淺談平衡計分卡與我國企業(yè)

1、22/22平衡計分卡與中國企業(yè)一、中國績效評價方法的進展與平衡計分卡的引入 中國企業(yè)重視績效評價是最近幾年的事。從中國企業(yè)邁向市場經(jīng)濟的這20年來看，績效評價經(jīng)歷了四個進展時期： “平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”時期：這一時期幾乎沒有正式的考核，差不多實行平均主義。只是誰做出專門貢獻則對之有特不獎勵，誰犯了重大過失給其懲處，以有限的賞罰作為調(diào)劑。 “主觀評價”時期：一些起步較早的民營企業(yè)，他們認識到必須打破平均主義，必須實行靈活的評價與分配機制；依據(jù)能力與貢獻來確定酬勞，拉開收入分配的差距，然而企業(yè)缺乏理性治理基礎(chǔ)，人情化治理色彩濃郁，考核憑主觀感受，缺乏標準，考核結(jié)果和收入分配差不多上老總一個人

2、講了算。 “德能勤績評價”時期：一些企業(yè)認識到考核應(yīng)當綜合考察多個方面，不僅應(yīng)當包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國多數(shù)企業(yè)的考核都采納這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績”模式。但這種考核模式存在問題是：考核指標龐雜、沒有針對性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確的標準、考核重點不突出?？己瞬荒苷嬲从陈殕T的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分數(shù)反而最高。 “量化考核與目標考核時期”：客觀、量化的考核能夠講是近年來專門多企業(yè)治理的重點，用事先承諾的標準來考核職員實際完成的績效，以達到績效改善的目的。這種標準是具體的、客觀的、差不多可量化的。這一時期是科學(xué)化考核的初級時期。 目前絕大多

3、數(shù)企業(yè)實施的考核都沒有超越上述四個時期的范疇。那么，第四時期量化考核與目標考核時期，確實是考核的頂點了嗎？我們認為量化考核或者目標考核他們真正面臨的問題在于：我們的績效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個體績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期進展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我們發(fā)覺一個有味的現(xiàn)象：從個體到部門，從部門到整體的績效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實施，企業(yè)的可持續(xù)進展能力受到限制這確實是績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。 在多數(shù)人看來，績效考核只只是是人力資源治理的工具，是“操縱”“激勵”“約束”“監(jiān)督”的工具，但國際一流公司的實踐卻表明

4、，績效考核越來越多的被用做“戰(zhàn)略實施的工具”。績效考核特不大的作用在于將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可衡量的指標，然后層層分解，對這些指標加以落實，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略最后保證戰(zhàn)略同績效的有機聯(lián)系。 而研究戰(zhàn)略實施與績效評價的關(guān)系，國際上正朝著兩個方向進展： 第一、是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)以后的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）體系。 第二、是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計分卡。 對KPI指標體系的述評 KPI指標體系是實施績效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標時，通常要先由企業(yè)高層對企業(yè)以后成功的關(guān)鍵達成共識，在確定企業(yè)以后進展戰(zhàn)略之

5、后，通過“魚骨圖”對每個成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點及相關(guān)的業(yè)績標準及所占比重進行分析。最后依照該職位的任職資格要求對與其相應(yīng)的業(yè)績標準進行再分解，確定對應(yīng)于該職位的KPI指標。 KPI指標共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點，并能夠發(fā)揮指標本身的責(zé)任成果導(dǎo)向作用，關(guān)于純粹的績效考核來講是一種有效的方法。 然而由于指標之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核依舊太多地定位在部門及其內(nèi)部個體績效的結(jié)果，而忽視了部門績效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓職員了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮職員推動組織戰(zhàn)略實施的整體優(yōu)勢，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于職員的績效考核與行為改進方面

6、取得突破。與平衡計分卡相比，績效考核的落實層面沒有得到戰(zhàn)略治理意義的深化。 目前，平衡計分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。依照Gartner Group 的調(diào)查表明，到2003年為止，在財寶雜志公布的世界前1000位公司中有60%的公司采納了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由CAE公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)覺，88%的公司提出平衡計分卡關(guān)于職員酬勞方案的設(shè)計與實施是有關(guān)心的，同時平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于職員獎金打算的設(shè)計與實施中。 在國內(nèi)，前不久在北京舉辦的一次企業(yè)績效治理實踐高峰會上，就有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士討論平衡計分卡的推廣與運用問題。研究平衡計分卡的

7、學(xué)者也由最初的治理會計進展到人力資源治理領(lǐng)域、戰(zhàn)略治理領(lǐng)域。 二、平衡計分卡的差不多思想 平衡計分卡的核心思想確實是通過財務(wù)（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（Internal Business Progress）、學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系（cause-and-effect links）（如表一）展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。平衡計分卡中每一項指標差不多上一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)部門的目標同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動關(guān)系”一方面是指計分卡的各方

8、面指標必須代表業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重涵義，另一方面計分卡本身必須是包含業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重指標的績效考核系統(tǒng)（如圖1）。之因此稱此方法為“平衡”計分卡，我認為是因為這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標的前饋指導(dǎo)與后饋操縱之間、組織的短期增長與長期進展之間、組織的各個利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實施過程。三、運用平衡計分卡的前提 通過理論探究與實踐檢驗，我們認為，要運用平衡計分卡，一般應(yīng)具備以下四個前提條

9、件： 運用平衡計分卡的前提之一是組織的戰(zhàn)略目標能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與組織內(nèi)部的部門、工作組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計分卡研究的一個重要前提。 運用平衡計分卡的前提之二是計分卡所揭示的四個方面指標包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系。然而這種嚴密的因果關(guān)系鏈在一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對不同類不的職位系列卻不易找到，或者講針對不同職位類不的個人，計分卡所涵蓋的四個方面指標并不是必須的。 運用平衡計分卡的前提之三是組織內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，包括財務(wù)核算體系的運作、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程治

10、理以及與績效考核相配套的人力資源治理的其他環(huán)節(jié)等。 運用平衡計分卡的前提之四是組織內(nèi)部每個崗位的職員差不多上勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上研究一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績效才有意義。四、在中國企業(yè)績效考核中運用平衡計分卡的障礙 障礙一：如何實現(xiàn)實體考核到個體考核的銜接 平衡計分卡強調(diào)戰(zhàn)略目標的層層分解，同時通過落實在四個方面的指標上為目標的分解提供行動依據(jù)與步驟，然而平衡計分卡所提出的方法模型要緊針對SBU或者講是經(jīng)營實體，并不適用于個人。然而績效考核既包括實體，又包括個體。在運用平衡計分時必須考慮如何進展該模型，使得我們能夠?qū)崿F(xiàn)SBU實體考核到個體考核的銜接。 障礙二：如何有效的處理SBU的平衡計分

11、卡和公司級平衡計分卡的關(guān)系 平衡計分卡是適用于一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）的績效考核模型。然而平衡計分卡在一個由若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBUs）構(gòu)成的組織（企業(yè)集團）中，如何實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標之間的動態(tài)調(diào)整問題上還未形成完善的理論框架，Robert S. Kaplan 與David P. Norton講，這方面的研究還處于早期。 障礙三：技術(shù)層面的障礙 首先，平衡計分卡所包含的各個指標的值如何確定？ 其次，平衡計分卡各指標的權(quán)重如何設(shè)置？ 最后如何實現(xiàn)Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的“結(jié)構(gòu)問題”，或者講驅(qū)動關(guān)系的問題。 五、魯能科技模型

12、平衡計分卡的運用與進展 魯能科技模型的雛形是我們在為山東魯能科技集團提供有關(guān)薪酬考核咨詢過程中產(chǎn)生的。隨后我們通過進一步研究和探究，結(jié)合了績效考核的實際需要和我們研究差不多比較深入的KPI指標體系，提出了這一“以戰(zhàn)略導(dǎo)向、基于平衡計分卡的、KPI指標體系設(shè)計模型”。（為了留做紀念，我們特對此模型命名為“魯能科技模型”） 該模型的進展在于： 第一、我們引入策略目標的概念，以此來銜接戰(zhàn)略與績效指標、公司級戰(zhàn)略與SUB戰(zhàn)略。并將平衡計分卡的四個方面指標之間的因果關(guān)系延伸至策略目標的層面（如圖2、圖3、圖4）。在此策略目標有兩層涵義，一方面它是企業(yè)戰(zhàn)略目標的細化與分解，是某個時段上戰(zhàn)略目標的體現(xiàn)，由多

13、個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的策略目標的整合構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略；另一方面它也代表著該時段企業(yè)戰(zhàn)略目標需要達成的結(jié)果，也確實是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在該時段的戰(zhàn)略。依照平衡計分卡的核心思想，即四個方面指標的因果驅(qū)動關(guān)系共同驅(qū)動戰(zhàn)略，通過分解的策略目標也能夠?qū)?yīng)于平衡計分卡的四個方面指標，并依照它們之間存在的因果關(guān)系分不形成同樣具有相互因果關(guān)系的財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營過程方面與學(xué)習(xí)成長方面的策略目標，如此一來在各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間與整個企業(yè)之間就建立了策略目標與戰(zhàn)略的動態(tài)關(guān)系，使平衡計分卡的指標與戰(zhàn)略之間的驅(qū)動關(guān)系在策略目標與戰(zhàn)略之間得到意義的深化，通過進展平衡計分卡，使其也能夠使用于個體考核，能為個體考核提供指導(dǎo)性框

14、架。 圖4平衡計分卡的魯能模型之一：SUBA 1、依據(jù)平衡計分卡，結(jié)合職位特征和部門的目標，確定個體的考核指標。 2、全面分析與推斷指標是否是“部門成功關(guān)鍵”、“職位成功關(guān)鍵”。 應(yīng)當檢驗與分析職位的考核指標之間的驅(qū)動關(guān)系。盡可能的確立起明確的驅(qū)動關(guān)系。 第二、通過進展平衡記分卡使其也能夠使用于個體考核，能為個體考核提供指導(dǎo)性框架。 1、依照平衡記分卡，結(jié)合職位特征和部門的目標。 2、全面分析與推斷指標是否能成為“部門成功關(guān)鍵”，“職位成功關(guān)鍵”。 3、應(yīng)當檢驗與分析職位的考核指標之間的驅(qū)動關(guān)系。盡可能確立起明確的驅(qū)動關(guān)系。 第三、將在KPI指標體系中確定各指標的值及所占的權(quán)重的方法運用到該模

15、型中，同時引入目標設(shè)定的操作方案和中期述職報告，使得魯能科技模型在績效考核上更具有可操作性。 魯能科技模型的實施要求，由職員及其直接上級治理者共同制定個人工作打算，內(nèi)容是SBUs的戰(zhàn)略目標通過分解后落實到職員個人的工作目標（財務(wù)目標、客戶目標、產(chǎn)品目標、技術(shù)目標、個人進展目標）及其與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系。目的是為了強化職員對組織戰(zhàn)略的認同與理解。 第四，將平衡計分卡進展為診斷模型。我們通過計算不同方面的目標達成率，并形成比較曲線(如圖5、圖6)，來發(fā)覺問題及其癥結(jié)所在。論平衡計分卡在績效考核中的應(yīng)用一、平衡計分卡的要緊內(nèi)容 在工業(yè)時代，為促進和監(jiān)督企業(yè)的財務(wù)資本和實物資本的有效分配，許多大企業(yè)建立了

16、財務(wù)操縱系統(tǒng)，使用的要緊是單一財務(wù)指標，如經(jīng)營利潤、資本酬勞率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、流淌比率、速動比率以及每股盈余等，這些指標在評價經(jīng)營部門業(yè)績和為治理者提供決策方面曾發(fā)揮了重要作用。但隨著信息時代的到來，企業(yè)競爭日益激烈，若企業(yè)僅僅通過提高生產(chǎn)效率和內(nèi)部治理水平，不可能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，還要考慮諸如企業(yè)市場份額、同行企業(yè)的競爭能力、客戶保持、客戶中意程度、企業(yè)的經(jīng)營和創(chuàng)新能力以及雇員中意程度等外在因素，單一的財務(wù)指標體系已不能滿足企業(yè)業(yè)績評價的要求，因此，一套新的、科學(xué)的企業(yè)業(yè)績評價體系平衡計分卡在這種形勢下應(yīng)運而生。 所謂平衡計分卡確實是由美國羅伯特S卡普蘭和大衛(wèi)P諾頓創(chuàng)建的一套企業(yè)

17、業(yè)績評價體系。平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績效治理體系。其把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務(wù)方面、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。它不僅是一個指標評價系統(tǒng)，而且依舊一個戰(zhàn)略治理系統(tǒng)。 1992年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評論上，發(fā)表了關(guān)于平衡計分卡的第一篇文章平衡計分卡業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法。從此以后，人們不再從一家企業(yè)的財務(wù)指標來衡量它的業(yè)績的好壞，而是從包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)與進展四個方面來考察企業(yè)。1996年，關(guān)于平衡計分卡的第一本專著平衡計

18、分卡：化戰(zhàn)略為行動出版，標志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施工具。2001年，兩位作者出版新作，戰(zhàn)略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的競爭環(huán)境中立于不敗，將過去十幾年的平衡計分卡在各類組織中的應(yīng)用做了個盤點。在十多年的時刻里，平衡計分卡在理論方面有了極大的進展，在實踐領(lǐng)域也得到了越來越多的公司的認可。二、平衡計分卡的特點 平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，治理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。因此能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期進展。 平衡計分卡方法因

19、為突破了財務(wù)作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡與傳統(tǒng)評價體系比較，具有如下特點： （一）平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略治理提供強有力的支持。隨全球經(jīng)濟一體化進程的不斷進展，市場競爭的不斷加劇，戰(zhàn)略治理對企業(yè)持續(xù)進展而言更為重要。平衡計分卡的評價內(nèi)容與相關(guān)指標和企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實施能夠通過對平衡計分卡的全面治理來完成。 （二）平衡計分卡能夠提高企業(yè)整體治理效率。平衡計分卡所涉及的四項內(nèi)容，差不多上企業(yè)以后進展成功的關(guān)鍵要素，通過平衡計分卡所提供的治理報告，將看似不相關(guān)的要素有機地結(jié)合在一起，能夠大大節(jié)約企業(yè)治理者的時刻，提高企業(yè)治理的整體效率，為企業(yè)以后成功進展奠定堅

20、實的基礎(chǔ)。 （三）注重團隊合作，防止企業(yè)治理機能失調(diào)。團隊精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，讓治理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領(lǐng)域的工作改進可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價換來的，促使企業(yè)治理部門考慮決策時要從企業(yè)動身，慎重選擇可行方案。 （四）平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴大職員的參與意識。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強調(diào)治理者希望(或要求)下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結(jié)果如何，整個操縱系統(tǒng)強調(diào)的是對行為結(jié)果的操縱與考核。而平衡計分卡則強調(diào)目標治理，鼓舞下屬制造性地(而非被動)完成目標，這一治理

21、系統(tǒng)強調(diào)的是激勵動力。因為在具體治理問題上，企業(yè)高層治理者并不一定會比中下層治理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。因此由企業(yè)高層治理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當?shù)摹Ａ硪环矫?，目前企業(yè)業(yè)績評價體系大多是由財務(wù)專業(yè)人士設(shè)計并監(jiān)督實施的，然而，由于專業(yè)領(lǐng)域的差不，財務(wù)專業(yè)人士并不清晰企業(yè)經(jīng)營治理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問題，因而無法對企業(yè)整體經(jīng)營的業(yè)績進行科學(xué)合理的計量與評價。 （五）平衡計分卡能夠使企業(yè)信息負擔降到最少。在當今信息時代，企業(yè)專門少會因為信息過少而苦惱，隨著全員治理的引進，當企業(yè)職員或顧問向企業(yè)提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。如此，會導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息

22、的負擔大大加重。而平衡計分卡能夠使企業(yè)治理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又特不關(guān)鍵的相關(guān)指標，在保證滿足企業(yè)治理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。 三、平衡計分卡的實施步驟 平衡計分卡的實施要緊可分為制定企業(yè)遠景目標與進展戰(zhàn)略、把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標、將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標掛鉤、戰(zhàn)略的具體實施、反饋和中期調(diào)整、修正、建立健全的考核體系，依照平衡計分卡的完成情況進行獎懲等步驟，具體如下： （一）制定企業(yè)遠景目標與進展戰(zhàn)略 平衡計分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略治理的全過程。由于應(yīng)用平衡計分卡時，是把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標和衡量指標。因此，平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應(yīng)在符合和保證

23、實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和制造機會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)動企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，制定出適合本企業(yè)成長與進展的企業(yè)遠景目標與進展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易明白性、激勵性和靈活性。 企業(yè)所處的生命周期時期的不同導(dǎo)致其戰(zhàn)略會有專門大的差異。因此制定企業(yè)的進展戰(zhàn)略應(yīng)注意企業(yè)所處的進展時期，不同的進展時期，有不同的企業(yè)進展戰(zhàn)略。通常，成長期企業(yè)的戰(zhàn)略要緊是通過開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)來贏得市場和客戶，構(gòu)建起企業(yè)進展所需的各方面，以期獲得長期的回報；維護期企業(yè)的戰(zhàn)略要緊是

24、提高生產(chǎn)能力，保持或增長市場份額，獲得豐厚的利潤；成熟期企業(yè)的戰(zhàn)略要緊是收獲前兩個時期中投資所產(chǎn)生的利潤。 平衡計分卡還能使治理層往往需要對戰(zhàn)略進行重新的審視和修改，如此平衡計分卡為治理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體交流的機會。同時，因為戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實施是一個交互式的過程、在運用平衡計分卡評價組織經(jīng)營業(yè)績之后，治理者們了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進行檢驗和調(diào)整。 （二）把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標 平衡計分卡是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。平衡計分卡把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實施。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實

25、施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的衡量指標。 1、為重要的財務(wù)績效變量設(shè)置衡量指標 企業(yè)財務(wù)性業(yè)績指標，能夠綜合地反映公司業(yè)績，能夠直接體現(xiàn)股東的利益，表明打算與設(shè)想是否實現(xiàn)對提高利潤有專門大的貢獻。因此，它一直被廣泛地應(yīng)用于對公司的業(yè)績進行操縱和評價，并在平衡計分卡中予以保留。常用的財務(wù)性業(yè)績指標要緊有：經(jīng)營利潤率、現(xiàn)金流量、收入增長、項目效益、毛利率、回款率、稅后凈利潤、凈現(xiàn)值等。 2、為重要的客戶績效變量設(shè)置衡量指標 從客戶角度的平衡計分卡來看，治理者必須定義企業(yè)希望加入競爭的目標市場。目標市場包括現(xiàn)有和潛在的客戶。然后，治理者設(shè)計一些衡量指標來

26、追蹤企業(yè)在目標市場上制造客戶中意并和忠誠度的能力。客戶觀點通常包括一些與客戶忠誠度相關(guān)的核心或一般的衡量指標。這些輸出指標包括客戶中意度、客戶印象、新客戶需求、客戶盈利能力和在目標市場上的份額等。 盡管這些客戶衡量指標對各種企業(yè)來講都專門普遍，企業(yè)對這些能夠進行個性化的選擇，使其適合企業(yè)盈利最多、增長最快的目標客戶群。比如客戶中意度、客戶印象、客戶忠誠度和市場份額只適用于那些希望成為產(chǎn)品或服務(wù)市場上重要提供者的企業(yè)。 3、為重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績效變量設(shè)置衡量指標 從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度，治理者必須建立企業(yè)在實施其戰(zhàn)略時所有的重要的內(nèi)部流程。內(nèi)部流程代表了使企業(yè)能夠完成下列任務(wù)的處理過程：交付能夠吸

27、引和保持目標市場上客戶的價值變量；滿足股東財務(wù)回報的需求。因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標應(yīng)該關(guān)注對客戶中意度和完成企業(yè)財務(wù)目標有重大阻礙的流程。 每個企業(yè)都有一套獨特的客戶制造價值和產(chǎn)生超額財務(wù)回報的流程。內(nèi)部價值鏈模型提供了一個便利的模型關(guān)心公司制定其目標與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的衡量手段。一般的價值鏈包含創(chuàng)新流程、運營流程和售后服務(wù)流程這三個要緊的業(yè)務(wù)流程。 創(chuàng)新流程作為第一部分，治理者對市場的調(diào)研要緊是定義市場的容量、客戶偏好的特點、目標市場的價格敏感度。如企業(yè)在市場上領(lǐng)先的產(chǎn)品數(shù)量、新上市產(chǎn)品的銷售程度等。 運營流程是內(nèi)部價值鏈的第二部分，代表了生產(chǎn)與發(fā)送產(chǎn)品流程。運營流程從客戶訂單開始，結(jié)束于產(chǎn)品發(fā)送

28、至客戶。這些流程強調(diào)效率、連貫、及時性。我們能夠從質(zhì)量、時刻、成本等方面制定相關(guān)的衡量指標。如處理過程中的缺陷率、產(chǎn)出比率（產(chǎn)出的產(chǎn)品與投入的本材料之比）、安排產(chǎn)品批量、原材料整理時刻或批量生產(chǎn)預(yù)備時刻、存貨率、訂單發(fā)送準確率等指標。 售后服務(wù)流程是內(nèi)部價值鏈的最后一個流程，是售后的客戶服務(wù)。售后服務(wù)流程包括售后保證、保修和退還、賬款回收治理。公司的戰(zhàn)略應(yīng)該包括為客戶提供良好的售后服務(wù)，以提升公司的形象和市場占有率。 平衡計分卡中評估企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與傳統(tǒng)的衡量指標有專門大的差異。傳統(tǒng)的方法希望監(jiān)控和改善現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。這些方法不但包括財務(wù)指標，還有一些質(zhì)量和時刻尺度然而它們要緊依舊集中于現(xiàn)有

29、流程的改進。相反，平衡記分卡能夠建立全新的流程使企業(yè)能夠滿足客戶與股東的需求。例如，通過平衡計分卡的一部分，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)開發(fā)一個新的流程來預(yù)測客戶需求可提供新的客戶服務(wù)。平衡計分卡的差異還表現(xiàn)在將創(chuàng)新流程融合到內(nèi)部企業(yè)流程中。創(chuàng)新流程對大部分企業(yè)來講，是一個強大的以后利潤驅(qū)動器。平衡計分卡的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程能夠?qū)?chuàng)新流程和運營流程的目標與衡量方法結(jié)合起來。 4、為重要的學(xué)習(xí)與成長變量設(shè)置衡量指標 企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長過程包括三部分：人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序。該種類型的指標可包括：第一方面：人員。只有充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)新能力才能使企業(yè)立于不敗之地，使用的指標如下：職工的中意程度。職工中意是提高生產(chǎn)

30、率，提高市場占有率的前提條件。評價方法可采納年度調(diào)查或滾動調(diào)查的方法進行。調(diào)查項目可分為：決策參與程度、工作認可程度、制造性的鼓舞程度、充分發(fā)揮才能的程度以及對企業(yè)總的中意程度等，該指標結(jié)合職工的穩(wěn)定性和創(chuàng)新性考慮。職工的穩(wěn)定性。該指標以保持職員長期被雇傭為目標。因為企業(yè)在職工身上進行了長期投資，職工辭職則是企業(yè)在人力資本投資上的損失，尤其是掌握了企業(yè)經(jīng)營過程的高級雇員。該指標通過要緊的人事變動百分比計量，尤其是高級雇員的人事變動是考核的重要指標。職工的創(chuàng)新性。該指標反映企業(yè)的進展?jié)摿Γ捎寐毠っ磕晟暾埖膶＠蜓兄瞥龅姆菍＠夹g(shù)數(shù)計量，也可用職工獲得的獎金額計量。日本部分企業(yè)職工每年的創(chuàng)新獎金

31、超過了他們的年工資，這充分鼓舞了職工的創(chuàng)新性。第二方面：信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)的生產(chǎn)能力能夠通過及時準確地把關(guān)鍵客戶和內(nèi)部經(jīng)營的信息傳遞給制定決策和工作的一線雇員所用的時刻來計量。第三方面：企業(yè)程序。企業(yè)程序能夠檢查職員激勵與全面的企業(yè)成功因素及內(nèi)部經(jīng)營提高率的情況。必須指出的是，平衡計分卡的四個方面并不是相互獨立的，而是一條因果鏈，展示了業(yè)績和業(yè)績動因之間的關(guān)系。為提高經(jīng)營成果，必須使產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客中意的產(chǎn)品，為此改進內(nèi)部生產(chǎn)過程；改進內(nèi)部生產(chǎn)過程，必須對職工進行培訓(xùn)，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。 依據(jù)上面步驟，把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標。我們能夠建立的一個

32、業(yè)績衡量指標體系，如圖一： 我們能夠依據(jù)圖一，來選定績效考核指標。在對考核指標的把握上宜注意以下幾個方面：貴精而不多，七八個較為適合；貴敏感而不遲鈍，能被有效量化；貴明確而不模糊，缺什么考核什么；貴關(guān)鍵而不空范，要抓住關(guān)鍵績效指標。遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）和有限時的（Time-based）。 （三）將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標掛鉤 平衡計分卡中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。績效考核

33、指標選定后，則需要確定每一指標的所對應(yīng)的具體目標，為了有效幸免出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、部門打算目標、個人績效考核目標的縱向矛盾，及各部門間打算的橫向不和諧，我們進行戰(zhàn)略目標分解。 戰(zhàn)略分解理論能夠按以下流程來實施，將戰(zhàn)略與部門、個人的目標掛鉤。 在戰(zhàn)略分解過程中，要求在保證企業(yè)目標實現(xiàn)的前提下層層分解，并在分解過程中上下溝通，達到共識，從而形成上下一致、左右協(xié)調(diào)的績效考核目標。目標分解過程是職員和上級協(xié)商制定考核目標，然后以這些目標作為績效考核的基礎(chǔ)。它是一個循環(huán)的過程，那個循環(huán)過程以設(shè)定共同的企業(yè)戰(zhàn)略目標開始，通過循環(huán)最終以回到這一點，如圖二所示。職員制定目標后與上級進行討論、回憶和修改，并最終使

34、雙方都中意。職員在設(shè)定目標的同時，還必須制定達到目標的詳細步驟。在期間考核時，由于目標數(shù)據(jù)差不多能夠取得，因此能夠評定職員完成目標的程度。在此期間，當取得新的數(shù)據(jù)或其他方面數(shù)據(jù)時，能夠修正目標。在一個評估期間結(jié)束時，職員用他所能得到的實際數(shù)據(jù)對他所完成的工作做自我評估。“面談”即上級和職員一起對職員自我評估進行檢驗。最后一個步驟是回憶職職員作與企業(yè)工作之間的聯(lián)系。 為了使制定績效考核指標的目標取得成功，企業(yè)應(yīng)該將這看成是整個治理體系的一個組成，而不單單是上級工作的附加部分。上級必須制定目標的權(quán)力下放給職員，給職員自行決斷的自由（但要求職員對工作結(jié)果負責(zé)）。在實際操作過程中，我們應(yīng)注意以下幾點：

35、 1、上級和職員必須情愿一起制定目標。CAE調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，這種目標的制定過程能使職員的工作績效提高1025%。這一過程之因此起作用，是因為這一過程關(guān)心職員將精力集中在重要工作上，并促使職員對自己完成的工作負責(zé)。另外，這一過程也建立起了一個自動反饋系統(tǒng)，因為職員能夠經(jīng)常依照目標對工作進行自我評估。 2、目標應(yīng)該是長期和短期并存，且可量化和可測量。而且，在制定目標時還必須講明實現(xiàn)目標的步驟。 3、預(yù)期的結(jié)果必須在職員的操縱之中，因為我們先前曾提及可能會有標準被污染的情況。 4、目標必須在每一個層次上保持一致。 5、上級和職員必須留出特定的時刻來對目標進行回憶和評估。 （四）戰(zhàn)略的具體實施、反饋和中

36、期調(diào)整、修正 完成了績效考核指標和目標的確定之后，系統(tǒng)科學(xué)的績效考核內(nèi)容設(shè)定體系便形成了。專門有必要制定績效考核工作打算表（如表一），將職員績效考核內(nèi)容書面記錄下來，作為績效考核的依據(jù)。 在打算的實施過程中，上級要及時有效的檢查監(jiān)督，并依照內(nèi)外情況的變化，作出合理的調(diào)整。 為了打算有效的實施，企業(yè)應(yīng)建立暢通的反饋渠道。使職員在實施過程中所遇到的問題能夠及時解決。 （五）建立健全的考核體系，依照平衡計分卡的完成情況進行獎懲 建立健全的考核體系，將職員獎金、晉升、教育培訓(xùn)等與職員所完成平衡計分卡的情況直接掛鉤，形成有效的治理回路。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)建立績效考核和年終獎金，對平衡計分卡完成好的職員進

37、行獎勵，對完成不佳的職員進行懲處；在教育培訓(xùn)方面，對優(yōu)秀職員進行提高性深造，對不佳者進行強制性學(xué)習(xí)；在晉升方面，建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的機制，實行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計分卡的實施實現(xiàn)評價職員的業(yè)績和能力，激發(fā)職員的熱情和潛力，最大限度地開發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個企業(yè)的績效水平。 四、平衡計分卡實施條件和企業(yè)特征 平衡計分卡的成功實施，依靠于企業(yè)的治理水平、信息化程度，職員素養(yǎng)水平等。因此，平衡計分卡的實施，對企業(yè)有一定的實施條件。 （一）治理質(zhì)量高。企業(yè)治理質(zhì)量要較高，治理達到程序化、規(guī)范化、精細化。使企業(yè)戰(zhàn)略的每層次都能有效的實施，最后達到預(yù)期的目標。 （二）信息度高。企業(yè)應(yīng)提供自動化