企業(yè)選人的管理程序

1、329/329經(jīng)理人人力資源管理的核心 經(jīng)理人譚定雄(2001.1-2期)一件微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個(gè)動(dòng)作，員工會(huì)感動(dòng)一生，銘記一生，他們會(huì)用百倍的努力來(lái)回報(bào)你和你的公司。盡管人力資源管理者采取了各種各樣的措施去達(dá)成管理目標(biāo)，但其努力都離不開(kāi)“選人，育人，用人，留人”的管理核心。選人通行的招聘程序我們慣常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：發(fā)布招聘廣告，收集應(yīng)聘資料，對(duì)應(yīng)聘資料初選，約見(jiàn)面試，填寫(xiě)公司要求的履歷表，參加招聘單位主持的筆試（專(zhuān)業(yè)知識(shí)，外語(yǔ)）、性向心理測(cè)試題，以及技能測(cè)試，人力資源部和用人單位的面試，背景調(diào)查，錄取試用。展示你的實(shí)力和形象展示本公司實(shí)力和形象的設(shè)計(jì)

2、是絕對(duì)不能馬虎的，“酒好不怕巷子深”的時(shí)代已在離我們?cè)絹?lái)越遠(yuǎn)，應(yīng)聘者也在開(kāi)始掂量他們即將加入的新集體的份量，成功的招聘主管懂得恰當(dāng)?shù)耐其N(xiāo)公司的形象，招聘人員的素質(zhì)形象也被應(yīng)聘者當(dāng)作是公司形象的縮影，而安排下屬去招聘未來(lái)的上司決不是恰當(dāng)?shù)?。收集?yīng)聘資料的途徑，可能是內(nèi)部，或外部報(bào)刊、網(wǎng)站、人才交流中心、勞動(dòng)部門(mén)、獵頭公司、高等學(xué)校等。對(duì)應(yīng)聘者的技能考核要有針對(duì)性，例如考核傳呼小姐，會(huì)涉及語(yǔ)音，聲線(xiàn)，打字速度，詞語(yǔ)表達(dá)能力等；考核印刷工，會(huì)涉及色盲測(cè)試等；考核辦公室文員，計(jì)算機(jī)水平是必不可少的吧？對(duì)每一個(gè)職務(wù)，你都會(huì)有詳細(xì)的崗位標(biāo)準(zhǔn)或工作說(shuō)明書(shū)。人力架構(gòu)和編制，也是你決定人力補(bǔ)充的依據(jù)之一。在約見(jiàn)

3、面試時(shí)間安排上，我主張根據(jù)每位應(yīng)聘者的可能面談時(shí)間作間隔性的分段約見(jiàn)。尚有部分公司通知應(yīng)聘者面試時(shí)全部集中在同一時(shí)間，也許他們的觀(guān)點(diǎn)是“寧可人等我，不可我等人”，但應(yīng)聘者久等未獲面試安排時(shí)便會(huì)猜疑公司的整體管理和效率。平時(shí)得燒香選人的另一個(gè)課題包括人力資源的儲(chǔ)備。時(shí)下大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者已經(jīng)嘗到了招不到工的苦澀味，人力資源管理者不對(duì)當(dāng)前人才需求進(jìn)行分析和與各人才生源地保持緊密聯(lián)系，是會(huì)給公司和個(gè)人都造成損失的。育人主要在于建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng)。培訓(xùn)工作已逐漸被大多數(shù)公司重視，尤其是短期培訓(xùn)，因?yàn)榱ⅠR可以收到效果。培訓(xùn)在西方國(guó)家被稱(chēng)為教育和訓(xùn)練，有時(shí)也叫做開(kāi)發(fā)。人力資源管理者是需要制定短期（

4、年度和月季周）和長(zhǎng)期（二年，五年，甚至十年）的培訓(xùn)計(jì)劃的。一個(gè)有效的培訓(xùn)系統(tǒng)包括以下幾個(gè)方面：需求 對(duì)部門(mén)培訓(xùn)申請(qǐng)（需求）進(jìn)行調(diào)查，也要主動(dòng)對(duì)全公司各職系進(jìn)行需求評(píng)估。實(shí)施 按新人和在職分類(lèi)，設(shè)定相應(yīng)的培訓(xùn)課程，可分為公共課、理論課、應(yīng)用課，涉及企業(yè)文化、品質(zhì)意識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)、操作技能，然后按不同需求進(jìn)行課目分析，經(jīng)征求各部門(mén)主管的意見(jiàn)后，便可以組織師資力量和確定教材實(shí)施培訓(xùn)?？己?分理論知識(shí)和上任后表現(xiàn)兩部分，考核成績(jī)應(yīng)當(dāng)公布，必要時(shí)可頒發(fā)證書(shū)。應(yīng)用 根據(jù)考核成績(jī)作出崗位資格和任職資格的確認(rèn)，必要時(shí)的工作擴(kuò)大和豐富化，工作升遷，薪資調(diào)整等。用人職業(yè)規(guī)劃對(duì)于新人，人力資源管理者的一個(gè)重要課題是：

5、職業(yè)生涯規(guī)則。在三個(gè)月的試用期后，對(duì)新人進(jìn)行一次考核評(píng)估，同時(shí)跟他進(jìn)行一次正式的交流：公司對(duì)他的期望，對(duì)他的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的安排，例如半年、一年、二年后要達(dá)成的目標(biāo)，可以享受的待遇，需要得到什么幫助等，并定期檢查進(jìn)度和評(píng)估效果，協(xié)助其達(dá)成。女性抬頭二十一世紀(jì)用人的一大明顯趨勢(shì)是：女性抬頭。所以，人力資源管理者在選人用人時(shí)必須摒棄性別偏見(jiàn)。內(nèi)部提升我一直主張公司的大部分職位空缺都采用內(nèi)部提升的政策，這幫助我們?cè)诮?qiáng)有力的凝聚力和激勵(lì)員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)方面起到了不可低估的作用，也使一些貢獻(xiàn)大、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工獲得更大的施展才能的舞臺(tái)，我們努力創(chuàng)造雙贏(yíng)的結(jié)果。別太快說(shuō)“不”我們經(jīng)常會(huì)遇到這樣的情況，當(dāng)你向下

6、屬交代工作的時(shí)候，不管出于什么用意，會(huì)有人向你提出不合你意的看法。作為上司的你，是滿(mǎn)腦子“順我者昌，逆我者亡”的惱羞呢，還是武斷的馬上說(shuō)“不”？深諳管理之道的上司懂得拿一些“無(wú)關(guān)緊要”的項(xiàng)目給下屬去“試一試”：如果他的想法正確，你不是多了顆智多星嗎？他在今后工作中也許能發(fā)揮更多創(chuàng)造性。如果他的想法錯(cuò)了，他會(huì)在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他會(huì)成熟地考慮自己的想法；如果他有意搗亂，也可以心服口服。別太早、太快說(shuō)“不”，否則下屬會(huì)當(dāng)你是個(gè)難相處的、官僚主義型的上司，萬(wàn)一扼殺了集體的創(chuàng)造性，豈不是得不償失？記住，不管你是對(duì)是錯(cuò)，太多爭(zhēng)辯都會(huì)傷害融洽的合作氣氛，矛盾和對(duì)抗便由此萌芽。并非小事位高俸厚、受

7、人敬仰的你，曾經(jīng)為一個(gè)雙手抱著大堆資料的普通文員順手開(kāi)過(guò)門(mén)嗎？曾經(jīng)為一個(gè)吃力拖貨上坡的工人順手推兩把嗎？曾經(jīng)為困惑不已的下屬以你最不覺(jué)意的方式幫了個(gè)順手忙嗎？曾經(jīng)在充滿(mǎn)生機(jī)的早晨向迎面而過(guò)的員工順口問(wèn)聲早嗎？別認(rèn)為這是小事，正是這些微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個(gè)動(dòng)作，令他們感動(dòng)一生，銘記一生，他們會(huì)用百倍的努力來(lái)回報(bào)你和你的公司。最起碼，對(duì)于勤勞善良的華夏人來(lái)說(shuō)，你這樣做是不會(huì)錯(cuò)的。考核考評(píng)用人歷來(lái)主張唯賢，“人盡其才，物盡其用”是人力資源管理的最終目的，達(dá)成這一目的的重要方式是合理公正的考核制度?？己藨?yīng)做到“公平、公正、公開(kāi)”，考核是手段而非目的，所以，考核前將考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)公開(kāi)化，人人都明

8、白目的和要求，才能竭力去爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)。趕驢子的故事古老而年青，有一頭驢子，你怎么趕它，它都不肯動(dòng)半步，趕驢人于是在它面前晃動(dòng)一個(gè)蘿卜，這驢子便跟著一直往前跑，等到了目的地，趕驢人才將蘿卜給它吃。所以，怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜對(duì)于員工來(lái)講是很重要的?？己溯^宜采用兩級(jí)或三級(jí)考評(píng)，如上對(duì)下，下對(duì)上，平級(jí)考核，或由考核小組完成。考核的內(nèi)容要全面，“德、能、勤、績(jī)、體”立體考核，同時(shí)要兼顧本公司的實(shí)際，突出主次輕重。考核結(jié)果可以在公司的專(zhuān)門(mén)的公告欄公布，員工可以對(duì)考核結(jié)果提出異議。當(dāng)然，考核標(biāo)準(zhǔn)最好是可以量化的，才可以讓人心服口服。末位淘汰制有考核沒(méi)有獎(jiǎng)懲是作用不大的。所以，除了將考核結(jié)果與工資、福利

9、、晉升掛鉤外，對(duì)于那些給蘿卜都不肯吃的員工來(lái)說(shuō)，末位淘汰制也許是一個(gè)好辦法。在歷次考核中，連續(xù)或年度累積超過(guò)幾次的員工，予以強(qiáng)制淘汰，讓素質(zhì)差的人合理流失，而公司整體素質(zhì)不斷的周而復(fù)始、螺旋上升（而非循環(huán)上升）。留人既來(lái)之，則安之所謂“既來(lái)之，則安之”。新人招聘來(lái)了，就要想辦法安撫他們，讓他們產(chǎn)生歸屬感和敬業(yè)熱情，如果任其自生自滅，對(duì)雙方都是一種損失。人人都在叫“以人為本”的口號(hào)，可是又有多少人真正做得到呢？忽視溝通的悲劇管理的一大誤區(qū)是：忽視了員工之間的溝通。據(jù)分析，人類(lèi)除了睡覺(jué)外，70%的時(shí)間是用在人際溝通上的。在招聘過(guò)程中，當(dāng)我問(wèn)到應(yīng)聘者為何要跳槽時(shí)，幾乎有一半的人都稱(chēng)“溝通不好”，這個(gè)

10、數(shù)據(jù)是令人驚訝的。尤其是現(xiàn)代科技的發(fā)展，部分公司時(shí)興無(wú)紙化辦公，大小事統(tǒng)統(tǒng)E-MAIL搞定，人與人之間的面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)越來(lái)越少，真不可想象，如果有一天老總在他深閉的房間內(nèi)有什么三長(zhǎng)兩短，可能要幾天之后才會(huì)被發(fā)現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)在真真實(shí)實(shí)地改變我們的生活，所以，人力資源管理者應(yīng)創(chuàng)造足夠的溝通機(jī)會(huì)，例如茶會(huì)，舞會(huì)，傾聽(tīng)會(huì)，游戲節(jié)目，創(chuàng)辦企業(yè)刊物等等。同時(shí)，人力資源管理者還應(yīng)有對(duì)員工之間的人際關(guān)系的洞察預(yù)見(jiàn)能力，發(fā)現(xiàn)僵局及時(shí)調(diào)解潤(rùn)和，避免關(guān)系惡化造成不必要的人員流失。福利仍是主要的留人機(jī)制福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機(jī)制。廣義的福利計(jì)劃包括：文娛康樂(lè)，圖書(shū)報(bào)刊，醫(yī)療保健，保險(xiǎn)，公積金，勞動(dòng)保護(hù)，公用電話(huà)，

11、郵政代辦，班車(chē)服務(wù)，無(wú)息借款，年終獎(jiǎng)金，春節(jié)車(chē)資，旅游計(jì)劃，住房計(jì)劃，員工持股等等。此外，情感留人，健康的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和用人機(jī)制都是有效的輔助手段。并非人人都只追求薪酬，和諧的環(huán)境，融洽的人際，舒心的工作，自我滿(mǎn)足和價(jià)值的體現(xiàn)，都足以抵抗好多外界的誘惑。人是世界上最難打交道的動(dòng)物，但我想稱(chēng)人力資源管理為Human Party（人力資源舞會(huì)）, 在這個(gè)Party上，人人以愉悅的心情，和諧的步伐，絕佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施其能，井然有序，創(chuàng)造著世間的奇跡。而作為人力資源管理的你，在他們之間游刃，將這個(gè)Party推向更高潮。 跬步與職業(yè)生涯經(jīng)理人孫楓(2001.05)編者按：在五彩斑斕的職業(yè)生涯中

12、，如何走向成功并達(dá)到事業(yè)的頂峰至關(guān)重要。本期推出的由深圳市商業(yè)銀行行長(zhǎng)孫楓所作的跬步與職業(yè)生涯一文，一方面展現(xiàn)了作者“不積跬步，無(wú)以至千里“的人生睿智，另一方面對(duì)將要涉足或正在拼搏職場(chǎng)的人們亮出了最實(shí)在的法寶：肯定并用行動(dòng)打造自己，在一步一個(gè)腳印中，把握成功的真諦，認(rèn)識(shí)并重塑自我。當(dāng)我站在講臺(tái)上，看到自愿前來(lái)的聽(tīng)眾們熱烈的反響時(shí)，我才真正感覺(jué)到對(duì)每個(gè)人職業(yè)生涯的意義。 肯定自己與信心首先必須是肯定自己，才能創(chuàng)造出自己的價(jià)值。記得好像是鍬德羅的一句話(huà)，可以說(shuō)毫無(wú)疑義的詮釋了它的全部含意：“有情感，而且是有大的情感才能使靈魂達(dá)到偉大成就?！币朴趯W(xué)會(huì)與自己對(duì)話(huà)，遍覽心靈。用一種完全放松的態(tài)度自問(wèn)自

13、答。問(wèn)什么？問(wèn)自己有沒(méi)有追求，我的人生追求是什么。如果沒(méi)有追求，為什么會(huì)沒(méi)有。問(wèn)自己有沒(méi)有一點(diǎn)點(diǎn)朝著自己個(gè)人的歸宿而努力奮斗。自我?jiàn)^斗沒(méi)什么不好，人人都沒(méi)有自我?jiàn)^斗，這個(gè)世界將是寂寥無(wú)限，不妨一直問(wèn)下去，從中體悟出獨(dú)特的感受，有些可能成為終身受益的圭臬。 當(dāng)然，肯定自己需要信心，但信心并不是與生俱來(lái)的，信心也需要塑造。主觀(guān)上賦予積極樂(lè)觀(guān)的想象或暗示以悲觀(guān)消極認(rèn)定，往往會(huì)能動(dòng)地產(chǎn)生相應(yīng)的不同結(jié)果。生而為人，就必須有自己的誓言，要有足夠的信心說(shuō)自己能行。千萬(wàn)不可心懷我不如人的消極悲觀(guān)的暗示。馬太效應(yīng)在此也非常清晰有力，人所擁有的事業(yè)的成功，也呈現(xiàn)了強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱的態(tài)勢(shì)。沒(méi)有成功的欲望，何來(lái)成功

14、的驅(qū)動(dòng)；沒(méi)有成功的信心，哪有實(shí)際的行動(dòng)。 用行動(dòng)打造自己有了肯定，有了信心，關(guān)鍵是要從每一個(gè)今天都去開(kāi)始行動(dòng)。只有趕快行動(dòng)，付出努力，才能迅速縮短與目標(biāo)之間的距離，逐步走向成功。 首先是主動(dòng)性。主動(dòng)性表現(xiàn)在做事總是非常勤力，不計(jì)一時(shí)一地的得失，人也顯得大度，善于與人相處。當(dāng)然，這并不意味著自己的出位和工作以及學(xué)習(xí)如何較人出色，而是體現(xiàn)在做一些使所有人都會(huì)受益的事：如能承擔(dān)自己份外的責(zé)任，愿意承擔(dān)一些個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)，舍得吃虧去接受任務(wù)等。這樣自己就可能總是身處團(tuán)體的核心路徑之旁，隨時(shí)出發(fā)去充當(dāng)角色完成任務(wù)。做得多自然學(xué)得多，學(xué)得多當(dāng)然本事大。 其次是利用網(wǎng)絡(luò)，借用他人經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)。個(gè)人的見(jiàn)識(shí)畢竟有限

15、，背景知識(shí)永遠(yuǎn)是單調(diào)的，何況誰(shuí)人能知道何時(shí)會(huì)被指派去干什么，這就要會(huì)利用網(wǎng)絡(luò)、借用外腦。但網(wǎng)絡(luò)的搭建如同蜜蜂筑巢，是日積月累的工夫。而個(gè)人本身的自我完善才可能成為網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)結(jié)點(diǎn)，信息的尋覓也折射出商品交換的原始動(dòng)機(jī)，人們更樂(lè)意與有價(jià)值、有禮貌、有回報(bào)的人分享自己的知識(shí)。 第三是加強(qiáng)自我管理，更要付諸實(shí)踐。有自我管理意識(shí)的人不需要外來(lái)的監(jiān)督，他們的神經(jīng)是有彈性的，肌體張馳而有力。他們知道自己想干什么，將干成什么。他們會(huì)有意識(shí)地選擇自己的伙伴和圈子，想方設(shè)法地把自己的意愿轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。他們總是力圖盡可能地站在高點(diǎn)，使視野更開(kāi)闊，對(duì)自己的領(lǐng)域有更深更廣的理解。這就培養(yǎng)造就了他們對(duì)問(wèn)題深刻洞察的能力。

16、 第四是多個(gè)角度觀(guān)察分析人和事物。跳躍聯(lián)想，猶如一份構(gòu)思慎密的協(xié)議條款，有總括，有細(xì)節(jié)。從主視、俯視、側(cè)視圖的線(xiàn)條表達(dá)的聯(lián)想中才能完整清晰地了解形狀，多層面多方位的觀(guān)察才能把握事物的總體。老眼光老經(jīng)驗(yàn)會(huì)誤人以既入拘泥于成見(jiàn)，新觀(guān)察新思維常予人眼光獨(dú)到催發(fā)好戲連臺(tái)。 做一名優(yōu)秀的“小頭目”做個(gè)好的“小頭目”并不簡(jiǎn)單。在一個(gè)團(tuán)體中或受臨時(shí)指派或被私下公認(rèn)，都是要點(diǎn)本事的，特別是明了領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的內(nèi)在含義是什么。優(yōu)秀的 “小頭目”，首先需要足夠的個(gè)人魅力，足以吸引他人與之伴行，懂得關(guān)心伙伴，懂得與人合作。魅力是一種感召，絕對(duì)不同于壓力。其次需要足夠的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和水準(zhǔn)，在群體中個(gè)人的知識(shí)只能作為一種補(bǔ)充，不

17、同的方面大家是輪流坐莊的。其實(shí)更重要的是，“小頭目”愿意出頭擔(dān)當(dāng)重任。他們具有一定的耐受力，因?yàn)楸娔款ヮブ碌念I(lǐng)跑人會(huì)被人攆得心力憔悴精疲力竭。 復(fù)雜的工作只能由團(tuán)隊(duì)去管理，許多情況下工作無(wú)法進(jìn)展，問(wèn)題常常出在團(tuán)隊(duì)的協(xié)同上。優(yōu)秀的“小頭目”具有協(xié)調(diào)好團(tuán)隊(duì)、促使大家意見(jiàn)一致的能力，這種組織才能絕對(duì)是和他們完整的表達(dá)才能聯(lián)系在一起的。哈巴狗光知道怎么“汪汪”，老黃牛埋頭于吭哧拉車(chē)。個(gè)人的組織和表達(dá)常常使人感受到環(huán)境的氣氛、工作的興趣，他們會(huì)巧妙地傳遞自己的信息，懂得如何以最吸引人的方式表現(xiàn)他們的東西，使用通曉的詞匯設(shè)法讓自己的故事迷人精彩。他們會(huì)充分尊重同伙中的每一員，認(rèn)真聽(tīng)取每個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)，確保任

18、務(wù)公平分配。 使自己的追求看得見(jiàn)摸得著個(gè)人與社會(huì)聯(lián)系的過(guò)程，個(gè)人畢生工作的各個(gè)環(huán)節(jié)的總和，構(gòu)成了自己的職業(yè)生涯。因此，身份絕不是一次就可以全部得到的，而是在一生的努力中獲得。個(gè)人向所服務(wù)的組織提供自己的能力和業(yè)績(jī)，并在此過(guò)程中增長(zhǎng)才干，得到知識(shí)，積累經(jīng)驗(yàn)，建立人際關(guān)系；與此同時(shí)，又從組織和社會(huì)以及大眾那里得到認(rèn)可，獲取聲譽(yù)。顯然，這個(gè)過(guò)程是漸進(jìn)的，每一天的腳步，每一次的成功，都可以激發(fā)個(gè)人不斷努力去邁到新的職業(yè)目標(biāo)。 在強(qiáng)調(diào)個(gè)人積極付出的同時(shí)，不要忘了職業(yè)生涯的每一次積累和成功，又都是從組織提供的經(jīng)驗(yàn)和環(huán)境中發(fā)展出來(lái)的。許多人一旦離開(kāi)他曾服務(wù)的組織，離開(kāi)由組織提供的舞臺(tái)，沒(méi)有了聚光燈的照射和一

19、定高度的平臺(tái)，觀(guān)眾看不到角色，角色的魅力就不復(fù)存在了。 在這種互動(dòng)互信中，雙方都是贏(yíng)家，各自從對(duì)方的付出中得到收益，成功以后的喜悅告訴大家還有進(jìn)一步合作的可能。個(gè)人看到了組織中存在的新機(jī)會(huì)，組織體會(huì)到個(gè)人的發(fā)展意愿和能力潛質(zhì)。 職業(yè)生涯的每一個(gè)過(guò)程，每一次經(jīng)驗(yàn)，都會(huì)帶來(lái)對(duì)自我能力的新認(rèn)識(shí)，都會(huì)導(dǎo)致自己重塑個(gè)人的職業(yè)抱負(fù)。為此，要善于給自己樹(shù)立階段性的目標(biāo)，這樣可以化大為小，化抽象為具體，使自己的追求看得見(jiàn)摸得著。階段性的漸進(jìn)給人以信心，予己以機(jī)會(huì)，調(diào)整修補(bǔ)生涯道路，充實(shí)膨脹職業(yè)目標(biāo)。在一次次的微不足道的重塑中得到的是進(jìn)步、是發(fā)展、是自我價(jià)值的肯定。 成功的“真諦”職業(yè)生涯的基石是真誠(chéng)、實(shí)在，成

20、功實(shí)際上是一種積累。最有福氣的人往往是那些真誠(chéng)的人、實(shí)在的人、勤快的人。他們不會(huì)被煩雜的人際關(guān)系弄得心神游移，不會(huì)被浮光掠影的成就擾得六神無(wú)主。他們保持純真善良的心性，無(wú)論是晨光升起還是暮日西沉，滾滾紅塵中永遠(yuǎn)都可以看到衣著光鮮燦爛笑臉的職業(yè)人士，以堅(jiān)定平和的心態(tài)面對(duì)通向目標(biāo)的每一天。因?yàn)檎嬲\(chéng)，所以博得別人的信賴(lài)和支持。你怎么對(duì)別人，別人就怎么對(duì)待你。因?yàn)閷?shí)在，所以才有一分耕耘一分收獲。在聚沙成塔的過(guò)程中不斷地感受痛苦，使人成熟。因?yàn)榍诳欤憻捔诵闹呛腕w能，機(jī)會(huì)和緣份就隨之伴生，而且又特別容易獲得別人的好感。 事業(yè)的成功需要用心靈去擁抱，用心耕耘才能有收獲回報(bào)，聰明的人首先必然是有心人。無(wú)論在

21、什么崗位，哪怕是毫不起眼的工作，都應(yīng)該用心去做到最好。哪怕在別人眼中是一份枯燥的工作，也善于從枯燥中尋找樂(lè)趣，做到日新月異，從改變中找到創(chuàng)新。有心的人才會(huì)去尋找客戶(hù)對(duì)自己的期望，并把這種要求變成自己的行動(dòng)。用心的人才會(huì)不斷努力，設(shè)法將自己的才干提升，扮演一個(gè)別人難以替代的角色，一個(gè)單位離不了的人。 做事要不怕吃虧，要實(shí)干，自我價(jià)值的砝碼就是不斷地付出。其實(shí)，投機(jī)取巧成得了一時(shí)，成不了一世，的確沒(méi)有唾手可得的利益。實(shí)干是態(tài)度問(wèn)題，巧干是方法問(wèn)題，兩者相得益彰。以前我有個(gè)剛剛大專(zhuān)畢業(yè)參加工作的姓羅的同事，出身農(nóng)民家庭。小羅最大的特點(diǎn)就是勤奮實(shí)干，舍得吃苦。隨之的結(jié)果就是自身能力和水平的迅速提高，在

22、單位里開(kāi)始顯得比同時(shí)來(lái)的本科生、研究生都重要。他的成長(zhǎng)過(guò)程中呈現(xiàn)了事物的規(guī)律，做得越多，見(jiàn)得越多，本事越大；鍛煉越多，吃虧越多，能力越強(qiáng)。十多年過(guò)去了，小羅在自己的職業(yè)生涯中一步一個(gè)腳印，三十多歲就走上了相當(dāng)重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位。 抱怨是成功的大敵，要想生活對(duì)你微笑，你先得對(duì)生活微笑。要不怕挫折，學(xué)會(huì)不抱怨，這個(gè)世界并不同情弱者，人們對(duì)沮喪氣餒的眼光只是短暫的一瞥，迸發(fā)的流光不允許任何的猶豫和彷徨。不良的心理只會(huì)像粥狀動(dòng)脈血管阻滯血流一樣，成為前進(jìn)道路上的阻擋。 當(dāng)然，不怕挫折意味著善于堅(jiān)持，許多事情的成功往往在于堅(jiān)持最后一下的努力之中。很難想象，如果在實(shí)驗(yàn)的665次失敗時(shí)就喪失信心，會(huì)有666粉的

23、誕生？得到100分，還是因?yàn)橛?9分的基礎(chǔ)。 新的職業(yè)觀(guān)所有的人都開(kāi)始感受到新世紀(jì)的職業(yè)觀(guān)。由于信息技術(shù)發(fā)展的重大突破，技術(shù)正在迅速地改變?nèi)祟?lèi)信息交換的方式，信息傳遞的速度大大提高。對(duì)我們每個(gè)人而言，自己的職業(yè)生涯和前途命運(yùn)都在受到這種變化的制約。那種追求安穩(wěn)、從一而終、依賴(lài)社會(huì)、消極等待的心態(tài)已經(jīng)完全不符合潮流，幾十年一貫制的職業(yè)計(jì)劃必然成為博物館的收藏品。 在新世紀(jì)這樣一個(gè)快速變化的時(shí)代，非傳統(tǒng)的創(chuàng)新做法常常會(huì)取勝。已經(jīng)習(xí)慣了自由職業(yè)的人士認(rèn)為安穩(wěn)的職業(yè)令人感到厭倦。大企業(yè)做人，小企業(yè)做事，為小公司的創(chuàng)立發(fā)展作出貢獻(xiàn)的人，往往比大公司里工作的人得到更多的工作滿(mǎn)意度和更高的收入。 不要輕言放

24、棄，在職業(yè)生涯的艱難困苦的搏斗里有著喜悅與歡欣。敢于走進(jìn)職場(chǎng)，善于游刃職場(chǎng)。永懷信心，保持激情，用自己的毅力和勤奮，終身學(xué)習(xí)，終身進(jìn)取，終身提高，只有成長(zhǎng)才更有能力應(yīng)付新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。如何避免績(jī)效管理中的誤區(qū) 經(jīng)理人施能自(2001.07)在過(guò)去的三到五年，管理者為搞好企業(yè)而日夜奔波。在面對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，又需要為中國(guó)入世后可能帶來(lái)的巨大沖擊作好準(zhǔn)備。管理者在感慨經(jīng)營(yíng)困難的同時(shí)，亦發(fā)覺(jué)對(duì)下屬管理的困難。人手雖然在逐步的增加，但真正能發(fā)揮作用的卻沒(méi)有幾人。管理者一直在擔(dān)當(dāng)救火隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)的角色，下屬也只是被動(dòng)的跟隨，致使自己沒(méi)有更多的時(shí)間，來(lái)思索企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略。以上的情況，是近來(lái)大多數(shù)的企業(yè)

25、高層領(lǐng)導(dǎo)，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面對(duì)的最頭疼問(wèn)題之一，這同時(shí)也解釋了人力資源管理近期迅速“火起來(lái)”的現(xiàn)象。人力資源管理所包含的元素眾多，從招聘、培訓(xùn)、解聘到績(jī)效管理體系、薪酬福利體系的制定等等。當(dāng)中的績(jī)效管理則是目前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的事情。績(jī)效管理的主要理念績(jī)效管理的目的并不是純粹為了進(jìn)行對(duì)個(gè)人績(jī)效的評(píng)估而設(shè)計(jì)的，它更深層的目的可是為了有效地推動(dòng)個(gè)人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)企業(yè)全體員工從個(gè)人開(kāi)始，以至個(gè)別部門(mén)或事業(yè)部，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。因此，在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的時(shí)候，管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及績(jī)效管理體系緊密地扣在一起。否則，個(gè)人的行為與企業(yè)的戰(zhàn)略必定會(huì)有所偏離，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成有事倍功半的負(fù)面

26、影響。另外，在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的時(shí)候，流程中主要控制點(diǎn)的考核也必須同時(shí)考慮。因?yàn)樵谧鳂I(yè)的過(guò)程當(dāng)中，如果只顧著結(jié)果的評(píng)估，而缺乏流程過(guò)程的監(jiān)控，會(huì)不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。在績(jī)效管理體系中，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的運(yùn)用相當(dāng)普遍。主要的原因是取其容易理解，客觀(guān)并可量化的特點(diǎn)。事實(shí)上，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定，除了上述所提及的從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，考慮關(guān)鍵流程的過(guò)程，結(jié)果與監(jiān)控，再制定出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程外，決定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以采用，還要經(jīng)過(guò)一系列的測(cè)試，以確保關(guān)鍵指標(biāo)的客觀(guān)性、相互的兼容性、可以量化等特性。上述所提及的測(cè)試主要有3個(gè)：（1）指標(biāo)的特性測(cè)試（2）成本，質(zhì)量和時(shí)間（CQT）的平衡測(cè)試（3）指標(biāo)相互關(guān)系測(cè)

27、試。指標(biāo)的特性測(cè)試主要針對(duì)以下八個(gè)方面：* 指標(biāo)是否容易理解* 被考核者是否對(duì)于該指標(biāo)所考核的方面具有相當(dāng)?shù)目刂颇芰? 指標(biāo)是否可以實(shí)施* 指標(biāo)所考核的內(nèi)容，其基本資料的來(lái)源是否可信* 指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否可以衡量* 指標(biāo)所考核的內(nèi)容，其基本資料是否可以以低成本獲取* 指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否與戰(zhàn)略目標(biāo)一致* 指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否與整個(gè)指標(biāo)體系一致CQT的平衡測(cè)試主要是確保在上述測(cè)試后，整個(gè)指標(biāo)體系在成本（Cost）、質(zhì)量（Quality）和時(shí)間（Time）三方面的平衡，不會(huì)出現(xiàn)過(guò)分側(cè)重于某一方面。相互關(guān)系是最后一個(gè)測(cè)試，主要是確保指標(biāo)之間的關(guān)系為中性或正關(guān)系。如果有任何負(fù)關(guān)系的情況出現(xiàn)，必需對(duì)指

28、標(biāo)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子。對(duì)銷(xiāo)售人員所套用的銷(xiāo)售收入與銷(xiāo)售費(fèi)用指標(biāo)，在一般的情況下，銷(xiāo)售收入與銷(xiāo)售費(fèi)用是成正比的；但作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，銷(xiāo)售收入是越高越好，而銷(xiāo)售費(fèi)用則越低越好，兩者之間是存在負(fù)關(guān)系的。把這兩個(gè)指標(biāo)放在一起，會(huì)對(duì)銷(xiāo)售人員造成混淆努力跑銷(xiāo)售的話(huà)，則肯定會(huì)突破銷(xiāo)售費(fèi)用指標(biāo)。假如把銷(xiāo)售費(fèi)用指標(biāo)調(diào)整成為銷(xiāo)售費(fèi)用與銷(xiāo)售收入的百分比，則兩者之間的關(guān)系會(huì)變成中性。這樣一來(lái)，在沒(méi)有放棄考核銷(xiāo)售費(fèi)用的同時(shí)，亦可確保指標(biāo)之間不會(huì)相互矛盾?？?jī)效管理體系與全面預(yù)算目前，有大部分的管理者對(duì)全面預(yù)算的概念僅僅止于財(cái)務(wù)預(yù)算，同時(shí)亦以為財(cái)務(wù)預(yù)算的制定是財(cái)務(wù)部的工作。實(shí)際上，整個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與計(jì)劃均會(huì)體現(xiàn)在財(cái)

29、務(wù)預(yù)算上。財(cái)務(wù)預(yù)算的范圍不僅是銷(xiāo)售收入及利潤(rùn)水平的預(yù)測(cè)，它應(yīng)包含銷(xiāo)售收入預(yù)算，從而產(chǎn)生的費(fèi)用與成本預(yù)算，需要配套的固定資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算、人力資源管理中的工資預(yù)算及人數(shù)預(yù)算等內(nèi)容。如果光有預(yù)算的制定，而缺乏預(yù)算的監(jiān)控，整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作就會(huì)跟預(yù)算脫軌，預(yù)算就變成一套放在書(shū)架上的美麗文件。事實(shí)上，績(jī)效管理體系的執(zhí)行是可以有效地對(duì)預(yù)算進(jìn)行監(jiān)控，因?yàn)榭?jī)效管理體系中目標(biāo)值的來(lái)源大部分是取自預(yù)算中的數(shù)字。由此可見(jiàn)，績(jī)效管理體系與預(yù)算關(guān)系的密切程度。由于上述原因，如果要做好績(jī)效管理體系，企業(yè)必需有一套完善的預(yù)算系統(tǒng)。通過(guò)定期的考核，提高員工對(duì)于預(yù)算的嚴(yán)肅性，同時(shí)確保企業(yè)的發(fā)展方向緊緊跟隨著計(jì)劃來(lái)走。平衡分?jǐn)?shù)卡的應(yīng)用

30、平衡分?jǐn)?shù)卡是績(jī)效管理中不可缺少的一部分。它的出現(xiàn)是在90年代初期，在商業(yè)界應(yīng)用的時(shí)間不算很長(zhǎng)。平衡分?jǐn)?shù)卡的主要目的是在包容各個(gè)主要考核指標(biāo)的同時(shí)，通過(guò)權(quán)重的調(diào)整，突出考核的重點(diǎn)所在，從而影響個(gè)人的行為。權(quán)重的制定主要是考慮當(dāng)期發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)。譬如，對(duì)銷(xiāo)售人員的考核，一般都會(huì)包括銷(xiāo)售額與回款率。對(duì)一家剛起步的企業(yè)，其發(fā)展戰(zhàn)略假設(shè)是盡量擴(kuò)大市場(chǎng)份額，而對(duì)于流動(dòng)資金的占用可以暫時(shí)讓利給客戶(hù)。這樣對(duì)于銷(xiāo)售人員的考核，大部分的權(quán)重肯定落在銷(xiāo)售額上。到這家企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r比較穩(wěn)定的時(shí)候，為了進(jìn)一步降低成本以增加競(jìng)爭(zhēng)力，流動(dòng)資金的流轉(zhuǎn)相應(yīng)會(huì)變得更為重要。因此對(duì)于銷(xiāo)售人員的考核重心，會(huì)向回款率作出傾斜。理論上，

31、平衡分?jǐn)?shù)卡是一種非常有效的管理工具。但是目前大部分中國(guó)企業(yè)都是處于競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，汰弱留強(qiáng)的情況非常普遍；再加上平衡分?jǐn)?shù)卡對(duì)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)還是一個(gè)新的概念。因此，對(duì)于一些在內(nèi)部管理及市場(chǎng)等方面還不是很成熟的企業(yè)，一般不建議采用平衡分?jǐn)?shù)卡，而把所有指標(biāo)均視作權(quán)重均等和必需完成的任務(wù)，以避免在管理上可能造成的混亂情況。個(gè)人的績(jī)效管理雖然關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的要點(diǎn)眾多，但是對(duì)于個(gè)人的績(jī)效考核，卻未必每個(gè)崗位都同樣能理出適用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。例如很多企業(yè)對(duì)于員工的考核都有以下的指標(biāo)：有否完成領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)。此指標(biāo)在特性測(cè)試中有幾項(xiàng)是過(guò)不了關(guān)的，例如它不可量化（除非是領(lǐng)導(dǎo)交付任務(wù)的完成率）、獲取基本資

32、料的成本很高（由于一天當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)可能很多，要精確算出完成率，必需要首先把所交付的任務(wù)一一記下來(lái)，再看看哪一項(xiàng)已經(jīng)完成）等等。實(shí)際上，一般的情況只有三類(lèi)的崗位有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：部門(mén)的負(fù)責(zé)人、銷(xiāo)售人員和項(xiàng)目組員。除此以外，別的崗位一般比較難以找到適用的指標(biāo)。那么對(duì)于個(gè)人的績(jī)效考核應(yīng)該怎么做？企業(yè)可以考慮以下兩個(gè)做法：1比較簡(jiǎn)單的辦法，是由上級(jí)與下級(jí)直接的溝通，在互動(dòng)的情況下，定下下屬未來(lái)一年的發(fā)展重點(diǎn)及要完成的任務(wù)。這方法的優(yōu)點(diǎn)是，被評(píng)估者的充分參與使其更容易接受評(píng)估的方法；缺點(diǎn)是在企業(yè)里沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，相類(lèi)似的崗位在部門(mén)甲跟部門(mén)乙考核的方法都可能不一致，容易造成不公平的現(xiàn)象。2 用統(tǒng)一

33、的能力模型框架（Competency Model），對(duì)每個(gè)崗位所需的共性能力（如溝通技巧、信息處理與分析能力等）及特性能力進(jìn)行考核。此方法的缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)比較復(fù)雜，操作的成本也相對(duì)較高；其優(yōu)點(diǎn)是統(tǒng)一，同時(shí)亦向管理層提供比較全面的參考，協(xié)助其在招聘及培訓(xùn)時(shí)尋找所需要的技能。相配套的激勵(lì)體系一個(gè)設(shè)計(jì)再好的績(jī)效管理體系，也需要配上相應(yīng)的激勵(lì)體系，以鼓勵(lì)及懲罰表現(xiàn)好與壞的員工。激勵(lì)的手法眾多，主要視企業(yè)的承擔(dān)能力、行業(yè)特性與員工的取向而定。值得討論的是近年來(lái)比較流行的員工期權(quán)。根據(jù)美國(guó)的一個(gè)調(diào)查顯示，利用員工期權(quán)作為激勵(lì)手法的企業(yè)，其運(yùn)營(yíng)效果是比其它沒(méi)有期權(quán)激勵(lì)的企業(yè)較好的。員工期權(quán)的優(yōu)點(diǎn)確實(shí)不少：* 減

34、少企業(yè)在工資成本上的開(kāi)支；* 由于員工在期權(quán)上的獲利，在某程度上是與企業(yè)的業(yè)績(jī)掛鉤，無(wú)形中形成了員工致力為企業(yè)創(chuàng)利的精神；* 通過(guò)控制期權(quán)的可套現(xiàn)年限，達(dá)到長(zhǎng)期挽留員工的目的等。由于以往根深蒂固的大鍋飯概念不可能一下子改變，因此，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理體系改革的時(shí)候，必需考慮個(gè)人觀(guān)念的轉(zhuǎn)變。在缺乏溝通的情況下，管理層單方面的推行是很難達(dá)到理想的效果。因此，在考慮一個(gè)集成化的績(jī)效管理體系時(shí)，轉(zhuǎn)變促成是不可缺的少的考慮因素。 批評(píng)的迷宮經(jīng)理人王育琨(2001.09)人要守得住自己的原則，不能把所有的批評(píng)都當(dāng)成了指路器。一個(gè)人專(zhuān)注于一點(diǎn)，用比他人更多的心血，長(zhǎng)久地思考一個(gè)問(wèn)題的癥結(jié)和解決方案，就必然得出

35、一些有別于他人的想法。思想從來(lái)都是在不斷更新著的。新思想是無(wú)視廣泛的聯(lián)系而生發(fā)的想法，它一經(jīng)產(chǎn)生，通常都帶有離經(jīng)叛道的性質(zhì)。越是有創(chuàng)意的思想，起初越幾近于荒誕。不荒誕不足以出新。新的想法要落到實(shí)處，就要仰仗批評(píng)。思想的果實(shí)靠批評(píng)豐滿(mǎn)。思想的果實(shí)猶如物理實(shí)驗(yàn)的假說(shuō)，新想法的生成都得經(jīng)歷過(guò)一個(gè)反復(fù)的自我批評(píng)和重來(lái)的過(guò)程。摯愛(ài)新想法的人，往往最富有自我批評(píng)精神，喜歡把它百煉成金。而對(duì)新想法無(wú)所謂的人，卻最不愿意進(jìn)行自我批評(píng)，從而也最缺乏敬業(yè)精神。無(wú)論自我批評(píng)多么嚴(yán)厲，都無(wú)法完全擺脫一己的局限。這時(shí)，傾聽(tīng)反對(duì)意見(jiàn)，就成為新想法出世的必要環(huán)節(jié)了。你認(rèn)真聽(tīng)，批評(píng)在那里；你避而不聽(tīng)，批評(píng)還是在那里。區(qū)別是你

36、是否了然。聽(tīng)進(jìn)去了，你就有可能調(diào)整和完善你的認(rèn)識(shí)；聽(tīng)不進(jìn)去，你就可能失去了一次提高自己的契機(jī)。尋找自己的誤區(qū)批評(píng)使人清醒，對(duì)手給人目標(biāo)。高手需要的是對(duì)手，而非應(yīng)聲蟲(chóng)。只知順著領(lǐng)導(dǎo)講話(huà)，不是愛(ài)護(hù)領(lǐng)導(dǎo)，而是要陷領(lǐng)導(dǎo)于不義。不管善意批評(píng)還是惡意批評(píng)，批評(píng)萬(wàn)歲。一個(gè)人聽(tīng)不到批評(píng)意見(jiàn)，就接近了荒謬。乾隆在位60多年，前期能見(jiàn)微知著，英明果斷，后期卻重用權(quán)臣和坤，罷免忠臣，近于昏聵，為什么？因?yàn)樗麤](méi)有先前強(qiáng)健的意志力和廣泛的信息渠道了。自負(fù)的人聽(tīng)不到批評(píng)。對(duì)他人的批評(píng)，總是能找到1000條理由去否定，連帶著還要貶損對(duì)方的人格。除非對(duì)摯愛(ài)的人，沒(méi)有人會(huì)反復(fù)花精力去找不痛快。當(dāng)一個(gè)人聽(tīng)不到批評(píng)意見(jiàn)時(shí)就要警醒了

37、?，F(xiàn)代社會(huì)變化如此之快，人人都有誤區(qū)。找不到自己的誤區(qū)，就會(huì)停滯不前，就是開(kāi)始潦倒的信號(hào)。其實(shí)，惡意批評(píng)也展示了一種特定的思維角度，往往更能切中要害。對(duì)你來(lái)說(shuō)，重要的是知道你還能在哪些方面需要改進(jìn)，如何才能修正不足，真正的威脅在哪里等等。惡意批評(píng)好過(guò)虛假奉承。虛假奉承恰似大麻，剛吸進(jìn)去很舒服，時(shí)間長(zhǎng)了卻要奪命。一些居心叵測(cè)者，為了打倒你，先把好事都堆到你身上，為你營(yíng)造一貫正確的氛圍，培養(yǎng)你的驕橫之氣。慢慢地再來(lái)培植周邊的不滿(mǎn)情緒，時(shí)機(jī)成熟后一腳踹掉你。此時(shí)，你想不進(jìn)入圈套都難。冷眼看歷史，少有被批評(píng)整倒的人，多的是被奉承掏空的人。幾千年前，荀子曾宣告：“非我而當(dāng)者，吾師也；是我而當(dāng)者，吾友也；

38、謅諛我者，吾賊也?！笨芍^力透紙背。面臨的問(wèn)題反過(guò)來(lái)看，批評(píng)發(fā)起者也要講求批評(píng)的實(shí)效，講求通道的選擇。有些管理者會(huì)批評(píng)人，即使激烈，也容易被接受；有些管理者卻拙于此道，即使批評(píng)得都對(duì)，仍不易被認(rèn)可。提起任何一個(gè)問(wèn)題，他都說(shuō)過(guò)多次，不見(jiàn)實(shí)效只說(shuō)是員工的素質(zhì)低。如何使批評(píng)更有效，這是每一個(gè)負(fù)責(zé)的管理者都面臨的問(wèn)題。愛(ài)心無(wú)價(jià)對(duì)一個(gè)高層管理者來(lái)說(shuō)，首先自己必須立得住，必須握有正義，還要嚴(yán)以律己。自己還做不到，就在那里要求別人，你的批評(píng)就很難奏效。例如，一個(gè)平時(shí)大肆揮霍的總經(jīng)理，別說(shuō)近萬(wàn)的大開(kāi)支，甚至一、二十元錢(qián)的日用品費(fèi)用也在公司報(bào)銷(xiāo)，怎么去管束員工控制成本？一個(gè)不曾做好一件具體事情的管理者，怎么去督導(dǎo)

39、員工負(fù)責(zé)地做好事情？管理者維護(hù)正義還必須公平，即以公開(kāi)透明的原則，對(duì)待所有的人和事。其次，你是否具有愛(ài)心。正義與仁愛(ài)究竟哪個(gè)是第一位的，說(shuō)不清。自以為握有正義就可行遍天下的人，沒(méi)有不碰壁的。批評(píng)是否被人接受，很重要的一個(gè)因素是你是否具有愛(ài)心。歷史上有不少大的倒退，始作俑者不是那些惡人，反倒是那些自以為掌握了正義就無(wú)所顧忌的人。左右他們的不是對(duì)蒼生的愛(ài)，而是青史留名的沖動(dòng)。西方最前衛(wèi)的管理學(xué)實(shí)踐，把管理者定義為精神教練或牧師，不是沒(méi)有根據(jù)的。缺乏愛(ài)心做不了成功的精神教練和牧師。漂亮形式有了正義和愛(ài)心，還不一定使你的批評(píng)為人接受。你是否對(duì)受批評(píng)者的欲望及其排序有一定的把握？你是否能從對(duì)方的角度去把

40、握事情的前因后果？是否能關(guān)照他的人格與自尊？你是否一貫誠(chéng)懇一語(yǔ)中的？在這里，得有點(diǎn)“格物致知”的基本功。有些高層管理者，不放過(guò)任何一個(gè)機(jī)會(huì)去顯示自己，在本沒(méi)有體系的地方強(qiáng)行構(gòu)造體系。信息量最大的話(huà)本來(lái)就一句，他偏要在那里旁征博引，以強(qiáng)化批評(píng)的說(shuō)服力。結(jié)果常常自己迷失在體系的迷宮中。這樣，非但沒(méi)有實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化的目的，反而弱化了本來(lái)很有力度的見(jiàn)地。聽(tīng)這種人宣講猶如受刑，因?yàn)樗阋闾Ｄ愕臅r(shí)間、殘害你的生命。這樣的人談判最是無(wú)力。在看似嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬛?，追求的只是形式上的漂亮，卻把重要的東西放到了一邊。人世間每一個(gè)事象都是立體的，不要從一個(gè)橫斷面直接得出不可動(dòng)搖的判斷。從不同角度看批評(píng)，有全然不同的感悟和結(jié)

41、論。對(duì)一個(gè)還要往前走的人來(lái)說(shuō)，他必須還能聽(tīng)到并聽(tīng)進(jìn)批評(píng)。當(dāng)然，人要守得住自己的原則，不能把所有的批評(píng)都當(dāng)成了指路器。那樣，你跟著所有的批評(píng)轉(zhuǎn)圈圈，將無(wú)所適從，最后一事無(wú)成。 您會(huì)有效授權(quán)嗎？經(jīng)理人文/柏陽(yáng)（2001.12）現(xiàn)在一些企業(yè)的管理出現(xiàn)了奇怪的背離現(xiàn)象，管理者越來(lái)越忙，往往從早忙到晚，節(jié)假日也不休息。而員工的責(zé)任心好象越來(lái)越差，缺乏工作激情，整個(gè)企業(yè)的工作效率日漸低下。這種現(xiàn)象發(fā)生后，主管們有沒(méi)有考慮過(guò)，當(dāng)自己忙不過(guò)來(lái)的時(shí)候，是不是做了許多下屬該做的事情。主管不是千里馬，而是千里馬的教練，應(yīng)該給下屬發(fā)展的空間，讓其縱橫馳騁。這就是如何進(jìn)行有效授權(quán)的問(wèn)題，也是擺在眾多管理者面前一個(gè)突出的

42、難題。如何授權(quán)授權(quán)80%的工作通過(guò)對(duì)主管的工作盤(pán)點(diǎn)，我們可以發(fā)現(xiàn)，主管80%的工作都是可以授權(quán)的。他只需做事關(guān)企業(yè)命運(yùn)和前途的20%的工作即可。具體包括：企業(yè)戰(zhàn)略決策、重要目標(biāo)下達(dá)、人事的獎(jiǎng)?wù)鲬蜋?quán)、發(fā)展和培養(yǎng)部屬等。其他可以授權(quán)的80%的工作主要有：日常事務(wù)性工作、具體業(yè)務(wù)工作、專(zhuān)業(yè)技術(shù)性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客戶(hù)接待等等。因此，作為一個(gè)主管在授權(quán)時(shí)，必須對(duì)自己職位職責(zé)有一個(gè)明確，按照責(zé)任大小把工作分類(lèi)排隊(duì)，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授權(quán)。需要著重說(shuō)明的是：無(wú)論授權(quán)到何種程度，有一種東西你是無(wú)法下放的，那就是責(zé)任。如果管理者把責(zé)任都下放的話(huà)，那只能說(shuō)他是退位而不是放

43、權(quán)。各級(jí)主管在此常犯的錯(cuò)誤就是：授權(quán)時(shí)他以為責(zé)任同權(quán)利一起交給部屬了，當(dāng)部屬無(wú)法完成指派的任務(wù)時(shí)，他會(huì)將失敗的責(zé)任推卸給下屬。授權(quán)只能意味著責(zé)任的加大，不僅對(duì)自己，更要對(duì)部下的工作績(jī)效負(fù)全部責(zé)任。量其能，授其權(quán)根據(jù)員工能力大小和知識(shí)水平高低進(jìn)行適當(dāng)授權(quán)，是授權(quán)得以成功的關(guān)鍵。以功授權(quán)，以資歷授權(quán)則會(huì)貽誤大事。企業(yè)可以通過(guò)績(jī)效評(píng)估、素質(zhì)測(cè)評(píng)、觀(guān)察、訪(fǎng)談等方法對(duì)員工能力進(jìn)行排序，實(shí)施梯次授權(quán)方式。1、制約授權(quán)：對(duì)剛進(jìn)公司缺乏工作經(jīng)驗(yàn)的新員工，可采用制約授權(quán)方式，交給他們最基本的事務(wù)性工作，同時(shí)對(duì)他們的行為進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督檢查，促使他們盡快熟悉工作過(guò)程和技能。主管這時(shí)是指導(dǎo)者身份，只需對(duì)部屬進(jìn)行詳加指教

44、即可。2、彈性授權(quán)：當(dāng)部屬有了一定工作經(jīng)驗(yàn)，但技能欠缺時(shí)，這時(shí)就可以采取彈性授權(quán)制，不定時(shí)交給部屬一些具有挑戰(zhàn)性工作，同時(shí)給他們相當(dāng)?shù)墓ぷ髦С?，主管這是扮演教練員角色，扶下屬上馬，言傳身教，讓部屬盡快成長(zhǎng)起來(lái)。3、不充分授權(quán)：扶上馬之后，自然要送一程，當(dāng)員工具有相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)和技能時(shí)，這類(lèi)員工通常是公司的中層骨干。主管可將非常重要工作交給他做，如重要項(xiàng)目的談判、公司最主要客戶(hù)的拜訪(fǎng)、公司重要決策的參與制定等，主管此時(shí)就擺脫了具體指導(dǎo)階段，成了員工的堅(jiān)強(qiáng)支持者。4、充分授權(quán)：實(shí)施充分授權(quán)的通常是公司的核心員工（一般是企業(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象）。對(duì)這類(lèi)員工，只需把任務(wù)交給他，就可以信馬由韁，讓其自由發(fā)揮，主管

45、此時(shí)只需握住韁繩，別讓其跑偏軌道就行了。授權(quán)的這四個(gè)階段是從低到高，依次遞進(jìn)的。由于員工的能力、素質(zhì)、態(tài)度的差異，有些人只能處于2、3階段，能達(dá)到充分授權(quán)的只是一小部分員工。系統(tǒng)授權(quán)方式許多主管在授權(quán)時(shí)，通常拍拍下屬的肩膀說(shuō)：“工作交給你了，好好干?！睕](méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)界定，缺乏系統(tǒng)的公司資源支持，往往使員工從授權(quán)之初的豪情萬(wàn)丈到無(wú)所適從，最后心灰意冷，結(jié)果自然與領(lǐng)導(dǎo)的期望值相差甚遠(yuǎn)。系統(tǒng)授權(quán)，通常包括：1、明確授權(quán)確定：必須向受權(quán)者制定明確無(wú)誤的任務(wù)目標(biāo)，說(shuō)明授權(quán)范圍和限度，任務(wù)截止日期和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，以及你期望的成果，目標(biāo)要盡可能量化，切實(shí)可行。實(shí)踐表明：在授權(quán)時(shí)，采取征詢(xún)、啟發(fā)、誘導(dǎo)等方式，讓部

46、屬參與目標(biāo)制定；至于完成任務(wù)的方式、方法、步驟，則由部屬自行決定。這樣做可極大調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，其效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于主管集權(quán)命令式的授權(quán)。2、組織有效配合：授權(quán)意味著權(quán)力結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變和組織資源的重新整合，因此授權(quán)時(shí)必須給受權(quán)者全面的調(diào)用人、財(cái)、物、信息等的權(quán)利。要弄清楚完成這項(xiàng)任務(wù)的條件是什么，涉及哪些部門(mén)、人員，這些條件哪些授權(quán)者可自己創(chuàng)造，哪些由主管局書(shū)面協(xié)調(diào)。這時(shí)需要主管向相關(guān)部門(mén)、人員下達(dá)授權(quán)通告，指標(biāo)他們大力配合。3、傳授工作秘訣：許多看似簡(jiǎn)單的工作里面有很多無(wú)形的壁壘和竅門(mén)，作為主管人員或許早已駕輕就熟，但授權(quán)者必須苦苦摸索。主管在授權(quán)時(shí)就需要面授機(jī)宜，向部屬講述完成任務(wù)時(shí)常采用的方法

47、、程度、重點(diǎn)及關(guān)鍵環(huán)節(jié)、工作細(xì)節(jié)提示以及此項(xiàng)工作的最終目的等等。授權(quán)控制授權(quán)不是棄權(quán)，主管從此可以撒手不管了。授出權(quán)利不加以控制，輕則影響公司績(jī)效的完成，重則可能造成嚴(yán)重的后果。有效的授權(quán)控制是績(jī)效最后完成的強(qiáng)有力保障。1、目標(biāo)控制A、要依據(jù)工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行過(guò)程控制，如果目標(biāo)任務(wù)很大、周期很長(zhǎng)，可把目標(biāo)分解成幾段，分別檢查。B、建立定期報(bào)告制度，接受委派的員工必須定期向上級(jí)主管報(bào)告工作進(jìn)展情況，對(duì)工作進(jìn)程的重大事項(xiàng)進(jìn)行說(shuō)明，保證授權(quán)是沿預(yù)定軌道前進(jìn)。2、態(tài)度支持對(duì)許多主管來(lái)說(shuō)，授權(quán)不是能不能，而是肯不肯的問(wèn)題。因此主管一定要擺正心態(tài)，讓部屬大膽去嘗試，對(duì)部下的輕微錯(cuò)誤抱有寬容態(tài)度。盡量不

48、干涉下屬的具體工作，讓部屬不再有授權(quán)就是控制的感覺(jué)，這是對(duì)部屬最大的信任。3、獎(jiǎng)懲措施A、當(dāng)部屬潛能得到發(fā)揮，業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)時(shí)，主管一定要適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)其出色部分予以充分肯定，對(duì)不足部分提出意見(jiàn)和指導(dǎo)，再配以相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，部屬的工作得到助推，干勁就會(huì)更足。B、授權(quán)撤回，當(dāng)下屬行為已遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離原來(lái)軌道，甚至給公司造成了嚴(yán)重?fù)p失時(shí)，或部屬能力太低，根本無(wú)法完成任務(wù)時(shí)，主管這時(shí)應(yīng)立即停止授權(quán)，以免造成更大工作損失。授權(quán)評(píng)估授權(quán)總是在一定時(shí)間內(nèi)生效，當(dāng)任務(wù)結(jié)束后，要檢討授權(quán)是否已達(dá)成了預(yù)期效果；如果是，應(yīng)當(dāng)予以肯定和推廣。如果沒(méi)能達(dá)到預(yù)期效果，就應(yīng)該進(jìn)行檢討評(píng)估，查找授權(quán)中的不足。通常的評(píng)估手段，有以下幾

49、種：1、被授權(quán)人的狀態(tài)評(píng)估：如果在授權(quán)結(jié)束后，被授權(quán)人干勁倍增，精神飽滿(mǎn)，毫無(wú)疑問(wèn)，授權(quán)是成功的；如果被授權(quán)人愁眉不展，滿(mǎn)懷懊惱時(shí)，授權(quán)就有可能是不成功的；不過(guò)，需要對(duì)其中原因進(jìn)行具體分析，斟情對(duì)待。A、受權(quán)人能力不足或?qū)κ跈?quán)任務(wù)根本無(wú)意愿；B、受權(quán)人成了被鞭打的快牛，因?yàn)槟芰Τ錾贿B連授以重任而不堪負(fù)重；C、授權(quán)沒(méi)能與績(jī)效、獎(jiǎng)懲、晉升等制度有效結(jié)合，使被授權(quán)者心懷不滿(mǎn)。2、授權(quán)的結(jié)果評(píng)估：主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，效率和業(yè)績(jī)。二者都上升時(shí)，授權(quán)是富有成效的。二者都沒(méi)有明顯改觀(guān)，甚至下降時(shí)，說(shuō)明授權(quán)出了問(wèn)題。3、授權(quán)者的自我評(píng)估：當(dāng)授權(quán)者從繁雜的事務(wù)中脫離出來(lái)，開(kāi)始考慮公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題時(shí)，授權(quán)就有非

50、凡的意義，如果授權(quán)者因此變得更加忙碌，部屬的請(qǐng)示更多，處處需要滅火時(shí)，可以肯定的說(shuō)，他還不懂如何有效的授權(quán)。需要指出的是，授權(quán)不是萬(wàn)能的靈丹妙藥，它往往同企業(yè)的績(jī)效評(píng)估、薪酬設(shè)計(jì)和晉升政策緊密相連的，其他制度的不配套，將會(huì)使授權(quán)效果大打折扣。因此，評(píng)估和實(shí)施授權(quán)要同企業(yè)制度系統(tǒng)結(jié)合，這樣才能發(fā)揮出其應(yīng)有的魔力。經(jīng)理人Vs培訓(xùn)師：培訓(xùn)是一種壓力 經(jīng)理人文/曾林（2001.12）統(tǒng)計(jì)表明，44的員工會(huì)在培訓(xùn)機(jī)會(huì)少的情況下，可能在1年之內(nèi)更換工作。如果我們的企業(yè)不能給員工很好的培訓(xùn)，員工的工作積極性就會(huì)下降，他會(huì)跳槽，或者他的產(chǎn)量比、效率，都會(huì)降低。下面我們來(lái)傾聽(tīng)4位知名經(jīng)理人和3位專(zhuān)家關(guān)于培訓(xùn)的對(duì)

51、話(huà)。員工對(duì)IBM最大的評(píng)價(jià)是培訓(xùn)IBM蓮花軟件(中國(guó))有限公司總經(jīng)理劉洪：要談到我們的員工對(duì)IBM最大的評(píng)價(jià)是什么呢？我相信很多人都會(huì)和我有同樣的看法，就是我們公司的培訓(xùn)。很多新來(lái)的的同事都問(wèn)我怎樣在這樣的大公司里成功？我想起以前所說(shuō)的學(xué)好數(shù)理化，走遍天下都不怕，一招鮮吃遍天。有些人自視自己的學(xué)識(shí)比較高，學(xué)歷高，以前有很好的業(yè)績(jī)，他就認(rèn)為可以在大公司了生存或發(fā)展，我覺(jué)得并不見(jiàn)得。在我看來(lái)，你對(duì)自己的信心，你對(duì)自己的發(fā)展，能否保持一種健康的心態(tài)，關(guān)鍵在于你是否每天都能學(xué)點(diǎn)東西？不管你的工作壓力有多大，也不管你的生存環(huán)境是順利還是不順利，我覺(jué)得只要大家有一個(gè)學(xué)習(xí)的心態(tài)，那就一定會(huì)有機(jī)會(huì)成功。以IB

52、M為例，我們每年新年的第一天（一）要求各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的各個(gè)員工都要做個(gè)人業(yè)務(wù)的承諾，自己給自己設(shè)定目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)是非常嚴(yán)肅的，到年底的時(shí)候它直接影響到你的薪水，你職務(wù)的升遷。（二）要求員工做另外一個(gè)計(jì)劃，叫做個(gè)人技能發(fā)展。這兩個(gè)計(jì)劃合在一起，我們叫做PDCIDP。這兩個(gè)計(jì)劃就相當(dāng)于一文一武，一張一弛。那么總結(jié)業(yè)務(wù)表現(xiàn)時(shí)，我們要求經(jīng)理一定要談這個(gè)員工是不是有一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，若他沒(méi)有任務(wù)到底是什么原因，是他的主觀(guān)的不適應(yīng)還是學(xué)習(xí)，當(dāng)然這個(gè)學(xué)習(xí)包括團(tuán)隊(duì)的磨合，也包括所謂的professional職業(yè)性的學(xué)習(xí)，像怎樣交流，怎樣注重別人的情緒等。我相信企業(yè)有了這樣的一張一弛就能保持平衡的發(fā)展。只使用人，不

53、培訓(xùn)人北京大學(xué)國(guó)際MBA項(xiàng)目外方負(fù)責(zé)人、哥倫比亞大學(xué)管理學(xué)博士楊壯：我有一個(gè)很大的困惑，就是在中國(guó)有很多人才，但沒(méi)有得到培訓(xùn)，他們只是得到企業(yè)使用。企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行培訓(xùn)，那么他沒(méi)有感到他在這個(gè)企業(yè)呆下去，能學(xué)到東西，覺(jué)得在這個(gè)地方值。IBM人事部的總經(jīng)理周京前幾天來(lái)講課也講這個(gè)問(wèn)題，就是IBM的員工走了又回來(lái)了，而且有些人的工資還比以前低了，回來(lái)只是因?yàn)橛幸粋€(gè)受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。而我們的很多企業(yè)，在用人方面只是使用人，不培訓(xùn)人。所以好人才用到一定時(shí)候就精疲力盡了，最后就離開(kāi)這個(gè)企業(yè)。我們講學(xué)習(xí)很重要，學(xué)習(xí)型企業(yè)，但很多學(xué)習(xí)型企業(yè)都沒(méi)有把學(xué)習(xí)和人力資源的培訓(xùn)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。花了錢(qián)但沒(méi)有達(dá)到原來(lái)預(yù)

54、期的目標(biāo)。具體舉一個(gè)案例，比如說(shuō)朗訊，還有一些其他的公司，他們存在許多問(wèn)題，但他們培訓(xùn)很好，像Motorola還有Motorola大學(xué)。培訓(xùn)沒(méi)有和企業(yè)結(jié)合在一起，單純搞培訓(xùn)，把戰(zhàn)略忽視了，本身也達(dá)不到目標(biāo)。北大MBA班里有好幾個(gè)Motorola的人，我們就問(wèn)他們：Motorola有Motorola大學(xué)，你干嘛還來(lái)MBA學(xué)習(xí)？他們說(shuō)Motorola大學(xué)培訓(xùn)的是很具體的很具體的業(yè)務(wù)，需要什么就進(jìn)行什么的培訓(xùn)。而讀MBA，所接受的是一種教育、一種思維、一種觀(guān)念和理念的更新，這是從一種戰(zhàn)略高度來(lái)考慮的，這兩種是互補(bǔ)的，不是沖突的。企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)變成了負(fù)債郭陽(yáng)道，著名培訓(xùn)講師，曾任可口可樂(lè)臺(tái)灣及北京地

55、區(qū)總經(jīng)理：從今年底我們接觸的企業(yè)來(lái)看，因?yàn)椴皇窍馡BM這樣大的規(guī)模、有系統(tǒng)，但這些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始重視培訓(xùn)，而且還外包，他們要提供一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)，有一筆預(yù)算，全年度的來(lái)進(jìn)行。以前很多企業(yè)對(duì)西餐還不熟悉的時(shí)候，也是看看哪一個(gè)好，然后到處去嘗試一下?，F(xiàn)在都很清楚應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)，不是人到餓的時(shí)候才去隨便點(diǎn)些東西，否則員工是看不到自己的成長(zhǎng)是跟公司的成長(zhǎng)一起連在一起的。像很多公司，招人來(lái)的時(shí)候都經(jīng)過(guò)一套系統(tǒng)程序，肯定都是招好的人進(jìn)來(lái)，但是為什么工作了幾年之后就說(shuō)這個(gè)人不勝任，其實(shí)真正的問(wèn)題就是你有沒(méi)有給他發(fā)展，雖然公司提供一些機(jī)會(huì)給他，但是還要有些輔助的。這個(gè)人以前是企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)，但如果企業(yè)沒(méi)有

56、給他成長(zhǎng)的話(huà)，他會(huì)變成一個(gè)負(fù)債。若公司每年以2535的增長(zhǎng)速度，但是人沒(méi)有什么成長(zhǎng)，因?yàn)樗谥貜?fù)他過(guò)去的知識(shí)的結(jié)構(gòu)。這到底是他個(gè)人的問(wèn)題還是企業(yè)的問(wèn)題？e-learning是解決培訓(xùn)的有效途徑中國(guó)工商銀行教育部電教處副處長(zhǎng)張都興：培訓(xùn)只是解決人才素質(zhì)的一個(gè)方面，解決培訓(xùn)的途徑也有好多，比如說(shuō)e-learning，探討性的face to face的，還有傳統(tǒng)的上大課，但是在我們的理念中，這些培訓(xùn)的方式?jīng)]有哪個(gè)比哪個(gè)更好，也沒(méi)有哪個(gè)比哪個(gè)更差。只是某些培訓(xùn)的項(xiàng)目、某些培訓(xùn)對(duì)象、某些培訓(xùn)課程用哪種方式，或者從經(jīng)濟(jì)的角度，或者從方便的角度，更適合。所以從1999年開(kāi)始，工商銀行全國(guó)系統(tǒng)建立了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，

57、我們叫網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程教育，也可以叫e-learning，這個(gè)區(qū)別不是最重要的。我們現(xiàn)在基本上通過(guò)網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)，我們?nèi)珖?guó)的、各個(gè)省的管理層都可以通過(guò)這個(gè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，從網(wǎng)上學(xué)習(xí)我們的培訓(xùn)課程。培訓(xùn)對(duì)每個(gè)人都是壓力思科系統(tǒng)中國(guó)公司互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)解決方案執(zhí)行經(jīng)理、政府企業(yè)部技術(shù)總監(jiān)隋成巖：我們?cè)趪?guó)內(nèi)宣講和推廣電子學(xué)習(xí)的理念的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)遇到把電子學(xué)習(xí)和遠(yuǎn)程教育混同在一起的人。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一個(gè)很怪的現(xiàn)象，我們一說(shuō)電子學(xué)習(xí)，對(duì)方就說(shuō)，遠(yuǎn)程教育我們都搞好多年了，不用談了。其實(shí)電子學(xué)習(xí)和我們所謂的distance training是不一樣的。我們講的e-learning是借助互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)手段，但更重要的是它是一個(gè)系統(tǒng)。它非常強(qiáng)

58、調(diào)對(duì)學(xué)習(xí)的管理，對(duì)你學(xué)習(xí)歷史和過(guò)程的追蹤和管理。剛才談到很多training培訓(xùn)的時(shí)候，都談到培訓(xùn)很重要，而且員工很喜歡培訓(xùn)，但其實(shí)在CISCO公司，培訓(xùn)是一種壓力。CISCO公司CEO錢(qián)伯斯說(shuō)：今天，生活中有兩個(gè)最大的平衡器，一個(gè)是internet，一個(gè)是education。而e-learning恰恰是把這兩者結(jié)合起來(lái)的一個(gè)東西，來(lái)解決培訓(xùn)的問(wèn)題。我們現(xiàn)在基本上是超過(guò)80%的課程都在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)了。我們有一個(gè)統(tǒng)計(jì)，從費(fèi)用講，第一個(gè)先說(shuō)費(fèi)用，比較一門(mén)參加老師上課的課程，會(huì)降低40%60%。培訓(xùn)有4個(gè)階段金明，著名培訓(xùn)講師，曾任DELL中國(guó)區(qū)副總裁、安達(dá)信中國(guó)區(qū)總裁：我們要學(xué)習(xí)一件事情的時(shí)候，第一個(gè)

59、階段是我們不知道我們不懂一件事情，假如說(shuō)一個(gè)人不知道我們不懂的事情，就不會(huì)有興趣、沒(méi)有需求去做；企業(yè)也是如此，假如說(shuō)企業(yè)不知道我們不懂的事情，他就不會(huì)想到培訓(xùn)的重要。在國(guó)內(nèi)有許多企業(yè)，他知道人才重要，可他不知道培訓(xùn)是更重要。第二階段是你知道了有些你不懂，人在這個(gè)時(shí)候通常就會(huì)有培訓(xùn)的、求知欲望，我們知道在某些情況下我們不懂的事情，所以我們就想去學(xué)習(xí)，我們來(lái)看企業(yè)也是如此，企業(yè)一旦知道人才重要，而培訓(xùn)是維持人才不斷地更新的，企業(yè)就會(huì)在培訓(xùn)的方面做投資。第三個(gè)階段更有意思，是知道我自己已經(jīng)懂了，可是這個(gè)階段通常也是最危險(xiǎn)的階段，因?yàn)橹雷约憾恕⒒蛘咭詾樽约憾?，又演變成了半瓶子醋。有些企業(yè)到了這個(gè)

60、階段，它就是為做培訓(xùn)而做培訓(xùn)，我們看到很多企業(yè)到了這個(gè)階段對(duì)員工的培訓(xùn)就是送員工出去 、relax、變成度假的好機(jī)會(huì)了 。第四階段對(duì)于個(gè)人也是很重要的，就是你不知道你已經(jīng)懂了。企業(yè)通過(guò)自己的覺(jué)醒能夠不斷地學(xué)習(xí)，因?yàn)槲覀兲撔?，我們不知道我們已?jīng)懂了，我們一直以為自己不懂，知道要不斷地學(xué)習(xí)，也就是我們今天常常提到的學(xué)習(xí)性組織，這是一個(gè)企業(yè)最終的目標(biāo)。讓被辭退的人滿(mǎn)意而去經(jīng)理人作者:常云云(2002.01)吐故納新是自然規(guī)律，有時(shí)又是殘酷的現(xiàn)實(shí)。無(wú)論你辭退的人有多少，他們?nèi)绾尾粷M(mǎn)意，公司都會(huì)繼續(xù)向前發(fā)展。但有一點(diǎn)必須注意，你今天辭退的人不會(huì)憑空消失，他可能就是你未來(lái)的客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也沒(méi)準(zhǔn)哪一天又會(huì)