(yīng)該直直接派主管人人員，以便加加強(qiáng)財(cái)務(wù)約束束力。（6） 主要產(chǎn)產(chǎn)品的出廠價(jià)價(jià)與內(nèi)部協(xié)作作價(jià)的制定權(quán)權(quán)應(yīng)由集團(tuán)集集中。（7） 基本建建設(shè)和技術(shù)改改造項(xiàng)目的貸貸款權(quán)、流動(dòng)動(dòng)資金的貸款款權(quán)以及企業(yè)業(yè)所得稅的結(jié)結(jié)算權(quán)應(yīng)該由由集團(tuán)集中。（8） 其他

16、集集團(tuán)公司認(rèn)為為需要集中的的權(quán)利。3、集團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)管理的層層次劃分由于集團(tuán)公司對(duì)對(duì)成員子公司司的投資結(jié)構(gòu)構(gòu)不同，所以以，在財(cái)務(wù)管管理的方式方方法上會(huì)有明明顯的區(qū)別。一一般來說，集集團(tuán)公司內(nèi)部部的財(cái)務(wù)管理理基本上可分分為直接管理理和間接管理理兩種。一是是對(duì)集團(tuán)公司司的母公司、全全資子公司應(yīng)應(yīng)采用直接管管理；二是對(duì)對(duì)控股子公司司、參股子公公司列入間接接管理；三是是對(duì)同集團(tuán)公公司只有經(jīng)濟(jì)濟(jì)協(xié)議或合同同關(guān)系，沒有有參股關(guān)系的的聯(lián)營、協(xié)作作企業(yè)，在財(cái)財(cái)務(wù)上只有結(jié)結(jié)算關(guān)系不具具有管理職責(zé)責(zé)。根據(jù)集團(tuán)團(tuán)公司對(duì)成員員子公司的投投資結(jié)構(gòu)的不不同，集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理分為為三個(gè)層次： 第一層層，對(duì)母公司司和全資子公公

17、司的財(cái)務(wù)必必須嚴(yán)格按照照集團(tuán)公司的的財(cái)務(wù)管理要要求和制度執(zhí)執(zhí)行。 第二層層，對(duì)控股公公司的財(cái)務(wù)管管理要稍微松松懈一些，應(yīng)應(yīng)該允許他們們自行擬訂財(cái)財(cái)務(wù)管理制度度，但不能出出現(xiàn)與集團(tuán)公公司的財(cái)務(wù)制制度不一致或或相矛盾的條條款，各項(xiàng)財(cái)財(cái)務(wù)制度和重重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)項(xiàng)要由集團(tuán)公公司的董事會(huì)會(huì)或總經(jīng)理審審查批準(zhǔn)后方方可執(zhí)行。 第三層層，對(duì)參股公公司的財(cái)務(wù)管管理要比較松松散一些。集集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理部門不應(yīng)該該對(duì)他們限制制具體內(nèi)容，只只需要通過集集團(tuán)公司派到到參股公司的的董事，按照照公司章程的的規(guī)定，參與與投資、分配配等重大決策策，掌握分析析其財(cái)務(wù)狀況況、經(jīng)濟(jì)效益益和重大變化化等。4、集團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)管理的主主要內(nèi)容

18、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管管理涉及的內(nèi)內(nèi)容較多，面面較廣，并與與集團(tuán)公司的的集權(quán)和分權(quán)權(quán)模式有關(guān)，其其主要的內(nèi)容容有： 預(yù)算管管理。集團(tuán)公公司要根據(jù)國國家的經(jīng)濟(jì)政政策和產(chǎn)業(yè)政政策，結(jié)合本本集團(tuán)的實(shí)際際情況，提出出集團(tuán)下年度度的生產(chǎn)經(jīng)營營總體計(jì)劃，提提供給子公司司作為指導(dǎo)性性大綱。而各各子公司編制制的預(yù)算經(jīng)集集團(tuán)公司審核核、匯總、調(diào)調(diào)整、平衡后后正式下達(dá)，作作為子公司的的生產(chǎn)經(jīng)營大大綱和檢查、考考核的依據(jù)。 投資管管理。集團(tuán)公公司對(duì)子公司司的對(duì)外投資資、重組以及及一定規(guī)模上上的改造、擴(kuò)擴(kuò)建項(xiàng)目進(jìn)行行全過程的管管理。 資金管管理。集團(tuán)公公司的籌資、集集資、融資和和集團(tuán)內(nèi)部自自有資金的分分配應(yīng)由公司司決策層根據(jù)

19、據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)調(diào)度使用。子子公司正常的的生產(chǎn)經(jīng)營活活動(dòng)所需要的的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)應(yīng)由各子公司司負(fù)責(zé)管理。 資產(chǎn)管管理。集團(tuán)公公司各子公司司應(yīng)對(duì)所管理理的資產(chǎn)保值值增值負(fù)責(zé)。子子公司資產(chǎn)的的分離、合并并、租賃、拍拍賣、重組、發(fā)發(fā)行債券、破破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變變動(dòng)事項(xiàng)以及及子公司的物物資盤虧、盤盤盈、毀損、報(bào)報(bào)廢、出租等等應(yīng)分別經(jīng)集集團(tuán)公司和有有關(guān)政府主管管部門審批后后實(shí)施。 價(jià)格管管理。集團(tuán)公公司內(nèi)母子公公司間相互提提供產(chǎn)品和勞勞務(wù)由集團(tuán)公公司統(tǒng)一定價(jià)價(jià)，實(shí)行模擬擬市場(chǎng)價(jià)格。各各子公司對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品和勞務(wù)的的價(jià)格具有擬擬訂權(quán)，集團(tuán)團(tuán)公司對(duì)子公公司所擬訂的的價(jià)格具有審審定、協(xié)調(diào)以以及裁決權(quán)。 信息管管理。集團(tuán)公公司財(cái)務(wù)

20、部門門應(yīng)對(duì)各子公公司的會(huì)計(jì)報(bào)報(bào)表定期收集集、匯總、分分析，并及時(shí)時(shí)提供給決策策部門和決策策人，定期進(jìn)進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)價(jià)。 財(cái)務(wù)制制度的管理。集集團(tuán)公司應(yīng)該該按照財(cái)政部部的要求，指指定適合本集集團(tuán)公司內(nèi)部部財(cái)務(wù)管理的的辦法、財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)制度、納納稅辦法、核核算辦法、各各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)標(biāo)，并根據(jù)上上級(jí)政策的變變化及時(shí)修訂訂。 財(cái)務(wù)人人員的管理。集集團(tuán)公司的財(cái)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)責(zé)管理各子公公司會(huì)計(jì)人員員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)訓(xùn)、業(yè)績考核核、工作變動(dòng)動(dòng)以及子公司司財(cái)務(wù)主要負(fù)負(fù)責(zé)人的任免免等事項(xiàng)。5、集團(tuán)公司財(cái)財(cái)務(wù)管理的約約束機(jī)制集團(tuán)公司在宏觀觀政策和形勢(shì)勢(shì)指導(dǎo)下，應(yīng)應(yīng)建立健全各各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理理制度，敦促促成員子公司司各行其職、各各

21、保其效，并并建立確保資資本保值、增增值的一系列列約束機(jī)制。 對(duì)各類類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督管理，控控制資金流向向。（1） 固定資資產(chǎn)技術(shù)改造造投資，由集集團(tuán)總部統(tǒng)一一規(guī)劃，各成成員子公司具具體組織實(shí)施施，實(shí)行“項(xiàng)目負(fù)責(zé)制制”或“項(xiàng)目承包制制”，講求投資資報(bào)酬率。（2） 集團(tuán)成成員子公司日日常合理的、規(guī)規(guī)定限額以內(nèi)內(nèi)的資產(chǎn)損失失，經(jīng)過健全全的審批手續(xù)續(xù)，可由其自自行處理；對(duì)對(duì)超出限額的的資產(chǎn)損失，必必須由成員子子公司提出處處理意見，報(bào)報(bào)集團(tuán)總部統(tǒng)統(tǒng)一處理（或或者由集團(tuán)總總部簽署意見見后，再由成成員子公司報(bào)報(bào)當(dāng)?shù)刎?cái)政機(jī)機(jī)關(guān)）。（3） 成員子子公司對(duì)外投投資的各類財(cái)財(cái)產(chǎn)，必須在在進(jìn)行可行性性研究的前提提下，

22、報(bào)集團(tuán)團(tuán)總部批準(zhǔn)。（4） 成員子子公司一般不不得對(duì)外提供供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保，確確屬特殊情況況者，必須報(bào)報(bào)請(qǐng)集團(tuán)總部部審批。 適時(shí)地地對(duì)成員子公公司的成本、費(fèi)費(fèi)用管理工作作進(jìn)行指導(dǎo)、檢檢查，防止效效益流失。集團(tuán)總部要根據(jù)據(jù)“兩則”“兩制”及國際會(huì)計(jì)計(jì)的要求，結(jié)結(jié)合實(shí)際情況況，制定本集集團(tuán)的管理辦辦法，各成員員子公司再據(jù)據(jù)以制定實(shí)施施細(xì)則，報(bào)集集團(tuán)總部備案案。其執(zhí)行情情況，由集團(tuán)團(tuán)總部每半年年組織一次檢檢查，實(shí)行定定期檢查與日日常指導(dǎo)相結(jié)結(jié)合的管理辦辦法。 加強(qiáng)財(cái)財(cái)務(wù)成果核算算與利潤分配配的管理，維維護(hù)所有者權(quán)權(quán)益，保證企企業(yè)的發(fā)展后后勁。（1） 各成員員子公司不得得擅自擴(kuò)大營營業(yè)外支出，若若遇公益、救救

23、濟(jì)性以及非非公益、救濟(jì)濟(jì)性捐贈(zèng)，必必須事先報(bào)集集團(tuán)總部批準(zhǔn)準(zhǔn)。（2） 集團(tuán)總總部要審批成成員子公司的的稅后利潤分分配方案，審審查利潤分配配表及相關(guān)資資料，監(jiān)督其其按規(guī)定提取取法定盈余公公積金與公益益金。（3） 加強(qiáng)資資本金管理，成成員子公司“實(shí)收資本”若發(fā)生結(jié)構(gòu)構(gòu)變化或數(shù)額額變化，特別別是涉及到產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動(dòng)的事事項(xiàng)，必須事事先報(bào)集團(tuán)總總部批準(zhǔn)。 建立財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)告制度度，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)考核體體系。（1） 各成員員子公司都要要按月、季、年年向集團(tuán)總部部報(bào)送財(cái)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)報(bào)表，并并保證其真實(shí)實(shí)性、合法性性和完整性，有有條件的地方方要先經(jīng)注冊(cè)冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)其其財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)進(jìn)行驗(yàn)證。（2） 各成員員子公司要隨隨報(bào)表編

24、寫財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)告說明明，尤其是對(duì)對(duì)一些期后事事項(xiàng)、或有負(fù)負(fù)債、或有損損失等，都要要向集團(tuán)總部部說明清楚，必必要時(shí)可由總總部對(duì)其財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告進(jìn)行某某些調(diào)整。（3） 按照財(cái)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)的要求，選選擇有關(guān)反映映經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀狀況和運(yùn)行質(zhì)質(zhì)量的敏感指指標(biāo)，根據(jù)日日常收集整理理的財(cái)務(wù)、統(tǒng)統(tǒng)計(jì)等信息，及及時(shí)向其發(fā)出出是否接近臨臨界值的警示示，發(fā)現(xiàn)異常常，及時(shí)提出出建議或措施施，以防患于于未然。（4） 集團(tuán)公公司要對(duì)成員員子公司建立立以資本金利利潤率為核心心內(nèi)容的財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)評(píng)價(jià)經(jīng)營者的的業(yè)績，實(shí)行行資本經(jīng)營責(zé)責(zé)任制考核。 建立財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)制度度。有條件的集團(tuán)公公司應(yīng)該向成成員子公司派派出財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)或總會(huì)計(jì)師師

25、，代表集團(tuán)團(tuán)公司總部對(duì)對(duì)他們的資本本運(yùn)營進(jìn)行指指導(dǎo)、監(jiān)督，參參與財(cái)務(wù)管理理工作。財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)的主要要職責(zé)有：（1） 參與重重大經(jīng)營決策策，制定管理理制度。（2） 參與擬擬訂籌資方案案，簽批資金金收支事項(xiàng)等等。（3） 擬訂年年度財(cái)務(wù)預(yù)算算、決算方案案，審核財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告。（4） 組織開開展財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)管理活動(dòng)。（5） 擬訂利利潤分配方案案。（6） 審核投投資項(xiàng)目的可可行性報(bào)告。另另外，財(cái)務(wù)總總監(jiān)要對(duì)成員員子公司的經(jīng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行結(jié)果果承擔(dān)相應(yīng)的的責(zé)任。 編制集集團(tuán)公司的合合并會(huì)計(jì)報(bào)表表。為了保證集團(tuán)公公司的整體利利益以及股東東和債權(quán)人的的利益，集團(tuán)團(tuán)公司應(yīng)該編編制合并會(huì)計(jì)計(jì)報(bào)表，以便便反映各成員員子公司的經(jīng)經(jīng)

26、營成果和企企業(yè)集團(tuán)整體體的經(jīng)營成果果及財(cái)務(wù)狀況況，并定期向向外部公布。 加強(qiáng)財(cái)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)隊(duì)伍伍的建設(shè)。（1） 集團(tuán)公公司財(cái)務(wù)部門門要履行業(yè)務(wù)務(wù)管理和人員員管理兩種職職能，對(duì)財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)人員實(shí)實(shí)行系統(tǒng)管理理，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置及及職能范圍要要統(tǒng)一規(guī)劃。（2） 搞好在在職財(cái)會(huì)人員員的培訓(xùn)和教教育。如：每每年對(duì)會(huì)計(jì)人人員的培訓(xùn)不不少于半個(gè)月月；對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)訓(xùn)不少于1個(gè)個(gè)月，并對(duì)培培訓(xùn)情況作記記錄。（3） 加強(qiáng)財(cái)財(cái)會(huì)人員的執(zhí)執(zhí)業(yè)資格管理理，如：每年年審核一次會(huì)會(huì)計(jì)證，對(duì)財(cái)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)進(jìn)行一次崗位位能力評(píng)測(cè)等等等。（4） 針對(duì)集集團(tuán)公司的特特點(diǎn)，建立對(duì)對(duì)成員子公司司財(cái)務(wù)人員的的業(yè)績考核機(jī)機(jī)制。這項(xiàng)工

27、工作可由監(jiān)事事會(huì)、內(nèi)審機(jī)機(jī)構(gòu)等監(jiān)督考考核。三、國外集團(tuán)公公司財(cái)務(wù)管理理模式分析國內(nèi)的集團(tuán)公公司在財(cái)務(wù)管管理上基本上上都是采用完完全獨(dú)立的分分權(quán)模式，即即各分、子公公司負(fù)責(zé)自己己的財(cái)務(wù)核算算與財(cái)務(wù)管理理，集團(tuán)一般般只對(duì)下屬公公司進(jìn)行工作作指導(dǎo)并在一一定時(shí)期組織織對(duì)下屬公司司進(jìn)行事后的的審計(jì)。這種種模式存在的的問題已在前前文作了分析析。在八十年代中期期以前，國外外集團(tuán)公司的的財(cái)務(wù)管理基基本上與我國國目前的這種種管理模式相相似。然而，隨隨著現(xiàn)代計(jì)算算機(jī)信息處理理技術(shù)的飛速速發(fā)展，國外外企業(yè)集團(tuán)在在引入現(xiàn)代化化管理手段的的同時(shí)，在八八十年代后期期開始對(duì)原有有的財(cái)務(wù)管理理模式進(jìn)行了了徹底的重新新設(shè)計(jì)。特

28、別別是19933年以后，在在全球掀起以以BPR（業(yè)務(wù)務(wù)流程重組）為為主要內(nèi)容的的管理革命風(fēng)風(fēng)潮后，全球球絕大多數(shù)大大型企業(yè)集團(tuán)團(tuán)（全球5000強(qiáng)中的80%以上）幾乎乎都進(jìn)行了公公司業(yè)務(wù)流程程重組，并建建立了集中式式財(cái)務(wù)管理模模式。以美國楊森制藥藥集團(tuán)（在中中國設(shè)有西安安楊森）為例例，其財(cái)務(wù)管管理模式是一一個(gè)二級(jí)的集集中管理模式式。設(shè)在各地地或各國的制制藥公司，在在本地將財(cái)務(wù)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)輸入后直接接通過遠(yuǎn)程通通訊傳遞到集集團(tuán)總部，集集團(tuán)總部按不不同的崗位職職責(zé)分別設(shè)專專人進(jìn)行審核核，審核后進(jìn)進(jìn)行記帳處理理。業(yè)務(wù)正常常進(jìn)行均以年年初預(yù)算為依依據(jù)，非常規(guī)規(guī)性的成本或或費(fèi)用支出均均要申述理由由報(bào)集團(tuán)

29、批準(zhǔn)準(zhǔn)后執(zhí)行?？梢哉f集團(tuán)總部部完全掌握和和控制各地公公司的業(yè)務(wù)與與財(cái)務(wù)信息，各各地公司按當(dāng)當(dāng)?shù)乇疚粠胚M(jìn)進(jìn)行財(cái)務(wù)核算算，總部則可可以按不同的的貨幣進(jìn)行記記帳處理，并并進(jìn)行各種成成本與收益的的比較分析，同同時(shí)可以隨時(shí)時(shí)生成合并報(bào)報(bào)表，掌握整整個(gè)集團(tuán)的財(cái)財(cái)務(wù)狀況。這這種二級(jí)集中中財(cái)務(wù)管理模模式可以用下下圖描述：集團(tuán)總部投資融資資產(chǎn)重置預(yù)算結(jié)算報(bào)表合并貸款財(cái)務(wù)分析集團(tuán)總部投資融資資產(chǎn)重置預(yù)算結(jié)算報(bào)表合并貸款財(cái)務(wù)分析遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)傳傳遞各國制藥公司預(yù)算資產(chǎn)管理帳務(wù)成本與費(fèi)用各國制藥公司預(yù)算資產(chǎn)管理帳務(wù)各國制藥公司預(yù)算資產(chǎn)管理帳務(wù)成本與費(fèi)用各國制藥公司預(yù)算資產(chǎn)管理帳務(wù)成本與費(fèi)用Motoroola公司也也是全球性

30、大大型企業(yè)集團(tuán)團(tuán)，由于受到到NOKIAA、SIEMEENS等公司司的競(jìng)爭壓力力，Motoorola公公司從19997年開始公公司“業(yè)務(wù)流程重重組”，目前尚在在進(jìn)行之中。本本次Motoorola公公司的管理重重組對(duì)以前的的管理模式進(jìn)進(jìn)行了徹底地地重新設(shè)計(jì)。最最后形成的管管理模式也是是三級(jí)集中式式財(cái)務(wù)管理模模式。Motoroola公司在在美國總部設(shè)設(shè)立一級(jí)財(cái)務(wù)務(wù)管理中心，負(fù)負(fù)責(zé)全球的投投資、融資、貸貸款與全球結(jié)結(jié)算工作。在在全球各大區(qū)區(qū)分設(shè)二級(jí)財(cái)財(cái)務(wù)管理與結(jié)結(jié)算中心，負(fù)負(fù)責(zé)本區(qū)域的的預(yù)算審批、財(cái)財(cái)務(wù)管理、成成本與費(fèi)用控控制、地區(qū)級(jí)級(jí)結(jié)算等工作作。亞太區(qū)的的財(cái)務(wù)與結(jié)算算中心設(shè)在中中國的天津。北北京漢普管理理咨詢有限公公司參與了天天津結(jié)算中心心的業(yè)務(wù)流程程設(shè)計(jì)與信息息系統(tǒng)的實(shí)施施工作。各地地的公司只單單純負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)的錄入處理理工作。四、集團(tuán)財(cái)務(wù)管管理模式設(shè)計(jì)計(jì)建議集團(tuán)在對(duì)對(duì)組織實(shí)施集集團(tuán)“業(yè)務(wù)流程重重組”的基礎(chǔ)上（重重組二級(jí)公司司，清理三級(jí)級(jí)及三級(jí)以下下公司），設(shè)設(shè)立二級(jí)集中中式財(cái)務(wù)管理理模式。現(xiàn)簡簡要描述如下下。1、財(cái)務(wù)管理的的結(jié)構(gòu)和原則則 對(duì)二級(jí)級(jí)公司財(cái)務(wù)進(jìn)進(jìn)行直接管理理； 設(shè)定崗崗位，集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)對(duì)二級(jí)公公司進(jìn)行對(duì)口口指導(dǎo)； 統(tǒng)一財(cái)財(cái)務(wù)制度、會(huì)會(huì)計(jì)制度； 各崗位