6個成功的領導者案例分析

1、 8/86個成功的領導者案例分析 6個成功的領導者案例分析 學習啦【成功案例】編輯：小蘭發(fā)布時間：2016-06-30 所謂領導者，是指居于某一領導職位擁有一定領導職權(quán)承擔一定領導責任實施一定領導職能的人。在職權(quán)、責任、職能三者之中，職權(quán)是履行職責、行使職能的一種手段和條件，履行職責、行使職能是領導者的實質(zhì)和核心。下面列舉一些成功領導者的分析案例，供大家借鑒這些成功領導者的可取之處。 成功的領導者案例分析篇1：拿破侖 沒有人能夠否認拿破侖是一個軍事天才，一個偉大的領導者，人們熱衷于討論他驕人的軍事才能，他的輝煌戰(zhàn)果，他領導下的偉大的法蘭西，但同時，他也是一個可悲的失敗者。對他的研讀中，留給我們

2、的啟示非常之多：個人英雄主義式的領導者注定了先成功后失敗拿破侖憑借他杰出 沒有人能夠否認拿破侖是一個軍事天才，一個偉大的領導者，人們熱衷于討論他驕人的軍事才能，他的輝煌戰(zhàn)果，他領導下的偉大的法蘭西，但同時，他也是一個可悲的失敗者。對他的研讀中，留給我們的啟示非常之多：個人英雄主義式的領導者注定了先成功后失敗拿破侖憑借他杰出的軍事才能、堅定的信念(法蘭西的拯救者)、超凡的個人魅力、得力的團隊支持等，贏得了最初的成功。但功成名就之后，他越來越遠離了他據(jù)以成功的基礎，不停地將責任歸罪于其他人，最終導致了失敗。 在現(xiàn)實的企業(yè)管理中，英雄主義也無法長久立足。在企業(yè)發(fā)展之初，老板憑著超人的智慧和才干，不可

3、抵擋的人格魅力，憑著滿腔的激情和自信，很多情況下能夠締造企業(yè)的神話。但是接下來呢?老板本身的固步自封，下級對老板的盲目服從，企業(yè)后繼乏人，企業(yè)也每況愈下，逐步消沉下去。 建立公正的事業(yè)目標 拿破侖最初戰(zhàn)爭的勝利，很大程度上取決于他“締造”了“公正的”目的，他讓每個人認為均有平等的機會，軍隊是我們大家的軍隊，而不是國王的軍隊，每個人是為“我們大家的自由”而戰(zhàn)，為“我們共同的國家”而戰(zhàn)，而不是為了君主的利益和統(tǒng)治而戰(zhàn)。因為有了正義的事業(yè)目標，而且是共同的目標，激發(fā)了大家的士氣和責任感。所有的人是為大家共同的利益而戰(zhàn)，而不是為了某個人的利益。 將正確的人放在正確的位置 中國的民營企業(yè)“近親繁殖”的用

4、人方式，決定了他們視野狹窄，很難吸收優(yōu)秀的人才和先進的理念，反觀歐美發(fā)達國家的家族企業(yè)，尤其是優(yōu)秀的家族企業(yè)，大部分是靠優(yōu)秀的經(jīng)理人來管理的，老板們敢于用人也善于用人，并不是用血緣關(guān)系來衡量。 創(chuàng)造氛圍，塑造好員工 除了信任下屬，注重溝通外，一個好的領導者還要在公司內(nèi)部構(gòu)建一種氛圍，員工不僅僅是做好自己的職責，有時甚至超越自己的職責，敢于決斷和決策，敢于承擔責任。就像DESAIX將軍在MARENGO戰(zhàn)役中不惜犧牲自己的生命拯救拿破侖一樣，要做到這一點，除了要求員工有良好的品質(zhì)外，領導者要在企業(yè)內(nèi)建立能夠鼓勵員工這樣做的氛圍。 將榮譽留給別人 在前期的勝利中，如果沒有像DESAIX，MARMOU

5、T及LANNES等這些優(yōu)秀將領的支持和合作，拿破侖也很難取得那些輝煌的戰(zhàn)績。但是，拿破侖將太多的光環(huán)和榮譽都攬在了自己身上。而在后期的失利中，他又不停地抱怨和責怪別人，絲毫不從自己身上找原因。 一個優(yōu)秀的領導者應該是這樣的：把成功歸結(jié)于除自身以外的原因，而把失敗歸結(jié)于自身的原因。優(yōu)秀的領導者同樣需要強有力的團隊支持。但是，堅強的信念、選擇和塑造團隊、創(chuàng)造公正的事業(yè)和公平的過程，用于承擔責任和善于反思卻是一個優(yōu)秀的領導者的必備條件。 成功的領導者案例分析篇2：豐田企業(yè)領導 日本豐田公司不僅僅作為一家汽車公司聞名于世，更因為它是精益生產(chǎn)的起源地、全球制造業(yè)心目中的“世界級工廠”而倍受推崇，豐田管理

6、模式也成為世界各國眾多企業(yè)學習的標桿。 企業(yè)理念是所有其他原則的基石。豐田認為，企業(yè)應該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個企業(yè)的運作與發(fā)展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。豐田通過與國外各開發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關(guān)系，真誠地傾聽各國及不同地區(qū)的顧客的要求與期望，運用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開發(fā)流程”和豐田生產(chǎn)方式，不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質(zhì)量汽車，滿足顧客的要求。排除任何材料、人力、時間、能量、空間、程序、搬運或其他資源的浪費，排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作，以及動作、時間、人力的浪費，這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。 豐田認為，正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，唯有流程

7、穩(wěn)定且標準化，方能談持續(xù)改進。因此，他們不斷改進工作流程，使其變成創(chuàng)作高附加值的無間斷流程，盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。根據(jù)顧客實際領取的數(shù)量，經(jīng)常補充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨。使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量存貨。 豐田所謂的生產(chǎn)均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準備最高量，因而產(chǎn)生高庫存的浪費。所以，豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費。即時生產(chǎn)就是在生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時候供應給他們正確數(shù)量

8、的正確東西。材料的補充應該由消費量決定，這是即時生產(chǎn)的基本原則，也是豐田獨創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念。這里的自動化不僅是指機器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動化，也就是養(yǎng)成好的工作習慣，不斷學習創(chuàng)新，爭取在第一次生產(chǎn)流程中就達到優(yōu)良品質(zhì)這 是企業(yè)的責任。通過生產(chǎn)現(xiàn)場教育訓練的不斷改進與激勵，讓人員的素質(zhì)越來越高，反應越來越快越來越精確。 豐田隊生產(chǎn)每個活動、內(nèi)容、順序、時間控制和結(jié)果等所有工作細節(jié)都制定了嚴格的規(guī)范，例如，要裝一個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標準作業(yè)，目的在于提高生產(chǎn)效率。豐田模式改變了傳統(tǒng)的由前端經(jīng)營者主導生產(chǎn)數(shù)量的

9、做法，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比如零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應鏈模式，這種方式不僅能降低庫存成本(達到零庫存)，更重要的是將流程效率化。 豐田不把領導者的職責視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。他們認為，領導者必須是公司理念與做事方法的模范，把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領導者，使他們能教導其他員工。寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領導者，也不要從企業(yè)外聘用。訓練杰出的個人與團隊以實現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。運用跨部門團隊以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進流程。在豐田公司，所謂尊重人格無非就是把它放在排除無效

10、的作業(yè)、把人的能量與有意義的有效作業(yè)結(jié)合起來的位置上，同時又能激發(fā)員工的熱情、干勁和智慧，提高工作效率。 在不斷改善流程后，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用;人員也是一樣，例如，一個生產(chǎn)線原來六個人在組裝，抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱之為“活人、活空間”，即鼓勵員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價值。 豐田非常重視他的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為自己事業(yè)的延伸，并激勵他們，對它們制定具有挑戰(zhàn)性的目標，并幫助它們實現(xiàn)這些目標，要求他們成長與發(fā)展。現(xiàn)

11、地現(xiàn)物的意思就是親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況。豐田認為，解決問題與改進流程必 須追溯源頭、親自觀察，然后驗證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計算機屏幕所顯 示的東西來理論化。 “根回”是豐田模式的一個重要流程，此流程多半被用以描述資淺人員如何通過擬 出提案，廣泛傳閱，以爭取管理者的贊同來建立共識。在根回過程中，許多人提出他 們的意見與建議，因而最容易形成共識。這是豐田公司特有的一種流程。 通過不斷省思與持續(xù)改進以變成一個學習型組織。使用“反省”作為重要的里程碑， 在完成某計劃后，誠實地找出此計劃的所有缺點，然后再制定避免相同錯誤再次發(fā)生 的對策。 領導力培訓是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務，緊扣企業(yè)每個階段的

12、戰(zhàn)略重點。 成功的領導者案例分析篇3：富士康老總郭臺銘 全球杰出晉商領袖獲得者，鴻海精密集團董事長郭臺銘，1971年進入臺灣復興航 運公司工作，1974年成立鴻海塑料企業(yè)有限公司，資本額30萬元，生產(chǎn)黑白電視機 的旋鈕。1985成立美國分公司，創(chuàng)立foxconn(富士康)自有品牌。2001美國福布斯(forbes)全球億萬富翁排行榜上位列第198名。2002年入選美國商業(yè)周刊評選的 “亞洲之星”。 1974年，24歲的郭臺銘和幾個朋友在臺灣建立一家鴻海塑料企業(yè)有限公司，一起承接塑料零件訂單。鴻海成立不久，馬上遭遇經(jīng)濟危機，原材料價格上漲，經(jīng)營十分困難。合伙的朋友決定放棄，但是郭臺銘不肯，就借錢

13、盤下了這家公司。這就是富士康帝國的開始，郭臺銘的第一份生意主要從事電視機相關(guān)零件的制造。剛剛起步，郭臺銘就受困于技術(shù)難關(guān)：工廠技術(shù)度依賴模具師傅。郭臺銘拿著剛剛累積了幾十萬的資金，就開始盤算是否要投資模具工廠。在當時，臺灣經(jīng)濟大環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變。其他不少企業(yè)家趁著臺灣經(jīng)濟起飛，有的炒地皮，有的囤積原料，都在等價格好時大賺一筆。和所有累積了第一筆不多資金的企業(yè)家一樣，這一筆資金到底是去賺快錢還是去做實業(yè)?但是郭臺銘放棄了后來漲了數(shù)倍的土地買賣機會，選擇投資建廠，引進新設備，和信賴的員工摸索生產(chǎn)工藝和流程。這個過程非常辛 苦，每天辛苦加班到深夜。以至于創(chuàng)業(yè)的前幾年，郭臺銘都在問自己：“我的決定是正

14、確的嗎?”靠著第一批模具機器和和技術(shù)積累，鴻海開始和臺灣前十大制造商有了業(yè)務往來，開拓了第一批生意。于是，郭臺銘省吃儉用，累積下來的又一批資本金不斷被投入到購買更精良的設備上。1984年，鴻海從美國引入高級設備，整整花掉公司一年收入的十分之一。不僅如此，隨后的幾年，相繼從瑞士引進高級設備，聘請日籍顧問，又引進日本的精密機械技術(shù)。公司人員不到千人，郭臺銘就慷慨地大筆資金送員工到海外學習。鴻海前十年的創(chuàng)業(yè)，完全依靠鴻?！坝畜胍粯拥纳婺芰Α薄?郭臺銘對于自己今天取得的這些成績，并沒有滿足，至今還在一直不斷學習，不 斷努力。郭臺銘有句名言：真正的英雄，早就死在沙場上，而不是回來拿獎章的人。 讓很多

15、每年授獎的人聽了不是滋味。但鴻海內(nèi)部的人都很清楚，郭臺銘主要的用意是 要提醒已有戰(zhàn)功、高高在上的主管，不要以物質(zhì)的收獲而滿足，人生還有更大的戰(zhàn)場， 而奮斗還沒有結(jié)束。 成功的領導者案例分析篇4：馬云 阿里巴巴無疑是中國互聯(lián)網(wǎng)史上的一次奇跡，這次奇跡是由馬云和他的團隊創(chuàng)造 的。但是阿里巴巴創(chuàng)業(yè)開始，錢也不多，50萬，是18個人東拼西湊湊起來的。50萬， 是他們?nèi)康募业?。然而，就是這50萬，馬云卻喊出了這樣的宣言：我們要建成世 界上最大的電子商務公司，要進入全球網(wǎng)站排名前十位! 那是1999年。1999年，中國的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入了白熱化狀態(tài)，國外風險投資商 瘋狂給中國網(wǎng)絡公司投錢，網(wǎng)絡公司也是瘋狂

16、地燒錢。50萬，只不過是像新浪、搜狐、 網(wǎng)易這樣大型的門戶網(wǎng)站一筆小小的廣告費而已。阿里巴巴創(chuàng)業(yè)開始是相當艱難，每 個人工資只有500元，公司的開支一分錢恨不得掰成兩半來用。外出辦事，發(fā)揚“出門 基本靠走”的精神，很少打車。據(jù)說有一次，大伙出去買東西，東西很多，實在沒辦法 了，只好打的。大家在馬路上向的士招手，來了一輛桑塔納，他們就擺手不坐，一直 等到來了一輛夏利，他們才坐上去，因為夏利每公里的費用比桑塔納便宜2元錢。阿 里巴巴曾經(jīng)因為資金的問題，到了幾乎維持不下去的地步。8年過去了。2007年11月6日，阿里巴巴在香港聯(lián)交所上市，市值200億美金，成為中國市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司。馬云和他的創(chuàng)業(yè)

17、團隊，由此締造了中國互聯(lián)網(wǎng)史上最大的奇跡。 成功的領導者案例分析篇5：領導實例 一：案例簡介 某縣糧食局長在面臨企業(yè)經(jīng)營不善，連年虧損的情況下，大膽創(chuàng)新，敢做敢當，對單位的人事制度進行大刀闊斧的改革，并且在社會壓力下對相關(guān)單位部分的運行制度進行改善。此舉很好的改變了單位的經(jīng)營狀況，使得單位蒸蒸日上。而在蒸蒸日上的同時，嫉妒之心也不少，很多人在眼紅的情況下，摸不清狀況，搞不清情況，胡編亂造，對領導進行誣蔑。經(jīng)調(diào)查，領導沒有什么過失。領導不但不責罰告狀的員工，反而呵護有加，使得單位上下都對局長肅然起敬。 二：案例分析 該新任局長在面臨難題的時候打開思路，很好的剖析了單位目前的狀況，分析了導致狀況的

18、原因，結(jié)合實際大膽創(chuàng)新，以人為本的同時拋開很多束縛，公平公正公開的進行人事改革，雖然這樣有可能得罪很多權(quán)貴，但是為了提高效率，沒有得罪的改革可謂是虛改，改了面，而改不到根。不能使得情況根本解決。他很好的認識到成事在人的道理。所以抓人才才是改革的第一步。而抓人才的同時也換血，把老的利益集團打掉，建立屬于自己新的領導集體，使自己的工作得以便利的開展。對二級機構(gòu)的改革則為自己的統(tǒng)一管理打通了管理渠道。他以改革樹立起了新的榜樣。同時，面對下屬的誣告他并沒有顯得不可得罪，反而對員工的關(guān)心更加貼切。這樣的處理他考慮到很多。如果對誣告員工進行責罵反而對已經(jīng)建立的工作體系人事體系不利，不利于單位的繼續(xù)生產(chǎn)發(fā)展

19、，反而會引起新的人事變動浪潮，這樣單位員工的精力則會浪費在對職位權(quán)位的爭奪上來。而且籠絡人心的辦法最好的就是對反對的人拉攏，對擁護的人放手。俗話說：得民心者的天下。局長就是利用這個道理。所以，人事的管理對 于單位的營運是非常重要的，只有讓員工把精力集中于工作才能使他們發(fā)揮最大效益是單位獲得最大收益。 三：啟示 從案例介紹的情況可以清楚地看到，領導者能否正確對待自己和下屬，事關(guān)工作成敗的大局。原群同志之所以在一年內(nèi)便使糧食局的工作和經(jīng)濟效益由全市同行末位變成狀元，其主要經(jīng)驗有三條： (1)他抓住了“人”這個根本。毛澤東同志指出：“群眾是真正的英雄，而我們自己則往往是幼稚可笑的，不了解這一點，就不

20、能得到起碼的知識?！奔Z食局連年虧損的原因是多方面的，有客觀方面的市場變化，有主觀方面的管理不善，也有改革力度不夠原群同志不是就事論事，而是透過現(xiàn)象看本質(zhì)：市場變化是必然趨勢，根本問題在于人缺乏駕馭市場的能力;管理是手段，全在人運用，管理不善是人造成的;改革是一次革命，力度大小全憑人來操作。經(jīng)過深入調(diào)查和認真分析，由此及彼，由表及里，他抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面人的因素。這是他堅持以人為本，改革人事制度，沖破舊傳統(tǒng)，敢于選賢任能的思想基礎;也是他調(diào)動職工積極性的高超領導藝術(shù)的充分體現(xiàn)。 (2)他以改革統(tǒng)攬全局。上任伊始，工作紛繁復雜，千頭萬緒，從哪里入手抓起?鄧小平同志指出：“堅持改革開放是

21、決定中國命運的一招”?！案母锸侵袊l(fā)展生產(chǎn)力的必由之路”。原群同志解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，針對經(jīng)營管理不善的現(xiàn)狀，銳意進取，大膽改革，實施了“四統(tǒng)一”的集約化經(jīng)營管理模式，增強了二級機構(gòu)經(jīng)濟核算觀念和全體職工的主人翁意識，人人想辦法杜絕跑、冒、滴、漏等浪費現(xiàn)象，一舉扭虧為盈，并通過補發(fā)拖欠工資和救活五家企業(yè)的事實，使大家看到了改革為自己帶來的實惠，從而進一步堅定了深化改革和搞好經(jīng)營管理的信心和決心。 (3)他以正確對待“告狀者”為契機增強了組織的凝聚力。陳云說過：“我們要有大的氣量，善用各種人才。單槍匹馬，革命到底是干不成功的?！蹦笤焓聦?，誣陷他人，是 要負法律責任的，受到批評乃至黨紀、政紀處分是

22、應當?shù)?，本人也無理可辯。但是，當紀檢、監(jiān)察部門建議給“告狀”的人處分時，原群同志卻說“不必對他們苛責，應當給他們一個悔過機會。”他的寬容氣度，使“告狀”者羞愧難當，使在場的人贊嘆佩服。不僅如此，他還以提拔“告狀”人中有真才實學者的實際行動，充分說明不歧視他們。正是由于原群同志能夠正確對待反對自己、反對過自己并證明反對錯了的人，才使得該局由過去的“人心思動，精神潰散”的落后單位，變成了凝聚力強、奮發(fā)向上的糧食系統(tǒng)的先進典型。 四：發(fā)言記錄 趙：趙淵瑞包：包志拯 趙：通過閱讀分析，我認為現(xiàn)在很多的企業(yè)單位的領導人存在的問題就是對下屬不呵護，讓很多員工對他們產(chǎn)生一種距離感，這對于企業(yè)員工與雇主之間的

23、溝通產(chǎn)生很多障礙，影響企業(yè)的有效運營。并且很多老板對于記恨自己的員工的處理辦法都是開除，他們沒有想到如果換種方式會改變員工對他們的看法，如果把開除、不重用換成另對不敬員工的呵護，那么員工勢必會恨用功的工作，提高企業(yè)的生產(chǎn)率。很多古代的典例都這樣的。很多君王對群臣都采用這種方法的。 包：你說的對，我也注意到，現(xiàn)在很多員工對老板不是那么尊敬，都在懷疑自己上司的能力。但是這種懷疑并非是有意的，很多新官上任都會有這種效應的。而新官必然要像本例所說的那樣，去對誣告誣陷的員工采用另一種方式去處理，這樣能夠籠絡人心。、 趙：對，而且我發(fā)現(xiàn)這位局長在改革的時候可謂是大刀闊斧，他敢想敢做，但是他的做法都是緣于理

24、論分析得出的結(jié)論，比如他“以人為本”，首先進行人事制度改革，本著“公開、公正、公平”原則，舉賢才不講親疏關(guān)系，用能人不憑感情好惡，唯才是舉，沖破“夫貴妻榮”、“父貴子榮”、“裙帶關(guān)系”、“家庭王朝”等陳規(guī)陋習，變委任制為 聘任制，按照“能者上，平者讓，庸者下”的原則，實行動態(tài)管理等，這些都是緣于理論得出的結(jié)果，而且做法很實際，很到位，都是建立在對單位的了解上的。 包：恩，是的。而且他注意到的都是很關(guān)鍵的。不過最關(guān)鍵的還是老問題，他抓住了“人”這個根本。以人為本才是解決問題的關(guān)鍵。同時他經(jīng)過深入調(diào)查和認真分析，由此及彼，由表及里，他抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面人的因素。這是他堅持以人為本，改革

25、人事制度，沖破舊傳統(tǒng)，敢于選賢任能的思想基礎;也是他調(diào)動職工積極性的高超領導藝術(shù)的充分體現(xiàn)。這樣的領導才是能者，我相信如果我以后做領導我一定會向他學習的。 五：管理案例 某縣糧食局由于經(jīng)營不善，連年虧損，1995年累計虧損達1500萬元。因此，人心思動，精神潰散，已有8名同志調(diào)離，不少人想跳槽沒門路，只好苦熬日子。新任局長原群同志就職后，決心下大氣力扭轉(zhuǎn)局勢。他深入基層，詳細調(diào)查，反復思考，認為連年虧損的原因雖然紛繁復雜，但最根本的癥結(jié)在于人的積極性沒有調(diào)動起來。如果職工的積極性都調(diào)動起來了，其他問題將迎刃而解。于是，他“以人為本”，首先進行人事制度改革。他本著“公開、公正、公平”原則，舉賢才

26、不講親疏關(guān)系，用能人不憑感情好惡，唯才是舉，沖破“夫貴妻榮”、“父貴子榮”、“裙帶關(guān)系”、“家庭王朝”等陳規(guī)陋習，變委任制為聘任制，按照“能者上，平者讓，庸者下”的原則，實行動態(tài)管理，75名二級機構(gòu)負責人異地交流了65名。這一舉措贏得了廣大職工的信任和擁護，增強了大家干事創(chuàng)業(yè)的向心力和凝聚力。在此基礎上，原群同志接著出臺了變分散式經(jīng)營為集團化經(jīng)營，財務統(tǒng)貸統(tǒng)還;糧食“統(tǒng)一收購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一保管、統(tǒng)一加工”的“四統(tǒng)一”管理模式等一系列重大舉措，改變了二級機構(gòu)割據(jù)地盤，各自為站，浪費嚴重，管理混亂的局面，杜絕了以往“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象，一年時間就打了個翻身仗，1996年實現(xiàn)利潤500多萬元，引進資金4000萬元，經(jīng)濟效益在全市同行業(yè)中從末位躍居第一;被省糧食廳授予“抓管理、轉(zhuǎn)機制、增效益”先進單位;補發(fā)了以前拖欠 職工的100多萬元工資;救活了五家企業(yè)，安排下崗職工300多名，開創(chuàng)了糧食局有史以來的新局面。 改革是社會主義制度的自我完善，給眾多人帶來了實惠，但也勢必會觸及某些人的既得利益，難免有人做小動作，告歪狀。1996年7月，5名同志聯(lián)名到縣紀委告原群同志“貪污、受賄、侵占、挪用公款、公物”