平衡計分卡實例分析

1、64/64平衡計分卡實例分析案例講明案例平衡計分卡（平穩(wěn)得分紙牌）是國外20世紀90年代運用于企業(yè)內部業(yè)績評價的一種新型方法，是對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的改革。至今為止，國內尚處于介紹時期，還沒有發(fā)覺運用于企業(yè)的成功案例。能夠講，這一方法在企業(yè)的成功運用將有助于解決長期困擾我們的業(yè)績指標選擇難題。本案例選自杭州一家婚紗攝影企業(yè)。該企業(yè)自1995年5月成立以來，由于經濟治理不善，長期處于虧損狀態(tài)。從2000年初開始推行平衡計分卡，在全企業(yè)上下明確了將創(chuàng)新作為企業(yè)的進展戰(zhàn)略目標，找出了企業(yè)虧損的全然緣故所在。（二）局限性本案例較為詳細的講明了在我國運用平衡計分卡的實施過程。它的突出特點是為企業(yè)診斷經營不

2、善找到了病癥，并對癥下藥。但限于資料收集的時刻限制，我們還無法提供案例企業(yè)運用平衡計分卡后的效果。我們還將追蹤觀看，收集后續(xù)資料來彌補這一缺陷。二、傳統(tǒng)業(yè)績指標的缺陷平衡計分卡是西方近年來研究的一個熱門話題。它旨在克服傳統(tǒng)業(yè)績評價指標的不足，以適應現代的預算治理環(huán)境，為企業(yè)的內部治理提供一個更加科學、合理的業(yè)績評價指標體系。傳統(tǒng)的業(yè)績評估指標存在以下弊端：有違權變性原則業(yè)績的衡量應該能適應環(huán)境的變化。例如：在手工環(huán)境下，一件產品的成本中直接人工的比重較大，那么操縱直接人工便是降低成本的關鍵所在。因此我們制定直接人工標準成本，并計算直接人工的工資率差異和效率差異，對直接人工成本項目進行操縱。然而

3、信息技術革命所帶來的自動化生產環(huán)境下，一件產品的成本直接人工所占的比重降低，這時候仍遵循傳統(tǒng)的業(yè)績衡量指標，每月、每周甚而每天計算直接人工的工資率差異和效率差異，這有必要嗎？顯然這種情況下提供的信息價值其成本可能大大超過了效益。有違一致性原則傳統(tǒng)的業(yè)績衡量在一定程度上阻礙了企業(yè)目標的實現。比如，為提高生產效率，企業(yè)會大量生產，而不考慮銷售的實際情況，導致過多的存貨。再如，為降低材料的價格差異，企業(yè)材料采購部門可能會選擇劣質低價的材料供應商。這些例子講明了傳統(tǒng)的業(yè)績衡量在一定程度上誤導了有關部門的行為，使他們采取了有利于本部門而非企業(yè)整體利益的行為，為對企業(yè)整體目標的實現顯然是一種障礙。有違重要

4、性原則當今市場競爭環(huán)境的的關鍵因素不再局限于有形資產。企業(yè)開發(fā)和運用無形資產的能力變得越來越重要。雇員的技術、雇員的積極性和靈活性、客房的中意和忠誠、完善的內部經營過程，這些無形資產能夠使企業(yè)的生產能力、產品質量和反應靈敏度不斷提高。保持現在的客戶并引進新的目標客戶群，是實現企業(yè)目標，使企業(yè)成功不可或缺的關鍵因素。然而，傳統(tǒng)的業(yè)績衡量僅僅局限于財務指標，如經營利潤、資本酬勞率等。這些財務指標能夠評價一個企業(yè)使用有形資產的效率，卻將內部經營等無形資產排除在外。而這些無形資產恰恰是企業(yè)成功的關鍵性因素。總之，單一的財務指標不能適應環(huán)境的變化，在一定程度上與企業(yè)目標相脫離，不能引導人們去關注那些關鍵

5、性的成功因素。企業(yè)治理者們需要的是一種能夠平衡反映企業(yè)經營狀況的指標體系?；诖?，近幾年在西方許多公司開展了業(yè)績評價方法的創(chuàng)新，設計出戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系。試圖將業(yè)績衡量與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密聯系在一起，引導人們關注關鍵性的成功因素。平衡計分卡確實是如此一種嶄新的業(yè)績衡量體系。它不僅僅局限于單一的財務方面的衡量，還包括客戶、內部經營過程、學習與成長等方面的衡量。這種衡量體系自出現開始，便以其合理的架構贏得了人們的青睞，從而不斷地被推廣應用。 三、平衡計分卡的產生背景（一）產生背景在當今世界，企業(yè)要想獲勝，除了考慮規(guī)模經營之外，還必須考慮生產經營上出現的新特點，把握以下幾個方面：加強與客戶的聯系在“

6、以銷定產”方針的指導下，企業(yè)的生產經營是由客戶的定單引發(fā)的。由客戶的定單決定供應、生產、銷售及售后服務。以客戶的定單為起點開展生產經營活動，有助于企業(yè)實現成本費用、質量和效率等方面的巨大改善。在這種情況下，進展與客戶的關系，維持原有客戶對企業(yè)的忠心，并吸引新的客戶，對企業(yè)擴大銷售，實現長遠目標是極其重要的。令客戶中意，是加強與客戶關系的最佳方法。隨著經濟的進展，客戶在滿足了自己對衣食住行的差不多需求后，會出現其他個人化的需求。企業(yè)為使客戶中意，就必須學會向不同的客戶提供不同的產品，實施差異化的經營戰(zhàn)略。2.提高新產品的開發(fā)能力和工藝能力現代技術革新日新月異，產品的壽命周期越來越短。今天領先的產

7、品，改日不一定能夠保證其優(yōu)勢。企業(yè)必須善于采納新技術，按客戶的需求設計開發(fā)新產品。另外，不斷提高生產的工藝能力，提高產品的質量和性能，對保證企業(yè)長盛不衰也是至關重要的。3.提高雇員技能企業(yè)人員一般能夠劃分為生產人員和治理人員兩類。按照傳統(tǒng)觀念，生產人員在治理人員的監(jiān)督下完成生產任務，他們只利用自己的體力，而忽略自己創(chuàng)新能力的開發(fā)?，F在，越來越多的企業(yè)認識到，這些來自一線的生產人員，憑借自己對生產工序的熟悉程度所提出的合理化建議，不僅能逐步改善企業(yè)生產經營，有時甚至能躍進式地提高企業(yè)的知識和技能推進企業(yè)的進展。因此，一個優(yōu)秀的企業(yè)必須重視提高雇員的技能，使企業(yè)在以后的市場競爭中具有更強的實力。以

8、上幾個方面因素均阻礙到企業(yè)的競爭能力，涉及到企業(yè)的長遠目標能否實現。企業(yè)為分析自己在競爭中所處的狀態(tài)，除衡量財務業(yè)績以外，還必須對上述幾個方面進行衡量。從而提供關于企業(yè)競爭能力的多方面綜合信息。而對這些因素的衡量，利用傳統(tǒng)的財務衡量方法是難以做到的。如此，一方面是出于為提高企業(yè)長遠競爭能力而對之進行衡量的需要，另一方面是傳統(tǒng)財務衡量的缺陷，從而導致了平衡計分卡的出現。平衡計分卡的產生1990年，在Robert S.Kaplan和David P.Norton 帶領下的研究小組對12個公司進行了一年的研究，研究課題為“衡量以后組織的業(yè)績”。該小組開展這項研究源自如此一個方法：依靠財務方法進行業(yè)績衡

9、量差不多過時。在研究初期，小組收集了一些富于創(chuàng)新精神的業(yè)績衡量方法，其中包括模擬裝置公司編制的“公司計分卡”?！肮居嫹挚ā背诉M行傳統(tǒng)的財務角度的衡量以外，還對交貨時刻、新產品開發(fā)的效率等因素進行衡量。專門快，研究小組就將重點放在這種多方面衡量業(yè)績的計分卡上。在隨后的研究工作中，小組充實了該計分卡，使之成為現在我們所講的“平衡計分卡”。它由財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面組成。之因此稱之為平衡計分卡，是因為它兼顧了長期目標與短期目標的衡量、財務與非財務的衡量、外部與內部的衡量等各個方面。能夠多角度地為企業(yè)提供信息，綜合地反映企業(yè)的業(yè)績。例如，一架新型的噴氣式飛機上安裝有空速表、測

10、高儀、燃料表等許多儀器為飛行員提供多方面的信息。飛行員對這些信息加以綜合利用，才能完成一次安全的飛行。正如飛機上眾多儀表所起的作用一樣，平衡計分卡能夠為企業(yè)的成功之路提供各方面有用的信息，助事實上現長遠的目標。我們能夠如此定義平衡計分卡：平衡計分卡是圍繞企業(yè)的長遠規(guī)劃，制定與企業(yè)目標緊密聯系、體現企業(yè)成功關鍵因素的財務指標和非財務指標而組成的業(yè)績衡量系統(tǒng)。那個系統(tǒng)有助于企業(yè)實現戰(zhàn)略目標，關心企業(yè)去查找成功的關鍵因素，建立綜合衡量的指標，以促使企業(yè)競爭的成功、戰(zhàn)略目標的實現。平衡計分卡的差不多內容平衡計分卡一般由四個方面組成：即財務、客戶、內部經營客 戶為了實現我們的戰(zhàn)略目標應向客戶展現什么客

11、戶為了實現我們的戰(zhàn)略目標應向客戶展現什么指標目標戰(zhàn)略學習和成長為了實現我們的戰(zhàn)略目標，我們將如何保持我們的學習和成長的能力？指標目標針對性指標初始時期行動內部經營過程為了使股東和客戶中意，我們應如何開展內部經營指標目標財 務成功的財務治理應向股東展現什么么？指標目標針對性指標初始時期行動圖4-1財務指標必要性財務指標是企業(yè)追求的最終目標。企業(yè)戰(zhàn)略是否成功，以及平衡計分卡其他三方面的策略是否成功都能夠在財務指標上體現出來。對顧客、內部經營過程、學習與成長等方面的衡量，取決于一個企業(yè)對關鍵性成功因素的看法，但這些未必總是正確的。也確實是講，企業(yè)不一定能找對成功的關鍵因素。同時，平衡計分卡只是將企業(yè)

12、的戰(zhàn)略轉化成特定的目標和可評價的指標，這種轉化并不能保證戰(zhàn)略本身的正確性。假如平衡計分卡中所衡量的財務業(yè)績未能得到改善，那便講明某個環(huán)節(jié)出了差錯，企業(yè)應考慮重新確定成功關鍵因素，甚至是修正戰(zhàn)略打算。指標選擇一個企業(yè)的壽命周期能夠劃分為成長、維持和收獲三個時期。不同時期的企業(yè)，其財務指標可能會有專門大的差異。成長時期的企業(yè)，有著巨大的增長潛力，要開發(fā)這一潛力，企業(yè)必須動用大量的人力和物力擴建生產設施，進行銷售網絡的建設等。這時企業(yè)的資金較緊張，投資回報率也可能較低。企業(yè)財務方面的目標因此多為開發(fā)市場、擴大銷售收入。維持時期的企業(yè)努力保持現有的市場份額，并使這一時期的投資獲得豐厚的利潤。這一時期的

13、財務目標要緊是與獲利能力有關的財務目標，如提高投資酬勞率等。成熟時期的企業(yè)已無需擴大生產能力，不需要進行大量的投資。這類企業(yè)致力于收獲前兩個時期投資所產生的利潤。這時的財務目標要緊是現金凈流量最大。針對不同時期的財務目標，我們能夠進一步確定衡量指標。成長時期能夠使用銷售增長率指標。維持時期能夠使用投資酬勞率、利潤等指標。成熟時期能夠使用凈現金流量等指標。顧客指標必要性隨著競爭的日益激烈，市場營銷在企業(yè)中的地位日益顯得重要。與傳統(tǒng)的生產觀念、產品觀念、推銷觀念所不同的是：市場營銷觀念認為實現企業(yè)各項目標的關鍵，在于正確確定目標市場的需要和欲望，同時比競爭者更有效地傳送目標市場所期望的物品或服務，

14、進而比競爭者更有效的滿足目標市場的需要和欲望。在這種觀念的指導下，企業(yè)應致力于顧客服務和顧客中意，這也確實是平衡計分卡客戶方面的目標。有些企業(yè)能夠集中狠練內功，狠抓產品的質量、性能，然而對客戶的需求缺乏了解，最終導致了他們競爭上的失敗。一個優(yōu)秀的企業(yè)，勢必會想方設法滿足客戶的需求，為客戶制造提供令其中意的產品，從而取得出色的財務業(yè)績，實現自己長遠的目標。在平衡計分卡設立客戶方面內容，對客戶的中意程度、客戶忠誠度和從客戶處的獲利情況等因素進行衡量，將促使企業(yè)注意滿足客戶的需求，以實現企業(yè)自身的長遠目標。一般而言，客戶不是整齊劃一的。由于客戶各自的偏好不同，他們對產品的價值、質量、性能、品牌、售后

15、服務等方面的要求也不一樣。那些貪大求全，試圖滿足所有客戶的企業(yè)往往是不成功的。企業(yè)應該深入進行市場調查，揭示不同的客戶群體，并據此分析確認自身的目標客戶群。例如，某石油公司通過市場調查，將客戶劃分成五個客戶群體后，發(fā)覺其中一個客戶群體是“追求廉價貨的人”，這類客戶只占買主的20%，而且是利潤最薄的，而公司多年來一直在花大力氣與其他公司爭奪這類客戶。公司分析后毫不遲疑地將今后工作的重點轉移到吸引和留住其他類型的客戶群體上。之后的財務報表顯示，公司的業(yè)績出現了明顯的改觀。那個例子講明對客戶群體進行劃分，有利于企業(yè)確定正確的目標客戶，實現業(yè)績的增長。在確定目標客戶后，我們便可進一步確定平衡計分卡客戶

16、方面的目標和衡量指標。指標選擇在確定企業(yè)的目標客戶后，企業(yè)應該想方設法滿足目標客戶的需要，以留住原有客戶、吸引新的客戶，從而提高市場份額，從客戶處獲得更高的利潤?？蛻糁笜艘话惴譃橐韵聨追N：市場份額能夠依照政府或其他公眾組織對市場的總體規(guī)模的統(tǒng)計數字進行計算。設立那個指標的目的確實是促使企業(yè)爭取客戶，擴大銷售。一般地，市場份額越大，從客戶處獲得的利潤總額也就越高?？蛻舯３致蕦@一指標進行衡量，能促使企業(yè)想方法留住客戶。顯然，留住客戶是擴大市場份額的前提。我們能夠用保持原有客戶的數量來計算這一指標?？蛻臬@得率該指標計算企業(yè)新客戶的數量占原有客戶數量的比例。目的是促使企業(yè)贏得新客戶。一般來講，企業(yè)若

17、想擴大自己的市場份額，就應該制訂一項在市場中擴大客戶來源的打算，努力去贏得新客戶。顧客的中意程度該指標衡量顧客對公司提供的產品、售后服務等各方面的整體中意程度。衡量客戶中意程度的目的是提高客戶對公司的中意度，從而留住客戶和爭取新的客戶。一項研究表明，只有客戶在購買產品時完全中意或極為中意的情況下，企業(yè)才能希望他們接著向本企業(yè)購買產品。確定客戶的中意程度能夠通過信函調查、電話調查、上門調查等三種方式進行。這三種調查方式的費用由低到高，但調查的準確性與提供的價值由低到高。從客戶處獲得的利潤率一般用企業(yè)從某個客戶或某個客戶群體獵取的利潤與相對應的銷售收入的比值來表示。提高市場份額、留住客戶、贏得新客

18、戶和使客戶中意只是企業(yè)獵取更多利潤的一種手段。成功地做到提高市場份額、留住客戶、贏得新客戶和使客戶中意并不一定能保證企業(yè)能夠從客戶身上獵取利潤。因此有必要用那個指標來衡量某項交易是否有利可圖。假如某個特定的客戶與企業(yè)保持多年的關系仍然無利可圖，企業(yè)就應該擺脫這類長期不能從之獲利的客戶。內部經營指標必要性企業(yè)內部的經營過程是企業(yè)實現其長遠目標必不可少的環(huán)節(jié)。那個過程貫穿了依照客戶需要設計開發(fā)新產品、進行生產銷售、提供售后服務等方面。對內部經營過程的衡量是對企業(yè)生產經營的全方位的衡量。平衡計分卡中對內部經營方面的衡量與傳統(tǒng)衡量的最大區(qū)不是從戰(zhàn)略目標動身，本著滿足客戶需要的原則來制訂內部經營方面的目

19、標和評價指標。有時，傳統(tǒng)的衡量在財務衡量的基礎上也對質量、生產周期等因素進行衡量。這相關于單一的財務衡量是一種進步。但這種改進僅僅改善了單個部門的業(yè)績，是簡單地對現存的經營過程的改良，而不是綜合改進企業(yè)的整個生產經營過程。例如，一個企業(yè)設法大力改進已有產品的質量，然而這種產品是否能滿足客戶的需要呢？企業(yè)可能在改良產品時并未予以考慮。這種改進能夠使企業(yè)的業(yè)績出現局部的改觀，但不大可能實現企業(yè)的長遠目標。而平衡計分卡中設立的內部經營方面對企業(yè)生產經營的全過程進行衡量，著眼于生產經營過程的綜合改進，有利于實現企業(yè)的長遠目標。內部價值鏈平衡計分卡的內部經營方面要求治理者構造一個具有企業(yè)自己特色的價值鏈

20、。企業(yè)的每項生產經營活動差不多上其制造價值的經濟活動。企業(yè)所有互不相同又相互聯系的生產經營活動構成了制造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈的一般模型如圖4-2所示：內部價值鏈確定客戶的要求確定市場確定客戶的要求確定市場開發(fā)產品確定服務生產產品服務支付產品服務售后服務滿足客戶的要求圖4-2價值鏈不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的一個系統(tǒng)。在那個系統(tǒng)中，各項活動之間存在著一定的聯系。企業(yè)為實現其總體目標，應當對整個系統(tǒng)進行最優(yōu)化的抉擇，而不是對價值鏈中的某項活動進行最優(yōu)抉擇。例如，產品開發(fā)會阻礙產品生產成本以及售后服務成本，企業(yè)將開發(fā)產品活動與售后服務活動放在一起綜合考慮時，可能會

21、選擇成本高昂的產品設計以減少產品生產成本和售后服務成本。正因為如此，因此平衡計分卡要求構造一個完整的內部價值鏈，以便促使治理者從總目標動身，全面改善經營全過程，實現整體要求。與此相比較，傳統(tǒng)的業(yè)績評價的作用僅局限于對價值鏈中的某一項經濟活動予以改善，實現的不是整體最優(yōu)而是局部最優(yōu)。價值鏈的創(chuàng)新過程、經營過程、售后服務過程是一個整體，它們從客戶的要求動身，目標是滿足客戶的要求。創(chuàng)新過程創(chuàng)新過程包括兩個部分，首先是確定市場，即治理者通過市場調查來確定市場的規(guī)模、客戶的喜好、目標產品以及服務的價格。這些信息對企業(yè)能否滿足客戶的需要是特不重要的。其次是依照市場進行開發(fā)產品和提供服務的決策，決定是否開發(fā)

22、新產品和提供服務。創(chuàng)新過程處于價值鏈的初始時期。經營過程的生產成本和售后服務成本差不多在創(chuàng)新時期被鎖定了?！昂玫拈_始等于成功的一半”，一個企業(yè)內部經營過程成功與否，創(chuàng)新過程比經營過程更具有決定性。特不是對產品設計和開發(fā)周期較長的企業(yè)來講更是如此。相比之下，企業(yè)在經營過程只是向現有的客戶提供現有產品。從過去來看，企業(yè)不大注意對產品的設計和開發(fā)進行業(yè)績衡量。這是因為往常企業(yè)取得成功的關鍵因素在于大批量的生產，因此生產上所占用的資金遠遠多于設計和開發(fā)上所占用的資金。企業(yè)進行業(yè)績衡量時，自然也就將重點放在生產經營環(huán)節(jié)上，這在當時也是合理的?，F在，更多的企業(yè)競爭成功是通過產品設計與開發(fā)上的創(chuàng)新而達到的。

23、因此，相應地對創(chuàng)新過程的衡量已是勢在必行。經營過程經營過程把差不多開發(fā)的產品和服務生產出來并及時提供給客戶，那個過程從同意客戶訂單開始，至把產品和服務提供給客戶為止，在滿足客戶需要的前提約束下，那個過程強調的是效率，要把產品和服務及時提供給客戶。售后服務過程內部經營過程的最后一個時期是為客戶提供售后服務。比如，在規(guī)定期限內對產品的免費維修、同意退貨和換貨等。在提供商業(yè)信用時所帶來的較長時刻的收款工作以及對因此而增加的糾紛的解決，也是售后服務的內容。在產品或服務的性能和成本等因素相差不大時，售后服務項目成為顧客作出選擇的重要依據?，F在企業(yè)提供的售后服務越來越大方，比如軟件開發(fā)公司提供的免費軟件升

24、級，網絡公司提供的免費上網培訓等。指標選擇創(chuàng)新過程的目標和衡量指標創(chuàng)新過程的目標應該是全面、準確的搜集有關市場、客戶的情報，在競爭對手之前設計開發(fā)出滿足具體客戶需要的新產品。為此，我們能夠使用以下衡量指標：新產品銷售額所占比重開發(fā)新一代產品的時刻保本時刻其中，保本時刻是指從研制某種新產品開始，到這種新產品投放市場后獵取的相當于研制成本的利潤額時所需要的時刻。如圖4-3所示：金額 利潤投資時刻保本時刻 圖4-3保本時刻綜合考慮了成本、利潤、時刻等三方面的因素。那個指標能促使企業(yè)的設計部門、生產部門和銷售部門為降低保本時刻這一目標而共同努力。它促使企業(yè)去開發(fā)真正滿足客戶需要的產品，以盡快獵取利潤。

25、同時促使企業(yè)盡快回收研制開發(fā)所耗費的投資。經營過程的目標和衡量指標經營過程的目標包括提高產品的質量、縮短生產經營周期和降低產品生產成本等方面。相應地，我們能夠確定質量、時刻、成本等方面的指標。質量指標我們能夠將合格品率和返工率兩個指標相結合來衡量企業(yè)產品的質量。合格品率促使企業(yè)提高合格品的比率，對返工率的衡量則促使企業(yè)產品的生產能夠一次過關。合格品率是大伙兒所熟悉的衡量產品質量的指標。為何還要衡量返工率呢？我們引用以下例子作講明。20世紀80年代，美國的全國電力公司生產國防電子產品的部門出現嚴峻的質量問題，緣故出在集成電路板的生產裝配環(huán)節(jié)上。該公司派出專家組到日本一家同類公司參觀學習。日本廠家

26、問美國專家：我們產品生產一次性合格的比率是96%，你們一次通過的比例是多少？美國專家答不上來，因為他們從未進行過有關的統(tǒng)計。美國專家返回之后，通過調查得知他們的產品一次性通過檢驗合格的產品比例只有16%，大伙兒都認為，假如不改進這一比例，企業(yè)末日即今后臨。6個月后，公司將這上比例提高到60%，同時實現裁員100人。實際上，這100人原來是被用于生產次品并對次品進行返工，一旦公司決定不再生產次品和修理次品之后，自然就不再需要他們了。那個例子充分講明了對產品一次性過關的比例進行衡量的必要性。而對返工率進行衡量，也確實是對產品一次性過關的比率進行衡量。時刻指標許多客戶特不重視企業(yè)的反應時刻，即從他們

27、發(fā)出訂單到接到物資所經歷的時刻。企業(yè)有兩種方式縮短反應時刻。一是接到訂單之后作出迅速反應，加快生產、交付的過程。一是保持大量庫存，接到訂單之后，用庫存的產品滿足客戶的訂單。第二種方式往往造成企業(yè)產品積壓，同時使企業(yè)缺乏對非庫存產品的訂單作出迅速反應的能力。越來越多的企業(yè)采納第一種方式，削減內部生產經營所需的時刻以對客戶訂單作出迅速反應。為促使企業(yè)縮短反應時刻，我們能夠設立生產主導時刻這一指標，生產主導時刻是指從接到客戶訂單開始到客戶接到訂單中的產品為止所需要的時刻。成本指標在對經營過程中進行時刻和質量方面的衡量時，還應對生產成本進行衡量。傳統(tǒng)財務會計計算出的生產成本難以準確反映經營過程降低成本

28、方面的業(yè)績。例如，企業(yè)研制新產品的費用被列入生產成本，并分配給現有的產品來承擔。顯然，這種做法將企業(yè)創(chuàng)新過程的成本計入到經營過程中去了。另一方面，這也是導致生產成本有時難以測算的緣故。為了正確地衡量經營過程方面的業(yè)績，我們有必要以經營活動為對象，單獨歸集經營過程方面的成本。我們能夠用單位生產成本指標來衡量經營過程降低成本方面的業(yè)績。如上所述，那個地點的生產成本僅指價值鏈中的經營過程所產生的成本。售后服務過程的目標和衡量指標售后服務過程的目標應該是滿足客戶提出的合理的售后服務要求。對引，我們也能夠設立質量、時刻、成本方面的指標。售后服務質量這項指標用于衡量售后服務一次性成功的比例。售后服務成本包

29、括售后服務過程人力和物力方面的成本。售后服務主導時刻指從接到客戶售后服務請求開始到客戶請求得到滿足為止所需要的時刻。學習與成長方面指標必要性學習與成長是指企業(yè)投資于雇員培訓、改進技術和提高學習能力。企業(yè)的技術改進和學習能力也確實是企業(yè)的進展能力，它阻礙到企業(yè)價值的大小。平衡計分卡的客戶方面和內部經營方面的內容明確了企業(yè)成功的重要因素，同時確立了相應的目標。而企業(yè)成功的重要因素與相應目標是隨競爭環(huán)境的變化而不斷變化的。企業(yè)為了適應全球性的激烈競爭必須不斷改進其現有的產品和生產過程。企業(yè)只有不斷地開發(fā)新產品、提高生產效率，最大限度地滿足顧客的需求，才能夠在激烈的市場競爭中進展壯大。而這些都需要企業(yè)

30、具備先進的技術和較強的能力。為此，我們必須設立學習與成長方面的指標，以促使企業(yè)提高學習與成長的能力。學習與成長方面的內容企業(yè)學習與成長的主體和基礎是人，從企業(yè)層次看，其學習與成長過程實際上是一個如何促進個人學習，如何發(fā)掘和利用個人知識儲備中的有關部分，使之轉化為企業(yè)組成部分的問題。一般來講，企業(yè)的學習和成長能力能夠從三個方面分析：即雇員能力、信息系統(tǒng)能力和雇員積極性。雇員的能力是企業(yè)學習與成長能力的最要緊的方面。提高雇員的能力，不僅要提高經理、工程師等白領階層的能力，而且包括提高一線職員的能力。許多企業(yè)可能認為一線職員只需干活，完成安排給他的機械任務就行了，關于客戶需求的分析、內部經營的完善則

31、是經理等決策人員的事，因此只需要加強經理等高層雇員的能力就行了。而事實上，一線職員所處的崗位對客戶的需求或是內部經營過程的缺陷有著最直接的認識，提高他們的能力，將使企業(yè)獲得更多的意想不到的好處。摩托羅拉公司在過去的5年時刻里為培訓132000職工花費了1.5億美元，隨之而來的回報是139%的生產率的增長。企業(yè)的學習與成長能力第二個方面源自于反應靈敏的信息系統(tǒng)，反應靈敏的信息系統(tǒng)能夠及時準確地把客戶內部經營的信息傳遞給決策者和一線職員，如此才能夠使他們能運用自身的能力做出相應的決策或提出相應的合理化建議。學習與成長的第三個方面源處于雇員的積極性。有能力的雇員不一定有為企業(yè)努力工作的意愿。完善的治

32、理體系和過程能夠使個人形成強烈的歸宿感而為企業(yè)做出貢獻。我們能夠利用企業(yè)中存在的各種挑戰(zhàn)、壓力、矛盾和不均衡，來調動和刺激個人的心理能量，還能夠利用個人相互間工作精神的感染，促發(fā)個人的積極性，為企業(yè)做出積極的貢獻。學習與成長方面的目標和衡量指標雇員能力方面的目標和衡量指標對雇員能力進行衡量的指標包括雇員的中意程度、雇員的保持率、雇員的勞動生產率等幾個指標。雇員的中意程度雇員的中意程度能夠用打分的形式確定。對企業(yè)特不中意的打最高分，不中意的打最低分，如此能夠在平衡計分卡上列出雇員中意程度的綜合指數。衡量那個指標的目的是提高雇員的中意程度。雇員的中意程度直接阻礙到其工作態(tài)度、勞動生產率、反應速度和

33、服務質量。對企業(yè)最中意的雇員往往同時能使客戶最中意。雇員保持率衡量這一指標的目的是保留雇員。企業(yè)對雇員進行長期投資，假如這些雇員流失的話將給企業(yè)造成人力資源方面的損失，甚至是商業(yè)秘密的泄露。長期雇用的忠實的雇員往往對業(yè)務了如指掌，能專門好地滿足客戶的需求。雇員的勞動生產率能夠用每位雇員給企業(yè)帶來的收入來衡量雇員的勞動生產率。每位雇員都能做到令客戶中意的話，每位雇員給企業(yè)帶來的收入應有所增加。這項指標能夠衡量出對雇員進行各方面培訓的效果。信息系統(tǒng)能力方面的目標和衡量指標要使雇員為企業(yè)做出最大的貢獻，除了提高他們的技能以外，還必須使他們獲得足夠的信息：有關客戶、內部經營過程等方面的信息。如此才能決

34、定如何滿足客戶的需求，以及貫徹改進打算，在生產過程中節(jié)約時刻、壓縮成本。信息系統(tǒng)能力方面的目標應該是建立一個完善的信息系統(tǒng)，使雇員得到充分的關于客戶、內部經營方面的信息反饋。我們能夠用信息覆蓋比率這項指標來衡量信息系統(tǒng)滿足雇員需要的能力。（3）雇員積極性方面的目標和衡量指標我們有必要衡量雇員的積極性。因為只有激發(fā)雇員的積極性才能使他們以最好的方式為企業(yè)服務。假如一個雇員有特不行的技能，然而沒有積極性，那么企業(yè)是難以希望他作出多大貢獻的。顯然雇員積極性方面的目標應該是調動雇員的積極性。我們能夠用“每個雇員提出的合理化建議的數量”這一指標來衡量雇員的積極性。一般地，雇員的積極性越高，則所提出的合理

35、化的建議也就越多。五、平衡計分卡的特點至此，我們能夠總結出平衡計分卡有如下幾個特點：財務與非財務的平衡在平衡計分卡中，既包括了財務指標，如營業(yè)收入、利潤、投資酬勞率等指標，又包括了非財務指標，如客戶保持率、合格品率、雇員中意度等指標。這就體現了財務與非財務的平衡。結果與動因的平衡在平衡計分卡中，既包括了結果指標，又包括了動因指標。如客戶中意度指標能夠促使企業(yè)擴大銷售，從而提高企業(yè)的利潤。在那個地點，利潤作為一種結果指標，則客戶中意度確實是它的動因指標。動因指標和結果指標兩者是相對而言的。例如，當我們提高雇員的中意度時，調動了雇員的積極性，從而生產出質量更佳的產品，進而使顧客更加中意。如此，客戶

36、中意度指標是結果指標，雇員中意度指標則是客戶中意度指標的動因指標。而相關于利潤指標而言，客戶中意度指標則是一種動因指標。長期與短期的平衡在平衡計分卡中，既包括了短期指標，如成本、利潤等指標，又包括了長期指標，如客戶中意度、雇員中意度、雇員培訓次數等指標。這就體現了長期與短期的平衡。外部與內部的平衡在平衡計分卡中，既包括了外部評價指標，又包括了內部評價指標。例如，客戶中意度指標是通過對客戶的調查而得到的，反映了外部人員對本企業(yè)的評價，是外部評價指標。而合格品率、培訓次數、成本、雇員中意度指標則是企業(yè)內部對本企業(yè)的評價，是內部評價指標。這就體現了平衡計分卡外部與內部的平衡?？陀^與主觀的平衡在平衡計

37、分卡中，既包括了客觀評價指標，又包括了主觀評價指標。例如，利潤、投資酬勞率、合格品率、培訓次數等指標均是依據客觀數據計算出來的，是一種客觀指標。而客戶中意度、雇員中意度等指標則是主觀推斷的結果，是一種主觀指標。這就體現了客觀與主觀的平衡。各方面之間貫穿因果關系。在這一結構合理的平衡計分卡中，四個方面的目標和衡量指標既保持一致又相互加強，彼此之間存在緊密的因果關系，系統(tǒng)地傳達企業(yè)的策略。例如，利潤能夠作為財務方面評價業(yè)績的指標，那個財務指標的動因是現有客戶的保持和新客戶的不斷加入。而“只有當客戶對他們的購買經歷是完全或特不中意時，企業(yè)才能希望他們再次購買自己的產品”，即實現客戶的保持。因此，客戶

38、中意指標也是被包括在計分卡里（在客戶方面）。那么如何使客戶中意呢？其中一個有效的方法是以低價提供產品或服務，因此降低產品或服務的價格能夠使客戶中意。為了能夠低價供應，公司可能會要求在經營過程中降低成本。因此降低成本成為計分卡內部經營方面的指標。那么如何降低成本呢？能夠通過職員的培訓，提高他們的技術來達到目的，而這又是學習與成長方面的一項內容。通過圖4-4能夠看出，一個因果關系鏈將各個指標串在一起，貫穿了平衡計分卡的四個方面。財 務利 潤客 戶客戶中意低價供應內部經營過程降低成本學習與成長職員的技術圖4-4六、案例分析建立YM婚禮用品有限公司的平衡計分卡公司簡介YM婚禮用品有限公司是一家私營企業(yè)

39、，于1995年5月經批準成立，注冊資本80萬元，投資總額110萬元，營業(yè)執(zhí)照所規(guī)定的經營氛圍是生產、銷售婚紗禮服。YM公司目前由于經營不善，生產遠未達到設計的能力，處于嚴峻的虧損狀態(tài)。公司目前組織結構及相應部門負責人的情況如圖4-5所示：YM公司總經理設計部 經理裁剪部經理生產部經理倉儲部經理業(yè)務部經理門市部經理財務部經理辦公室經理圖4-5平衡計分卡的建立公司在2000年初試圖通過建立平衡計分卡，嘗試擺脫公司目前的虧損狀態(tài)。經總經理的批示，成立了以財務部經理為小組負責人的平衡計分卡小組。小組成員包括各個部門經理在內共8人。小組分幾個步驟，建立平衡計分卡。他們的工作程序如下：預備工作小組向其成員

40、印發(fā)了平衡計分卡的介紹資料，講明了平衡計分卡的原理、財務衡量的缺陷、國外運用的情況、本公司目前所年的狀況等。著重指明平衡記分卡是要大伙兒結合自己所處的崗位明確目標，查找能使企業(yè)成功的關鍵因素，并建立相應的指標。明確企業(yè)戰(zhàn)略平衡計分卡是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略來確定內容、目標、指標的，而YM公司的戰(zhàn)略是什么呢？那個問題是許多人的疑問。戰(zhàn)略是一個企業(yè)面對急劇變化的經營環(huán)境，為求得長期生存和不斷進展而進行的總體性的謀劃，它的構成要素包括經營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢、協同作用等四個方面。經營范圍是指企業(yè)從事生產經營活動的領域，資源配置是指企業(yè)資源和技能配置的水平和模式，又稱為企業(yè)的專門能力，競爭優(yōu)勢是通過資源配

41、置與經營范圍的決策在市場上形成的競爭地位；協同作用是企業(yè)所能尋求到的各種共同努力的結果，分力之和大于力簡單相加。在了解了戰(zhàn)略的涵義及要素后，小組成員參考公司的章程討論確定了公司的戰(zhàn)略：（1）在經營范圍上，遵守執(zhí)照所定的范圍：生產、銷售婚紗禮服。但表述時，按市場營銷的觀念，從滿足顧客的角度動身。因為只有千方百計地滿足顧客的需要才能擴大銷售，取得利潤，實現企業(yè)的目標。因此公司的經營范圍被表述為：以優(yōu)美的婚紗、禮服滿足婚禮的需要。（2）在資源配置上，以人為本不斷改進生產技能，以中檔面料生產高質量的婚紗、禮服。（3）在競爭優(yōu)勢上，正視企業(yè)規(guī)模小的事實，采納差不化的戰(zhàn)略，提供與眾不同的款式，形成競爭優(yōu)勢

42、。（4）在協同作戰(zhàn)方面，要營造良好的內部環(huán)境，激勵職員團結一致，取得最佳經濟效益。確定成功關鍵因素以YM公司的現狀而言，能扭虧為盈便是成功的第一步。因此目前時期成功的關鍵因素應是能導致扭虧為盈的因素。財務經理認為提高生產量、擴大銷量專門關鍵。因為銷售的限制導致年產量大大低于設計能力，產量太低導致分配到單位產品的攤銷性成本偏高，單位成本有時甚至高于單價。工資項目偏高也與產量低有關。因為公司制定了最低工資標準，生產工人計件工資與最低工資標準相比較取得高者，由于生產任務不足專門多時候是按最低工資標準拿工資的，這增加了單位產品工資成本。顯然，要降低生產成本，提高產量，充分利用生產能力將是成功的關鍵。但

43、在以銷定產方針的指導下，提高產量的前提是擴大銷售。另外，扭虧為盈需要考慮的是節(jié)約開支，嚴格執(zhí)行費用審批手續(xù)，操縱經營治理費用也專門重要。生產部的經理認為生產工人任務不足，生產時有停頓，生產積極性受到損害，不時有人跳槽，而新招的人員技術又不如老職員。她認為擴大生產是關鍵性的問題。業(yè)務部經理表明自己對銷售萎縮事實的無奈，她覺得公司原先的業(yè)務部是虛設的，業(yè)務上的聯系全部是總經理一手操縱的。原先招聘的幾名業(yè)務員，實質上只是送貨員，由于缺乏業(yè)務提成，待遇上不去，都不干了。她認為目前市場上的客戶對婚紗的質量和款式的要求較高，而公司生產的婚紗做工欠精細，且款式相對陳舊，在向顧客推銷時，撇開推銷人員技巧不講，

44、產品本身的吸引力不夠，這又導致業(yè)務上難以開展。要想在業(yè)務上有大的拓展，質量、款式上的改進和突破是個前提，而這有賴于生產部門和設計部門的努力。設計部經理認為業(yè)務部的意見不無道理，新穎的款式確實有利于業(yè)務的開拓，但一個新的款式的推出需要靈感。設計部現有的兩名人員1998年剛進公司時推出的幾款樣式曾大受歡迎，然而現在設計靈感漸趨萎縮。如何激發(fā)他們的靈感呢？不斷地培訓和學習、多渠道的信息交流是激發(fā)靈感的有效手段。而這需要公司財務上的支持。比如，從國外郵購婚紗款式樣本資料、甚至參加國外相關的培訓班等，均需不小的開支。小組的其他成員也紛紛發(fā)表了自己的意見，以上是要緊的幾條意見。這幾條意見放在一起，不難發(fā)覺

45、其中貫穿著一條因果關系鏈。要想提高投資酬勞率，就要提高產銷量；而要提高產銷量就必須力圖使客戶中意；而要使客戶中意，內部的學習與成長又必不可少。其因果關系如圖4-6所示：學習與成長客戶中意擴大產量扭虧為盈圖4-6最后，大伙兒認為要扭虧為盈，關鍵的因素包括以下4方面：連續(xù)不斷的市場調查，擴大銷售，查找新的客戶；要使企業(yè)具備學習與成長的能力，能夠持續(xù)快速推出令顧客中意的新款式；提高產量及產品質量；加強費用治理，降低產品成本。4確定平衡計分卡的框架為了進一步確定平衡計分卡的框架，在以上討論的基礎上發(fā)放調查表，以問卷的形式進行調查。調查內容為：從長遠看，為提高本企業(yè)的業(yè)績應該做好哪些方面的工作？對調查的

46、反饋意見進行匯總整理后，反映出公司為提高業(yè)績應該做好以下幾項工作：增加收入，降低成本，提高投資酬勞率；保持現有的客戶，并吸引新的客戶；提高產量；持續(xù)的款式創(chuàng)新；、加強售后服務；提高領導能力，完善獎懲制度；要使雇員中意，激發(fā)他們的積極性；對雇員進行必要的培訓。以上8項工作能夠匯總成財務、客戶、內部經營、學習與成長四個方面，其中第（1）項歸入財務方面，第（2）項歸入客戶方面，第（3）（5）項歸入內部經營方面，第（6）（8）項歸入學習與成長方面。這就構成了公司的平衡計分卡框架。5確立財務、客戶、內部經營、學習與成長四個方面的目標為了使企業(yè)的戰(zhàn)略具體化，明確企業(yè)的工作重點，也為了提供評價業(yè)績的準則，我

47、們將上述調查結果反饋給小組成員，并在小組成員之間進行溝通交流之后，從財務、客戶、內部經營、學習與成長四個方面確立了企業(yè)今后一段時期內的目標。（1）財務方面的目標提高投資酬勞率，實現扭虧為盈。投資酬勞率反映了公司運用資產制造財寶的能力，我們要把資產用于回報率高的活動，增加每塊鈔票的回報。降低成本。為了扭虧為盈，我們將通過提高生產能力利用程度降低單位生產成本，通過嚴格費用審批制度等措施，減少不產生收入的費用。增加收入。為了扭虧為盈，我們必須增加銷售收入，為此有必要重心確定業(yè)務重點。我們應在保持原有客戶銷售收入水平基礎上，擴大對新客戶的銷售收入，達到增加收入的目的。（2）客戶方面的目標讓客戶中意：確

48、立公司的目標客戶群，了解其需要，通過前后一致連貫的快速、有效的服務實現我們對客戶的承諾，消除客戶服務中的錯誤。公司的目標客戶群確定為婚紗攝影樓。過去，公司并未對客戶進行分類，在做銷售工作時也就未分主次。業(yè)務部通過分析以后，將公司的客戶區(qū)分為三類：婚紗影樓、婚紗出租店、舉辦婚禮的個人。在公司以往的銷售中，這三類客戶占比重大致是70%、20%、10%。舉辦婚禮的個人在銷售比重中占的比例最低。因為大多數人的方法是：結婚典禮上不同的時刻段，往往需要幾套不同款式的婚紗禮服，租用婚紗顯然要比購買婚紗經濟合算，而且購買婚紗一般只能一次性使用，結婚典禮結束后便高高掛起?；榧営皹堑匿N售比重最高。一方面是因為婚紗

49、攝影越來越時尚，另一方面是因為大部分婚紗影樓還兼營婚紗出租業(yè)務。業(yè)務部在對三種類型客戶群做出分析后，決定把力量集中到對婚紗影樓的銷售上，其次，做好對婚紗出租店的銷售。至于第三個客戶群則不去刻意吸引它。三種客戶群資料見表4-1：表4-1 三種客戶群婚紗影樓（70%）通常兼營婚紗攝影、婚紗禮服出租，對婚紗禮服的款式要求多樣化，對質量要求嚴格，經常大量購買中高檔婚紗禮服，享受價格折扣?；榧喅鲎獾辏?0%） 專營婚紗禮服的出租，對婚紗禮服的款式要求多樣化，對質量要求嚴格，經常大量購買中檔、低檔婚紗禮服，享受價格折扣。結婚個人（10%）少量的富裕階層，一次性購買12套婚紗、禮服。不享受價格折扣，銷售價格

50、較高。（3）內部生產經營方面的目標提高創(chuàng)新能力。確定市場目標客戶群的需要，理解如何贏得這些客戶。開發(fā)產品：不斷開發(fā)可獲利的新款婚紗禮服，迎合客戶的要求。提高生產和銷售能力。在顧客要求的時刻內，快速、高質量完成客戶定單的生產。定期與客戶聯系，聽取客戶的意見，介紹推銷我們的產品。提高售后服務能力，快速解決產品售后出現的質量問題，免費修補，快速滿足售后顧客提出的改換款式等要求。公司的內部經營過程包括創(chuàng)新、生產銷售、售后服務三個部分，這與前面所介紹的內部經營過程的內容有所不同。文章前面介紹的內部經營過程包括創(chuàng)新、經營、售后服務三個部分，其中的經營是指生產并交付，必須強調生產、交付的效率。有小組成員認為

51、銷售是內部經營必不可少的一個環(huán)節(jié)，它的意義并不等同于從顧客角度所要求的及時交付，還應該從公司的角度去考慮如何開展這方面的工作。（4）學習與成長方面的目標表4-2提高信息處理能力獵取和使用的信息的能力是競爭中獲勝的一個重要方面。要及時搜索獵取有用的信息，要及時公布產平的現有信息。培訓要通過培訓增強公司設計、生產、銷售和客戶服務的能力。首先，專業(yè)人員要有熟練的專業(yè)技術，其次，每個職員要掌握產品的全面知識來支持產品的推銷活動及客戶的服務活動。完善獎懲制度通過獎勵和懲處相聯系的手段對職員進行激勵。要把平衡計分卡與獎懲措施結合起來，進行業(yè)績治理，促進長遠目標的實現。提高雇員的中意程度通過廣泛的信息溝通、

52、培訓、制造公平內部環(huán)境等來提高雇員的中意程度。提高領導能力通過培訓、雇員批判監(jiān)督等手段來提高領導能力。在討論學習與成長方面的目標時，有人勇敢地指出公司需要提高領導的能力。假如一個領導品德高尚，個性完善、富于進取心和創(chuàng)新意識，知人善任同時溝通協調能力強，那么他就能為企業(yè)設計和維持一個良好的工作環(huán)境，促成各部門、機構、人員之間的協調統(tǒng)一，給下屬有效的激勵。上述四個方面目標之間的因果聯系如圖4-7所示：提高投資酬勞率提高利潤提高收入降低成本客戶中意提高創(chuàng)新能力提高售后服務能力提高生產銷售能力提高信息 處理能力培訓完善獎 懲制度提高領 導能力讓雇員 滿 意6制定評價指標依照上述四個方面的具體目標，小組

53、確定了與之相聯系的指標4-3：表4-3四個方面目 標指 標財務方面提高投資酬勞率扭虧為盈降低成本增加收入投資酬勞率利潤單位生產成本治理費用營業(yè)收入客戶方面使客戶完全中意客戶保持率新客戶增長比率客戶中意程度（調查得分）續(xù)表四個方面目 標指 標內部經營方面提高創(chuàng)新能力提高生產銷售能力提高售后服務能力推出每一新款所需的平均時刻合格品率生產銷售主導時刻新客戶收入占總收入的比例售后服務主導時刻學習與成長提高信息處理能力培訓完善獎懲制度提高領導能力提高雇員的中意程度中意度調查（調查得分）培訓次數完善獎懲制度（調查得分）領導能力（調查得分）雇員中意程度（調查得分）確定平衡計分卡四個方面及其對應指標的權重如前

54、所述，一個企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略重點有所不同。因此，平衡計分卡的四個方面及其對應指標也有輕重緩急。為此，我們又進行了一次問卷調查，以確定平衡計分卡四個方面及其對應指標的權重。平衡計分卡的四個方面及其指標具有不用涵義，用之考核企業(yè)的業(yè)績，就好比用德、智、體三個不同質的指標去衡量一個人。由于指標的不同，對它們的重要性的可能上就存在不確定性，直接表現為眾講紛紜，在重要性的排序上人各一詞，定量上更是莫衷一是。本文在確定平衡計分大卡四個方面及其指標的權重時，使用Thomas L.Saaty提出的權系數層次分析模型，首先通過調查，對各個方面及各個指標的重要性進行兩兩比較，然后以九級分制對各個指標進行賦值，最后

55、計算出各個指標的權重。調查內容本次調查建立在上一次調查的基礎上，內容包括以下五個方面：阻礙企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的四個方面內容：財務、客戶、內部經營、學習與成長。要求對其重要性進行兩兩比較。本企業(yè)財務方面要做的五項工作：提高投資酬勞率；降低單位生產成本；降低治理費用；擴大銷售收入；提高利潤。要求結合本企業(yè)的現狀，從有利于實現本企業(yè)長遠目標的角度動身，對這五項工作的重要性進行兩兩比較。本企業(yè)有客戶方面的三項工作：保持客戶；使客戶中意；贏得新客戶。要求結合本企業(yè)的實際情況，從有利于實現本企業(yè)長遠目標的角度動身，對上述三項工作的重要性進行兩兩比較。本企業(yè)內部經營三個方面的工作：提高創(chuàng)新能力；提高銷售后服務

56、能力；提高生產銷售能力。要結合本企業(yè)的實際，從有利于實現本企業(yè)長遠目標的角度動身，對上述三項工作的重要性進行兩兩比較。本企業(yè)學習與成長方面的五項工作：培訓；完善獎懲制度；提高領導能力；提高信息處理能力；提高雇員中意程度。要求結合本企業(yè)的實際，從有利于本企業(yè)長遠目標的角度動身，對上述五項工作的重要性進行兩兩比較。針對以上五個方面內容的問卷調查使用選擇法，供選擇的答案包括以下9個：A重要程度相同B略重要C重要D重要專門多E第一個特不重要，第二個全然不能與之相比F介于A與B之間G介于B與C之間H介于C與D之間I介于D與E之間調查對象為名部門的負責人。因為平衡計分卡的四個方面及各項指標確實是依照對他們

57、的調查了解而總結出來的，同時差不多反饋給他們。他們既熟知本企業(yè)的情況，又對調查所用的相關概念有所了解。對調查結果進行賦值，計算四個方面及其指標的權重在對收集的成對比較調查結果進行賦值時，依照Saaty的研究結果，采納以下九分制最為合適。設A和B為兩個指標，我們將他們的重要程度之比記作a/b并給以數值，記作a/b=a/b：= 講明A與B重要程度相同A比B略重要A比B重要 A比B重要專門多 A特不重要，B全然不能和它相比2，4，6，8 賦值在相鄰兩整數之間折中1/N （N=19） 當B/A：=N時確定財務、客戶、內部經營、學習與成長四個方面的權重對上述第一項調查內容的調查反饋結果進行整理統(tǒng)計，將每

58、一位調查對象對財務、客戶、內部經營、學習與成長四個方面的成對比較結果按九級分制進行賦值，各用一個矩陣描述出來，矩陣模式如下：A1/A1 A1/A2 A1/A3 A1/A4 A2/A1 A2/A2 A2/A3 A2/A4A3/A1 A3/A2 A3/A3 A3/A4A4/A1 A4/A2 A4/A3 A4/A4其中，各個符號的含義如下：A1財務A2客戶A3內部經營A4學習與成長計算出各個矩陣對應元素的幾何均值，得到以下逆稱矩陣：1 0.536 0.641 2.675 1.866 1 0.374 3.6721.560 2.675 1 2.510 -0.374 0.272 0.398 1據此計算出權

59、重向量：（0.210 0.281 0.411 0.098）T即財務方面指標的權重為21%，客戶方面指標的權重為28.1%內部經營方面指標的權重為41.1%，學習與成長方面指標的權重的權重為9.8%。確定財務方面指標的權重對上述第二項調查內容反饋結果進行整理統(tǒng)計，將每一位調查對象對提高投資酬勞率、降低單位生產成本、降低經營治理費用、提高營業(yè)收入、提高利潤五項因素的重要性成對比較結果，按九級分制進行賦值，各用一個矩陣模式如下：B1/B1 B1/B2 B1/B3 B1/B4 B1/B5 B2/B1 B2/B2 B2/B3 B2/B4 B2 B5B3/B1 B3/B2 B3/B3 B3/B4 B3/B

60、5B4/B1 B4/B2 B4/B3 B4/B4 B4/B5B5/B1 B5/B2 B5/B5 B5/B4 B5/B5其中，各個符號的含義如下：B1提高投資酬勞率B2降低單位生產成本B3降低治理費用B4提高營業(yè)收入B5提高利潤計算出各個矩陣對應元素的幾何平均值，得到如下逆稱矩陣：1 1 3.873 1 1 1 1 3.873 0.258 0.4470.258 0.258 1 0.2 0.4471 3.873 5 1 0.4471 2.236 2.236 2.236 1據此計算出權重向量：（0.216 0.149 0.063 0.278 0.294）T因此，平衡計分卡中財務方面的五項 指標投資酬