企業(yè)渠道經理與管理溝通規(guī)范化

1、66/66二、渠道經理 現代社會，包括、商業(yè)伙伴和銷售隊伍。 渠道經理是指通過合作伙伴（包括零售商、分銷商和商業(yè)伙伴）這種銷售渠道進行間接銷售，并提供服務支持的治理者。這個職位是廠商和聯系的窗口。一般情況下，客戶經理是直接和最終用戶打交道的人，而渠道經理則是引領多個合作伙伴的銷售團隊，并通過其發(fā)揮杠桿作用，間接與最終用戶打交道，創(chuàng)造合作伙伴和 “雙贏”的人。 渠道經理的職責 一、確定不同渠道的管理規(guī)范 所謂，就是對渠道的拓展過程進行系統的，也就是銷售人員常說的市場維護。要想在中勝出，單純的結果導向已不能適應形勢的要求，必須關注渠道的發(fā)展過程，確定關鍵環(huán)節(jié)的管理規(guī)范，從而打造一條順暢的通路。在傳

2、統的渠道管理體系中并不重視對渠道過程的管理，銷售人員的目標主要集中在總銷量的短期目標上，對于影響長期發(fā)展的渠道建設往往會忽視因此，必須由渠道經理來負責對渠道進行整體管理。 隨著渠道的細分，渠道經理必須對每類渠道進行細致的管理，在基礎管理的原則上結合不同渠道各自的特點，制定出具體的，從而指導銷售人員開展工作。包括： 1、：渠道經理應該根據總體策略目標，確定每類渠道的具體目標，如銷量。、生動化等指標，并將其分解到各區(qū)域制定相應的考評政策引導銷售人員正確執(zhí)行措施。 2：渠道經理要明確不同渠道的整體開發(fā)模式，比如針對是自然輻射還是建立分銷聯合體，針對現代渠道是直營還是通過拓展，是進行全國性聯采還是分區(qū)

3、域開發(fā)，采用什么方式開展等，為銷售人員提供整體的策略方向指導，并且根據不同的開發(fā)模式配置相應的費用資源，確立具體的費用標準等，以提高區(qū)域渠道開發(fā)的效率。 3、：渠道形象的重點是生動化，無論傳統渠道還是現代渠道都必須重視。渠道經理必須確定不同渠道的整體形象建設標準，包括陳列標準。pop標準。人員溝通標準、形象維護標準等內容，并就關鍵內容提煉出考評標準，同時還要對銷售人員進行系統深入的。 4：價格管理是控制渠道；中突程度的核心，渠道經理除了采用協議約束的方式外，還必須強化區(qū)域銷售人員的曰常管理，其重點就是在信息管理體系中及時反映不同渠道的價格指標，并快速有效地協調解決價格差異，嚴格控制價格沖突的范

4、圍和程度，尤其是跨區(qū)域的KA終端。 5：渠道經理必須建立起一套完善的信息管理體系，以此掌握不同渠道的發(fā)展動態(tài)，從而有效跟蹤渠道目標的完成狀況，根據差異發(fā)現問題并攏出原因，及時子以解決，推動區(qū)域銷售人員重視渠道的。 二、關注不同渠道的發(fā)展過程 在當前的下，對渠道的細分化要求曰益強烈，市場競爭的激烈使企業(yè)不得不絞盡腦汁去挖掘更多的渠道空間，去擠占更多的渠道資源，如此方能擁有一席立足之地。在實踐中，有些企業(yè)在渠道利用上別出心裁，達到了有效切入市場、以小博大的效果。比如妙士乳業(yè)在強勢品牌商超終端的強壓下，全力拓展餐飲渠道而打出一片新天地；可采眼貼膜在傳統曰化渠道競爭激烈的狀況下，巧妙進入藥店終端迅速啟

5、動了市場；在拓展市場初期，充分利用了社區(qū)送奶點的建設，短期內橇開了市場等。而可口可樂、寶潔等對渠道的細分拓展更是無微不至，可口可樂甚至將零售終端劃分為22類加以專業(yè)化拓展。面對這種態(tài)勢，必須通過渠道經理的設立來達成對不同渠道的專業(yè)化管理。 除了進入更廣泛的渠道，企業(yè)還必須盡力達到渠道管理的深度，充分激發(fā)出現有渠道的話力。 渠道是一種有限的，商家的資源也有限，誰占有了渠道，就能贏得，而這則依賴于對渠道進行系統深入的管理。渠道經理就要對不同類型渠道的發(fā)展過程進行密切關注，定目標。造規(guī)劃、設標準常評估。勤指導，從而維護各類渠道的良性發(fā)展，形成企業(yè)真正的核心競爭力。 三、控制渠道沖突 是市場競爭中無法

6、回避的一種狀態(tài)，其本質是渠道間對利益的一種爭奪，引發(fā)這種爭奪的因素是價格，而直接的表現主要為竄貨、降價、等形式。在今天的競爭中，渠道沖突是一種非常普遍的現象，無論是傳統批發(fā)渠道，還是現代耳售渠道，沖突范圍和程度都非常激烈。對企業(yè)而言，區(qū)域內部的渠道；中突，可以通過銷售人員加以管理和控制，但是對于跨區(qū)域之間的渠道；中突則必須通過渠道經理從宏觀的角度子以統籌協調。 現實中，渠道；中突往往表現出一種悖論：中突范圍小、程度低的 在市場中一定處于弱勢；而強勢的產品，渠道沖突的范圍和程度則很突出，但是沖突一旦升級或處于激烈的程度和過廣的范圍，其危害會非常大甚至會毀掉一個企業(yè)。企業(yè)平衡渠道；中突的根本在于：

7、必須建立一套事前、事中、事后的體系。因此，渠道經理必須通過對渠道體系的良好設計，確立責權利相等的和管理規(guī)范，使渠道；中突維持一種良性的平衡，尤其需要解決好現代渠道在區(qū)域擴張和競爭中產生的沖突問題。渠道經理要進行規(guī)劃和管理，制定符合的長期銷售政策，與建立關系，確立價格利益同盟，同時明確違約處罰措施在政策上引導渠道競爭朝良性發(fā)展。另外明確區(qū)域銷售人員渠道過程管理規(guī)范對渠道；中突狀況定期評估、分析、協調并加以指導使區(qū)域渠道；中突處于一種穩(wěn)定、良性的狀態(tài)。 四、與產品經理臺作達成完善的復臺管理 產品與渠道就像企業(yè)的雙翼，二者有效整合方能拉動企業(yè)展翅騰飛。因此只有產品與渠道進行復臺管理才能構成競爭優(yōu)勢。

8、渠道經理的一個重要職責，就是必須與產品經理緊密合作，將真正落實到渠道策略的執(zhí)行中，最終實現產品的價值。 雖然渠道經理與有著區(qū)別：產品經理關注的是不同產品的發(fā)展全過程，其立足點是產品，承擔的責任是創(chuàng)造最有價值的產品；而渠道經理關注不同渠道的發(fā)展過程立足點是渠道，承擔的責任是使每類渠道的占有都根強勢從而體現出最優(yōu)秀的終端形象。但在實際操作中，渠道經理與產品經理的配合應非常緊密，甚至會形成一種”你中有我，我中有你”的互補局面。產品營銷規(guī)劃中的渠道部分，體現了產品的渠道結構即某產品應該進入哪一類渠道，具有策略性的方向和要求。但在管理中，產品經理的立足點在于產品他只能負責一類產品的管理而無法對其他產品的

9、渠道規(guī)劃負責，無法做到渠道管理的專業(yè)性和全局性；而渠道經理的立足點就在于渠道，他可以始終關注某類渠道的發(fā)展過程，從而做到非常專業(yè)的系統管理。他會根據不同產品的不同定位將相應的產品納入適當的渠道進行統一管理，與渠道成員和銷售人員進行，向他們提出統一的工作要求，并統一接收他們的信息反饋這樣就使得產品營銷規(guī)劃得以具體落實渠道管理工作更加簡單、專業(yè)和高效。 在產品與渠道的復合管理中渠道經理必須做到將所有適合本渠道銷售的產品納入進來力爭在所有的渠道網點中都能見到這些產品；同時渠道經理還必須為這些產品打造終端的形象展示平臺，使本渠道的生動化形象最優(yōu)秀，從而推動產品順利實現最終價值。 五、與區(qū)域經理合作形成

10、強勢的渠道團隊 渠道經理與是一種什么關系?區(qū)域經理要聽從渠道經理的命令嗎?渠道經理如何開展工作呢?其實，這些問題在企業(yè)以前導入產品經理模式的過程中已出現過，其關鍵就在于很多企業(yè)還沒有真正了解”流程“的實質，他們習慣的是直線式的上下級命令關系，只有在上級明確的指令之下才知道自己應該做哪些工作。因此，當他們面對產品經理和渠道經理這種以規(guī)劃、統籌、指導、評估為核心職能的角色時，就不知道該如何辦了。嚴格地講，渠道經理與產品經理都不居于“命令型”的管理類型，而是屬于”流程型”的管理類型，他們不能直接對銷售部門發(fā)號施令因為銷售人員只能有一個直接上司，而是通過確立管理目標、業(yè)務流程和管理規(guī)范來指導銷售人員完

11、成既定的工作，并對關鍵環(huán)節(jié)進行動態(tài)評估和考核，從整體上來約束和調整銷售人員的行為方式，實質上這是一種“間接“而非“直接“的管理體系。 與產品經理相似，渠道經理就相當于某一類渠道的“總代理“。他需要制定出渠道發(fā)展的整體策略規(guī)劃、渠道銷售目標、渠道結構體系、納入的產品體系、渠道的開發(fā)模式、渠道的空間占有、渠道的生動化建設、渠道的過程管理等一系列管理內容，然后再不斷推動銷售團隊來執(zhí)行這些管理規(guī)范，并統籌協調過程中出現的種種問題，同時對銷售人員進行指導、培訓和評估。 渠道經理必須為區(qū)域經理提供明確的渠道發(fā)展策略和目標，要去了解不同區(qū)域的具體特點，要去幫助他們制定出合適的渠道拓展模式同時還要為他們制定出

12、渠道管理的標準并為他們提供持續(xù)的培訓和指導評估他們的渠道拓展成效，為他們指出調整和改進的方向。另外，在跨區(qū)域渠道；中突嚴重的狀況下，渠道經理還必須從整體上提供根本性的管理體系同時配合過程中的協調、約束和獎罰全力支持區(qū)域經理的銷售工作，為他們掃除發(fā)展障礙。企業(yè)有這樣一支渠道經理與區(qū)域經理強勢配合的優(yōu)秀，將會無往不勝。 渠道是一種有限的資源，商家誰占有了渠道，就能贏得了競爭優(yōu)勢。渠道經理就要對不同類型渠道的發(fā)展過程進行密切關注，定目標、造規(guī)劃、設標準，常評估、勤指導，從而維護各類渠道的良性發(fā)展，形成企業(yè)真正的核心競爭力。 渠道經理必需具備的素質 （1）知識要求：渠道經理一般要求具備市場營銷或相關專

13、業(yè)本科以上學歷，具有市場營銷、產品知識、管理技能開發(fā)等方面的專業(yè)知識。 （2）技能要求：具備良好的渠道客戶關系管理能力，以及合理的目標設定和評定能力，熟悉產品市場營銷渠道開發(fā)和建設的業(yè)務，有良好的溝通技巧和語言表達能力及獨立工作能力，良好的市場判斷力和開拓能力，具有較強的觀察力、應變能力和財務能力。 （3）經驗要求：最好具備兩年以上企業(yè)的工作經驗，對市場營銷工作有深刻認知，善于對資金、資源和人力進行整合。 （4）職業(yè)素養(yǎng)：具備把握方向和大局的能力，具有一定的客戶網絡，有高度的工作熱情和良好的團隊合作精神，思路清楚、樂于接受挑戰(zhàn)。 渠道經理的職業(yè)現狀 對如今眾多的知名企業(yè)來說“渠道銷售”已經不再

14、是一個新鮮的名詞。隨著中國市場渠道結構的進一步轉型，傳統渠道逐漸衰落，現代渠道迅速崛起，企業(yè)必須關注不同渠道的全方位發(fā)展，達成專業(yè)化管理，并在不同渠道之間引入競爭，渠道經理的產生是歷史的必然。在當前的市場環(huán)境下，對渠道的細分化要求日益強烈，市場競爭的激烈使企業(yè)不得不絞盡腦汁去挖掘更多的渠道空間，去擠占更多的渠道資源，如此方能擁有一席立足之地。在實踐中，有些企業(yè)在渠道利用上別出心裁，達到了有效切入市場、以小博大的效果。比如：可采眼貼膜在傳統日化渠道競爭激烈的狀況下，巧妙進入藥店終端，迅速啟動了市場；蒙牛乳業(yè)在拓展市場初期，充分利用了社區(qū)送奶點的建設，短期內撬開了市場等。而、等跨國企業(yè)，對渠道的細

15、分拓展更是無微不至，可口可樂甚至將零售終端劃分為22類加以專業(yè)化拓展。面對這種態(tài)勢，必須通過渠道經理的設立來達成對不同渠道的專業(yè)化管理。 代理商什么是代理商 代理商是代企業(yè)打理生意，不是企業(yè)的產品，而是廠家給額度的一種經營行為，貨物的屬于廠家，而不是商家。他們不是自己用產品，而是代企業(yè)轉手賣出去。所以“代理商”，一般是企業(yè)指，賺取企業(yè)代理傭金的商業(yè)單位的。 代理商的類型 (一)按代理權是否具有排他性分類 1、總代理商，是指代理權具有排他性，被代理人不得再行指定其他代理商的情形。 2、普通代理商，是指代理權不具有排他性，被代理人可以再行指定其他代理商進行代理活動的情形。 (二)按代理商是否有權處

16、理法律行為分類 1、媒介代理商是指僅有代理被代理人進行媒介行為之權，無權與第三方訂立合同，因此，一般處理非法律行為的業(yè)務。 2、訂約代理商是指擁有與第三方訂立合同之權，可以處理具有法律行為的業(yè)務。 (三)按代理商是受被代理人委托還是受其他代理商委托分類 1、上級代理商受被代理人本委托進行代理業(yè)務活動。 2、次級代理商受上級代理商委托進行代理業(yè)務活動。 (四)按代理業(yè)務的不同分類 1、商品代理商。它是指從事購買或銷售或二者兼?zhèn)涞那⑸坦ぷ?但不擁有商品所有權的代理商。又可以進一步細分為購貨代理商與售貨代理商。前者指受被代理人委托以購買貨物為業(yè)務內容的代理商；后者指受被代理人委托以銷售貨物為業(yè)務內容

17、的代理商。 2、運送代理商。它是指受被代理人的委托招攬貨物或客人，并為被代理人運送貨物或人的代理商。又可以進一步細分為陸上運送代理商、海上運送代理商及航空代理商。在國際貿易中，主要是海上運送代理商，也稱為船務代理商。 3、輸出代理商。它是指于輸出國，受本國商業(yè)主體委托，以該商業(yè)主體名義向海外出賣商品的代理商。 4、輸入代理商。它是指于輸入國，受國外商業(yè)主體委托，以該商業(yè)主體名義在輸入國從事商品售賣業(yè)務的代理商；輸入代理商在中非常普遍，往往是打開國外市場，進行促銷而經常借助的一條有效渠道。 5、。它是指受被代理人委托并以被代理人名義為其計劃、創(chuàng)造、制作及安排廣告業(yè)務的代理商。我國廣告業(yè)雖然起步較

18、晚，但發(fā)展速度驚人,并在世上罕見，80年代營業(yè)收入每年以40%的速度迅猛遞增。90年代已進入大踏步發(fā)展時期，1991年廣告業(yè)營業(yè)收入達35.1億元，1992年突破50億元大關，已成為中的一個重要信息行業(yè)。隨著企業(yè)營銷戰(zhàn)略從傳統的產品銷售制訂轉移到行銷企業(yè)整體形象的塑造，已有越來越多的企業(yè)在導入CI(Corporate identity)或CIS(Corporate identity system-企業(yè)的識別系統，或企業(yè)的統一化體系，或企業(yè)的自我介紹)方略，我國的廣告業(yè)必將邁上新的臺階，廣告代理商也將進入一個新的發(fā)展時期， 6、投標代理商。它是指代理廠商參加國內外招標業(yè)務的代理商,這種代理商，在

19、發(fā)展中國家數量較多。 7、保險代理商。它是指受保險人的委托通過訂立保險合同代理業(yè)務的代理商。這種代理商，在發(fā)達國家數量較多。 8、旅行代理商。它是指以旅客名義為旅客辦理一切旅行手續(xù)的代理商。如各種旅行社，代旅客辦理訂旅館、機票、車票等旅行必需的事項。 代理商授權 其作法是由委托人與代理人簽訂代理協議，授權代理人在一定范圍內代表他向第三者進行商品買賣或處理有關事務(如簽訂合同及其它與交易有關的事務等)。代理人在委托人授權范圍所作的行為所產生的權利和義務，直接對委托人發(fā)生效力，即代理人是在授權范圍內以委托人的名義行事。雙方屬于一種委托和被委托的代銷關系，而不是買賣關系。代理商在中，只是代表委托人招

20、攬客戶，招攬訂單，簽訂合同，處理委托人的貨物，收受貨款等并從中賺取傭金，代理商不必動用購買商品，不負盈虧。雙方通過簽訂代理協議建立起代理關系后，代理商有積極推銷商品的義務，并享有收取傭金的權利，同時代理協議一般規(guī)定有非競爭條款，即在協議有效期內，代理人不能購買、提供與委托人的相競爭的商品或為該商品組織廣告；代理人也無權代表協議地區(qū)內的其它相競爭的公司。 代理商特點 代理商是渠道的。 代理商不一定是獨立機構。 代理商不擁有的所有權（代理制造商的產品/服務）。 代理商賺取傭金（提成）經營活動受供貨商指導和限制。 代理商供貨權力較大。 代理商主要分為、區(qū)域與分品牌代理、總代理自己建立的省級等。 代理

21、商可以分擔廠商的風險，使廠商與代理商共同拉動市場從而降低廠商的。 在代理商的層次上，除設立總代外，代理商還可以根據廠商的渠道模式，下設一級代理 或區(qū)域代理并同時與終端銷售商合作。這樣，代理商從簡單的分銷轉換成具有的渠道維護者，除業(yè)務管理外，代理商同時具備、促銷管理、服務對接、財務 管理等各項職能。 從制造商到消費者的渠道途徑可以有： 1、總代理消費者 2、制造商總代理一級代理消費者 3、制造商總代理一級代理二級代理分經銷商消費者 。團隊什么是團隊 團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題

22、，達到共同的目標。團隊的構成要素總結為5P，分別為目標、人、定位、權限、。團隊和群體有著根本性的一些區(qū)別，群體可以向團隊過渡。一般根據團隊存在的目的和擁有自主權的大小將團隊分為三種類型：、。 團隊的構成要素 團隊有幾個重要的構成要素，總結為5P 1目標(Purpose) 團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。 小知識自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時候都是成群結隊的，第一個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個的身上，由一只昆蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。做了一個實驗，把這些像火車車

23、箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個圓圈，然后在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。這個例子說明在團隊中失去目標后，團隊成員就不知道上何處去，最后的結果可能是餓死，這個團隊存在的價值可能就要打折扣。團隊的目標必須跟組織的目標一致，此外還可以把大目標分成小目標具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現這個共同的目標。同時，目標還應該有效地向大眾傳播，讓團隊內外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。 2人(People) 人是構成團隊最核心的力量。3個(包含3個)以上的人就可以構成團隊。目標是通過人員具體實現

24、的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協調不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經驗如何。 3團隊的定位(Place) 團隊的定位包含兩層意思： 團隊的定位，團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊采取什么方式激勵下屬? 個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施或評估? 4權限(Power) 團隊當中領導人的權利大小跟團隊的發(fā)展階段相關，一般來說，團

25、隊越成熟領導者所擁有的權利相應越小，在團隊發(fā)展的初期階段領導權是相對比較集中。團隊權限關系的兩個方面： (1)整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權?比方說財務決定權、人事決定權、信息決定權。 (2)組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團隊的數量是否足夠多，組織對于團隊的授權有多大，它的業(yè)務是什么類型。 5.計劃(Plan) 計劃的兩層面含義： (1)目標最終的實現，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序。 (2)提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現目標。 團隊的特征 團隊具有以下八個基本特征： 1.明確的目標。

26、團隊成員清楚地了解所要達到的目標，以及目標所包含的重大現實意義； 2.相關的技能。團隊成員具備實現目標所需要的基本技能，并能夠良好合作； 3.相互間信任。每個人對團隊內其他人的品行和能力都確信不疑； 4.共同的諾言。這是團隊成員對完成目標的奉獻精神； 5.良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的信息交流； 6.談判的技能。高效的團隊內部成員間角色是經常發(fā)生變化的，這要求團隊成員具有充分的談判技能； 7.合適的領導。高效團隊的領導往往擔任的是教練或后盾的作用，他們對團隊提供指導和支持，而不是試圖去控制下屬； 8.內部與外部的支持。既包括內部合理的基礎結構，也包括外部給予必要的資源條件。 團隊和群體的區(qū)別

27、 群體的概念： 兩個以上相互作用又相互依賴的個體，為了實現某些特定目標而結合在一起。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個成員更好地擔負起自己的責任。 團隊和群體的差異 團隊和群體經常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)別，匯總為六點： (1)在領導方面。作為群體應該有明確的領導人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權。 (2)目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產生自己的目標。 (3)協作方面。協作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協力的氣氛。 (4)責任方面。群體的領

28、導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。 (5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。 (6)結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家共同合作完成的產品。 群體和團隊的實例區(qū)分 (1)舉例 下面四個類型，哪些是群體?哪些是團隊? 龍舟隊 旅行團 足球隊 候機旅客 實際上，龍舟隊和足球隊是真正意義上的團隊；而旅行團是由來自五湖四海的人組成的，它只是一個群體；候機室的旅客也只能是

29、一個群體。 (2)舉例 NBA在每賽季結束后都要組成一個明星隊，由來自各個隊伍中不同的球員組成一支籃球隊，跟冠軍隊比賽，這個明星隊是團隊還是群體，或其它組織? 明星隊是團隊還是群體，有一些爭議。這里的看法是：明星隊至少不是真正意義上的團隊，只能說是一個潛在的團隊，因為最關鍵的一點是成員之間的協作性還沒有那么熟練，還沒有形成一個整體的合力，當然從個人技能上來說也許明星隊個人技能要高一些。所以認為它是一個潛在的團隊，在國外也有人叫它偽團隊。 群體向團隊的過渡 從群體發(fā)展到真正的團隊需要一個過程，需要一定的時間磨練。這個過程分為以下幾個階段： 圖1 群體向團隊的過渡 第一階段，由群體發(fā)展到所謂的偽團

30、隊，也就是我們所說的假團隊。 第二階段，由假團隊發(fā)展到潛在的團隊，這時已經具備了團隊的雛形。 第三階段，由潛在的團隊發(fā)展為一個真正的團隊，它具備了團隊的一些基本特征。真正的團隊距離高績效的團隊還比較遙遠。 團隊的類型 根據團隊存在的目的和擁有自主權的大小可將團隊分成三種類型。 問題解決型團隊 問題解決型團隊的核心點是提高生產質量、提高生產效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。在這樣的團隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實際權利來根據建議采取行動。 【示例】 80年代最流行的一種問題解決型團隊是，看一下它的構造。 圖2質量圈 質量圈分成六個單元，或六個部分。 首先要

31、找到質量方面存在哪些問題，接下來在眾多問題中選擇一些必須馬上解決的，然后進行問題的評估如果不解決可能會帶來什么樣的損失，這個問題的等級是重量級的還是輕量級的?第四個部分是推薦的方案，要解決問題采取什么樣的方式比較好?第五是評估方案，看看可行不可行，它的成本花費是多少。最后一部分是決策最終是否實施。 圖3 問題解決型的團隊 通常質量圈由5到12名員工組成，他們每周有幾個小時碰頭，著重討論如何改進質量，他們可以對傳統的程序和方法提出質疑。在質量圈中問題的確認這一部分是由管理層來最終實施的，團隊的成員沒有權力來確定問題在哪里，只能提出意見。第二到第四個部分是由質量圈的成員操作，最后兩個部分需要管理層

32、和質量圈的成員共同把握。 在這6個部分當中權利其實是分解的，并不是所有質量團隊的成員都有權力或能力完成這六個任務。 自我管理型的團隊 質量圈對表現企業(yè)的質量行之有效，但團隊成員在參與決策方面的積極性顯得不夠，企業(yè)總是希望能建立獨立自主、自我管理的團隊。 圖4自我管理型的團隊 【示例】 美國因為推行自我管理型團隊而獲得國家質量獎。美國最大的金融和保險機構路得教友互動會，因為推行自我管理團隊在4 年的時間中減員15%，而業(yè)務量增加了50%，主要的原因是提高了員工的滿意度，推行了自我管理型的團隊。成立了一個能源管理小組，成員來自于各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題提供自己鑒定的方寧，解決這一

33、環(huán)節(jié)對企業(yè)的非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開關用紅、藍、黃等不同顏色標出，紅色是開店的時候開，關店的時候關；藍色是開店的時候開直到最后完全打烊后關掉。通過這種色點系統他們就可以確定，什么時候開關最節(jié)約能源，同時又能滿足顧客的需要。這種能源小隊其實也是一個自我管理型團隊，能夠真正起到降低運營成本的作用。 但推行自我管理團隊并不總是能帶來積極的效果，雖然有時員工的滿意度隨著權利的下放而提升，但同時缺勤率、流動率也在增加。所以首先要看企業(yè)目前的成熟度如何，員工的責任感如何，然后再來確定自我管理團隊發(fā)展的趨勢和反響。 多功能型的團隊 圖5 多功能型的團隊 多功能型團隊是由來自同一種等級不同領域的

34、員工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點，解決所面臨的一些問題。 60年代愛必爾諾威開發(fā)了卓有成效的360類反饋系統，該系統采用的是一種大型的任務攻堅團隊，成員來自公司各個部門。由于團隊成員知識、經驗、背景和觀點不太相同，加上處理復雜多樣的工作任務，因此實行這種團隊形式，建立有效的合作需要相當長的時間，而且要求團隊成員具有很高的合作意識和個人素質。 【示例】 有一個隊伍，責任就是應對重大的危機，由來自于麥當勞營運部、訓練部、采購部、政府關系部等部門的一些資深人員組成，他們平時在共同接受關于危機管理的訓練，甚至模擬當危機到來時怎樣快速應對，比如廣告牌被風吹倒，砸傷了行人，這時該怎么處理?一些人員

35、考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪，當家屬詢問或提出質疑時如何對待?另外一些人要考慮的是如何對這個受傷者負責，保險誰來出，怎樣確定保險?所有這些都要求團隊成員能夠在復雜問題面前做出快速行動，并且進行一些專業(yè)化的處理。 雖然這種的團隊究竟在一年當中有多少時候能用得上還是個問題，但對于來說是養(yǎng)兵千日，用兵一時，因為一旦問題發(fā)生就不是一個小問題。在面臨危機的時候，如果做出快速而且專業(yè)的反應，危機會變成生機，問題會得到解決，而且還會給顧客及周圍的人留下很專業(yè)的印象。 溝通什么是溝通 溝通是為了一個設定的目標，把信息、思想和情感，在個人或間傳遞，并且達成共同協議的過程。 溝通的組成人與

36、人的溝通過程包括輸出者、接受者、信息、渠道等四個主要因素。1輸出者 信息的輸出者就是信息的來源，他必須充分了解接受者的情況，以選擇合適的溝通渠道以利于接受者的理解。要順利的完成信息的輸出，必須對編碼（Encoding）和解碼（Decoding）兩個概念有一個基本的了解。編碼是指將想法、認識及感覺轉化成信息的過程。解碼是指信息的接受者將信息轉換為自己的想法或感覺。 在從事編碼的過程中，注意以下幾個方面有利于提高編碼的正確性： 相關性 信息必須與接受者所知道的范圍相關聯，如此才可能使信息為接受者所了 解。所有信息必須以一種對接受者有意義或有價值的方式傳送出去。 簡明性 盡量將信息轉變?yōu)樽詈喢鞯男问?/p>

37、，因為越是簡明的方式，越可能為接受者 所了解。 組織性 將信息組織成有條理的若干重點，可以方便接受者了解及避免接受者承擔 過多的負擔。 重復性 主要是在口語的溝通中，重復強調重點有利于接受者的了解和記憶。 集中性 將焦點集中在信息的幾個重要層次上，以避免接受者迷失在一堆雜亂無章 的信息之中。在口語溝通中，可憑借特別的語調、舉止、手勢或面部表情來表達這些重點。若以文字溝通方式，則可采用劃線或強調語氣突出內容的重要性。 接受者接受者是指獲得信息的人。接受者必須從事信息解碼的工作，即將信息轉化為他所能了解的想法和感受。這一過程要受到接受者的經驗、知識、才能、個人素質以及對信息輸出者的期望等因素的影響

38、。 信息信息是指在溝通過程中傳給接受者（包括口語和非口語）的消息，同樣的信息，輸出者和接受者可能有著不同的理解，這可能是輸出者和接受者的差異造成的，也可能是由于輸出者傳送了過多的不必要信息。 溝通渠道企業(yè)組織的溝通渠道是信息得以傳送的載體，可分為正式或非正式的溝通渠道、向下溝通渠道、向上溝通渠道、水平溝通渠道。 溝通的基本模式 1、語言溝通 語言是人類特有的一種非常好的、有效的溝通方式。語言的溝通包括口頭語言、書面語言、圖片或者圖形。 口頭語言包括我們面對面的談話、開會議等等。書面語言包括我們的信函、和傳真，甚至現在用得很多的E-mail等。圖片包括一些幻燈片和電影等，這些都統稱為語言的溝通。

39、 在溝通過程中，語言溝通對于信息的傳遞、思想的傳遞和情感的傳遞而言更擅長于傳遞的是信息。 2、肢體語言的溝通 肢體語言包含得非常豐富，包括我們的動作、表情、眼神。實際上，在我們的聲音里也包含著非常豐富的肢體語言。我們在說每一句話的時候，用什么樣的音色去說，用什么樣的抑揚頓挫去說等，這都是肢體語言的一部分。 我們說溝通的模式有語言和肢體語言這兩種，語言更擅長溝通的是信息，肢體語言更善于溝通的是人與人之間的思想和情感。 溝通的技巧 哈佛對溝通技巧介紹了如下模式 ： 1、傾聽技巧 傾聽能鼓勵他人傾吐他們的狀況與問題，而這種方法能協助他們找出解決問題的方法。傾聽技巧是有效影響力的重要關鍵，而它需要相當

40、的耐心與全神貫注。 傾聽技巧由4個個體技巧所組成，分別是鼓勵、詢問、反應與復述。 1)鼓勵：促進對方表達的意愿。 2)詢問：以探索方式獲得更多對方的信息資料。 3)反應：告訴對方你在聽，同時確定完全了解對方的意思。 4)復述：用于討論結束時，確定沒有誤解對方的意思。 2、氣氛控制技巧 安全而和諧的氣氛，能使對方更愿意溝通，如果溝通雙方彼此猜忌、批評或惡意中傷，將使氣氛緊張、沖突，加速彼此心理設防，使溝通中斷或無效。 氣氛控制技巧由4個個體技巧所組成，分別是聯合、參與、依賴與覺察。 1)聯合：以興趣、價值、需求和目標等強調雙方所共有的事務，造成和諧的氣氛而達到溝通的效果。 2)參與：激發(fā)對方的投

41、入態(tài)度，創(chuàng)造一種熱忱，使目標更快完成，并為隨后進行的推動創(chuàng)造積極氣氛。 3)依賴：創(chuàng)造安全的情境，提高對方的安全感，而接納對方的感受、態(tài)度與價值等。 4)覺察：將潛在“爆炸性”或高度沖突狀況予以化解，避免討論演變?yōu)樨撁婊蚱茐男浴?3、推動技巧 推動技巧是用來影響他人的行為，使逐漸符合我們的議題。有效運用推動技巧的關鍵，在于以明白具體的積極態(tài)度，讓對方在毫無懷疑的情況下接受你的意見，并覺得受到，想完成工作。 推動技巧由4個個體技巧所組成，分別是回饋、提議、推論與增強。 1)回饋：讓對方了解你對其行為的感受，這些回饋對人們改變行為或維持適當行為是相當重要的，尤其是提供回饋時，要以清晰具體而非侵犯的

42、態(tài)度提出。 2)提議：將自己的意見具體明確地表達出來，讓對方能了解自己的行動方向與目的。 3)推論：使討論具有進展性，整理談話內容，并以它為基礎，為討論目的延伸而鎖定目標。 4)增強 ：利用增強對方出現的正向行為（符合溝通意圖的行為）來影響他人，也就是利用增強來激勵他人做你想要他們做的事。 管理溝通的三大作用 不重視溝通，這是企業(yè)管理人員經常犯的一個錯誤，尤其是在中國企業(yè)中。企業(yè)管理人員，之所以犯這個錯誤，是因為他們受儒家文化的等級觀念影響太深，認為與被管理者之間不能有太多的平等，沒有必要告之被管理者做事的理由。“民可使由之，不可使知之?！逼鎻娬{被管理者應無條件地服從，“理解的執(zhí)行，不理解的

43、也必須執(zhí)行”。從而認為除了告之對方做什么、做到什么程度之外，再告之其它相關信息都是多余的。更不用說就對方的態(tài)度、情感，通過溝通達成理解和認同。 沒有充分有效的溝通，下屬員工，不知道做事的意義，也不明白做事的價值，因而做事的積極性也就不可能高，創(chuàng)造性也就無法發(fā)揮出來。不知道為什么要做這個事，所以他也就不敢在做事的方式上進行創(chuàng)新，做事墨守陳規(guī)，按習慣行事，必然效益低下。 相反，如果有比較充分而有效的溝通，在讓下屬員工明了他所作的工作的目標和意義、價值后，會倍增他們的工作熱情和主動性。人們經常用三個石匠打石頭的故事說明，工作意義和價值本身對工作者的熱情和成效的影響。一個石匠，只是為了打石頭而打石頭，

44、看不到自己工作的意義，因而感到打石頭工作苦不堪言，整天愁眉苦臉，疲憊萬分；相反，另一個石匠，知道所打的石頭是要用到一個大教堂的建筑上去的，不僅沒有感到勞苦，而且一直保持著充沛的精力和高昂熱情。他為自己能參與這樣一個千秋工程而自豪。 一個希望有所作為的管理人員，如果明了溝通與管理的關系，也就絕不會輕視管理溝通工作。 管理溝通有三大作用 溝通是保證下屬員工做好工作的前提。只有通過溝通讓下屬員工明白了他的工作目標要求、所要承擔的責任、完成工作后的個人利益之后，才能確知做什么、做到什么程度，自己選擇什么態(tài)度去做。 溝通是啟發(fā)下屬員工工作熱情和積極性的一個重要方式。主管與下屬經常就下屬所承擔的工作，以及

45、他的工作與整個企業(yè)發(fā)展的聯系進行溝通，下屬員工就會受到鼓舞，就會使他感覺到自己受到的尊重和他工作本身的價值。這也就直接給下屬帶來了自我價值的滿足，他們的工作熱情和積極性就會自然而然地得到提升。 溝通是下屬員工做好工作的一個保障。只有通過溝通，主管才能準確、及時地把握下屬員工的工作進展、工作難題，并及時為下屬工作中的難題的解決提供支持和幫助。這可有助于他的工作按照要求，及時、高質量地完成，進而保證整個單位、部門，乃至整個企業(yè)的工作協調進行。 正是從這個意義上講，有效的溝通是提高企業(yè)組織運行效益的一個重要環(huán)節(jié)。實現管理溝通，也就是通過把一種高效、科學的溝通技巧和方法作為一種管理人員的具體管理行為規(guī)

46、范確立下來，讓每個管理人員都遵照執(zhí)行。 管理溝通規(guī)范的基本要求 認為溝通是很簡單的事，從而在管理溝通中不愿花精力、投入時間，準備不充分，實施溝通不慎重，必a然不會有良好有效的溝通。 溝通本身就是與他人進行深層交往，并且具有明確的目的，是要通過溝通解決特定的問題。而任何一個溝通對象都是有自己獨立的利益和意志的人，投入精力，慎重地實施溝通，還不一定能夠達到理解和認同的目的。不慎重對待，這就必然難以獲得良好有效的溝通效果。所以，首先要有積極而慎重的態(tài)度，并在此基礎上，進行認真準備、嚴肅實施、藝術表達、用心傾聽和積極反饋。 認真準備的五個要求。 這是強調在進行特定的管理溝通時，要有充分的準備。其內容包

47、括： 分析確定溝通對象的個人特征，包括利益特征、性格特征、價值特征、特征等，并把握其可能的態(tài)度； 認真準備溝通表達內容，盡可能做到條理清楚、簡明扼要、用語通俗易懂，并擬寫溝通表達提綱； 選擇恰當的溝通方式，即使是選擇面對面的溝通，也要事先確定溝通的方式，是直接告知，還是婉言暗示，是正面陳述，還是比喻說明，都要事先進行選擇和設計； 事先告之溝通的主題內容，讓溝通對象也為溝通做好準備； 在與溝通對象交換意見的基礎上，共同確立溝通的時間、時限和地點。 嚴肅實施的八個要求。 準備工作做充分了，也就為有效的溝通奠定了基礎。但要保證溝通的效果，在實施溝通的過程中還必須嚴肅對待，尤其是要注意避免以下問題的發(fā)

48、生： 高高在上，難有平等的心態(tài)對待溝通對象； 對溝通對象不尊重、不禮貌； 以冷嘲熱諷的語氣與溝通對象講話； 正面反駁對方； 隨意打斷對方的講話； 心不在焉地聽溝通對象講話； 過于夸張的手勢； 否定對方價值的用詞。 藝術表達的11個要求。 所謂表達就是向你的聽眾闡述你的思想、主張、要求、建議，意在推銷你的觀念，發(fā)表你的見解，提出你的要求。 溝通不是簡單地用邏輯分析來說服對方，而是要用溝通對象自己所提供的事實，以及對方不能否認的事實，與對方個人的利益建立起直接的聯系，以誘導對方。在這里要絕對避免的問題是，把自己的觀點以雄辯的方式強加給對方，讓對方感到自己弱智或者輸理。 溝通的一個主要作用，就是向溝

49、通對象傳達自己的想法和情感。這就決定了表達是溝通的最重要環(huán)節(jié)，因而使表達方式的選擇就顯得極度為重要。沒有藝術的表達方式，要達到良好有效的溝通結果也是不可能的。 藝術表達的要求如下： 從對方感興趣的話題入手； 從對方可以認同的話開場； 緊緊圍繞對方的利益來展開話題； 多提問，誘出對方的想法和態(tài)度； 以商討的口吻向對方傳達自己的主張和意見； 以求教、征求對方意見的方式來提出自己的建議； 注意力高度集中，盡可能多地與對方進行目光對接交換； 運用動作適中的輔助傳達信息； 借助有情節(jié)的表達，比如講故事，來闡述自己的觀點； 避免過多地使用專業(yè)術語； 適當地重復以強調溝通要點。 用心傾聽的九個要求。 所謂傾

50、聽就是要充分給溝通對象以闡述自己的意見和想法的機會，并設身處地地依照溝通對象表達的思路來思考，找出對方說話的合理性，以充分了解溝通對象，收集自己所不知道的信息，并把溝通對象引導到所要溝通討論的議題上來，使溝通對象感到自身的價值和所受到的尊重。 大多數人都有一種表達欲望，希望有機會闡述自己的意見、觀點和情感。所以，如果你給他一個機會，讓他盡情地說出自己想說的話，他們會立即覺得你和藹可親、值得依賴。很多人在交往中不能給人留下一個良好的印象，不是因為口才不好，表達不夠，而是由于不會傾聽，沒有耐心地聽別人講話。別人講話的時候，他們四處環(huán)顧、心不在焉，或者強行插話，打斷對方的講話，讓對方感到忍無可忍。

51、管理溝通用心傾聽的基本要求如下： 不斷向溝通對象傳遞接納、信任與尊重信號，或者偶爾復述溝通對象講的話，或者用鼓勵、請求的語言激發(fā)對方，比如，“您說的非常有價值。”“很好！”“請接著講?！薄澳隳苤v得詳細一些嗎？”“假如沒有這個前提，結果會是什么情況？”“您說的很有意思。”一方面使溝通對象感覺到的重視，另一方面又讓對方把話說透徹。 努力推測溝通對象可能想說的話，有助于更好地理解和體會溝通對象的感情。但不能對溝通對象的的話進行假設之后，就把假設當真，不再認真傾聽。尤其要克服自己的偏見，不要受先入為主的心理影響。 保持與溝通對象的眼神接觸，但又要避免長時間地盯著溝通對象，否則會使溝通對象感到不安。 端

52、正坐姿，并讓身體稍稍前傾，面對溝通對象，在他講話時，不時地作一些筆記，尤其要注意不要給對方一個無精打采的感覺。 即使突然有電話打進來，可明確告訴對方過一會兒再打過來。如果電話內容緊急而重要，必須接聽時，也要向溝通對象說明原因，表示歉意。 不要東張西望，若有所思。避免蹺著二郎腿、雙手抱胸、雙目仰視天花板，或者斜目睨視這樣一些容易使溝通對象誤以為你不耐煩、抗拒或高傲的行為舉止。 在傾聽過程中，如果沒有聽清楚，沒有理解；或是想得到更多的信息，澄清一些問題，希望溝通對象重復；或者希望使用其它的表述方法，以便于理解；或者想告訴溝通對象你已經理解了他所講的問題，希望他談一些其他問題。這可在適當的情況下，直

53、接把自己的想法告知溝通對象。 以熱誠、友善的態(tài)度傾聽，避免任何冷漠、自我優(yōu)越感、吹毛求疵行為。 要有心理準備聽取不同意見，即使溝通對象所說的話傷害了你，也絕不要馬上在臉色上、語調上表現出來，至少要讓人把話說完。 積極反饋的八個要求。 所謂反饋就是在溝通過程中，對溝通對象所表述的觀念、想法和要求給予態(tài)度上的回應，讓對方明白自己的態(tài)度和想法。這種反饋既可以主動尋求，也可以主動給予。在現實中，有些管理人員總是想到要把自己的觀點、想法灌輸給對方，讓對方無條件地接收，往往不尋求對方的反饋，也不對對方的反饋進行分析，調整自己的想法和思路。其結果是溝通的時間花了不少，但卻毫無溝通效果，總是溝而不通。 對于一

54、個完整的、有效的溝通來說，僅僅有表達和傾聽是不夠的，還必須有第三個環(huán)節(jié)反饋，即信息的接收者在接收信息后，及時地回應溝通對象，向溝通對象告知自己的理解和意見、態(tài)度，以便澄清“表達”和“傾聽”過程中可能出現的誤解和失真。 管理溝通積極反饋的基本要求如下： 避免在對方情緒激動時反饋自己的意見，尤其當要作一個與對方所尋求的意見不相一致的反饋時。 避免全盤否定性的評價，或者向溝通對象潑冷水，即使要批評下屬，也必須先贊揚下屬工作中積極的一面，再針對需要改進的地方提出建設性的建議，以讓下屬能心悅誠服地接受。 使用描述性而不是評價性的語言進行反饋，尤其強調要對事不對人，避免把對事的分析處理變成對人的褒貶。既要

55、使溝通對象明白自己的意見和態(tài)度，又要有助于對方行為的改變。 向溝通對象明確表示你將考慮如何采取行動，讓對方感覺到這種溝通有立竿見影的效果，以增加溝通對象對你的信任。 站在溝通對象的立場上，針對溝通對象所需要的信息進行反饋。 反饋要表達明確、具體，若有不同意見，要提供實例說明，避免發(fā)生正面沖突。 針對溝通對象可以改變的行為進行反饋。 要把反饋的重點放在最重要的問題上，以確保溝通對象的接受和理解。 企業(yè)管理溝通規(guī)范化 溝通是伴隨管理全過程的管理行為，沒有有效的溝通，就不可能有有效的管理。管理溝通是企業(yè)組織運行效率高低的一個重要影響因素，管理人員要花一半以上的時間進行溝通，但的很多問題卻然是由溝通不

56、充分而起的。這就決定了企業(yè)謀求管理效益，實現企業(yè)規(guī)范化管理必須對管理溝通行為進行規(guī)范。 一、管理溝通充分與否的六個檢驗標準 確立管理溝通充分的標準，也就是對管理溝通的效果進行評估，確定是否存在溝通不充分的問題。這種評估可通過對以下六個問題進行檢驗來完成： 下屬明白他的工作價值、工作目標、工作程序、進度計劃、工作業(yè)績要求、工作橫向關聯關系嗎？ 你知道你下屬的工作能力、工作難題、工作進程、業(yè)績水平、意志要求、個人苦惱、生活困難嗎？ 你知道你下屬的下屬對你下屬的評價嗎？他們對你下屬的工作作風、處事方式、個人品質、領導滿意嗎？ 你們同事相互之間明了對方的工作價值、工作目標、工作標準、工作程序、工作時間

57、進度計劃、工作業(yè)績要求、工作關聯關系、工作進程嗎？ 存在你下屬對你指示的誤解嗎？ 你對你下屬的工作有足夠信心嗎？ 對上述問題的回答，只要有否定的，就說明存在管理溝通不充分的問題。 二、管理溝通不充分的八個原因 溝通不充分是企業(yè)組織運行效益不高的一個非常重要的原因，也是最普遍的原因。而造成溝通不充分的原因主要有以下八個方面： 管理者不懂得管理溝通的基本常識，隨意地根據自己的理解來進行溝通。 管理者高高在上，不能把自己擺在與下屬平等的地位。 空洞地說教，不能站在對方的立場上思考問題，對方對溝通不感興趣。 想當然地認為下屬沒有必要知道這些信息。 工作時間安排不當，沒有時間進行管理溝通。 不善于傾聽，

58、習慣于發(fā)號施令。 對下屬不信任，即使有溝通，也溝而不通。 認為溝通是很簡單的事，沒有投入精力進行溝通設計和準備。 三、與上司溝通的基本規(guī)范 與上司溝通分為三種情況，接受指示、向上匯報和商討問題，下面分別就其規(guī)范要求作一討論。 接受指示溝通規(guī)范的七個要求。 在進行這種溝通之前，明確與上司確認溝通的時間、地點。 被上司突然招去接受指示時，要事先問一問要溝通的內容，以便作好思想準備。 認真傾聽。 不要擔心讓上司覺得自己理解能力差，要多發(fā)問。以明確有關指示的三個問題：一是指示的目標要求是什么？明白這一問題，才便于后面的行動；二是指示的依據是什？明白了這一問題，才能提高貫徹執(zhí)行指示的能動性；三是落實這一

59、指示，上司有何思路？明白這一點，才能準確地貫徹執(zhí)行這個指示。 對上司的指示進行反饋，讓上司就重要問題進行澄清和確認。 是接受指示，就必須首先將指示接受下來，避免急于表達自己的觀點。即使自己對上司的指示有異義，也不要急于反駁?？纱纤景言捳f完之后，按照上司的思路，以假設的口吻提出異義，讓上司思考解答。比如“如果那該怎么辦？”尤其要特別注意，不要針對上司指示抱怨、發(fā)牢騷。 不要在接受指示時與上司進行討論和爭辯，以免因為考慮不周，對問題闡述不清，說服不了上司，反而引起不快。但可以把自己疑惑的問題概括出來，并讓上司確認時間、地點，再進行溝通。 向上司匯報溝通規(guī)范的五個要求。 匯報的內容要與上司原來的指

60、示、計劃和期望相對應，避免文不對題，浪費上司的時間。 從上司的角度來看待工作，關注上司的期望，對于上司所關注的問題，應重點詳細進行匯報。 避免單向的匯報，要主動尋求反饋，讓上司確認自己所作匯報的內容的理解和把握。 盡可能客觀、準確，不要突出個人，自我標榜，以避免引起上司的反感。 對上司做出的，有不明白之處，必須復述后讓上司確認，以獲知上司評價的真實意思。 與上司商討問題溝通規(guī)范的六個要求。 表達確切、簡明、扼要和完整，有重點。 針對具體的事情進行分析，表達自己的觀點和想法，避免針對具體的個人進行評價。 不要把與上司討論問題當作義務履行，僅僅“我說了”還不行，還必須讓上司理解、明白。 避免與上司